[置顶] 毕业半年,我是如何从一名程序员成长为一名‘准’项目经理

[置顶]毕业半年，我是如何从一名程序员成长为一名‘准’项目经理

分类：思想在跳跃2012-07-05 11:32 2510人阅读评论(111) 收藏举报看到很多朋友对我的疑问，我自己也觉得称自己是项目经理是有水分的，我应该算是一个…准?项目经理阶段，还没有成长为一名合格的项目经理，我会继续努力的，欢迎各位再次阅读。谢谢O(∩_∩)O~，各位给我宝贵意见的朋友。

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为什么你要拼命工作？

1，身体健康最重要，没有了健康的身体，你就什么都没有；

2，在身体健康能保持的情况下，应该全力去拼搏，否则你真的什么都没有。——来自《屌丝的出路》一文

【切身体会】要想成为项目经理，就先要让自己成为自己老大的左右手。如果连这个都做不到，想成为项目经理只是妄想，更别说往更高的层次发展了。所以我们还是脚踏实地，先做到这步再说吧。你努力做到了，且时刻准备着，假想自己是一名项目经理，耐心的等待机会。什么是机会，问题就是机会，你老大，客户和公司的问题就是你成长成为一名项目经理的机会。

一般来说，这样子的机会不多，正常途径一般来说两三年是必须要的，我这是特例。大概说一下，这个机会的可能性，1）弄残你老大（开玩笑）；2）取替他，怎么取代他呢（a.你老大高升，你跟着水涨船高。b.外调。公司项目经理紧缺，另外一个项目必须需要他去带，c.你老大离职）；3）公司有职位空缺（熬），领导看好你，指派你当项目经理；4）公司有新项目客户看中你，指定你当这个项目的项目经理。这样，最优秀的你自然而然的成为一名项目经理了。

我还是来和大家讲讲我的故事，我是如何用半年的时间成长为一名项目经理吧。先介绍下大概的背景：2011年7月初于一普通的2本院校毕业，2011年10月正式成为项目经理。2011年3月底入职的现在这家XXX外包公司，职位是Java初级软件工程师，不过我要说明一下的是，我不是以毕业生实习的身份进入公司的，这样避免了被公司闲置。4月份正式加入华为外包项目[SNSGW社交网络能力网关]，说白了就是链接新浪微博，Facebook和Twitter 等知名的社交网络提供统一对外访问的接口。项目组成员大概15人左右，人数有些浮动，除了项目经理，资深测试组组长，Java和C++开发外都是新招聘的。项目起初在华为办公，后来我成为项目经理的时候回公司做的。

现在我来交代我是怎么卧底，然后怎么反窜成为项目经理的策略吧。

1.心态乐观。项目启动的时候，我最活跃，主动和项目组成员搞好关系，有什么时事新闻，有趣的事情拿出来和同事分享。我还记得测试组长杨姐老说我爱傻笑，每天都乐疯了似的，我就是项目组的开心果。

2.肯钻研，需求和技术两手抓才是制胜之道。我很喜欢钻研，或者说思考，不论是需求还是技术。

a.钻研需求。上班的时候我偷偷摸摸的将需求文档发到我公司邮箱，下班之后回去自己仔细琢磨到底怎么回事，遇到了难点就记录下来，同时我也会琢磨这个需求点用什么技术来实现比较好，自己也会去实践一下。第二天上班的时候，我会将我自己的疑问发出来求解，若是老大和其他人都不清楚的，我会主动发给客户，无疑给自己争取了好的印象。在需求澄清会上或项目组讨论需求的时候，在别人都不想发言的时候，我会积极主动发言，发表自己的疑问，见解和意见，这样避免了造成客户和老大的尴尬，这样一来也造成了一个美妙的误会就是大家都认为我最懂需求，所以大家对需求有疑问大家都会来问我，让我倍有干劲。那个时候，测试组组长杨姐对测试的同事老说，需求有什么不懂，问罗洪（本人），他懂。到最后我基本上忙不赢，很多事情大家都找我确认。

b.钻研技术。在学校未毕业的时候，我喜欢去折腾自己感兴趣的东西，那个时候我就会分析JNI，Annotation，Struts等源码，学习新的技术，还会写出文章发出来，在我的CSDN博客里就有。这样虽然我的技术没有其他有工作经验的资深，但是我有我的优势，我比他们先涉足我们需要用到的技术，所以大家觉得我的技术也很不错，而且我比较好沟通，经常会来和我一起讨论，这个过程中我会暗暗的记下我不会的，他们的一些优秀的地方，回家反复练习。记得还有一个比较尴尬和搞笑的事情，就是我不会eclipse的debug和svn，怎么办，我不会说我不会，我会先问旁边的同事你装了svn了吗？我学习学习，我不太记得了。我就一边看着他操作，一边暗暗记住他的操作。回头自己也会了，有人不会的还会来问我，我直接帮他弄好了，嘿嘿。还有一个事情要说一下，我们项目的Java框架是我搭建的，当时那资深的Java用的是华为的bme，我不懂，我就结合自己学的和需求模型搭建了一个Spring MVC+ibatis，没有使用Struts和Hibernate，简单写了个接口和bme写的接口性能测试对比了一下，我的要快几倍，我把这个情况反馈给客户就立刻采用我写的框架了。后来我们在改进这个框架的流程时，客户在我旁边说，要我使用dubug来调试一下，我不会，怎么办，装傻，我就说某某功能点是不是应该这样做，同时手悄悄的从鼠标上放开，这样客户和我讲着讲着，看我没有用鼠标去debug，自己就动手点了，只要他操作一遍我就会了。

3.责任。项目开始进展很不顺利，C++模块采用的是华为的sgp平台，进展很慢，晚上和周末经常得加班，Java和测试的都不愿意去加班，但是要调通C++和java模块，我主动挑下这个担子，因为这样客户和我的印象很好，在我们老大的上级面前好好的表扬了我，这样让我的老大的上司也认识了我。同时，如果是我的问题，我不会讨价还价，是我的问题就是我

的问题，无论测试那边提什么问题过来，就算不是我的问题，我也接受。因为我知道问题就是机会。所以，我会一一检查测试提过来的问题，有些是他们没有弄清楚需求，我会过去和他们讲这个的由来，没什么要这样做，我这样的做的原因是什么，这样让测试比较接受，沟通起来最顺畅，这样我和测试的关系和氛围也很轻松。我还记得测试组长杨姐说，你看人家罗洪看到问题真不知道有啥兴奋的，你看那个兴奋劲，啧啧，那个谁快给他提个问题单。所以我这边的问题到最后反而越来越少。

4.高度，高度决定视野。晨会，每次晨会的时候，先听听其他人怎么报告自己的进度，我听得很认真，认真学习他人的优秀的地方，并且记住每个人的动作怎么和他沟通比较好。到我报告的时候，清楚的有次序的报告我的工作，今天要做什么，有什么困难需要大家帮助。若大家说的有差池，我会补充今天要做的事情。为什么我会在晨会的时候有这样的表现呢，因为，我每天在地铁上的时候我会想我昨天做了什么，我今天要做什么，大家要做什么，客户还有提到的还有什么没有做到。在这另外提起一件事情，因为我们做的是服务端，所以需要和客户端联调。客户端是印度阿三在做，需要和他们沟通，每次都要发英文邮件，确认需求，这个事情，我一把抓过来，有时候还需要和他们面对面的确认需求，他们操着更加让人听不懂的英语，我也不会说，我主动报了一个商务英语的课程来加强和客户端印度阿三的英语沟通，因为客户也不是很懂英语，所以这个时候我扮演的角色就很重要了，客户有什么事情也会通知我，让我在晨会中成为了一名伪项目管理者的角色。客户的高度赞扬和老大的重视，让我成为了老大的左膀右臂。在这里补充一下，我老大人很好，我很尊敬也很敬佩，他教会了我很多项目管理和敏捷方面的知识，也很会将知识变成故事讲给我们听，我们公司的敏捷就是他弄的，同时他也会放权让下面优秀的兄弟成长，最后我来主持晨会了。因此，可以这样说我成为项目经理最大助力来自于他。

这里还没有说到，我怎么成为项目经理的。这里简单说一下，我老大，他不编程，华为客户的决定2011年10月份释放他出项目组以缩减开支，让我代替他成为项目经理。

成功，就是机会恰好撞上你的努力！我是一名项目管理的新手，在这个过程中，需要学习的东西还非常多，还有很多东西还有欠缺，所幸我有一个非常照顾我的老大，这样让我走项目管理这条路不是一抹黑。这中间有幸运的成分，但是我想和我的努力分不开，给想成为项目经理而找不到路子的朋友一点灵光吧。欢迎点评，点评必回！

（完）

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平时很少留言，看到这篇文章，还被置顶到CSDN博客首页，而且一味说好的人非常多。博主的心态非常好，也非常努力，这点确实非常值得大家学习，但感觉还是说几句不同的意见。

1、项目经理一定要有深厚的沉淀才行，它覆盖的范围非常广，成本管理、进度管理、风险管理、质量管理、范围管理等等，其中每一块就够咱们从业人员花上很久时间来学习。

项目管理是不能速成的，工作半年就当项目经理，这个至少经验与阅历就不够。

标题半年成为项目经理，就感觉有误导大家的感觉。大家千万不要认为只要足够聪明、足够努力半年就成当上项目经理。

2、博主讲的那些关于心态管理、技术、还有责任心这些，这是作为一个普通技术人员都应该必须具备的，这样才能快速成长。

项目管理简单的说：在规定的时间内用有限资源满足一系列特定目标的一次性努力的过程。这句话分解出来的内容非常多，涵盖了项目管理的方方面面。

项目经理要关心的重点不是这些，尤其写代码不是重点，真正意义上的项目经理是不需要写代码的。从国情上来看项目经理要重点关心的是：成本、质量、进度这三块，这三块的问题是项目过程最常出问题的。

所以建议博主多讲讲对项目管理的认识和感悟。由于国情，国内的项目经理一般是集系统分析师、构架设计师、技术攻关骨干、外界接口人（包括与客户的沟通、与财务的成本核算、与测试部门的质量沟通等）等多种角色于一身。

所以注定项目经理要求情商与智商都要高，而且对管理要有一定的经验。这样才能在客户、公司、项目成员等多方利益中间把握好这个平衡点。

所以项目经理的要求的知识范围非常广，博主所讲的可能只是正走向项目管理的道路上，在这个过程中，需要学习的东西还非常多。

注：当然不同的公司对项目经理定义是不一样的，我所知道有些华为的项目外包公司中，对项目经理的角色定位就是接口人，收集项目干系人的信息反馈整理并发放给相关人。有些公司的项目经理就是一个技术小组长，有些公司的项目经理相当于事业部总监的角色。项目经理的角色、责任和权力跟基本取决于公司的组织构架。

最后还是要鼓励博主继续加油，有意识的去学习一下项目管理，建议看一下PMP教程。

Re: luohong722 3分钟前发表[回复]

回复wzpwork：谢谢，谢谢你善意的提醒。看得出来你至少是一位资深的项目经理，或者做过项目经理。

你说的对，确实是这样，半年成为项目经理对大家有误导，我的错。文中有提到：“一般来说，这样子的机会不多，正常途径一般来说两三年是必须要的，我这是特例。”我老大（之前的项目经理）一直很照顾我，项目基本上已经很稳定了，我们项目组当时也是沿用之前的我老大的管理方法。我在当项目经理的时候，我老大还是坐在我的旁边，带我，教我如何管理项目，带项目，如何控制成本，成本，做质量管理等，公司也不会放任我这么一个新手去带团队的。

项目经理确实如你所说的那样，你的理解是对的，加强了我更加去学习项目管理的意识。项目管理分五大过程组，九大知识领域，对于项目管理我的经验和阅历确实不够，所以我经常还去请教我的老大，我的上级也很关心我现今的管理。平时公司也有这样的培训，对于学习PMP，我也有这个意向。因为我老大经常向我们提起，而且华为这边和很重视项目经理PMP资格的。

正如你所说：我正走向项目管理的道路上，在这个过程中，需要学习的东西还非常多，还有很多东西还有欠缺，所幸我有一个非常照顾我的老大，这样让我走项目管理这条路不是一抹黑。

我也打算，来分享一下我的管理经验，到时候希望你能给予一些意见，呵呵，谢谢。

再次，非常感谢你善意的提醒。

假如我是项目经理

假如我是项目经理 先说一下我对项目职位的一个理解，项目经理是整个项目最高领导者、组织者、责任者,在项目管理中起着决定性作用。项目经理是项目中与各方协调配合 的桥梁和纽带,项目管理说穿了是人的管理与协调。负责沟通、协商,解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理,他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。在建设施工中要做到资金节省、降低损耗，劳动力节省，还要保证项目的质量与进度目标能如期实现。 项目目标一旦确定,项目经理就需要将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,明确项目阶段性成果的实现标志等。作为项目经理,还需决策众多问题,主要包括实施方案、成员奖惩、重大措施、设备采购、分包招标、资源、资金调配、进度安排及合同变更等。 如果我现在承接一个新项目并作为项目经理，我会从以下几个方面开展工作。 一、首先了解承接项目的基本信息 工程地点、合同额及工程规模、付款方式、施工所在地相应资源配备情况、承包范围、场地征地拆迁情况等。 二、定目标 1、工程施工标准定位：为承接后续市场，必须做到高标准项目。 2、工程管理目标：质量目标(市优或省优)、工期目标、安全目标、科技管 理目标、成本管理目标等 3、主要施工技术方案选择：主体采用爬架或落地脚手架、模板采用木模或铝模，针对不同的情况制定不同的方案选择。 三、项目管理思路 1、标准化、工具化方面： 标准化：主要借助于公司相关平台及《项目管理手册》、成本管理手册、项目绩效考核管理办法等公司相关管理制度、企业制度； 尤其要持续推进以周计划、成本考核、制度遵守情况等方面的量化考核； 2、装配化、定型化、工具化做法：主要针对于安全文明施工的做法，在《中建六局有限公司施工现场安全防护标准化图册2014年版》的基础上，在节点处理上，给予优化，给予创新，充分体现美观、可拆卸、可周转等优点；并加大现

假如我是一个部门经理

假如我是一个部门经理 1、任务和计划 部门经理作为公司的中坚力量，起着承上启下的作用，部门的发展和目标必须和公司的战略目标和经营计划保持一致才有意义，因此要充分解读公司的战略目标和年度经营计划。 通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题 为完成企业战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么? 为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么? 如何分解并向员工传达这些目标任务? 为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。 此外除了公司的战略目标和年度经营计划之外，本部门还需要加强和完善哪些方面？并提出自己的合理化建议。 2、定义职责范围&认识员工 在充分解读企业战略目标和年度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。 对于公司而言，作为部门经理首先要了解自己的员工，可以通过员工技能矩阵和人力资源利用矩阵的方式，同时通过项目的实施情况从其他方面了解员工的技能、工作态度。 通过员工技能矩阵，可以了解员工的个人发展方向，个人技能情况，是否出现技能和工作的偏差。

通过人力资源利用矩阵，可以了解员工的工作饱满程度，一方面给工作过于饱满的员工降压，一方面防止出现不拉马的士兵和人员浪费情况通过项目实施情况，可以了解员工的工作态度，以及技能的实际掌握情况，并给予相应的支持和帮助。 3、构建核心团队 项目管理需要构建核心团队，部门管理同样也是如此。 核心团队的稳定也关系到部门能否顺利的完成既定的任务和目标，比如项目经理、系统架构师、技术专才、需求分析员、顾问等等；了解员工的技能也可以适当把员工向不同的方向去培养，做相应的技术储备和核心团队成员的培养。 4、完善项目管理制度和机构 部门任务一般是靠项目管理来维系的，即使产品研发也在很大程度上是和项目管理重叠的。 构建完善的项目管理制度，旨在把成熟的经过实践证明的项目管理流程固化下来，以构建部门级的项目管理能力，并为以后的项目管理提供规范和参考。 构建相应的项目管理机构，比如PMO，旨在把各优秀的团队成员固化下来为其他项目管理提供支持和帮助。 5、培训制度

项目经理如何开展自己的工作

项目经理如何开展自己的工作 一、项目经理的职责 1、基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。 2、与客户沟通，了解项目的整体需求，并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果， 即时更改客户提出的合理需求。 3、制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。 4、跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。 5、监督产生项目进展各阶段的文档，保证文档的完整和规范。 6、开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的 整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，并通知上级领导。 7、项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开 发计划。 8、向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。 9、项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。 二、项目经理的权利 1、开发指挥权。项目开发人员的分配和调整。 2、技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损 失。 3、申请协作权。项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。 4、考核成员权。

三、技术与知识 3.1项目管理的9大知识领域 要求：了解各个领域的主要过程，对重点领域深入学习3.1.1项目整体管理 1、制定项目章程 2、制定项目范围说明书 3、制定项目管理计划 4、指导和管理项目执行 5、监督和控制项目工作 6、整体变更控制 7、项目收尾 3.1.2项目范围管理 1、范围规划 2、范围定义 3、创建工作分解结构 4、范围确认 5、范围控制 3.1.3项目质量管理 1、质量规划 2、执行质量保证 3、执行质量控制

假如我是项目负责人

假如我是项目负责人 摘要：作为一个即将离开校园进入社会工作的大学生，对自己的以后工作角色的设想，不仅是一种提前了解其中工作的体现，同时也是对自己以后职业目标发展的体现。特别是土木工程类专业的学生，这个有助于为工作奠定基础。 关键词：项目负责人划分职权解决处理 明年7月，我们就要离开学校踏入社会，成为众多土木工程施工建设中的施工员一份子。毕业之后我们或许整天在工地上奋斗，我们或许进入机关事业单位作为基层员工，我们或许自主创业成为老板。无论我们将扮演什么角色，相信大家现在都对以后的工作充满美好的愿望，都憧憬着自己有一天能充分运用现在所学的土木工程知识，当上某个项目的负责人，一展自己的才能。 在我国的工程项目建设中，项目经理负责制是工程建设的一种创新制度。项目法施工是根据工程建设项目单件性特点，组成一次性项目经理部，对承建工程实施全面、全员和全过程管理。实行项目经理负责制，是实现承建工程项目合同目标，提高工程效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。项目经理是施工企业在工程项目上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程项目

的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，决定项目内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。项目经理接受企业、建设单位或建设监理单位的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期汇总和上报报表、资料等。项目经理实行持证上岗制度，对工程项目质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。 要成为一个合格的项目负责人，应该明白项目经理自身素质的要求。一个成功的项目经理必须具备以下素质：能够组织和带领一个团结的项目团队；能组织项目的计划、日程和资源；有抵抗内外各种压力的能力；能将保证质量作为工作重点和根本目标；能够执行项目决策和承担决策风险；能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感；有影响或劝服别人的能力；有较高的预见能力，能够做出具有潜在高回报的决定；能够持续地与项目团队和风险承担人沟通；能熟练地执行项目管理的各项任务。 要提高项目经理队伍素质，应从以下三方面出发：①要实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；②要实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题，再根据项目经理回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；③加强对项目经理的跟踪管理；通过详细全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，促进项目经理自身素

假如我是一名项目经理

假如我是一名项目经理——亮剑精神 久闻《亮剑》是一部很好的连续剧，里面重在塑造李云龙英雄式的人物形象，但这个英雄和以往的近似圣人形象不同，他是英雄的同时却有着许许多多毛病。他性格直爽、脾气暴躁、胆大狡黠、打仗勇猛，酷爱喝酒这也拉近了和现实的距离。是很多企业和管理层争相学习的典范；其‘亮剑精神’——“面对强大的对手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山、一道岭。剑锋所指，所向披靡！”折射出的内涵可以延伸到个人、企业、社会、民族乃至整个人类。对一个项目部来说我觉得把现在的一切化为一只部队，我想我现在就是一名项目经理，那请允许我把施工单位理解为一直部队，先谈谈编制：一个集团就是一支军，一个分公司就是一支师，一个项目部就是一支团，各个部门就是营连，在我带领部队完成一次亮剑行动前，那就说说我对这个项目经理的亮剑精神理解，然而我可以把亮剑精神分为以下几种： 一、不按常规出牌，追求速度和效益； 李云龙是个不按常规出牌、不遵循战场法则而追求现实目标的作战指挥员，不出手则已，出手则异常迅速、犀利，致对手于死地。日军将领曾评价到：这个近似萨拉热窝刺杀青年那样躲在暗处的农夫，不要给他机会，一有机会他追求的就是战场最高指挥员的性命。在当今的施工企业并不是被关在笼子里的小鸟等待着上级指派的任务，小鸟寻觅一条虫时不仅仅是一只在寻食，你背后有比你更强大的鸟儿，也在为食物争抢。公司追求速度和效益；然而我们能做到什么？在不违背公司规定及法律与道德的情况下，只有比公司先想到，比公司先做出，不出手则已，出手则异常迅速、犀利，致对手于死地。 二、充分授权； 李云龙他是个近似嗜血成性的军人，在日军围剿期间，他把独立团以连、排为单位划分成若干个小分队，充分授权给手下。他教导自己的士兵说：“凭什么小日本吃肉，我们八路军就喝西北风啊，只要是对日本人你们怎么做都不过分，然而换来的是独立团的人员急速扩充，装备也大为改善。这难道不是在讲述着咋们公司吗？被上级的条条框框笼罩，有思不敢行，有劲不敢使，有时候就连自己做一个简单的抉择都没有权利，只知道自己当一名安于现状，麻木机械的员工。 三、时间和速度就是生命 部队和日本人拼刺刀的时候，在日本人子弹退堂的瞬间，他就指挥战士刺杀过去，不遵守战争法则的去争取这短短的几分钟时间，然而就是这短短的几分钟却要了对手的命。羚羊要是跑不过最快的狮子，就会被吃掉；狮子如果跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。对于我们施工单位来说，时间和速度，怕是大家都能体会到的吧，时间就是金钱，速度就是效益，尽量让施工过程变得短（时间短）、平（平安）、快（速度），以快的速度赢取到时间，从而让项目部及公司的亏损降低到最低。 四、只有前进，没有后退 无论抗日战争还是解放战争都是实力悬殊的较量。李云龙经常告诫战士：无论对手多么强大，都要有古代剑客的精神，勇于拔出自己的宝剑和对手殊死一搏。倒在对手的剑下、冲锋的路上不丢人，而萎缩后退却是十分可耻、遭人唾弃的。这也是他总结的亮剑精神所在。只有前进，没有后退。为自己的战友、爱人、友军报仇，在公司的发展中，在项目部的运行中也会遇到很多意想不到的困难，面对困难咬牙坚持，突破一个又一个发展中的瓶颈，才能不断壮大，让自己不断的学习。

如果我是项目经理该怎么做

浅谈建设工程项目经理的管理职责

前言 在现代化的管理和制度发展中，建筑施工行业面临着激烈的市场竞争，而作为自由微利行业的建筑施工企业更是如此。近几年，随即今年金融风暴的影响，建筑行业受到影响更加大，企业能否在市场竞争中立于不败之地。关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提，因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。为此项目经理必须同过有效可行的管理制度和体系来达到预想目标，做到施工竣工成本利益最大化的调整和完善。 随着项目管理应用的迅速普及，项目经理成为一种新型的经理人员，是项目的核心人物，也是项目成功的关键（包括成本的控制、管理制度及队伍的组建、重大事物的决策、员工的绩效考核审查、市场建筑业动态趋势的走向）。本材料从项目经理的认识、项目经理的角色定位、如何做好项目经理等方面对项目经理进行了探讨。

目录 第一章认识项目经理 (5) 1、概述 (5) 第二章项目经理角色定位 (5) 第一条领导者与决策人 (5) 第二条计划者和确定者 (5) 第三条组织者和合作者 (5) 第四条沟通者和协调者 (6) 第三章项目经理对项目制定的管理体系 (6) 第一条工程项目部的编制 (6) 第二条项目经理岗位职责 (6) 第三条项目生产副经理岗位职责 (7) 第四条项目技术负责人岗位职责 (8) 第五条现场设计技术员岗位职责 (8) 第六条施工员、工长岗位职责 (9) 第七条机械设备管理员岗位职责 (10) 第八条材料员岗位职责 (10) 第九条预算员岗位职责 (10) 第十条安全员岗位职责 (11) 第十一条质检员岗位职责 (11) 第十二条资料员岗位职责 (11) 第四章工程成本控制措施 (12)

工程项目经理竞聘报告

项目经理竞聘申请书 尊敬的领导： 我申请参加竞聘公司的项目经理岗位。首先，我将个人的基本情况做一简单介绍:2004年参加工作，本科学历。现有资格:一级建造师、道桥专业中级职称（北京市人事局）、交通部造价工程师、交通部专业监理工程师、建设部测量验线员（北京市建委）。工作简历如下：************。 经过几年施工管理和在项目部工作中的锻炼，参与了道路、桥梁、各种专业管线工程等从开工到竣工的全过程管理，使自己各方面素质得以提高。参与这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在施工管理中完善自己。我深知项目部项目经理的工作十分重要，这主要体现在以下三个方面：一是为公司领导当好士兵，二是为全行事务，当好主管，三是为一线员工当好后盾。具体说就是摆正位置，当好配角；胸怀全局；服从领导，当好助手。我也深知，项目部的工作非常辛苦，正如社会流传的那样：在项目部工作的同志就像老实的羊，受气的猪，吃草的牛，忙碌的马。可是他们像蜡一样，燃烧自己，照亮别人；他们像竹一样，掏空自己，甘为人梯。 如果我竞聘成功，我的工作思路是： 1、如果我竞聘成功，我的处事原则和风格是，努力做到严格要求，严密制度，严守纪律，勤学习，勤调查，勤督办。以共同的目标团结人，以有效的管理激励人，以自身的行动带动人。管人不整人，用人不疑人。我将用真情和爱心去善待我的每一个同事，给他们一个宽松的发展和创造空间。我将用制度和岗位职责去管理我的同事，让他们像圆规一样，找准自己的位置；通过调动员 工的积极性，来调动项目部人员的成本、安全、质量、工期意识，使项目部人员有主人翁的意识。 2、实现重大安全安全事故为零、质量目标达到业主满意、在完成成本目标同时保证利润最大化。 3、通过系统的项目成本管理（详细的成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核）和风险预测（管理风险、质量风险、安全风险、施工工期风险、施工技术风险），并根据各专业进行成本目标分解，各自负责成本目标的实现，提前对工程项目可能存在的施工风险进行预控，把施工风险降低到最小。最终达到“企业是利润的中心，项目部是成本的中心”的目标。 4、根据合同工期编制总体进度计划，项目部围绕总体进度计划安排专业工作，每月各职能组根据月计划编制本专业重点工作安排，此项工作既是项目部工作开展的旗帜，也为公司上级部门提供了项目部专业工作内容，有利于公司上级部门给予检查指导。 5、继续坚持以预防为主，注重工人的安全教育和安全防护设施的检查，做好切实可行的应急预案措施，加强对劳务队伍的管理，健全安全管理制度，实现制度来约束劳务队伍。最终实现重大安全事故零的目标。 6、建立完整有效的质量管理体系，加强对各分包队伍的管理，通过推行先进的新技术，降低工程施工难度，组织制定可行的技术方案等措施实现质量目标的实现。 7、抓好项目部的经营管理、施工生产、行政安全、工程技术质量等工作的同时做好与建设单位、监理等单位配合的工作；并协调好项目部全体成员之间的关系，通过积极宣传精神文明建设，传播企业文化知识，落实公司的改革制度及各项规章，与项目部全体人员共创美好的未来。 最后，不论能否竞聘上，我都会尽自己的能力，继续努力工作，克服自身的不足，为公司的发展作贡献。 申请人：**** 2014年2月12日篇二：

假如我是项目经理

假如我是项目经理 工程项目经理，就是公司的中层领导，项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处也在接受着考验。在工程项目上起着承上启下的作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责。 对于一个工程项目，总的来说可以分成“安全、质量、进度、成本、沟通”等几个方面，结合自己近期对公司相关规章制度的整理和熟悉，下面是我个人对工程管理的一些理解和想法。 安全方面 纵观整个项目的进场施工到竣工结束，安全工作是重中之重，对于如何预防安全事故，清查现场安全隐患，保障施工人员的人身安全，提升施工人员的安全意识都必须有着严格的制度和规范来管理（项目经理总体把控，相应安全管理人员全程跟踪落实）： 1、安全交底；根据施工现场的了解及各施工班组的项目内容，制定相应专业项目的安全交底内容，进行施工队伍的安全交底，且落实到每一位工人，安全交底内容根据班组工人日常施工的行为规范，接触的水、电相关操作、机具操作，对应工艺存在的安全隐患（如登高作业、焊接作业、粉尘等）分类别的交底才能落实到实处。 2、工伤保险登记；施工队伍负责人必须及时准确的提供新增施工作业人员的身份证信息，在工人进场前交给项目部登记造册，形成工人的入场台账。项目部当日把新增的身份证信息转交公司办公室指定人员处，电子档当日即可发送至工伤管理科邮箱，原则上不超过第二天（周末除外）将纸质件交到社会保险局备案登记。 3、安全例会执行制度；施工班组长负责对施工工人每周开一次安全会议，强调工人施工中的安全规范，并作好相应的会议记录及参加人员签字备案，项目部安全员负责进行跟踪。项目部负责每周五中午组织工人周沟通大会，在会中提出施工过程中的存在安全问题，安全事故的通报，安全注意事项，提升工人的安全意识。 4、例行安全检查工作；项目部安全员每天根据安全作业交底要求，对安全用电、高空作业、机械操作、成品保护、防火防盗等项目进行逐一检查，并形成

假如我是项目经理

假如我是项目经理 项目经理是一个项目的负责人，需要对项目的实施资源、实施进度、达成结果，问题反馈、实现目标进行统一的规划和把握，现在我就从这几个方面来说我对项目经理的想法。 从上述实施的五个步骤来讲，并没有单独的分裂，而是互相结合，互相进行的，假如我是项目经理，会从以上五个方面来实施项目，对项目进行把控。 首先，确定项目目标 无论作甚事情，都必须确定目标，做项目管理也是一样，明确的目标，达成的效果是实现的关键，如果没有确定的目标，那么整个项目的进程和效果都是没有办法去把握和实施的，不但整个项目陷入混乱，而且时间进度无法掌控，项目将会进入无休无止的改进与调节中，耗人耗力，无法确定。当然，项目目标的设定并不是单一的，虽然主要目标只有一个，但是按照时间阶段分为里程碑式的进程管理，整体目标分解为阶段目标，从实施难度、监控过程、整体把控，都容易很多，这样是实施项目的第一要素。 其次，优化项目资源 确定项目目标之后，就是对项目的资源进行分配和优化，资源的概念很宽泛，人力、物力、财力、甚至关系都是一种资源，如何让这

些资源发挥最大的效应，就需要对其进行分析和组合，单从人力资源来说，如何更好的发挥人力所起到的最大限度是我在一个项目上一直思考的问题，人力资源首当其冲，怎么样使员工工作更有效率？这样就要要求我们对自己和员工的强项与弱项有一个充分的了解。 从财力资源来讲，如何保证资金的最大使用效能，合理的使用资金，发挥最大效能，必须有一定的现金流和成本概念，只有这样，才能以有限的资源发挥最大的效能。 第三，确保实施进度 在实施项目管理过程中，有一项指标是铁定的，不可动摇的，那就是时间，所以对整体项目的控制必须确立在时间进度的要求范围之内，项目时间的非常重要的，所有完美的项目如果超过了时间是一文不值的，所以必须在时间上严格遵守时间进度，当然大项目的时间必须分成里程碑式的时间段，才能保证整个项目进程的把控，这里面一定要有明确的时间规则，项目分成小进度，可以并行的，条件约束的，项目控制的，知道并用乐观分析，悲观分析来确保实施进度和时间把控。 第四，问题集中反馈 问题集中反馈是对项目进行更正和调控，这里对项目的问题进行汇总和分析，由于项目是一个复杂的过程，不可能一次成功，会出现很多的问题，在实施中对问题的出现以及分析是朝项目目标靠近和校

假如我是一个项目经理

假如我是一个项目经理-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

假如我是一个项目经理 ——******* 最近公司开展了一个演讲活动，要求我们每个人参加，演讲的题目就是“假如我是一个项目经理”。对这个题目，我最初感到一丝困惑，说心里话，我从没有在这个岗位上干过，真还没有认真想过这个问题！静下心来，认真换位思考一番，如果我是一名项目经理，该具备怎样的素质和条件呢！ 我个人认为，欲当好一个项目经理，除需要具备领导能力，与员工下属的亲和力，对外界关系的处理能力外，还需要从以下方面来不断完善自己。第一，项目经理是项目团队的领导者，所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质的完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标，最大限度的产生利润。对我们建筑行业来说，质量是一个公司的生命。工程质量的好坏，工程进度的快慢，项目成本的利润高低，都与项目经理有直接关系的。所以对公司的责任就是严格控制项目的质量，使公司的成本在保证质量的前提下降到最低。 第二要完善自身专业技能。平时注重总结施工管理经验。热爱学习，积极向老师傅学习。工作中严格执行“四控制”，同时，进行严格的“三管理”，对于合同、信息、现场进行严格的管理。一是每项工程都确定工期目标，制订周密的阶段性工期计划，做到计划上墙，对照执行，决不拖延；二是实行工作例会制度，总结当日安排次日；三是加强各部门协调，各种计划

提前一周上报，确保材料及时到位；四是采取分段流水施工工艺，最大限度利用劳动力资源；五是加强技术创新，改进落后的施工方法，采用方便快捷的操作工艺。 另外我十分注重做好组织协调工作，做好项目中各工种之间的沟通，施工过程中的人力、物力、材料、设备及构配件之间的有效动作，在施工中没有因沟通不到位而产生冲突。在施工现场管理方面，对每个项目的进度、质量、成本、安全都建立目标管理制度，实施科学的控制。把工程质量作为日常管理的中心工作，立足施工现场，从班组开始把住源头，每道工序施工前，对施工班组进行书面技术交底，施工班组真正落实自检、互检。进行下一道工序施工时，两道工序进行质量移交并有书面签字。在我担任项目现场管理的工程施工中，坚持军事化和人性化管理相结合，员工进入工地后统一着装，统一调动，实行半军事化管理，保证了员工严明的组织纪律性和能打硬仗的战斗作风，增强了的战斗力和凝聚力。 以上是做为项目经理应具有的责任心、技能。另外在项目进展中会有很多不可预知的事情，这需要项目经理灵活运用自己的职责和技巧以保证项目能够圆满的成功。

项目经理成长日记

项目经理成长日记 项目经理成长日记（1）——启言 如果你爱他，那么让他去当项目经理，因为那里会是他事业的天堂；如果你狠他，送他去当项目经理，因为那将是他的地狱。 软件开发工作应该属于分工比较明确的行业，每一个项目的启动，调研，开发，测试，部署，用户培训和后期维护等一系列的过程都有不同的角色参与其中。在这一系列的角色中项目经理是最直接的管理者，无疑显得格外的突出和重要。软件项目开发的成功率本身就不高，在众多的失败过程中，由于项目经理在管理上存在的问题造成项目无法按时交纳，质量不高甚至失败的例子在我看来数不胜数。虽然项目经理的能力并不是项目失败的直接原因，因为影响项目成败的因素有很多，但是如果一个合格的项目经理，对于项目的整个开发过程来说，如何利用他的经验和能力来有效合理的管理项目进度，从而避免很多无谓的失误，在项目的最终成败中还是占有关键作用。 对于很多从事软件开发的人来说，项目经理是他们事业上追求的目标，从初出校园的小牛犊，从最低级的学徒似的初级开发人员，再不断的努力和学习，慢慢得爬到有经验的中级程序员，再后来到高级程序员，到后来的大牛人才，慢慢开始带领新人，开始接触项目管理上的工作。我想很多人的轨迹都是这么一步一步的过来。在整个过程中我们彼此都在学习，关于很多的技术方面的知识可以通过网络和书籍进行学习。但是如何做一名项目经理，如何做好一名项目经理，倒缺乏一个系统的学习框架，包括我自己在内，也是跟随前人身边学习，自己观察，在一次次错误后进行反思后才有所进步。这个话题的文章我考虑了很久后才决定要写出来，在一系列的文章中结合我自己的项目和我自己身边的项目，希望能够将这些经验与大伙分享，通过讨论，彼此共勉。机会往往是给有所准备的人，不论你现在是否是充当项目经理的角色，但是如果你有所准备，我想对于你来说机会只是迟早的事情。 项目从规模来说，可以划分微型项目，小型项目，中型项目和大项目，当然还有超大型的项目，对于工数在一人/月（一个中级程序员开发一个月，总计21个工作日）的项目定为微型项目；对于工数在1人/月到10人/月之间的规模称为小型项目；对于工数在10人/月到100人/月之间的规模称为中型项目；如果超过100人/月的项目称为大型项目；对于我们所讨论的项目管理中，对于超过1000人/月的项目不做讨论，因为一般的公司来说，还是比较少能够遇到中规模的项目。 如果从类型来说可以简单的划分为产品开发和项目开发，产品的开发一般会有后续定期的产品升级性开发，项目的开发时间跨度也会比较长，对于项目的开发来说，一般是指为了满足某一特定客户而开发的软件，其开发周期往往会比较紧张，后续的开发主要是针对客户的新功能追加，这种项目的开发往往会划分为几个阶段分步进行。 如果从合作方式上也可以划分为自主研发和外包开发，甚至还有部分项目使用外驻人员进行项目开发，有时候开发还受到地域性的影响，两地，三地合作开发，国内国外的合作开发，还有甚至多国之间的合作开发。 不同的项目开发方式都会有不同的问题出现，比如说小型项目和大型项目的人员配备上就不可能一样，外包开发和自主研发的项目计划也不一样，跨地域的合作上的时间差异和人员的沟通和本公司内部背靠背的模式也不一样。项目中实际可能发生的事情千奇百怪，这些问题绝大部分都需要项目经理来过问，分析和决策。所以说项目经理或许对于很多人来说将会是地狱，一旦深陷其中，很难有苦尽甘来的那一

如果我作为项目经理

如果我作为项目经理 项目经理的名词解释，百度百科上这样说，“从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。” 我个人认为项目经理是一个项目的领导者，一个项目实施的最高决策者和执行者，也就是一个项目管理的核心。作为项目经理针对工程一定要统筹全局，综合考虑各个方面，从全局对项目实行质量、安全、进度、成本、合同及资料进行掌控。 假如我作为项目经理,我觉得我应该按照下边这几步进行工作，第一步，简单认识了解这个项目建设背景 项目提出的主要依据：例如国家政策、行业规划、区域发展规划等文件 项目建设的理由或目的 项目建设规模及合同具体细节 第二步、着手组建项目管理部， 1、根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

2、确定项目部的职能和岗位设置。 3、确定项目部的组成人员、职责、权限，责任到岗到人。 4、组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。 5、项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。 6、积极配合公司确定施工分包单位，分包合同 第三步，仔细、详细了解图纸内容，发现问题、提出问题、积极与其他各部门沟通 第四步，现场实际考察场地、结合图纸工程施工需要，发现实际问题 第五步，积极与业主、监理及施工单位沟通，详细了解现场实际情况，决定具体施工方案 第六步，考察当地建筑建材市场、劳务市场及物流行业等情况，结合后期工程需要确定几家供货商及物流配货商。 第七步，工程队伍进场前期准备工作 办理工人及工器具进场手续、合理确定场地平面布置，做好“三通一平”，场地围护设施等一系列前期准备工作 第八步，对比施工方案再次确定工期进度计划，及时调整 第九步，按照工期进度计划编制设备材料供货计划，详细划分到部件、数量，保障各方的一致性。防止出现漏发，少发，发货不及时的现象的发生。 第十步，与公司各部门积极、及时、沟通协商，详细了解设备材

假如我是项目经理

假如我是项目经理 项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者。是项目动态管理的体现者。是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看。作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见。项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。他直接关系着整个工程的优劣、盈亏。项目经理，必须是个素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理者，在建设施工中要做到资金节省、降低损耗，劳动力节省，还要保证项目的质量与进度目标能如期实现。 换位思考一番，如果我是项目经理，该具备怎样的素质与条件呢?我个人认为，欲当好项目经理，除需要具备领导能力、与员工下属的亲和力、对外界关系的处理能力外，最重要的一点就是处理本职工作能力以及和上司处好关系的协调能力。当然，他还必须具备以下条件: 1、要有良好的政治素质。有了良好的思想政治素质，才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。 2、具备领导才能，是成为一个好的施工项目经理的重要条件。 团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机。并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性。齐心协力完成施工项目的建设。

3、掌握熟练的专业技术知识，是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识做后盾。在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，形成 T 形的知识结构。这样就可以在施工中轻松自如的做好领导工作，化解各种矛盾。顺利完成项目施工任务。 4、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人。处理复杂多样的事情，自然也会遇到各种各样的问题。如:施工中出现的技术难题。这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。 5、络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作，得具备相当的实践经验后，才能灵活自如的处理可能遇到的棘手问题。 6、思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，尤其公路工程的施工大部分在没有路的地方。需要多方面考虑。紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件 时及时正确快速的处理。如果没有敏锐的思维能力，是不可能做好这方面工作的。 7、要具备领导艺术。知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短。用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私。不任人唯亲。不任人唯资，不任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，吃苦在先。享受在后。关心别人胜于关心自己。公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。铁面

假如你是项目经理

请以《假如我是项目经理》为题，要求：1、结合自己在忻州二干工作中的实际情况和所学到的知识，真实放映自己的想法；从工程的整个施工 过程，阐述自己作为项目经理应该怎么做，怎么去管理。2、于元月8日前交到我OA邮箱。 这将是一次表现自己的机会，各位的领导都将会看到，并且了解到在这三个多月的时间里，你们到底学到了多少东西，望予以重视。。 假如你是系统架构师。既然选择了架构师的角色，那么肯定是向技术方向发展了。技术总监、研发总监甚至CTO就是你的目标。想知道技术总监 、CTO都在做什么吗，看看丁磊在做什么，你就要去模仿去做。想成为一个角色人物，首先要从身体力行上模仿的像这个角色，时间长了那么你 就是这样的人。技术总监需要负责整个公司的技术部运作，包括对人员的管理、绩效考核、各语言组之间的协调、各项目间的协调，各部门间 的协调，除此之外，你还需要考虑所运营的项目如何发展的更好，网站如何才能更加优化，产品如何能更上一个层次，公司的技术发展如何规 划，各种方案如何快速的编写和实施，如何与老板打交道等，都是你需要掌握的。 假如你是项目经理。在中国，项目经理分两种，一种是TEAM LEADER的角色，需要很强的技术；一种是负责招标、流程控制的偏商务角色，要懂 技术。发展到这个层次的，我想应该不用我来告诉他们出路在哪里了，这样的人一般都有自己的规划，但凡事都有例外，如果没有规划或发展 迷茫的，TEAM LEADER角色可以重点把项目管理、人力资源、系统架构等环节再强化一下，紧跟当前发展形势学习新知识；偏商务角色的，可以 考虑往总经理、CIO、CEO等方向努力，到这个层次的，需要的不仅仅是知识，更多的是一种理念和个人魅力。 大概聊了聊上述这些，我想每个层次的人可以大概了解自己该做什么了。一定要有计划、有目标高效的做事情，有效的管理分配好自己的时间 ，只有这样你才可以成为一个优秀的人才。不要总让别人告诉你该做什么，而是自己不断推动手里的任务去更好的完成，处处体现出“我做的 东西就比别人做的好”的信念，那我想，成功离你就不远了。 做过不少项目，也跟过几个项目经理，管理水平不同，管理方式也各有千秋；有的不懂程序，只做管理；有的只做程序，不去管理；还有的水 平一般，经常做一些指手画脚的事；更多的是负责项目，也做开发。勿庸置疑，项目经理对于一个项目的成

2019-如果你是项目经理,遇到人手不足-范文word版 (20页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 如果你是项目经理,遇到人手不足 篇一：项目管理案例分析试题及答案1 谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A 注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任?

假如我是一名项目经理

假如我是一名项目经理 项目经理的职责 1.确保项目目标实现，这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 首先，作为一名项目负责人，我觉得第一件事要做的就是组建一个有力、有序的项目部，对于什么样的人适合在自己手下工作，一定要仔细斟酌，不然请来一个负责生产的过来，不服从自己的领导或者做事拖拉的，肯定会使这个项目的进展不顺利。对于谁负责采购，谁负责生产管理，谁负责安全管理，什么样的问题向什么样的上级汇报、请求指导……都是很细节的问题，可是正是处理好这些细节问题，会使我们作为项目负责人工作起来更轻松，更愉快。所以说第一步很重要，这关键到后续工作的继续。 其次，我觉得作为一个项目经理，首要注重的不能是利益问题，而应该是质量问题。像我们日常所听到的报纸所说的，很多项目负责人为了达到最大的利益，公然违规使用劣质的、低于设计要求的、检验不合格的钢筋和水泥等建筑材料，导致出现了工程问题，同时这些人也因此而获刑或赔偿。我觉得一个负责任的项目经理，是不会拿自己以后的美好幸福赌上这些违反法律和道德的行为的。作为项目经理一定要严把质量关，安全关。 第三，作为一个项目负责人，一定要制定一套行之有效的管理规章制度。对于一个优秀文明的项目部，应该有科学合理的制度和规章。首先是项目管理部规章制度安全员工作岗位职责；其次是工程、材料招标管理工作岗位职责,接着是工程材料管理岗位职责；最后是工程管理工作岗位职责。 第四，作为一个项目负责人，一定要及时了解与工程各个方面有关的信息，作好打有准备的战役，争取工程的顺利进展。项目负责人要及时将工程中遇到的问题与甲方、监理进行沟通，争取在最短的时间内拿出最合理的方案来，而不是要等着甲方或监理主动来找自己；项目经理应该每隔一段时间，就召开与甲方、监理等有关单位的会议，一方面是向甲方汇报自己的工程进展，以争取甲方在工程上的业绩确认，另一方面也是向业主暗示或者表明该支付某部分的工程款，不致于最后在变更索赔上出现问题分歧，但是对于在会议上的一切内容，都应详实记录；对于在工程中工作优秀的员工和在工作中造出问题的，一定要奖惩分明，说到做到，既是体现自己守信用，显示自己的领导权威，同时也能鼓励其他员工的积极向上拼劲。 最后，作为一个项目负责人应抓好三控，进度控制、成本控制、质量控制，特别是中心环节施工项目成本控制。要搞好施工项目成本控制，关键是要制订合理可行的施工项目目标成本，并有效地贯彻下去。总之，施工项目成本管理是一项系统工程，只有充分发挥项目经理的聪明才智，抓好成本控制这个中心环节，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能取得应有的效果。

假如我是一名项目经理

假如我是一名项目经理 假如我是一名项目经理——亮剑精神 久闻《亮剑》是一部很好的连续剧，里面重在塑造李云龙英雄式的人物形象，但这个英雄和以往的近似圣人形象不同，他是英雄的同时却有着许许多多毛病。他性格直爽、脾气暴躁、胆大狡黠、打仗勇猛，酷爱喝酒这也拉近了和现实的距离。是很多企业和管理层争相学习的典范;其‘亮剑精神’——“面对强大的对手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山、一道岭。剑锋所指，所向披靡～”折射出的内涵可以延伸到个人、企业、社会、民族乃至整个人类。对一个项目部来说我觉得把现在的一切化为一只部队，我想我现在就是一名项目经理，那请允许我把施工单位理解为一直部队，先谈谈编制:一个集团就是一支军，一个分公司就是一支师，一个项目部就是一支团，各个部门就是营连，在我带领部队完成一次亮剑行动前，那就说说我对这个项目经理的亮剑精神理解，然而我可以把亮剑精神分为以下几种: 一、不按常规出牌，追求速度和效益; 李云龙是个不按常规出牌、不遵循战场法则而追求现实目标的作战指挥员，不出手则已，出手则异常迅速、犀利，致对手于死地。日军将领曾评价到:这个近似萨拉热窝刺杀青年那样躲在暗处的农夫，不要给他机会，一有机会他追求的就是战场最高指挥员的性命。在当今的施工企业并不是被关在笼子里的小鸟等待着上级指派的任务，小鸟寻觅一条虫时不仅仅是一只在寻食，你背后有比你更强大的鸟儿，也在为食物争抢。公司追求速度和效益;然而我们能做到什么,在不违背公司规定及法律与道德的情况下，只有比公司先想到，比公司先做出，不出手则已，出手则异常迅速、犀利，致对手于死地。二、充分授权; 李云龙他是个近似嗜血成性的军人，在日军围剿期间，他把独立团以连、排为单位划分成若干个小分队，充分授权给手下。他教导自己的士兵说:“凭什么小日

如何做一名优秀的项目经理

如何做一名优秀的项目经理 随着项目法施工的不断完善、施工水平的飞速提高、市场竞争的日益激烈，对项目经理的要求也越来越高，怎样才能与时俱进、当好一名优秀的项目经理，我谈谈我的看法。 一、项目经理应有良好的素质 当好项目经理首先要在各方面具备较高的素质，包括身体素质、思想素质、政治素质、文化素质。 身体素质是干好任何工作的首要条件。人们常说“身体是革命的本钱”，这话从物质方面强调了身体的重要性，假如一个人没有健全的体魄、健康的身体，是没有精力和体力胜任所赋予的工作的，更何况建筑施工企业一般都在较差的环境中工作，尤其是作为项目经理，更是日理万机、搏击风浪，如果没有过硬的体质，是经不住艰苦环境的磨练和高强压力的考验的。为此，要想当好项目经理，首先要做好身体上的准备，不但要具备基本的身体条件，还要加强日常锻炼和保养，不是要一味地拼杀，也不是养尊处优，而是要既能冲上去，又能打持久战，这是对项目经理的长期要求。 身体素质还包括人的心理、性格、精神等方面的素质，项目经理还要同时具备健康的心理、完美的性格、乐观的精神、顽强的意志，才能有助于事业的成功，试想一个心理变态、性格扭曲、性情懦弱、精神萎靡、意志消沉的人如何能带领队伍征战，恐怕

连自己都顾不了自己。这些素质有些是与生俱来的，但主要还靠后天的磨练和学习，不断地改造自我，培养良好的素质，以适应社会的要求。 思想素质决定了一个人的行为准则和价值取向，它包括道德品质、修养、涵养、气度、人生观、世界观、价值观等内容，一个人是善是恶、是忠是奸、是无私是贪婪、是奉献是享乐、是高尚是卑劣、是宽宏是狭隘、是淡泊名利是急功近利、是开拓进取是坐井观天、是集体主义是个人至上，都反映出一个人的思想境界和水平，引导着人的言行，决定着事业的成败。要想当好项目经理，就必须要有良好的思想素质，要加强思想素质培养，严格要求自己，有强烈的事业心和责任感，勇挑重担，无私奉献，做好表率，方可带领项目一班人走上光明大道。 政治素质是关键，决定着人一生的大方向，要求每一个人要爱国、爱党、爱社会主义制度、爱企业、遵纪守法、清正廉洁、坚定共产主义信念，更何况项目经理是一个集体的领头人，更应具备过硬的政治素质，否则稍有偏差都会给个人和集体造成危害。 文化素质是干好任何工作的必备工具，它包括学历水平、经验水平、掌握和运用知识的能力，作为一名好的项目经理，既要有起码的工程技术知识水平，又要经过多年的实践锻炼、有丰富的经验，还要有较强的自学能力、研究能力、思维能力等，能掌握和运用各方面的知识和技能，全面地搞好项目管理。也就是说一个好的项目经理既要有专业技术知识的深度，又要有经济管理