浅谈中小企业培训外包过程控制

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浅谈中小企业培训外包过程控制

作者：袁永华

来源：《今日湖北·中旬刊》2014年第04期

摘要在中国小企业资源缺乏或不具优势的情况下，为了提高企业效率，赢得竞争优势，企业选择将某些职能如人力资源中的培训外包给专业培训机构。外包逐渐成为企业追求绩效的重要途径之一。本文分析了培训外包管理过程的控制流程，为广大中小企业提供参考。

关键词外包培训外包过程控制

20世纪以来，随着经济的发展，诸多组织追求绩效的途径不断增多，其中外包就是可采

用的增值途径。外包过程作为现代商业社会专业化分工越来越细、商业模式不断创新的必然产物，为企业带来了更专业的能力和更经济的成本。但很多企业对外包过程认识不清，管理混乱，没有实现预期效果，也影响了我国外包行业的发展。

一、外包过程

《ISO9001：2008质量管理体系要求》标准中4.1条款中注2的定义是“外包过程是指组

织内部质量管理体系的需要，组织决定由外方实施的过程。”即企业将产品形成过程中的某个（或某些）过程，委托给具有该过程能力的其他组织代为完成的过程。标准在“4.1总要求”中规定“组织如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定”。

二、中小企业培训外包的主要意义

1、降低成本，节约时间，提高效率。

由于中小企业很多都没有专业的人力资源部门，没有系统的人事制度以及完整的内部培训管理机制，在管理人事、招聘、培训、考核方面需要花费大量的财力、精力和时间，而且因为不专业性，最后的得到的结果往往让人失望。如果找一家结合招聘、培训为一体的专业公司来做这些事务，企业就可以从繁琐的事务中解放出来，从而去关注对企业利益更高的专业工作。

2、集中力量、资源关注重点。

由于财力、人员结构、规模的限制，中小企业不可能对企业自身每个方面都能给予同等关注，而往往关注的是对自身有发展的竞争优势。比如说一个企业它自身体的强项是产品开发，但销售人员流动性大，需要经常开展培训，而培训是它的比较弱的一部分，没有专门教师，周期短，经费高，而这个时候，企业就比较适合于培训外包。

三、中小企业外包过程管理中存在的问题

浅谈中小企业培训现状及对策

中小企业员工培训现状的研究 1中小企业员工概述 1.1 中小企业的概况 20世纪90年代以来，作为我国吸纳就业的主渠道，广大的中小企业创造了大量的就业岗位，吸纳了大量国企下岗失业人员、农村转移剩余劳动力和应届毕业生，对我国失业率水平的整体控制起到了核心作用。其吸纳就业的原因主要是中小企业的运作机制顺应了市场经济的运行要求，实现了劳动力供求行为的市场化。[1] 1.2 员工培训的含义 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 1.3 员工培训的意义 (1)培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。(2)培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，

增强企业向心力和凝聚力，文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。(3)培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。 (4)适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。 1.4 员工培训的重要性 职工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。具体表现在四个方面。(1)职工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。 一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训，通过培训，可以增强职工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。 (2)职工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径。 职工培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。职工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

内部控制指引13流程图——业务外包

第 13 章
企业内部控制流程——业务外包

13．1
承包方选择控制
13．1．1 核心业务外包申请流程
1．核心业务外包申请流程与风险控制图 核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 《业务外包需求调查 计划》制订不合理， 可能导致企业不能顺 利开展业务外包需求 调查，不能顺利完成 生产计划 组织开展 需求调查 参与 审批 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门
阶 段
开始 1 制订 《业务外 包需求调查 计划》 D1
分析识别
一些核心业务外包违 反国家法律，可能使 企业遭受外部处罚、 经济损失和信誉损失 审批
提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认核心 业务外包 D2
核心业务外包未经适 当审核或超越授权审 批，可能产生重大差 错以及舞弊、欺诈行 为，从而导致企业损 失 审批
3 审议
3 审核
编写《核心 业务外包 申请书》 D3
开展核心业 务外包工作
结束

2．核心业务外包申请流程控制表 核心业务外包申请流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》 ，确定外 阶 段 2．企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务的类型， 控 制 D3 应建 相 规范 关 3．企业核心业务外包应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施 D2 当关联度超过某个特定值就定为是核心业务，反之就是非核心业务 D1 包业务的范围和目标
? 《业务外包管理制度》 ? 《企业内部控制应用指引》
规 范
参照
? 《中华人民共和国公司法》
规范
? 《中华人民共和国合同法》 ? 《业务外包需求调查计划》
文件资料
? 《业务外包需求调查报告》
责任部门 及责任人
? 董事会、审计委员会、归口管理部门 ? 董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员

浅谈中小企业培训中存在的问题研究.doc

浅谈中小企业培训中存在的问题研究 一、引言 现今中小企业在市场经济中发挥了不可替代的作用，其中很多企业想通过培训来增强自身的核心竞争力，占据一席之地。但有-些企业盲目培训，既浪费了金钱和时间，又没有取得预期效果。因此中小企业如何实施培训成了企业成功的关键因素之一，但其中出现的问题如培训内容的选择，培训方式的确定等也需引起注意。培训问题己成为困扰中小企业继续发展的一大难题，为解决这一问题，企业需从培训的四个流程中找到问题的突破口，不断优化这四个过程，同时要注重在思想上加强员工对培训的认识，将激励措施与培训评估紧密结合，让员工积极投入到培训当中;另外要把员工培训放在一个战略性的高度，发现问题立刻解决，让员工全身心投入到培训中，这样中小企业在未来发展中就可以取得一定优势地位。 二、中小企业培训的社会环境 企业要博得一席之地，人才储备十分重要，于是开始以人为中心管理。不少企业想讨求外界帮助，即培训。通过找到适合自身的培训方式，树立自己的特色。然而中小企业在培训费用方而与大型企业仍有差距。 三、中小企业员工培训概述 著名学者那德勒认为，培训是一种学习活动，这种学习活动由雇主向雇员提供且与雇员当前职务内容相关。即培训的目的就是要弥补雇员当前的知识能力等与其职位要求之间的距离。培训帮助雇员最大限度的满足职务要求。因为培训与职务要求密切联系，所以一旦雇员完成培训活动，就应马上将所学的东西应

用到工作中。培训问题己成为困扰中小企业继续发展的一大难题，为解决这一问题，企业需从培训的四个流程中找到问题的突破口，不断优化这四个过程，同时要注重在思想上加强员工对培训的认识，将激励措施与培训评估紧密结合，让员工积极投入到培训当中;另外要把员工培训放在一个战略性的高度，发现问题立刻解决，让员工全身心投入到培训中，这样中小企业在未来发展中就可以取得一定优势地位。 四、中小企业培训存在问题及成因分析 1.中小企业培训存在问题及分析 (1)留不住培训对象。在一项调查问卷中，共收回到1118份问卷，调查了共199家企业，约15%的员工认为培训之后可能导致人才的流失。 (2)针对性不强，没有实际作用。其中70%的被调查者认为培训的内容没有实际效用，与实际工作存在偏差。 (3)培训方式僵化，员工积极性不高。培训投资不足，忽视对高管培训。据一项调查显不，28%的被调查企业有自己专用的培训场所，62%的企业根据培训需要安排内部培训场所，1%的企业根据培训需从外部租用培训场所，6%的企业使用培训机构提供的，可见从培训场所来看中小企业的投资就不是很足够。 2.中小企业培训问题产生的原因 (1)认识的误区。卞要表现在:对培训的期望过高。企业培训有着与学校教育不同规则和方法，企业培训的目的是通过培训改变行为进而改变业绩，必须经过严格的需求分析，有针对性的课程设计，及时评估、反馈、有效辅导才能取得良好效果。 (2)员工的培训需求无法满足。 (3)培训投资的风险性。第四，缺乏培训评估与培训激励。

外包过程控制程序

山东威马泵业有限公司 版序：01 WM/QP4.1—2009 外包过程控制程序 1目的 实施对外包过程的控制，以确保满足产品及用户的要求。 2适用范围 适用于本公司的设计和开发、服务及特殊过程等过程的外包控制。 3职责 3.1技术质量部门是新产品设计和开发外包过程的归口管理部门，负责提供设计和开发所需的新产品资料以及确定需要外包的特殊过程，以便于选择供方。 3.2各生产单位是服务外包过程的归口管理部门，负责组织和协调需要外包的服务工作，以确保满足顾客要求。 3.3采购部门是特殊过程外包控制的归口管理部门，负责选择符合产品设计和开发、服务及特殊过程要求的供方，并且收集供方特殊过程的评审及验证资料。 4工作程序 4.1设计和开发外包过程控制 4.1.1设计开发的供方选择及评价 a.供方选择的依据：设计资质、设计能力、以往设计成果、设计人员状况、设计试验及其他辅助设施的状况； b.对供方的控制：即设计开发的评审、设计和验证,详见GY/QP7.3—2006《设计和开发控制程序》； c.技术质量部门保留相关设计和开发外包供方的相关资料。 4.1.2外包的设计和开发的输入 a.输入的要求必须完整、具体，对输出的要求做明确规定； b.技术质量部门必须对输入的资料进行评审； c.按照采购信息(详见《采购控制程序》)及 (《文件控制程序》)执行。 4.1.3外包设计和开发的输出 a.供方提供的设计和开发的输出资料必须符合输入的要求； b.输出资料必须齐全、完整，如图纸、工艺设计计算书、采购零部件清单、使用说明书、安装服务手册等；

版序：01 WM/QP4.1—2009 c.输出文件应通过供方的评审，或在技术质量部门监督下的验证。 4.1.4对外包的设计和开发的评审、验证和确认 a.供方组织设计和开发的评审，即便技术质量部门相关人员参加评审，也不能减轻供方设计的责任； b.所有的输出文件都必须通过评审； c.技术质量部门必须参与组织外包的设计和开发的验证，并保留相关的资料； d.技术质量部门跟踪外包的设计和开发的确认，并保留相关的资料； e.设计和开发的验收采用现场试验或实验室试验的方法，根据样机的使用情况，以确定供方所设计的产品是否满足我方对产品及服务的要求。 4.2特殊过程的外包 4.2.1采购部门负责供方的选择及评价，详见GY/QHSEP《采购控制程序》； 4.2.2技术质量部门需识别需要外包的特殊过程； 4.2.3技术质量部门负责外包的特殊过程的监督； 4.2.4特殊过程的供方必须提供特殊过程确认的资料，包括工艺参数的选择、试验产品的型式试验、化验报告、特殊过程操作人员的资质、特殊过程参数记录、特殊过程检验记录等，由采购部门负责收集相关资料； 4.3外包的服务过程的控制 4.3.1各生产单位负责外包服务的供方选择并保留相关记录：服务的资质、能力、范围； 4.3.2各生产单位应以合同或书面的形式明确外包的服务要求； 4.3.3对外包的服务的跟踪验证，根据各生产单位或顾客的服务评价结果，给付服务费，必须有用户的评价，以确认其服务质量是否符合我方要求，由销售公司负责收集相关资料。5相关程序文件 采购控制程序文件控制程序 设计和开发控制程序

外包过程控制程序

外包过程控制程序 1 目的 为了整合型管理体系的需要，对组织选择的外包方施加质量·环境·职业健康安全管理的影响，通过对影响产品符合要求的外包过程进行控制，确保外包的产品或服务满足顾客要求和法律法规要求。 2 范围 适用于组织对任何生产过程进行外包（指劳务分包或专业分包）时的控制。 3 术语和定义 3.1 外包方：即劳务分包人或专业分包人，指为公司提供产品或服务的单位或成建制的施工队伍。 3.2 顾客：即发包人（业主），指公司为其提供产品或服务的单位。 3.3 组织：即承包人，指公司（含分公司、项目部）。 4 职责与权限 4.1 分公司、项目部根据其所需外包的生产过程编制外包计划。 4.2工程管理控制中心负责外包方的归口管理，对外包合同（协议）进行审批，发布和保持合格/不合格外包方目录。 4.3 以公司名义中标的项目委托分公司管理、或组织项目部进行施工时，由分公司、项目部组织对外包方的评价和选择，保持相应的评价记录和外包方名单，负责同外包方草拟合同（协议）。直管项目的专业分包（协议）报公司工程管理控制中心审查通过后方可签订；直管项目的劳务分包（协议），以及分公司自管项目的专业分包（协议）和劳务分包（协议）报分公司工程管理控制中心审查通过后方可签订。

4.4工程管理控制中心负责对以公司名义中标的项目在外包发生前，对外包方的资信证明进行复审，并审查回复已经草拟的合同。 4.5 分公司、项目部负责对外包方通报有关质量·环境·职业健康安全的程序，并施加质量·环境·职业健康安全管理的影响。 4.6 工程管理控制中心负责组织有关部门、分公司、项目部对由外包方提供的产品或服务实施验证，根据验证的结果对外包方进行年度评价或最终评价。 5 工作内容和要求 5.1 对外包的控制类型和程度应取决于产品对随后的产品实现或最终产品的影响 根据实际情况，分公司、项目部采取以下一种或几种对外包的控制类型： a) 对外包方进行调查； b) 对外包方的资质进行审查、对外包方的产品进行检验和试验； c) 组建审核组对外包方进行第二方审核评价； d) 对外包方以往的业绩进行评价； e) 对外包方在同行当中进行类比评价。 5.2 根据外包方提供产品的能力进行评价和选择 a) 由分公司、项目部组织对外包方进行现场考察（包括外包方名称、地址、联系人、企业简介、质量能力、资质等级、以往质量/环保/安全业绩等），对其技术管理和人员配备、质量/环保/安全保证能力等进行调查，填写外包方资质评审记录，交分公司、项目部负责人审查批准。 b) 分公司、项目部在其单位负责人审批后将外包方评审表及资料按合格、不合格外包方的分类存档，编印《合格/不合格外包方名单》，在负责人审批后交工程管

浅谈中小企业员工培训存在的问题及对策

浅谈中小企业员工培训存在的问题及对策 摘要：随着中国经济的迅速发展，中小企业竞争日趋激烈，企业对员工素质的要求也日益提高。如何提高员工素质,培养高素质的员工队伍成为困扰企业的难题。了解中小企业员工培训中存在的问题并提出相应对策具有童要现实意义。 关键词：中小企业；员工培训；现状；对策 当今社会竞争的核心除了信息，最重要的就是人才的竞争，中小企业人才显得尤为重要，只有实现人才的胜利，才能在最终实现企业的成功，因此，在员工培训上中小企业愈加重视，不吝成本，加大人力物力和时间的投入，创造更好的人才培养条件，也逐渐摸索出适合自己企业的人才培养模式，不断在各项技能和综合素质上锻炼员工，使得培养出的员工全面发展，在企业日后的发展中各显神通，帮助企业腾飞。当然，建设高素质的员工队伍并非一日之功，最近几年以来，各个企业在员工培养方面都下足了功夫，尤其中小型企业，不但开展了不同形式的培训，也根据员工的素质，进行有针对性的、分层次的培训。本文便是从中小企业出发，对中小企业的员工培训工作的现状进行剖析，分析现今普遍存在的员工培训的一些问题，并提出相应解决办法。 中小企业之间的人才竞争主要是科技型(技术性)，企业要提高核心竞争力，实现企业和员工的“双赢”，就必须加大投入，从而不断提高员工的知识、技术、能力及心智等综合素质，锻造一支高素质、高绩效的干部员工队伍。为了提高企业工作质量及员工队伍素质，近年来中小企业开展了不同形式、不同层次的培训。 一、中小企业员工培训的现状 1. 企业员工对培训的认识有了较大提高，但仍存在局限化 调查表明，中小企业员工的综合素质越来越高，企业员工的学习能力、接受能力都非常强。调查中发现，大部分的员工认为培训对自己的职业发展有重要作用，希望能够受到企业的系统培训；但也有些员工认为工作重点是经验的积累，自己可以边工作边学习，最终一定能适应环境而胜任工作。同时认为培训只是形式主义，并没有什么作用，且不会有多大影响，表面上应付一下了事，走走过场，忽略了培训的重要性。总的来说，员工对培训的认识都存在着一定的局限性。 2. 培训机制不健全不规范 从体系上看，绝大部分中小企业的培训体系不够完整，有些没有专门的培训部，甚至没有专门的培训教室和培训器材，就连培训工作也是由企业各个部门自行组织和安排。 从制度上看，绝大部分企业虽然有培训制度，但也有不少企业的制度却不完善，很多企业在培训上的态度是“重形式，轻考核”，缺乏健全完善的效果评估体系，仅仅把培训作为点缀，亦或是当成一项任务，来一场形式“培训”，算是任务完成了，没有持续地关注培训之后的管理。受训者在工作上有哪些可以改进和提高，改进和提高的程度如何，今后的培训需要怎样改进等等，对于这些问题的回答，很大一部分企业的管理者是显得底气不足。企业培训陷入了“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地。 3. 培训过程简单，流于形式 (1) 培训前缺乏科学细致的需求分析

外包过程控制程序

外包过程控制程序 1 总则 为确保外协加工厂商供应的产品质量符合本公司的需要，保证外协加工产品的加工进度、按时交货，特制定本制度。 2 适用范围 a)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 b)特殊产品无法购得现货，也无法自制时。 C)协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。 3 职责 a)业务部/国际贸易部为外协加工业务的归口管理部门，负责本程序的正确执行，保证加工进度，按时交货。 b)品管部负责外协加工业务的技术、质量控制。 4 内容和方法 4.1 审查方式：书面审查及实地调查(见附表)。 4.1.1 根据外协加工量的大小及外协加工单位的生产能力，选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。 4.1.2 实地调查时，由质量管理、生产管理、技术、业务/国际贸易部等单位派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或产品制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。 4.2 审查标准及流程 按《采购程序》“4 方法和步骤”执行。 4.3 外协 4.3.1 负责单位：由业务部/国际贸易部负责外协加工或外协制造的对外联络事务。 3.3.2 外协资料：外协加工或外协制造时要为协作厂商提供以下资料： —样品 —检查标准 —检验标准 3.3.4 外协核价 a)签订外协加工合同前须由业务部/国际贸易部与财务部进行详细预算价格，报总经理批准后方可签订合同，并报财务部存档。 b)原辅材料耗用量必须要经负责的生产管理人员签证，必要时可由核算员重新核算。

3.3.5 外协指导管理 由业务部/国际贸易部组织相关部门对外包过程进行检查、指导和督促，以： a)使外协厂商确实按照我们的规定来加工或制造。 b)协助外协厂商提高质量。 c)经常联系协调，了解外协的进度、质量，确保如期交货。 d)对外协厂商实施指导与考核。 4.4 质量管理 4.4.1 入厂检验： 根据双方协定的验收标准及抽样计划，按《采购程序》和《产品的监视和测量程序》检查验收。 4.4.2 外协厂商的质量管理 为确保试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，业务部/国际贸易部必须组织对各协作厂商进行巡回检查，对每个协作厂商，每月至少要做二次以上的检查。 4.4.2 不合格处理 4.4.2.1 验收时发现的不合格： a)验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。 b)业务部/国际贸易部将验收情况通知协作厂商，使其针对缺陷进行改进，资料存档，作为考核依据。 4.4.2.2 使用过程中发现的不合格： a)生产中发现不合格的主要原因是由于外协而发生时，有关部门要及时通知品管部。 b)由品管部重检外协厂商交来的半成品或成品，并通知外协管理人员，资料存档，作为验收依据。 c)业务部/国际贸易部通知协作厂商，资料存档，并作为考核的依据。 4.4.2.3 质量管理日常检查发现的不合格及国内外客户的抱怨和投诉等，参照《顾客沟通和服务程序》和《改进程序》执行。 4.4.3 责任分担 不合格发生时，除要通知协作厂商针对不合格及其原因进行改进外，还要依照合同规定罚款或退换货。 外协厂商质量管理检查表 外协厂商调查表

外包过程控制程序

外包控制程序 ZHJ—QP—001A 2013 依据GJB 9001B－2009 标准编制

编制：审核：批准：受控状态： 2013-03-10 发布2013-04-10 实施深圳振华亚普精密机械有限公司发布

外包控制程序 1 目的 根据GJB 9001B－2009 标准中 4.1 条款的要求，公司建立本程序——外包控制程序。本公司依据本文件所规定的程序内容实施外包控制管理，确保外包产品符合规定的要求； 2 适用范围 本程序适用于本公司生产、采购过程中外包产品的控制。 3 职责 3.1 采购部负责组织对生产过程中外包方的选择和评价，负责与生产过程中外包方签订外包合同； 3.2 技术研发部负责组织制定外包产品的技术要求； 3.3 质量部参与对外包方的选择和评价，负责对外包产品的过程检验及入厂（库）检验； 4 工作程序 4.1 外包类型及程度 a）特殊零配件的加工； b）项目中劳动强度高、作业量大、技术含量低、在限定时间内工厂现有人员难以完成的非关键环节； c）公司现有设备无法完成的环节，需要特殊工艺、特殊设备加工的产品； d）大型部件的运输及吊（卸）装产品； e）外购器材，包括外购的原材料、元器件、零部（组）件、配套设备（含软件及软件承载平台）以及其它外协件等。 4.2 外包方的选择和评价参照《采购控制程序》和《合格供方评价准则》中对合格供方的评价对外包方进 行选择和评价。 4.3 外包工程项目的确定 4.3.1 公司确定外包项目进批准后，由采购部编制《外包项目清单》（见附录A）. 4.3.2 属零星加工，如个别维修配件、新产品试制中个别零配件等，数量少且又是一次性的外协件，由生产部门填写《外协加工申请单》（见附录B）提出申报。 4.3.3 属本公司产品上的零配件，但仅是短期内发出外加工，例如本厂生产时突然设备损坏一时无法 修复，其他设备无法替代解决，或生产任务过重无法保证工期，只能申请外协加工的，由生产部门提出申报。 4.3.4 本公司的设备无法满足加工要求的情况（如表面处理、热处理等），由生产部门申报。 4.3.5 属本公司产品零配件，已获批长期发出外协加工，由技术部门提出申报，文控中心下图并签盖外

以A公司为例浅析中小企业培训存在问题与对策

以A公司为例浅析中小企业员工培训 的问题及对策 摘要：随着市场经济的迅速发展，企业的竞争逐渐表现为人力资源的竞争，企业增强人力资源核心竞争力的有效途径之一就是员工培训，企业必须不断加强员工培训，提高员工的综合素质，使其知识技能水平与市场发展新动态保持同步。但我国很多企业员工培训效果不佳，存在诸多问题，本文以A公司为例，分析A公司员工培训中出现的问题并针对这些问题提出合理对策，为中小企业员工培训的改进提供借鉴。 【关键词】中小企业；培训问题；对策 一、中小企业员工培训的意义及A公司员工培训现状 1、中小企业员工培训的意义 随着市场经济的蓬勃发展，我国中小企业在市场中所占的比例及其影响逐年加深，中小企业相比大型企业具有更好的灵活性，能较好地适应市场变化，使得中小企业已经成为了国民经济的支柱之一。但中小企业在物力、财力等方面与大型企业相比处于弱势地位，从而在竞争中常常处于劣势，同时中小企业之间的竞争也不断加剧。 人力资源作为最具创造力的资源，对于中小企业健康发展具有无可替代的作用，当前企业间的竞争已逐渐演变为人才的竞争。但中小企业在人才引进方面先天不足，他们很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，中小企业可能会接受有潜力的人作为次优选项进入企业，并通过必要的岗位技能培训，提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，改进员工的工作行为，提高工作效率。然而中小企业在员工培训方面存在很多问题，以至于企业引进的人才不能充分发挥应有的作用。 2、A公司员工培训现状

A公司是一家专业从事光电探测与系统产品的研发、生产和销售的中小企业，现有员工100人，具有芯片制造、电路设计、后部封装、系统装调及例行试验等全套设备及生产线。因为A公司产品研发周期长、技术要求高的特性， A公司必须保持一支稳定的高技术研发团队和高技能技术工人队伍。虽然A公司经过十年的发展，积累了大量技术经验，但由于A公司缺乏合理的培训体系，随着人员的流失，这些技术经验没有得到很好地传承。A公司目前的员工培训比较单一，多以内部培训为主。每年初培训专员综合各部门领导意见制定培训计划，培训时组织员工到会议室，由公司资深专家以课堂学习的方式讲授经验和教授技能，教授完成后由参加学习的员工填写一份培训记录，培训就算完成。 二、中小企业员工培训存在的问题 1、缺乏对培训正确的认识 1.1、中小企业短视的培训观念 A公司的老板缺乏对培训长期的战略眼光，对培训的作用认识不到位。很多时候，只要他听说某某公司因为做了什么培训，给公司带来了很大的经济效益，他就会让人力资源部也组织一次那样的培训，短期内如果培训效果不明显，就又会对该培训产生怀疑，接着又取消该培训。当企业遇到问题时，A公司的老板就会要求人力资源部通过组织培训来解决问题，没有认真分析公司的问题能否通过培训解决。 中小企业经营者往往不能从企业战略的角度来看待员工培训，过分强调短期收益，使得企业员工培训缺乏长期、系统的战略支持。这样员工培训往往流于形式，员工培训无法与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式工作。 1.2、中小企业培训投入不足 A公司的培训基本是内部培训，老板不愿意为培训多花一分钱，在培训上力求“不花钱，办好事”，所以A公司基本不会让员工参加外部培训。老板对培训考核优秀的员工没有过任何奖励，对内部培训老师也没有给过任何费用。员工参与培训不积极，培训老师讲课也不积极，如此恶性循环导致A公司的培训执行异常困难。 中小企业经营者常常视员工培训为多余的成本，对培训投入不

外包过程及控制

外包过程及控制 GJB 9001A、GB/T 19001标准4.1要求：针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。 1 什么是外包过程 所谓外包过程是组织的质量管理体系需要的，将它委托给其他组织来完成的过程。 值得注意的是，标准中所说的外包过程指的是组织的整个质量管理体系所需的过程(包括产品实现中的过程和其它管理过程)，它是组织的质量管理体系不可缺少的组成部分，不能删减，而且组织对它的实现应承担全部责任。 2 外包过程的重要性 一个组织的质量管理体系所需的过程全部由本组织来实施的情况越来越少。相反，许多组织的外包过程越来越多。有的组织甚至把整个生产过程外包给其他组织去完成。外包过程已成为一些组织的重要过程，成为决定产品质量的关键过程。对外包过程实施控制对一些组织确保体系有效运行和产品质量已显得更加重要。 3 识别质量管理体系中的外包过程 组织的质量管理体系有哪些外包过程，应加识别并在质量管理体系文件(质量手册)中予以明确阐述。 哪些过程属于外包过程？例如： 在产品实现的过程中，如果产品的设计开发过程是委托外部组织完成的，那么该组织的质量管理体系中的设计开发过程是外包过程；如果产品的生产制造过程是委托外部组织完成的，那么生产制造过程是外包过程；如果产品在生产制造过程中的某个子过程(如产品的表面涂覆等)是委托给其他组织去完成的，这个子过程也是外包过程。 在质量管理体系的过程中，也可能存在其他外包过程。如：某些人员的培训过程；某些设备的维护过程；某些仪器的校准检定过程；某些产品的运输过程；某些产品试验过程等，这些过程都是质量管理体系所需要的过程，如果这些过程是委托其他组织去完成的，那么，这些过程也应是外包过程。 4 对外包过程实施控制 为确保外包过程能有效运行，使外包过程的结果满足组织的要求，组织应对外包过程实施控制。控制的要求应与外包过程对组织的质量管理体系运行和产品质量影响程度相适应。控制的要求与程序应在质量管理体系文件中做出规定。 一般来说，外包过程可从以下几方面进行控制。

外包管理程序

外包管理程序 一、目的 对外包过程进行控制，确保外包过程、外包产品质量满足顾客和适用法律法规的要求。 二、适用范围 适用于公司所有产品（含服务）外包过程的控制。 三、术语（定义） 3.1 外包：将内部的产品实现任务或活动临时的交于外部组织（第 三方）去完成。 外协：是指直到目前为止均有组织完成的任务的采购，在采购合同中期限和内容均是固定的，通常为外协过程或外协产品，以下统一为外协件。 3.2 FAI：首件产品检验（批量产品的代表，通过检验确认其满足所 有技术性能的程度及确认其制造过程满足批量生产需要的程度，作为批量生产的许可） 四. 职责 4.1 采购部负责物料的采购、外协，并组织对供方质量保证能力的 调查评价、选择、审核（含过程审核）、合格供方评审及供应链的归口管理。 4.2质检部负责外协件的首件检查（FAI）和外协件的检验，组织外 协过程的可行性分析、风险分析、策划，确定外协过程清单。 4.3进出口部负责编制外协所需的技术文件，并参与对供方质量保证

能力的调查评价和首件检查（FAI）。外协过程相关事宜与顾客的沟通。 4.4副总经理负责批准外协过程清单及外协计划。 五、控制程序 5.1 审查方式：对外协方进行书面审查及实地调查。 5.1.1 根据外协加工量的大小及外协加工单位的生产能力，选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。 5.1.2 实地调查时，由质检部、采购部和进出口部等部门派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或产品制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。 5.2 审查标准及流程 按《采购控制程序》执行。 5.3 外协 5.3.1 负责单位：由进出口部负责外协加工或外协制造的对外联络事务。 5.3.2 外协资料：外协加工或外协制造时要提供以下资料： —样品 —检查标准 —检验标准

产品外包过程控制程序

Q/YXXXXXXX X版 产品外包过程控制程序 1 范围 本标准规定了产品外包过程的质量控制要求。 本标准适用于对产品外包过程的管理。 2 引用文件 3 定义 外包过程：是为了质量管理体系的需要，由组织选择，并由外部方实施的过程。 4 职责 4.1 技术部门负责确定外包过程要求，制定外包过程验收准则。 4.2 采购部门负责对外包供方的选择，组织对外包供方的质量保证能力进行评价或考察，编制外包供方目录，与外包方签订合同以及技术质量协议。 4.3 检验部门负责对外包供方产品入厂的检验和验证。 5 外包供方的分类 按照外包供方提供的产品对本公司产品质量的影响程度，将外包供方分为A类和B 类。 A类： a)关键件、重要件的外包供方； b)特殊过程的外包供方，包括表面处理、热处理、铸造等； c)设计和开发过程的外包供方； B类：A类以外的外包供方。 6 对外包供方的质量控制要求 6.1 对外包供方质量管理体系要求。 6.1.1 外包供方原则上应通过质量管理体系认证（或产品认证），其提供的质量管理体系认证证书（产品认证证书）应覆盖提供外包的产品类别并在有效期内。 6.1.2 在与外包供方签订外包合同之前，由采购部门组织对其进行评价或考察，确认其符合要求后，对产品的外包过程提出明确的质量目标要求，经批准后纳入合格供方目录，方可实施外包。对外包供方的评价以及再评价的控制要求具体按《供方的评价与考察办法》的规定执行。 6.1.3 对于外包供方虽然没有通过质量管理体系认证（或产品认证），但其提供的产品 17—1

Q/YXXXXXXX X版质量稳定，且长期保持合作关系，经采购部门组织对其进行评价或考察，确认其符合要求后，也可以纳入到合格外包方目录中。 6.1.4 组织应在分析是否能及时供货、采购产品质量稳定等风险基础上选择、评价外包供方，根据评价的结果编制合格供方名录作为选择供方和采购的依据。对顾客要求控制的采购产品，应在有关文件中予以明确规定，并邀请顾客参加对供方的评价和选择。6.2 外包合同或技术质量保证协议的签订 在实施外包前，采购部门负责按照《采购控制程序》与外包供方签订外包合同，技术、质量部门与外包供方签订技术质量保证协议，在合同或协议中要明确规定以下要求： a)产品的性能、特性要求； b)加工精度的要求； c)加工工艺或程序的批准，包括参与对供方的设计、工艺和产品质量的评价或考察 更改、不合格品的控制、产品检验、验证方式、产品放行准则的规定等； d)关键、特殊过程还应包括对人员资格、设备、过程的确认要求和程序。 6.3 外包过程控制 6.3.1 技术部门为外包过程提供产品的特性和性能要求，编制检验试验规范和接收准则等技术文件。具体执行《文件控制程序》的规定。 6.3.2 外包供方提供的产品样件，应经过检验部门的检验或试验，必要时，经过产品的试装，经过试验验证或鉴定后，方可进行批量加工。确保外包产品符合公司规定的质量要求。 6.3.3 当外包供方提供的产品系供方设计开发的产品时，公司应组织质量、技术部门，并邀请顾客对设计开发过程的设计、工艺、产品质量进行评价或考察，批准并冻结技术状态。其设计开发和过程工艺文件的更改须经过公司技术和质量部门的批准。 6.3.4 当组织或组织的顾客拟在供方的现场对采购产品实施验证时，组织应在采购信息中规定验证的方式和采购产品的放行方法。 6.3.4 对外包产品的不合格品原样超差使用，按照《不合格品控制程序》的规定执行。 6.3.5 外包供方提供的产品应具有合格质量证明文件和产品主要性能指标的检测报告，包装物应符合有关标准或规范的要求。 6.3.6 外包供方应提供良好的售后服务，对在使用中发现的产品故障，应认真分析原因，采取措施，避免再发生。当一年中连续发生两次以上相同的质量问题，采购部门应对其重新进行评价或考察，对其质量控制的有效性进行确认，作出是否保持其合格外包供方 17—2

外包过程控制程序

1 目的： 为确保外协加工厂商供应的产品质量符合本公司的需要，保证外协加工产品的加工进度、按时交货，特制定本制度。 2 适用范围： a)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 b)特殊产品无法购得现货，也无法自制时。 C)协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。 3 职责： a)质保部负责外协加工业务的技术、质量控制。 b）采购部为外协加工业务的归口管理部门，负责本程序的正确执行，保证加工进度，按时交货。 4 内容和方法： 4.1 审查方式：书面审查及实地调查(见附表)。 4.1.1 根据外协加工量的大小及外协加工单位的生产能力，选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。 4.1.2 实地调查时，由质保、生产、技术等部门派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或产品制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。 4.2 审查标准及流程 按《采购程序》“4 方法和步骤”执行。 4.3 外协 4.3.1 负责单位：由采购部依据合同评审情况负责外协加工或外协制造的对外联络事务。 4.3.2 外协资料：外协加工或外协制造时要为协作厂商提供以下资料： —技术图纸或样品

—检查标准 —检验标准 4.3.4 外协核价 a)签订外协加工合同前须由采购部与财务部进行详细预算价格，报总经理批准后方可签订合同，并报财务存档。 b)原辅材料耗用量必须要经技术核算，负责的生产管理人员签证。 4.3.5 外协指导管理 由采购部组织相关部门对外包过程进行检查、指导和督促，以： a)使外协厂商确实按照我们的规定来加工或制造。 b)协助外协厂商提高质量。 c)经常联系协调，了解外协的进度、质量，确保如期交货。 d)对外协厂商实施指导与考核。 4.4 质量管理 4.4.1 入厂检验： 根据双方协定的验收标准及抽样计划，按《采购程序》和《产品的监视和测量程序》检查验收。 4.4.2 外协厂商的质量管理 为确保试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，市场部/国际贸易部必须组织对各协作厂商进行巡回检查，对每个协作厂商，每月至少要做二次以上的检查。 4.4.2 不合格处理 4.4.2.1 验收时发现的不合格： a)验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。

外协和外包过程控制程序

外协和外包过程控制程序 1 范围 本办法规定了公司外协产品和外包过程的工作程序和控制要求。 本办法适用于本公司需要外协产品和工序外协（外包过程）的零部件。 2引用文件 无 3职责 3.1 生产部门是外协产品和工序外协的归口管理部门。 3.2 工程部提供外协产品和工序外协的依据性质量技术文件、工艺文件或标准。 3.3质量部负责外协产品和工序外协的验证和验收。 3.4质量部负责确定外协产品和工序外协的质量要求，参与对合格供方的评价 与确认，并进行质量监督、检查。 4工作内容和要求 4.1分类和控制方式 本公司外协分为工序外协和产品外协。本公司现有的工序外协主要是表面处理；产品外协按协作方式制定针对性的控制措施。 4.1.1工序外协项目确定 a)工艺文件中规定的工序外协由生产部门负责组织实施。

b)需要外协的工序由提出部门填写“外协项目申请表”，送生产部审定，属大金额的，还需经公司主管领导批准，由生产部负责组织实施。 4.1.2供方确定 a)供方的质量保证能力调查、合格供方的评价与确认、外协选择、合格供方的管理由生产部门H和质量部组织进行。 b)工序外协合格供方的评价和确认按以下“合格供方类别”分类进行： (1)“Ⅰ”类工序外协过程是指由用户指定，本公司直接认可； (2)“Ⅱ”类工序外协过程是指经行业资质认定的供方，本公司直接认可。 供方应出具行业权威机构认可的证明文件； (3)“Ⅲ”类工序外协过程是指由本公司选择、评价和确定的合格供方。 其质量保证能力调查、合格供方的评价与确认、合格供方的管理参照本公司《供应商调查与考核评价管理办法》所规定的程序进行。 (4)零星工序外协，原则上应在合格供方中选择。如确因工作需要，不在范围之内，必须填写“外协项目申请表”，并经公司主管生产领导批准，方可组织实施。 4.2合同签订 4.2.1工序外协和产品外协由生产部会同相关部门签订合同,合同中 均应有质量条款。 4.2.2合同的签订执行本公司《产品委外加工协议》或《机加工委外加工协议》有关规定执行。 4.3外协过程控制

浅析中小企业培训资源开发

浅析中小企业培训资源开发 摘要：随着网络信息时代的到来，经济飞速发展，企业间的竞争日趋激烈，企业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源越来越成为企业发展的核心力量，塑造一支掌握企业核心技术、价值取向一致、高效的骨干团队成为企业打造自身核心竞争力的重心，而这也是企业培训的价值所在，然而企业培训资源开发目前在很多中小企业都得不到应有的重视，成为制约企业发展的重要因素，本文通过对中小企业培训资源开发的现状分析，就企业如何进行培训资源的开发提出几点建议，以帮助大多中小企业转变观念，积极进行培训资源开发工作，早日走出人才窘境，打造企业核心竞争力！ 关键词：企业管理人才培养培训开发 一、中小企业培训资源开发现状分析现在很多中小企业管理者一提及培训工作，大都会有以下误区或困惑：培训是即耗时耗力又耗钱的工作，认为公司不是培训机构；也有些企业认为培训是赔钱又费神的事，花了不少心血刚培训出来的人才跳槽了；还有些中小企业虽然知道培训的重要性，但由于培训制度不完善，师资力量不强，往往趋于形式，为了培训而培训，达不到培训效果，造成了很多人力的浪费，企业人才缺失，对企业发展造成了严重的制约。究其原因总结为以下几点：（一）企业领导比较急功近利，对培训投入不足由于我国中小企业规模和实力的限制，尤其是资金方面相对薄弱，在培训人才上，中小企业领导者比较短视，而培训效果又不能做到立竿见影，导致在他们的观念中形成“培训无用论” 。同时也因为中小企业人员流失率较高，在员工身上投入的培训经费，容易给别的企业做嫁衣，因此这些企业不主张以培训来解决企业人才问题。据对312家中小企业培训的调查显示，我国中小企业员工培训投资经费只有工资总额的 1.86%，远远代于发达国家的10%-15%水平。我国中小企业在员工培训资源开发方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。

外包过程管理办法

外包过程管理办法 1.目的 确保外包过程的结果符合公司的质量要求。 2.适用范围 适用于公司与产品有直接关系的外包过程。 3.职责 生产部负责对外包过程的控制。 4.外包过程的识别 4.1 按公司质量要求，利用公司外部资源（部分或全部）为公司质量管理体系而从事的某一质量活动，确定为外包过程（活动）。 4.2 外包过程的分类 a. 全包——公司将某一产品的实现过程全部承包给外包方，外包方从原材料采购直至为公司提供符合要求的产品。 b. 部分包——公司向外包方提供技术文件或工件，外包方组织生产。 4.3 公司的外包过程详见《外包过程明细表》。 5.过程控制 外包过程不仅要控制外包活动的最终产品，还要控制外包方的评价和生产实现过程。 5.1 外包过程的生产任务由生产部直接下达。 5.2 对外包方的评价按《采购控制程序》合格供方评价要求执行，并侧重考虑外 包方承担外包活动的资职和能力。 5.3 外包过程的产品按进货检验的有关要求进行控制。 5.4 外包过程应侧重于质量形成过程的控制及资源的需求。 5.4.1 外包方应制定相应的文件来控制质量形成过程，确保其质量或质量的稳定性、一致性得到保证。特别是关键工序或过程必须有文件的指导。 5.4.2 外包过程对设备、工装如有特殊要求，应明确其设备的名称、型号等。对 外包方有一个以上的生产场所或生产线时还应明确生产场所或指定生产线。 5.4.3 外包过程对人员的资职有明确要求时，外包方应配备具有一定资职且适任其工作要求的人员从事质量活动。

5.4.4 外包方应在外包过程的策划中安排检测点及测试要求，并配备足够的、适宜的检测资源，同时记录检测结果。 6.生产部对外包方实施监督和管理。 7.当外包方的条件发生变化时（包括人员、设备、工艺参数、加工地点等），外包方应主动及时地向公司生产部汇报，生产部视变化情况采取适当措施（如扩大抽样量、增加检查频次或派人到现场重新评价、确认等），以确保外包过程符合公司预期要求。 8.对较复杂的或具特殊性的外包过程，必要时生产部会同技术部针对外包活动的具体情况，制定相应的作业指导书。

采购和外包过程控制程序 (1)

采购和外包过程控制程序 1 目的 对采购过程、外包（外协加工）过程进行控制，确保产品质量符合规定要 求。 2 范围 本程序适用于公司所需采购产品的采购过程及外包（外协加工）过程的控 制。 3 职责 供应营销部（供应）负责采购和外包（外协加工）过程的归口管理；负责 外包过程的具体实施和管理； 技术部负责编制采购文件，编制采购物资技术标准及及采购产品的验收准 则； 质检部负责对采购进厂的物资进行验证； 4 工作程序 采购过程 采购产品的分类和控制 根据采购物资对最终产品的影响程度，公司的采购产品分为A、B、C 三类： a)“A”类产品：构成产品的主要部分或关键部分，直接影响最终产品使用 或安 全性，可能导致顾客投诉的物资及认证产品的关键元器件、材料； b) “B”类产品：构成最终产品非关键部位的批量物资，一般不影响最终产 品的 质量或即使略有影响，但可以采取措施予以纠正的物资； c) “C”类产品：非直接用于产品本身的起辅助作用的物资，如一般包装 材料。 供方应具有的能力 a) 供方产品功能、性能满足规定的质量要求，实施认证的产品应获得认证 证书； b) 建有符ISO9001 标准的质量管理体系，并遵守国家的法律法规； c) 商业信誉好，能保证提供需要的数量和按规定的时间交付，价格合理、 公道好； d) 具有一定的财务实力及服务和支持能力，能提供优良服务。 对供方的评价 a) 供方提供样品及报价，提供样品和技术参数，质检部进行验证。 b) 对选择第一次供货供方，除提供充分的书面证明材料外，还需经样品测 试和小批量试用，样品检验和试用合格的供方为候选供方，样品验证或试用不 合格，则取销其供货资格； c) 供应营销部（供应）对候选供方进行调查，要求其填写《供方调查表》 并加盖公章（若被调查的供方以通过质量管理体系认证、产品已通过质量认证， 应附证书复印件作为公司对其评价的依据）； d) 生产制造部进行采购产品试用，得出合格与否的结论； e) 供应营销部（供应）根据候选供方产品的质量，价格、试用和调查情况， 汇同技术部、质检部、生产制造部分析讨论后，填写《供方评价表》，根据评价