论德鲁克对日本管理的影响

第26卷第1期外国经济与管理Vol.26N o.1 2004年3月Foreign Economies&M anag ement M ar.2004中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001 4950(2004)03 0011 04

论德鲁克对日本管理的影响

张远凤

(武汉化工学院经济管理学院,湖北武汉430071)

摘 要:本文介绍了德鲁克管理思想对日本企业的重要影响,并从比较研究的角度对德鲁克管理思想与日本企业管理理念的关系进行了探讨。

关键词:德鲁克;工厂社区;企业社会;日本管理

彼得 F 德鲁克(Peter F.Drucker)作为管理丛林中重要分支经验学派最重要的代表人物,对管理理论和管理实践产生了世界性的影响。半个多世纪以来,日本企业界将德鲁克奉为管理宗师,是德鲁克著作最积极、最有成效的学习者。德鲁克对日本经济和日本文化给予了高度的关注,对日本式管理的形成和发展产生了重要影响。德鲁克和日本管理界的交流一直绵延至今,为东西方管理思想交流作出了巨大贡献。

一、德鲁克给战后日本带来的管理思想革命

日本在战后学习西方管理的过程找到了三位大师:德鲁克、戴明(W.Edwards Deming)及朱兰(Rober t Julan)。戴明和朱兰为日本企业带来了现场管理革命,而德鲁克则给日本企业带来了管理思想革命。日本人是德鲁克最好的学生,在IBM等少数几家美国企业开始实践德鲁克在!公司概念?(1946)中提出的工厂社区理论时,日本企业已经决定将他的思想推而广之。德鲁克自愿充当了两种管理模式的沟通者,他积极地将日本管理与日本文化介绍给美国企业,高度关注20世纪80年代以来日本企业遇到的困难,并为日本的经济复兴和社会改革出谋献策。

德鲁克与日本结缘的媒介是日本艺术。1934年,德鲁克在伦敦工作时,在一次偶然的机会中接触到了日本艺术,德鲁克惊讶地发现日本艺术与西方艺术大异其趣,从而对日本和东方文化产生了浓厚的兴趣。德鲁克花费相当大的精力来研究日本文化和艺术,在这一领域达到了很高的造诣,成为了日本艺术专家。战后日本经济获得巨大成功,日本也就自然而然地成为德鲁克进行跨文化管理研究的理想对象。在此之前,德鲁克的经历主要局限于欧洲和美国,日本企业给了他将研究视野扩展到东方的机会。因此,德鲁克特别强调日本经验,并乐此不疲地将日本经验介绍给美国企业。

德鲁克在管理学领域的研究在二战后开始进入巅峰,日本企业界在第一时间里认识到了德鲁克的价值,开始了与德鲁克长达半个多世纪的友谊。德鲁克在管理学方面的第一部经典著作!公司概念?在1946年出版之后不久就被翻译成日文。日本企业很快对!公司概念?的思想表现出极大的兴趣,它们将德鲁克关于工厂社区(plant co mmunit y)的理念与自身文化传统相结合,创造了以终身雇佣和年功序列制为特色的#企业社会?。这种企业制度极大地缓解了最棘手的劳资关系问题,为日本经济起飞创造了较为有利的环境。 1954年!管理实践?出版,1956年就被译成日文。!管理实践?对日本企业产生了种种影响,其中最重

收稿日期:2004 01 10

作者简介:张远凤(1970-),女,武汉化工学院经济管理学院副教授、管理学博士。

要的就是使日本企业认识到#顾客即企业,知识即企业?,以及企业的成功取决于是否有明确的#事业目标?。日本企业接受了德鲁克的#顾客即企业?的营销思想,并在实践中创造性地采用了逆向成本核算法。日本企业根据产品或服务的市场现行价格水平以及维持一定投资水平所必需的利润倒算出成本上限,通过严格的内部管理来消化成本压力。这一做法在20世纪70年代石油危机时期帮助日本企业消化掉了油价上涨造成的成本压力。德鲁克#知识即企业?这一管理理念也得到了日本人的赞赏。索尼公司就将这一理念转变成了战略优势。该公司的创始人盛田昭夫及其伙伴井深优在二战之前是日本军方的核物理研究员,美国原子弹的爆炸粉碎了他们核武器报国的理想。日本战败迫使他们离开核物理研究所,建立了自己的公司并转向民用产品研究。在美国人将高科技用于实现人类登月梦想的时候,以索尼公司为代表的日本企业却致力于将科技应用于满足普通人即顾客的日常需要,并以极高的效率来做到这一点。20世纪50年代,在收音机还处在真空管时代之时,美国德州仪器公司研制出了晶体管,但并未立即将此项技术用于改造收音机。索尼公司以区区2 5万美元就购得此项技术,半年之后,即在晶体管收音机领域取得了所向披靡的优势。

德鲁克指出,以追求利润为企(事)业目标的理论必须抛弃,他明确指出新的目标应该是:市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现及培养、工人的表现和态度、公共责任感。在这些目标中,#对社会的责任?这个目标对日本企业产生了最大的影响。日本人在员工和企业之间建立起相互信任的长期关系,在维系员工心理安全感的同时,保持着较低的工资水平,使企业维持了较高的利润和投资水平,增强了日本企业在国际市场上的竞争力。而美国企业在经济上支付的人力资源成本比日本要高得多,却没有成功地保证员工心理上的安全感。

德鲁克对日本管理的成功丝毫没有感到惊奇,他为人类找到了另一条成功之路而感到由衷的欣慰。日本的经验使德鲁克更加坚信,管理不可能是一门与价值无关的科学(value fr ee science),管理是一种社会功能,植根于文化、社会和传统,植根于价值观、风俗和信仰,植根于政治体制之中。德鲁克在!公司概念?中要证明自由企业制度是美国企业唯一的出路,但他始终强调这并不意味着强迫别的社会也接受这一制度。管理历来就是多中心的(po lycentric),而不只是美国式的。日本的成功使德鲁克更加坚信,管理必须尽可能利用一个社会的传统价值观和信仰,用得越多越容易成功。

二、日本式管理的危机:#自由的和谐?与#忠诚的和谐?之矛盾

正确应用一种理论与创造性地提出这种理论具有同等的难度和同等重要的意义,日本企业的成功在于找到了西方管理思想与本民族文化相结合的途径。日本在学习西方的过程中坚持了所谓#和魂洋艺?的原则。#和?是日本管理哲学的灵魂,#和?的意思是指和谐、协调与合作,这种哲学在企业里表现为雇主与雇员之间结合得犹如家庭成员那样紧密。日本企业希望只吸收那些可以加强日本价值观的东西,在吸收西方管理工具和技术的同时保持日本风格,发展自己的概念、工具和技术。

日本大企业建立的工厂社区与德鲁克所构想的工厂社区有很大的差异。德鲁克的管理思想主要源于美国企业的管理经验,体现了美国社会的基本价值观,这种价值观与日本人的信仰之间存在巨大的差异。!公司概念?倡导的工厂社区与日本企业的人事制度之间存在着一个根本的矛盾,那就是忠诚与自由的矛盾,德鲁克与松下幸之助和盛田昭夫等人都主张和谐,但德鲁克的主张是#自由的和谐?,体现的是美国式的个人主义价值观;日本企业家提倡的却是#忠诚的和谐?,与日本的集体主义文化传统相一致。德鲁克强调企业对社会信仰和社会凝聚力负有不可推卸的责任,但却警告企业不能以此为借口要求员工绝对忠诚于企业。德鲁克批评指出,许多企业特别是大企业都有这种要求管理人员对企业忠诚的倾向,这是危险的。在自由社会里,公民可能会是许多机构的成员,但是没有一个机构有权声称公民必须完全效忠于自己,只有保持多元化和自由选择的权利,一个社会才会充满生机和活力。从社会的角度来看,要求管理人员绝对忠诚于企业是滥用权力的表现。企业绝对不能自称是职工的家庭、归宿、信仰或命运,也不可以干涉员工个人的私生活和公民权。将员工与企业联系在一起的只是一份可以随时取消的聘约,并不是什么不可更改的纽带。日本企业尽管同意德鲁克关于工厂社区的构想,但是他们只能在日本社会传统价值观的基础上建设自己的#企业社会?,仍然坚持了以忠诚作为日本社会秩序的基本价值观。企业组织只是企业的外壳,支撑日本企业运转的却是#企业共同体?。企业共同体是不定型的精神形态,往往通过它的核心人物来体现。因此,员工个人与企业共同体的关系就成为员工个人与

企业核心权威人物之间的关系。员工个人对企业共同体的遵从往往表现为对本企业最高经营者的敬仰,因为在他身上凝聚了本企业的目标和使命。尽管各项规章制度订得非常充分和完善,但那些东西是摆在桌面上的,是组织的结构性需要,是形式化的要求。在日常工作中起作用的是非正式规则和惯例。战后日本在企业组织中普遍采用集体主义的终身雇佣制度,强调个人对企业的绝对忠诚。日本的封建武士宣誓效忠于自己的主人,现在日本企业要求员工忠诚于自己的公司,而公司则许诺以终身雇佣作为对忠诚的回报。

可以说,日本企业之所以采用德鲁克构想的工厂社区,实际上是因为德鲁克的构想与日本传统价值观相契合,日本人为自己的企业社会找到了一种权威理论的支持,使这种企业社会获得了理论上的合法性。日本的企业社会完好地运行了近30年,以比美国企业低得多的雇佣成本创造了震惊世界的经济奇迹,工厂社区思想在日本取得了极大的成功。

但是,潜在的危机终于在20世纪80年代末爆发出来,危机的根本原因在于,日本式的人事制度使日本企业失去了一种非常重要的管理工具企业经营者不能根据企业的需要来调整和解雇员工。一般美国企业在遇到困难时往往会选择对企业进行重组,在重组过程中会解雇一些普通员工,同时雇用少量知识工作者,以知识来提高企业的整体生产力。美国人对这种方式习以为常,整个社会的劳动力流动性使企业可以采取灵活的雇佣政策,被裁减的员工享有完善的社会保障,也能够比较容易地找到新工作。与此相反,日本企业要作出裁员决策相当困难,只有经营极差的企业才会采取此下策。一旦某家日本企业决定以大量裁员来解决问题,作出裁员决策的主管最后通常要以辞职来表示对此事负责。劳动力流动被日本社会视为不正常的现象,一旦失业就意味着被企业社会所抛弃。

日美企业的人事政策反映了关于个人与社会关系的两种截然不同的假设。美国企业的人事政策基于个人主义和自由主义的假设,将员工看作社会人,其生存空间是整个社会;而日本企业的人事政策背后隐含着集体主义和权威主义的假设,日本人生存于企业社会之中,各个企业仿佛是社会汪洋之中的一座座孤岛。由于雇员的全部生活过度依赖企业社会,不要说被辞退是难以承受的打击,就是在退休之后也难以融入社区生活。一旦离开企业,个人会感受到难以排除的失落。在企业持续稳定增长时期,企业社会为员工保证了很好的安全感。但在一个产业结构调整的变革时代,企业人的孤岛不可避免地要为其僵化付出代价。今天,日本青年不再满足于就业稳定,基于#忠诚的和谐?之上的日本式工厂社区最终陷入了困境。

三、日本式管理的前途

德鲁克对日本这个#好学生?的前途一直予以极大的关注。上世纪70年代后期,日本企业颓势已现。1977年,德鲁克访问日本已经感觉到日本商界和政界对日本经济的悲观态度。德鲁克对日本当时的形势进行了分析,指出人口结构的变化对日本社会的行为方式和就业方式构成了严峻的挑战。如同当初告诫通用汽车公司昨日之日不可留那样,德鲁克告诫日本企业实施终身雇佣制度超过20年,已经到了改革的时候了。他鼓励日本人对自己的创造性要坚信不移,并给日本的改革提供了新的思想武器。

日本人在二战的废墟上创造了经济奇迹,成为唯一一个非西方发达国家。对此日本人既感到骄傲,又感到缺乏自信。泡沫经济破灭之后,日本人对自己的金融体制、企业与银行的关系、环形持股的股权制度、终身雇佣制度乃至教育体制进行了全面的反省。许多日本人将日本在20世纪90年代再度落后于美国的原因归咎于日本人缺乏原创性,并认为教育系统为压制和扼杀原创性负有不可推卸的责任。美国管理学家沃洛诺夫甚至在20世纪80年代初期就指出了这一点。

德鲁克劝告日本人大可不必如此悲观。德鲁克认为日本的成功之路的确与美国不同,日本的成功除了技术上的引进模仿之外,主要取决于日本人在社会创新方面的天赋。德鲁克指出,如果仅仅因为日本的工业化发生在西方国家之后,就认为日本的工业化不过是模仿的结果,并因此给日本人贴上模仿者的标签,那就犯了所谓的#后此谬误?。道理很简单,日本之外的其他国家并没有全部实现工业化,如果仅仅靠模仿就可以实现工业化,那么今日之世界就不存在发展中国家了。德鲁克将日本今天的成功归因于它在社会创新方面的杰出成就。既然日本人在社会创新领域成就卓著,那么也就没有理由将现在面临的问题归因于缺乏创造性。他认为,日本教育系统本身并没有错,日本人有自己独特的提出想法和原创的方式。德鲁克以日本艺术为例赞美日本人丰沛的原创性。在西方艺术中,往往同一时期只有一种流行的风格或审美观,而日本艺术同

一时期总有六七种不同的审美观和作品风格。日本学校也并非一无是处,问题只是战后大学教育的普及并未反映到就业中来。大企业仍然只是从极少数顶尖大学录用新人,因此造成教育制度的扭曲。问题的出路并不复杂,只要企业向所有大学毕业生敞开大门,就可以改变这种状况。德鲁克的看法与一些人类文化学者的观点相一致。在美国人类文化学家本尼迪克特女士看来,大和民族实在是一个有着奇特矛盾个性的民族,他们既好斗又和善,既尚武又爱美,既蛮横又文雅,既刻板又变通,既顺从又不甘受人摆布,既忠诚又善于接受新事物。模仿与创造之间也许存在着矛盾,但在日本人的性格中却能够并行无碍,也许日本企业拥有既善于模仿又善于创新的独特能力。20世纪90年代初期,日本一些主要公司开始悄然转向新的企业战略,德鲁克为这些日本企业的行动所鼓舞,予以了热情的鼓励。然而,希望之光转瞬即逝,这些对西方企业来说近乎疯狂的尝试并未取得预期的成果。日本企业今天仍拥有最有竞争力的制造业,保持了很高的投资水平,并在科学和技术领域取得了突破,2002年两个日本科学家荣获诺贝尔奖就是有力的证明。

德鲁克仍然希望日本企业重整旗鼓,日本人也仍然耐心地倾听德鲁克的教诲。就在2002年,长期担任德鲁克著作日文翻译的日本学者笃男植田将德鲁克近10年的新作选编出版了一套丛书!个人的管理?、!组织的管理?和!社会的管理?(中译本书名)。由于德鲁克世界性的影响,德鲁克对日本的评价影响了世人对日本管理和日本文化的看法。德鲁克指出,日本社会目前面临的根本问题实际上就是由工业社会向知识社会转型过程中的问题,其核心是对知识社会的领导群体知识工作者的管理问题。日本工业靠创造性模仿取得了成功,但社会知识绝不能仅靠创造性模仿,而必须依靠创新来创造和积累。德鲁克提出实现这一转变的办法是全面再造,即个人、企业、社会乃至政府再造。首先,个人再造是全面再造的基础。个人再造需要企业和员工双方的共同努力:一方面,日本企业要在企业中创造一种环境,激励所有员工加入创新行列,使每个人都能享受组织再造的成果;另一方面更重要的是,日本社会的知识工作者要自觉适应从企业人到社会人的转变,知识工作者应该为自己的发展和职位的安置负起责任。这就是说人人都需要再造,个人再造是重整日本经济的第一步。其次,是企业再造,未来日本面临着大规模的产业转移,整个产业结构的重心需要转移到与过去大不相同的工业和服务业。企业再造的任务是设计新的组织结构,将知识转化为行动并贡献于社会。再者,社会再造。社会人取代企业人之后,人们原来的精神家园工厂社区将不复存在,但这一社会功能必须得到补偿才能维持社会的健康成长。德鲁克借鉴美国经验为日本开了一张药方,主张以非营利组织重建社区,将企业卸下的社会责任承担起来。最后,政府再造。在这个问题上,德鲁克再一次明确表明他是一个自由主义者,德鲁克主张日本政府再造应以建立小而强的政府为目标。在工业社会以前,西方国家并没有今天这样庞大的政府机构,政府机构的膨胀是由企业组织的发展引起的。在企业政府这样的两部门社会里,政府由于承担了复杂的社会职能而部门林立,如果民间的非营利组织能够分担知识社会的部分职责,那么政府就没有必要继续保持庞大臃肿的机构。既然德鲁克提出以非营利组织再造日本社会,那么建议将日本#资本主义下的计划经济?改造成为自由市场经济,将日本政府改造成为小而强的政府就顺理成章的了。 总的来说,德鲁克给日本人开的处方基本反映了他近年来研究美国知识社会的思想成果,至于这个处方能否取代!公司概念?在日本人心目中的地位,那么就要看日本人的社会创新能力。

主要参考文献:

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《德鲁克谈自我管理》总结

《德鲁克谈自我管理》摘要 一，“学习如何学习”（learning how to learn）。（P7-P9） 德鲁克讲的很清楚，他告诉我们，“学习如何学习”（learning how to learn）有两个很重要的关键：第一，学习“忘记”（unlearn）；第二，要做总结。 所谓的“忘记”，就是学习了一段时间以后就暂时不要继续学习了，把已经学到的知识忘掉。......一直学习并不代表是有效的学习，学习本身也可能变成学习的障碍，可能变成学习中的问题。 当我们做一件事情，或者我们学习一门功课以后，一定要学做总结，哪怕只有一个字，或只有一句话。 二，你根本不必改变自己。（P26） 德鲁克：“你根本不必改变自己。” 我（作者詹文明）说：“那我该怎么办？” 他说：“你不用改变自己。你要了解、认识你自己。......了解自己什么呢？了解自己的限制，了解哪些事情是自己不想做、不能做、不该做的，了解自己应该坚持、坚持、再坚持的是什么。” 三，自己负责自己的成长。（P40-P42） 员工的成长是要自己负责的。 德鲁克说：“真正的成长是要靠员工自己，而不是老板。老板只能提供一个好的环境给员工，其他的都要靠员工自己。员工要善用公司的资源，要真正能够体会到自己在这个工作上得到的利益。这时候，员工就会慢慢明白，原来自己要负责自己的成长，老板不负责，公司不负责。” 这就是说，一个人在成长的过程中，要反思自己而不是要求别人。

四，组织中没有朋友。（P92） 人际关系通常指的是什么？人们常常想用非正当的做法来建立人际关系。比如一起打牌等。他们说：“这就是联络感情啊，这就是建立人际关系啊。”德鲁克说：“不对，这不叫建立人际关系，这反而对人际关系有害。” 他说：“如果你是领导，你这样做的话，当你需要做重大决策的时候就会受到不利的影响。” 他认为：“一个人在组织里面不应该有朋友。” 五，专业人士具有教导别人的责任（P108） 德鲁克说：“不是说，你是主管，你就应该教导他们。事实上刚好相反，应该是由工程师来教你认识什么叫专业，什么叫真正的专业的流程。一个美发设计师要教他的店长。店长虽然不懂得设计，但是他要了解什么叫设计，他不一定要会操作，但是他一定要了解其中的道理，而这些知识，是需要设计师教给他的。这就是说，专业人士具有教导别人的责任。” 六，承担正当的风险，创新精神（P120-P122，P124） 德鲁克有一段话说的非常经典，他说：“如果有一项值得我们投资的事业，有40%成功的可能性就跳下去的人，叫企业家；有80%成功的把握才敢跳下去的人，叫经理，也就是主管；有100%成功的机会，可以马上收回成本，又可以创造一个不一样的未来，但还是不敢跳下去的人，叫政府官员。” 巴菲特说：“当大家都恐惧的时候，你要贪婪；当大家都贪婪的时候，你要恐惧。” 德鲁克说：“万事俱备才行动的人是庸才。” 你必须承担正当的风险，take right risks。“正当”就是正确的风险，可以预见的风险。

德鲁克管理箴言

1 德鲁克最后的智慧：21世纪CEO的职责2005-12-26 2 德鲁克对目标管理的评价2005-12-26 3 德鲁克论高层管理的任务2005-12-26 4 德鲁克的事业理论2005-12-26 5 德鲁克论企业宗旨和企业使命问题2005-12-26 6 德鲁克：高效经理人为何高效2005-12-26 7 德鲁克对组织结构变化的看法2005-12-26 8 德鲁克：企业要关心临时性员工2005-12-26 9 德鲁克：经理人要学会管理自己2005-12-26 10 德鲁克：目标管理和自我控制2005-12-26 11 高层管理者是否应从事具体作业2005-12-26 12 德鲁克论高层管理任务的特点2005-12-26 13 德鲁克论高层管理的组织结构2005-12-26 14 经理人要学会"迎合"下属2005-12-26 15 德鲁克：重视贡献，做有效的管理者2005-12-26 16 善于管理别人不等于能管理好自己2005-12-26 17 案例：德鲁克对马狮公司的分析2005-12-26 18 管理大师诊断“公司病”2005-12-26 19 德鲁克论中国与印度2005-12-26 20 德鲁克：管理知识意味着管理自己2005-12-26 德鲁克管理箴言 企业目的在于创造顾客 德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此只有两种基本功能：行销与创新，其他工作都是成本。其中，行销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务，像是施乐（Xerox）用影印机打开市场对复印的需求。创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求，例如用抗生素治肺炎比用冰袋治疗昂贵，却有效许多。 管理是机构的器官 德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务；二、使工作者有成就感，因为…人?是所有机构最重要的资源；三、履行社会责任--没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。 以非营利组织为师

自我管理之读后感

读《自我管理》有感 一个人生存在这个世界上，他必须问自己为什么要活着，怎样活着，怎样更好的按自己的方式活着，为了更好地活着自己应该怎样做以及自己活着对别人、对社会的意义是什么，如果有一天自己死后希望别人如何记住自己。当然对于不同的人群可能对于这个问题的思考角度、思考深度是不同的。对于一个农民或者工人他可能只会想自己活着是为了让自己的孩子更好的生活，让自己的家庭更好的存在。为了达到这些目的，他必须认真工作；但如果对于一个在组织里贡献自己脑力与智慧的知识工作者，他的思考可能更加深刻，也必须更加深刻。而对于以上一系列问题的思考以及经过思考而做出的选择及行动究其本质就是一个人自我管理的过程。 为了更好的管理自己，一个人必须对自己有足够的了解，了解自己是谁（为什么要活着），了解自己的长处，了解自己的行为准则，了解自己通过正确的方法和辛勤的努力之后能够给这个社会贡献什么。 “自己是谁”看起来好像是一个简单无聊的话题，实则不然，很多人对于这个问题的思考都只是停留在我叫XXX的阶段，以为姓名就足以说明一切。然而他忽略了姓名只是一个代码，其本身并没有任何意义。因此，对于现代社会的一名知识工作者，必须能够彻底的弄清楚这个问题，只有这样自己才能沿着正确的方向做自己想做的、有意义的事情。那么对于“我是谁”这个问题到底应该怎样去剖析呢？我认为：首先，我们必须弄清楚自己在这个社会中扮演的角色，如：在家庭中的角色、在组织中的角色等，其次就这些角色进行细分，然后给每一个细分的角色赋予一定的权重。以此来了解自己的哪些角色是必不可少的，是最重要的，哪些角色是可有可无，不太重要的。最后，弄清楚自己的角色定位，尝试回

德鲁克管理基础和定义

德鲁克管理基础和定义 “管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。 目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。 彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？ 经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。

管理大师彼得.德鲁克的经典管理名言语录整理汇聚

一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。 这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。。。 不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。 康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础，正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。 “独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！ 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软前总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔前主席安德鲁·格鲁夫 从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。 管理不在于“知”，而在于“行”。 ——彼得·德鲁克

德鲁克管理学说的三大特点： l 实用性 l 系统性 l 前瞻性 德鲁克的忠告 ?１、要向上级征求意见； ?２、要让上级按自己的方式行事； ?３、要发挥上级的长处； ?４、要即使向上级汇报情况； ?５、不要让上级感到以外，以及 ?６、永远不要低估上级的能力。 德鲁克谈企业家精神 企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。 德鲁克谈变革 我们不能管理变革，我们只能领导变革。 在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。 管理者的三大任务 ?完成组织特定的目的和使命 ?使工作富有成效，员工具有成就感 ?处理对社会的影响与承担社会责任 管理者的五项工作 v 设定目标 v 组织 v 激励与沟通 v 评估绩效

管理学

德鲁克管理学精髓 现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！ 现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。 永远的管理大师——德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力 大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁 克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热 的人群中独树一帜。 ——英特尔主席安德鲁·格鲁夫

彼得·德鲁克生平 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐 节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。 1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的 “圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的 “总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉 为“现代管理之父”等。 Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。 德鲁克与中国管理者的培训 对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术 和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进 口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是 中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。 只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起 来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。” 德鲁克最后一部著作2006年1月出版 1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的《管理：任 务、责任、实践》一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。

德鲁克自我管理

自我管理——德鲁克七项启示 ? 自我管理——德鲁克七项启示 ? ? 第一章：自我管理的定义与意义及其内容 ? ★定义：学习自我负责、自我操练、自我启迪、自我控制以至于自我更新，使自己变得成熟、干练、开放、宽容，进而整合运用资源。 ★意义：将原有的专业知识和技能通过卓有成效的自我管理，获得更高的效能，完成以前不可能完成的任务，这是自我管理的最终目的。 ★内容：事务管理，行为管理，发展性管理。 ★发展性管理：个人智慧品级与生命品质的提升，包含价值观体系化、心智模式修正、习惯养成、目标设定等内容。 ? 第二章：德鲁克其人 ? ★为何要通过了解德鲁克而进行自我管理的学习 作为现代管理学的开创者，德鲁克的思想体系和观点对我们形成有系统、有效率的自我管理具有启示性的作用。通过了解其人生中的七个片段，我们可以形成一套行之有效的自我管理方式。 ★德鲁克，现代管理学开创者，首次提出了“组织”的概念和目标管理；率先对“知识经济”进行阐释；率先提出“知识工作者”的概念；着有《公司的概念》、《经济人的末日：论极权主义的根源》、《工业人的未来》、《生态愿景》等四十余部着作。 ? 第三章：德鲁克：其思想体系与观点 ? ★思想体系与观点：①保守的基督教信仰，尊重人的尊严、自由与价值；②深受存在主义大师祈克果的影响，关注个体与组织间的关系。 ★自我管理的基础：①个体的价值观体系；②个体的价值与尊严、自由；③与被造物（他人、物质、组织）的张力；④与造物主（绝对法则）的“我-你”关系。 ★论自我管理：知识工作者必须“自我管理”，让自己适才适用，并作出最大的贡献，也必须学会“自我发展”。在工作生涯中保持年轻和活力，且因应变迁而改变自己做事的内容、品质、方式和时机。 ? 第四章：启示之一——完美 ? ★德鲁克在十八岁时被威尔第的歌剧所深深震撼，威尔第的话“我努力追求完美，有责任再试一次”对德鲁克一声影响至为深远。 ★追求完美三原则：①不断优化——更快，更好，更妥善；②立即修正——不拖延、目标修正、方法修正；③事先防范——预见、预防、预备。

德鲁克谈领导力

读书笔记之科恩的《德鲁克论领导力》 最近花了近两周时间读完了一下科恩的《德鲁克论领导力》,记录了所有章节的主要内容，作为读书笔记。连续读了好几本德鲁克本人或他人描述领导和管理方面的书籍，其中有些是再次阅读，每次都会有新的体会。希望在实践中身体力行，真正做到知行合一。 1 基本决策：确定组织业务 由于资源是有限的，所以必须集中在最擅长的业务上。 美国领导层决策果断迅速，但是很少得到下级领导者的真正支持；日本领导者决策缓慢，但是组织支持力度大 客户定义业务：到底谁是客户？客户在那里？客户购买什么，为什么？客户如何定义价值？界定组织业务是领导者的首要职能 2 过程：制定战略计划 战略计划是领导者的职责，而不是计划小组的责任。专业的计划员可以负责制定计划、提出改进意见，但领导者有责任指明总体方向、监督过程、建立战略部署、指导落实、获取并分析反馈信息，以及根据预期结果调整 需要什么资源？用于何处？为什么是必需的？ 大多数计划都只关心新的东西，包括新的资源投入、新产品、新市场，以及所有能想到的其他方面，但他们从未讨论过放弃某些东西 德鲁克的创新总体原则：基准假设；德尔菲法（收集和提炼专家意见的结构化方法）；"如果...怎么办"问题 3 观察、倾听与分析：领导者需要的信息 通过"观察窗外"来预测未来 具体观察点：目标市场；文化、民族、宗教与种族群体；社会阶层；人口统计特征；组织购买者和其他购买者；竞争对手；技术；经济环境；政治环境；法律和监管环境；社会与文化环境 4 方法：制定德鲁克式战略 战略制定不能公式化，任何战略会有风险，是未来取得成功的必要条件 10项原则：全力以赴实现明确的目标；抢占先机并保持领先；节约并集中资源；利用战略定位；出其不意；力求简单；同时准备多个备选方案；迂回前进；实施时间与次序；乘胜前进

MTP目标管理的含义

目标管理的含义 目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。 企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

关于德鲁克管理学精髓

◆关于德鲁克管理学精髓 ◆如何进行“人性化”管理 ◆建立符合组织情况的管理模式 ◆根据不同企业的不同需要来确定它们所要采用的“人性化”管理模式。 ?亲情化管理模式 ?友情化管理模式 ?温情化管理模式 ?随机化管理模式 ?制度化管理模式 ◆掌握适当的“人性化”管理方法 ◆人性化管理方法的基本点就是尊重人，热爱人，满足人，发展人，实现人 ◆管理者的管理方法应当富有人情味，并尝试用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓 励和说服等方式。 ◆很多人认为管理者的职责等同于职权，职权范围明确则职责也就明确。 ◆这个观点是不准确的。 ◆管理者的职责： ◆三大任务： ?使工作富有成效 ?实现组织的特定目的 ?处理对社会的影响与承当社会责任 ◆五项工作： ◆制定企业目标 ◆从事组织工作 ◆从事激励和信息交流 ◆对员工进行考核 ◆对员工进行培训 ◆管理者的终极使命：绩效 ◆如何去追求绩效？ ◆制定完整的绩效管理体系 ◆管理者要注意沟通 ◆让管理者和员工积极参与绩效的实现 ?自我管理 ◆德鲁克被称为“管理大师中的大师”，主要有三个原因 ◆开创了管理学 ◆提出了崭新的研究方法和管理理念 ◆用行动实践管理理论

◆自我管理包括 ◆自我认识。认识自己的优势和劣势 ◆自我反省。对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价 ◆自我评价。对行为等不足之处进行反思 ◆自我激励。利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励 ◆自我调控。对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择 ◆自我监督。不定时地对自己的行为进行监督 ◆自我管理对于管理者尤为重要。不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。 ◆优秀的管理者应该是：能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。 ◆管理自己的前提是认识自己 ◆发现自己优势的方法：反馈分析法 ◆做关键决策时的记录预期效果 ◆按预期对结果进行反馈分析 ◆了解自己做事情特点所应考察的内容： ◆学习习惯 ◆收集信息的方式：善于听还是善于阅读？ ◆适合做决策者还是顾问 ◆能否在压力下很好地取得绩效 ◆认识自己的价值观 ◆个人的价值观与企业的价值观相容，个人能够在企业中充分发挥作用。而与企业价值观 不相容的人将受到排斥，并可能降低工作热情。 ◆应清楚并按照自己的价值观去寻找工作领域。 ◆利用长处定位职业 ◆专注于工作并不断拓展优势 ◆有效掌控自己的时间 ◆时间是最宝贵的资源，是最有限的资源 ◆管理者应该如何掌控自己的时间 ◆阶段一，记录时间按的去处 ◆实际情况记录 ◆实时记录，并定期检查 ◆阶段二，对时间进行管理 ◆应试图识别和排除根本就不必做的事 ◆要学会让别人代劳 ◆消除可能会浪费时间的因素（工作方法有问题，员工过多导致效率低下，组织管理不善， 组织上下沟通不及时、信息不对称而造成时间浪费） ◆阶段三，对时间进行整合 ◆零星的时间加起来总量不少，但分开来没有什么实际效果。管理者应该学会整合时间。

浅谈管理者的自我管理

浅谈管理者的自我管理 一、管理者需要自我管理 “自我管理”是个人通过合理的自我定位、自我学习、自我完善等途径，为了实现组织的目标，对自己的思想和行为表现进行的管理实践活动，作为一个组织的管理者，首要的问题就是自我管理的提升。自我管理是有效管理他人的需要，是实现提升组织绩效的需要，也是实现自我发展的需要。 (一)自我管理是有效管理他人的需要 管理者的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于发挥自身的影响力，指导、激励、提升被管理者，带领团队，达成工作目标和理想。管理者若想指导、激励、提升被管理者，那么管理者首先必须是一个优秀、有影响力的领导者。“让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。”简言之，不能管理好自己。就谈不上管好别人。 (二)自我管理是提升组织绩效的需要 管理者的自我管理是管理者进行组织管理的首要条件，管理者承担着组织方向与定位的把握、运营架构与资源整合的筹划、内部规则与文化的塑造、不确定与风险事件的应对等一系列关乎组织健康发展的重大责任。面对这些问题。管理者必须对自我有一定的清醒认识，管理者必须不断在素质修养、信念感悟、心智模式、思维质量等方面进行提高和完善，把自身的知识和经验转化为能力，这样才能在管理中不断提升组织的绩效。 (三)自我管理是实现自我发展的需要 一个对组织绩效负责，有着较高职业理想的管理者在工作中不可避免的承受巨大压力，好多时候甚至透支健康，他们把自己局限在狭小的生活领域内，既不健康又不快乐，管理者需要通过自我管理保持平和、平静、精力充沛，最终达致个人成功与幸福的平衡。 今天的社会，人们只要有雄心和智慧，就可以掌握自己的命运。学会自我管理、自我发展，把自己放到一个能对组织和社会做出最大贡献的位置上，就可以在需要的时候改变自己的发展道路。“重视自我管理的人，会逐渐走上开创第二事业之路。”“如何通过工作发展自我”是管理者们时刻需要考虑的问题， 二、管理者如何做好自我管理 一个组织的成功依赖于组织管理者的卓有成效，所以一个管理者应当认清自

德鲁克的目标管理理论

、德鲁克的个人简介 彼得德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为大师中的大师”、现代管理之父”，奠定了现代管理学开创者的地位：他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 二、目标管理理论的产生背景 （一）理论发展 目标管理指导思想上是以丫理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 （二）实践研究 由于日益复杂的管理实践也向管理科学理论与方法提出了更高的要求 三、目标管理理论的主要内容 （一）目标管理的概念 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合 反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。 （二）目标管理的基本思想 （1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 （2）目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果、责任、衡量各自的贡献。 （3）每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 （4）组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 （5）考核和奖惩的依据是分目标。 （三）目标管理的过程 （1）制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。（2）明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人

（3）执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 （4）评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 （5）实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 （6）制定新目标：又一段时间循环的开始 四、目标管理的特点 （一）员工参与管理 目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（二）重视成果的管理 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 （三）以自我管理为中心 目标管理的基本精神是以自我为中心。目标的实施有目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 （四）强调自我评价 目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 五、对目标管理的评价 （一）目标管理理论的优点 （1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

有效管理理论

有效管理理论 由彼得·德鲁克提出的一种创新的、务实的、普适的管理理论，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。 什么是德鲁克的有效管理理论 彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克终身以教书、著书和咨询为业，在管理哲学、管理原理、管理组织和高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。在德鲁克的众多著作中，1954年出版的《管理实践》和1973年出版的《管理：任务、责任、实践》被视为管理学界的经典之作，也正是这两部著作奠定了德鲁克的管理大师地位。除此之外，德鲁克最令人振奋和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。这本书自问世以来便受到各层次管理人员的广泛欢迎，并被翻译为多种语言在世界各国广为流传。如今，不仅是管理人员，而且社会各界都已经开始关注这本小册子了。因为，德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界。 编辑本段有效管理理论的基本内容 德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点： (一)管理者必须具有有效性 德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的： (1)管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。 (2)管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。 (3)管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。

德鲁克经典问答

德鲁克经典五问：听听别人，看看自己 著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题：1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？ 3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 4. 我在人际关系上承担什么责任？ 5. 我的后半生的目标和计划是什么？ 杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问 1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 我是一个企业人。知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。 2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？ 我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。 3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。 4. 我在人际关系上承担什么责任？我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。 5. 我的后半生的目标和计划是什么？我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭

自我管理视角下知识员工的职业生涯规划

自我管理视角下知识员工的职业生涯规划 来源：中国论文下载中心[ 09-10-31 14:09:00 ] 作者：赵伊川高萍编辑：studa090420 - 摘要：知识员工是拥有较高人力资本的特殊群体。伴随着经济发展、技术创新和竞争加剧，企业内外环境迅速变化。为了使知识员工能够实现自我价值，就必须从自我管理的角度出发，主动进行职业生涯规划。本文首先探讨了知识员工的定义和特点，分析了职业选择中的各种需求，进而提出职业生涯的自我管理流程，即“自我评价、目标设置、确定实现途径、效价评估”，最终促进知识员工的自我实现和企业的发展。 关键词：知识员工自我管理职业生涯规划 Abstract:Knowledge workers are the special group who own higher human capital.With the development of economy and technology innovation,as well as keener competition,enterprises’ inner and outer enviroments have rapidly changed.Knowledge workers must take the responsibility of their own career development to realize their value.This essay concludes the defination and features of knowledge workers,specifies kinds of demands when facing various opportunities,and summerizes the following processes,that is,self assessment,goal setting,determinations of approaches and titer evaluation.These measures will promote knowledge workers’success and enerprises’development. Keywords：Knowledge worker Self management Career planning 伴随着经济和社会的发展，当代企业组织所处的外部环境正发生着巨大改变。全球范围内竞争愈加激烈，技术创新突飞猛进，信息流动日益加速。这种持续动荡的环境使企业与员工间雇佣关系的稳定性也相对减弱。作为知识载体的知识员工，他们一般都经过了长期的学习和培训，具备一定创新能力，拥有了较高的人力资本存量。面对这些变化，如果知识员工能主动担负起自身的职业生涯管理责任，主动选择职业发展道路，这对于知识资源的优化配置、实现自身价值及最终促成企业与员工的共赢意义重大。 1.知识员工的定义和特点 “知识员工”这一概念由美国学者彼得·德鲁克首先提出，指的是“那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人。”在企业组织中，他们主要从事脑力劳动，其思想具有一定的深度和独创性；他们一般具备较强的学习和创新能力，以及利用现代科技手段来提高工作效率的能力。知识员工作为一种特殊的群体，对比其他员工，具备如下几方面特点：第一，富于学识才能，专业素质较高。知识员工大都受过系统的教育，掌握或精通一定的专业知识或专业技能，因此具备较高的个人素质和综合能力，如开阔的创新视野、宽泛的知识层面、相对完善的知识体系、较强的学习能力和强烈的创新意识等。第二，心理需求层次较高。知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究发现，知识员工的需求分别是：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（28%）和金钱财富（约占7%）。由此可见，他们更重视有挑战性的工作，关注的是终身就业的能力而不仅是就业本身。他们渴望个人和职业的持续发展，要求工作自主，追求自我价值的实现。第三，职业选择的流动性大。随着知识经济的到来，企业的竞争归根到底成为人才的竞争，这就为知识员工带来了宏观上的需求，为其流动提供了更多的选择和机遇；另一方面，知识员工占有专业知识这一生产要素，

第5章第3节：德鲁克的目标管理理论——考研笔记

德鲁克的目标管理理论 一、生平与著述 二、目标管理理论的基本内容 （一）、组织中目标的性质 1、战略目标：由组织中的高层管理人员来制定，涉及的是对组织成功具有关键意义的问题 2、策略目标：分为高、中、低级策略目标，分别有高层、中层、基层管理人员制定 3、方案和任务：一般职工制定 （二）、目标管理成功的先决条件 1、高层管理的积极参与； 2、下级人员的参与 3、充分的情报资料 4、对实现目标的手段有控制权 5、对为实现目标而勇于承担风险的组织成员予以激励和保护； 6、想想广大组织成员的责任心和创造性，用Y理论的观点来看待组织成员 （三）、目标管理的三个阶段 1、制定目标阶段：（1）准备 （2）、制定战略目标 （3）、制定试探性的策略目标 （4）、讨论并修改目标 2、实现目标阶段： （5）、对各项目标和评价标准达成协议形成一个完整的目标体系，并将此报送上一级（6）、在一般监督下为实现目标而进行过程管理，主要是一般成员自我管理和自我控制，上级稍加指示和鼓励。 3、检查和评价阶段： （7）、把实际结果与预期结果想比较，对成就分别奖励；总结经验和教训 （8）、将经验应用于心的目标管理周期 （四）目标管理的特点 1、以目标为中心 2、重视成果的管理（克服花架子、大锅饭） 3、重视人的管理 三、目标管理理论在公共行政管理中的应用——公共服务机构管理理论 （一）、目标管理：是一种要求管理者在事先确立目标的基础上，通过层层分解展开目标，并经过分权是下层享有充分的自主权，以创造性的达到预期目标的一种新的管理理论和管理方法。它立足于部下的自我控制，以达到目标的效果作为考核标准。 （二）政府实现公共服务的步骤 1、认真考虑和回答自己本身的任务、目标和使命；

(精选)管理实践——读德鲁克《管理的实践》有感

管理与实践 ——读《德鲁克管理思想解读》有感在现代管理思想史发展过程中，管理理论总总而生、林林而立，各种管理思想和理论不断涌现，却又昙花一现，只有德鲁克的管理思想传播范围最广泛，影响最大也最持久。 彼得·德鲁克先生是当代著名的思想家，一代管理学宗师。他的特殊的家庭背景、传奇似的经历、渊博的知识及睿智的才思，使他在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要天地，被人们誉为“现代管理学之父”。 他在过去几十年中提出许多观点，把管理学变成一门科学，更重要的是他把管理学这个范畴，灌输在社会的每一个角落，让社会的每一个组织、不管是盈利性组织、非营利性组织，还是政府组织，都能更有效的提高他们的功能、潜能和责任意识，让整个社会在一个更整合的范畴中可以共融发展。 管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。德鲁克先生的管理思想的精髓主要体现在三点：其一、企业的目的就是创造顾客。 从一开始，德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心，德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确的告诉我们：“如果我们

想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身，事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的必须在社会之中，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。

”在德鲁克先生看来，市场是有企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。 要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这是德鲁克管理实践的基本逻辑。在企业实践的时间坐标上不管是今天还是明天，企业都必须面对和思考一个问题——“我们的事业是什么”。这是决定企业成败最重要的问题，而这个问题的答案只能从顾客那里寻找。企业的产品并不会最终影响企业的前途或成功，而是顾客最后决定的。德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能够创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”沿这个思路下去，我们发现，德鲁克先生给出常胜公司的秘籍就是不断地为顾客创造价值。 顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些永远是企业高管必须接受的客观事实。 其二、学会卓有成效的管理。 对于传统的管理者，他们的首要特征是专注于琐碎的事务中，他们只关心发生的事务，所以他们将所有时间都用在处理别人的事情上，也就是说传统管理者时间属于别人。他们的另一个特征就是身在什么岗位就用什么样的思维方式看待问题，所以导致部门之间不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么。同时，传统管理者专注于

德鲁克企业管理的八个目标

德鲁克企业管理的八个目标 2013-03-02 谈到目标，企业不能仅有一个目标，若想经营一家企业，必须得在许多需求与目标之间取得平衡，为此，企业必须设定多个目标。我们必须把目标转化成工作，而且工作一定要明确、清晰，并且可以评量成果，还要设定工作的完成期限及特定任务的责任归属，因为目标永远都是以期望为基础的，而期望充其量不过是根据信息的猜测而已。目标代表着企业对一些因素的评估，但是这些因素大多是企业的外界因素，不是企业所能掌控的。 为此，德鲁克提出了精辟而独特的见解，从八个不同的领域来寻找并制定目标，以达到目标之间短期与长期的平衡、外界与内在的平衡、个人绩效表现与团体目标的平衡。只有这样，企业才有可能永续经营。德鲁克所说的八个目标是什么？我在《管理未来：卓有成效的德鲁克》这本书里有较多的叙述。我在为企业CEO做咨询的过程中，

得出了一个结论：企业会越来越好，但企业规模不一定越来越大，只要能较好落实八个关键领域的目标，其成效也是十分惊人的。 在经理人的五大工作中，目标设定为首，但是，设定目标的关键在于两个领域：一个是营销，一个是创新。企业经营的基础领域就是依靠营销和创新。 1.营销目标 在设定营销目标之前必须先做出两项重大的决策，否则，将无法着手设定营销目标，这两项决策是专注决策与市场地位决策。首先，专注决策是指企业决定要在哪一个市场区域内竞争，企业必须先做出专注决策，才有利于取得最大的绩效，因此，专注决策对企业而言是非常重要的。比如，对个人来说，一辈子若能专注于一件事，必能有一番作为和成就。例如，我几乎大半辈子专注于德鲁克管理哲学思想的研究、提炼、验证、施行、写作、咨询与传播，我专注于这一件事情上，并且乐此不疲。又如，德鲁克本人则以“关怀人类，奉献一生，从未间断”为准则，这足以证明“专注决策”的重要性。对个人来说，“专注决策”如此重要，更何况对企业和各类组织而言呢？有人认为，小公司根本无需专注，其实是大错特错，小公司要比大型企业更需要专注决策，因为它们的资源更稀少，竞争力更弱，如果不集中利用资源，将无法产生效益。