江苏大学毕业论文
谈车间5S现场管理
摘要
5S是公司车间现场管理的利器之一，本论文是运用5S理论对车间进行优化,使原来员工仪容不整，生产车间脏、乱，物品随意摆放等现状变的整洁有序，环境优美，达到公司内部管理规范化，公司形象和素质提高，减少浪费，降低成本，提高效益以及产品的质量和安全系数，保障安全生产的目的。
本文的目的就是揭示出企业的现场管理对企业的生存和发展的重要性，使我国众多企业认识到这一点，努力提高自身现场管理水平，早日成为具有国际先进管理水平的优秀企业。通过对生产线的现场管理研究，一系列对应于目视管理、定置管理以及55管理的措施，使得现场环境得到了规范化、标准化，员工的素质得到了提升，生产线的效率得到了提高。
关键词：5S管理，现场管理，现场优化
Abstract
5S is one of the site management of workshop tool, this thesis is the application of the workshop for optimization of 5S theory, the original staff and disheveled, dirty,ch aotic production workshop, items randomly placed in the neat and orderly, beautiful e nvironment, to regulate the internal management of the company, the company imag e and improve the quality, reduce waste, to reduce costs, improve efficiency and qua lity of the product and factor of safety, to ensure safe production purpose.
The purpose of this paper is to reveal the importance of the survival and developm ent of enterprise site management to the enterprise, so that enterprises of our countr y to realize this point, and strive to improve their own site management level, to beco me an excellent enterprise with advanced international management level. Through on-site management of the production line, a series of corresponding to the visual m anagement, configure management and 55 management measures, so that the envir onment is standardized, the quality of the staff has been improved, the efficiency of t he production line has been improved
Keywords: 5S management, site management, site optimization
目录
第一章绪论 (1)
1.1 论文的背景 (1)
1.2来源 (1)
1.3意义和目的 (1)
第二章5S现场管理概述 (2)
2.1 5S的起源 (2)
2.2 5S的基本概念 (2)
2.3 5S的推行目的 (2)
2.4 现场管理地位 (2)
第三章公司的现场管理现状及存在的问题 (3)
3.1企业简介 (3)
3．2公司生产现场状况分析 (3)
3.4生产车间存在的问题 (3)
3.5 公司5S现场管理存在问题的原因 (5)
第四章 5S现场管理方案设计及实施效果 (7)
4.1 5S实施的注意事项 (7)
4.2 5S具体推行 (7)
4.3 5S检查标准及考核办法 (12)
第五章结论 (17)
致谢 (18)
参考文献 (19)
第一章绪论
1.1 论文的背景
随着世界经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，企业想要取得良好的效益不仅需要缩减成本，更重要的是树立属于自己的企业文化，提升自身的竞争力。现场管理就是树立企业文化，提升竞争力的关键因素之一，而现场5S是现场管理的利器，所以企业要想在当今竞争激烈的社会生存、发展，5S管理实施是缺之不可的。
1.2来源
通过在工厂里实习的一年，在对车间生产现场进行的观察后，发现其中存在很多不合理之处。5S管理就是通过整理、整顿、清扫、清洁对现场不合理之处进行改善，使现场整洁有序、环境优美，达到提高生产效率和产品质量，降低成本，增加经济效益的目的。
1.3意义和目的
意义：规范公司内部管理，降低生产成本，提高生产效率，提升企业形象，塑造员工素养，创建优秀企业文化，获得客户的信赖，增强竞争力，实施5S管理是十分必要的。
目的：
1.使公司内部管理规范化，科学化；
2.改善员工的精神面貌，塑造员工的团队意识；
3.改善和提高公司的形象，让顾客对公司产生信任感；
4.减少浪费，节约成本，节约场地，节约时间，提高效益；
5.提高产品质量
6.提高安全系数，保障生产安全。
第二章5S现场管理概述
2.1 5S的起源
5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动，使得生产现场的一切均处在管理状态中，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿两个“S”。后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的三个“S”，从而形成目前广泛推行的“5S”架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行动品质，在安全、效率、品质、卫生及成本方面得到较大的改善。最后，5S是现场管理的基础，5S活动开展水平的高低，代表着企业对现场管理认识的高低，而现场管理水平的高低，制约着企业的各项活动能否顺利、有效地开展。
2.2 5S的基本概念
5S就是SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE （素养）五个项目，因为五个单词首字母都是“S”，所以简称为5S。
a.整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品；
b.整顿：将寻找必需品的时间减少为零；
c.清扫：将工作岗位保持成无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；
d.清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并最终制度化；
e.素养：对于规定了的事情，大家都要遵守执行。
下面将对5S管理内容作具体介绍。
2.3 5S的推行目的
“5S”现场管理不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基础。
2.4 现场管理地位
现场管理是指作业现场按生产目标对生产过程诸要素，包括人（操作者，管理者）、机（设备，工艺装备）、料（原材料，辅助材料，零部件）、能（水，电，气，煤）、法（操作方法，工艺制度）、环（环境）、信（信息）等进行综合性管理。现场管理是生产与作业管理中一个重要的分支，是组织特别是制造型企业中其它管理活动开展的基础。
5S是企业管理和现场改善的基础。通过5S活动改善作业环境可以保障生产安全，促进员工满意，并在此基础上持续地向客户提供质量上乘、售价合理低廉的产品，且能及时地将客户所需数量的产品送达客户的手中，实现顾客满意。如今，在全世界的许多地方，5S都受到了同样的重视并得到了广泛的开展，5S活动已成为制造业企业的必修课。
第三章 公司的现场管理现状及存在的问题
3.1企业简介
该公司总投资2100万元,是内燃机散热器的专业制造企业。公司年产内燃机散热器10万台，并可根据客户要求加工制作汽车铜质散热器、摩托车散热器、车用暖风空调等产品。公司同时生产四轮拖拉机制动器总成。
3．2公司生产现场状况分析
5S 现场管理体系是一种新的理念，是一种新的管理方法体系。5S 现场管理体系的实施应用对任何一个企业都没有一层不变的模式，它是一个涉及企业内部各个方面的系统工程，需要结合企业生产、管理和文化背景等各方面的实际，分阶段分步骤地进行应用。本论文立足于探讨应用5S 现场管理体系的思想理念和管理方法，对该公司生产现场的环境和工序管理中产品要素管理方面进行改善管理应用研究。为此，先对该公司生产现场状况作一些简要分析。
3.4生产车间存在的问题
1.原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，浪费了人力和物力
由于近两年国家电力装机容量上升，该公司任务量增大，生产车间任务比较饱和，因此，车间为了完成任务，而忽视了管理，在生产硬件设施及管理方面存在许多不良现象。现场状况如图3-1所示。
图3-1 改善前的现场状况
在公司整个生产过程中，由于公司生产计划室做的生产计划不够精细及个别操作工人素质偏低，在生产过程中会出现前、后道工序混乱，个别零件供应紧张，从而延长了下道工序的生产周期，即所谓的窝工。另外一种浪费就是无效劳动产生的浪费，
一般是
a.铁屑与电线混放
b.零件与铁屑混放
因为原材料供应不及时或在制品存放混乱，使生产工人需要等待或去寻找其他的零件，工人看上去很忙碌，但总的生产效率会下降。简而言之，由此产生的问题有：容易混料、“寻找”花费时间、难于管理，易造成堆积、增加人员走动及取料的时间。
2.机器设备摆放不当，作业流程不流畅，浪费了工时
由于生产车间5S现场管理活动做得不到位，运料通道不通畅，经常存在物料堆积因而阻拦通道，不仅增加了搬运的难度和搬运时间而且容易使生产车间的设备不能及时得到清洁，很容易发生故障，后期维修设备会浪费更多的人力和物力。简而言之，由此产生的问题有：工序间的半成品数量增加、增加搬运距离、无数作业增多、增加人员走动，工作场所秩序混乱、工具易损坏丢失、易对产品造成质量影响等等。
据统计，2013年该公司本部的维修费用支出就高达50余万元。该公司在生产现场管理效率低，设备的运行效能低的问题，可以用该公司2013年设备管理的各项经济技术指标统计表进行说明。
3．工作人员仪容及操作不规范管理产生的问题
A.仪容不整的工作人员、车间里工人服装各异，带来的影响有:
a.有损形象，影响塑造良好的工作气氛；
b.看起来懒散，不易塑造团队精神；
c.不易识别管理，易生危险。
B.工人的操作方法不规范产生的问题
生产车间的每个工位都悬挂了作业指导书同时对工人进行了作业指导培训，但大部分工人还是用自己固有的方式进行操作，基本不按照作业指导书操作，同时作业指导书更多地关注作业内容，而对作业流程和标准动作考虑较少，最后工人的操作随意性更大，很容易造成动作的浪费。工人的动作主要分为三类：产生产品附加值的动作；不产生产品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。其中第三类动作是无效的生产劳动，同时也是造成浪费的最主要原因。在工人日常操作过程中，由于上述的无效劳动造成的浪费会大大降低生产效率，同时增加了大量的劳动强度这样不仅浪费了工人体力，而且也
降低了设备的生产利用率。
3.5 公司5S现场管理存在问题的原因
公司5S现场管理出现上述问题的原因有很多，我们可以分为主观意识方面和客观方法方面。主观方面主要体现在5S现场管理者对5S现场管理存在理解上的误区，公司的领导者重视程度不够，尤其是公司的高级领导很少到现场去了解实际情况。从客观方面分析，公司在实施5S现场管理方法上存在问题，缺乏系统性、全局性、持续性。从以上两个角度分析主要包括以下几点：
1.管理人员的思想意识落后
该公司生产车间的一部分管理人员的思想意识比较落后，没有现代企业的管理思想，对现代的管理思想有抵触情绪。车间的大多数管理人员，经过多年的工作积累了一定的经验，技术能力相对较强，但是人际沟通能力弱，已经不能胜任管理工作。车间有的管理人员管理理念僵化，不懂得授权，没有意识到“授权不授责”的重要性，管理人员一方抱怨缺少人才，抱怨自己身陷管理琐事无法自拔，另一方面又不肯育人放权。特别是基层管理人员，凡事亲力亲为，事无巨细，每天忙忙碌碌，却屡屡出现生产质量事故，这些人员僵化的思想意识势必成为企业向前发展的巨大阻碍。此外，因我国大部分企业在推行5S现场管理活动中成功的企业很少，一些管理者就认为5S现场活动只是一时的事，很少有坚持做好的，最后也没有实质性的效果，有时间就开展此活动，没时间就不推行了，这种思想上的不重视直接影响推进效果。
2．全员参与的程度不够
一个企业5S活动水平高低的一个重要决定因素就是全员参与的程度。光有企业高层领导参与不行，光有各级管理者参与不行，光有部分优秀员工参与不行，只有全员参与并且绝大多数员工都养成良好习惯的时候，5S才能真正发挥作用。5S活动重要的不是理论而是实践，而且参加5S实践的人数越多，就越容易达到5S的目的。该公司拥有员工500 余人，员工思想意识和文化素养参差不齐。总体上来讲，该公司的员工都有着吃苦耐劳，不怕困难，勇于拼搏的优良传统，但受市场经济的冲击，部分员工也有做事讲待遇、讲条件的不良习惯，尤其在生产现场。公司已实施多年的企业文化建设，学习型组织正在建立形成，但对生产现场的员工渗透不够，生产现场员工的思想和业务素质都更需要进一步提高。主要表现在现场员工的自觉和主动性较差，员工做事还要靠催，领导不安排决不主动做事，工作随意性大，责任心差。
3. 5S活动实施过程中的具体方法存在问题
公司在初期实施5S现场管理活动过程中，方法上存在一些问题，缺乏系统性、整体性的方案。实施过程中也有点脱离生产实际，照搬其他企业的方法后不能满足本公司生产车间的现状。有些管理者热衷于各种花花绿绿的标语口号，而不是按照生产实际情况制定相应的实施标准，大家都是含糊的去做，最终没有取到很好的效果。另外在实施过程中也没制定完善的管理制度，监督考核做得马虎，执行细节出问题也没有相应的惩罚制度。如，该公司车间设备类别不同，设备的新旧程度、运行状态和利用率等也大不相同。在该公司的现场，不同类别、不同规格的设备交叉安装，现场整体效果显现出很不整齐。2010 年，公司实施精细化管理，对生产现场实施了大力改造，但仍不彻底。
部分车间，尤其是机械加工和产品试验现场，零件和产品摆放零乱，产品状态标识不清楚；对于机床工具、附件等，操作人员要么统统乱放于工具柜中，要么将小的东西放工具柜中，大的夹具和附件就随便放在机床旁边，寻找困难，容易丢失。在 2010 年机修车间的一次刨床的搬迁工作中，该机床的两名操作人员光清理机床的工具、附件和刀具等就花费了整整2天时间，日常摆放的零乱程度可想而知。另外，用于标识机床性能状态的设备现场状态标识牌，有的钉在机床床身上，有的挂在机床旁的工具柜上，很不统一。张贴在生产现场的设备操作维护规程，有的用纸打印，有的用毛笔写在铁板上，有的请广告公司制作，样式和规格大小各个车间多种多样，很不规范。
总的来说，公司在执行5S现场管理活动时还存在很多问题，没有系统的方案、目标、计划，整个活动不能按照一定的计划方案实施，因此，最终也没有取得很好的效果。
第四章 5S现场管理方案设计及实施效果
4.1 5S实施的注意事项
1.良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造而应当充分依靠现场人员，包括从生产一线的工人到行政办公文员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的良好的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，所以容易保持和坚持下去。
2.开展“5S”活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理井收回其“残值”。
3.“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为了将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动持续不断地开展下去。
4.2 5S具体推行
1.整理
整理主要是舍弃不必要的东西，明确区别“需要和不需要”的物品，清除所有可要可不要的物品，即使不要物为零。只留下在必要的时间内必要数量的必要物品。实施过程中需要全面诊断，现场分析，发现问题，让大家感觉到一定要改善。
整理初期应先对现状摄影定格，通过公司报纸宣传，让所有的员工知道改善前的状态，再将通过整理后的照片对比，使员工清晰的看到通过整理后的效果。整理过程中利用红牌作战方法，将公司急需整理和改善的地方贴上红标签，使每个执行者更直观的看到需要整理的地方，并积极去改善。在利用红牌作战方法中，首先区分哪些物品需要整理，在车间管理中如在库品的原材料、零部件、半成品，
机械设备、模具、工具，流水线，车辆等。然后制定挂红牌的基准，确定基准后，按基准要求将挂红牌的下发红牌通知单，在应用挂红牌的方法中要对挂红牌进行记录并跟进改善进度，并对实施效果进行评价。下图为下发红牌通知单后，进行改善并取得了很好的改善成果，如下表 4-2。
表4-2 该车间总装组提高工效的改善项目
2.整顿
“整顿”是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化，使工作效率、工作质量、材料控制成本上，达到最大的效益。其积极意义在于“控制库存”，防止资金积压；其消极意义在于防止缺料、缺零件。
a.物品摆放要有固定的地点和区域，以便寻找，消除因混放而造成的差错。在现场
管理中因为没有定置管理造成时间浪费的现象很多，该车间比较常见的问题有：多种物品混放，未分类，难以寻找；物品存放未定位，不知道何处去找；不知道物品的名称，盲目寻找；不知道物品的标识规则，须查对；物品无标识，视而不见；存放地太远，存取费时；不知物品去向，反复寻找；存放不当，难以去用；无适当的搬运工具，搬运困难；无状态标识，取用了不适用的物品等。针对以上存在的问题，并根据物品使用的频率，制定出该公司车间物品摆放原则，如下表4-3。
表4-3 物品摆放原则表
b.整顿的前提是生产现场的布局要合理化，合理布局使生产及物流顺畅，避免不必要的交叉和倒流现象，这就需要公司车间生产现场设备和生产区域的配备规划及架设定位、平面布置图的规划及落实，为更好地兼顾各功能区设置，工作衔接合理，搬运路径较短的平面布置效果。公司为了更好的整顿现场的各种情况，编制了整顿目视表，如下表 4-4
3. 清扫
产品品质的优良或差与组织的清洁有着相当密切的关系，在一般的印象中，“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。其实，真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污移，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效率、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。
A.该公司清扫推行的要领
a.自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，不要依赖他人，不增加专门的清扫工人；
b.对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备同时作设备的润滑等工作，清扫也是保养；
c.清扫也是为了改善。当清扫地面发现有垃圾和油污泄露时，要查明污染源，并分
析原因，采取措施加以改善。
B.该公司具体的推行步骤
a.建立清扫责任区
a)划分责任区、明确责任人，从室内办公及生产设备到文件资料都划分到个人；
b)各责任区西化成各自的定位图。
b.执行例行扫除，清理赃物
a)规定例行清扫的具体时间和内容
日清扫：时间—每天 10 分钟
内容—地面、通道、窗台、办公桌、工具箱、其他设施
周清扫：时间—每周 30 分钟
内容—文件柜、办公桌下、配线、管线、灯罩等
b)清扫要细心，树立不容许污移存在的观念：注意卫生死角和不容易擦拭到的地方；注意看不到的地方和较高的位置；
c)清扫用具本身要保持清洁、定位。
c.清查污染源，予以杜绝
确定污染发生部位，发生量、影响程度；发现环境污染，要检查、分析其源头；研究、制订对策，彻底清除污染源。
d.建立清扫基准与规范
a)规定组别或个人“清扫责任区”并公布说明；
b)责任区域的划分定期进行轮流更换，以示公平；
c)建立各部门“清扫标准”供清扫人员遵守。
C.该公司以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能的将管理者的要求或现场的信息让大家都看得见借以推动自主管理、自我控制。公司制作了各种看板。看板的目的是让任何人看到任何东西、任何文件、在任何地区都能了解应该做什么?如何去做?达到什么要求?而不是狭义的挂个看板而已。例如：（部门人员管理板），清楚地记录人员的去向。看板是典型目视管理。目视管理还有“颜色管理”，例如：让新进的员工戴不同颜色的识别卡，以提示大家照顾新人等。有批评才有进步，理想的工作现场应该是一望即知问题所在，解决问题也就容易的多，经过一段时间后，现场的外貌也许有了很大的改变，再照一些照片，然后根 3S 运动实施前的照片比较。办一次照片展览，这是对现场员工最好的教育。此外，对执行 5S 具有成效的现场单位或员工，给与奖励，颁发 3S 通过证书。
4.素养
5 个 S——整理、整顿、清扫、清洁、素养，在推行 5S 运动中都很重要，但是其中最重要算是“素养”。素养是企业经营者和各级主管所期待的目标。因为，如果企业里每一个员工都有良好的习惯，并且都能遵守规章制度，那么身为经营者或主管一定非常轻松，工作命令的执行贯彻，现场工艺的执行，推动各项管理工作，都将很容易地贯彻落实下去，并取得成效。该公司的第5个 S具体推行步骤如下：
a.继续推动前 4S 活动
前 4S 是基本动作、也是手段，主要借此基本动作或手段，来使员工在无形当中养成一种保持整洁的习惯。通过前 4S 的持续实践，可以使员工实际体验“整洁”的作业场所的感受从而养成爱整洁的习惯。前 4S 没有落实，则第 5 个 S 也很难达成。
b.建立共同遵守的规章制度
一方面，是建立共同遵守的规章制度。如：厂规厂纪、现场作业准则、安全卫生守则等。另一方面，各种规则或约束在制订时要满足下列条件：对公司或管理有帮助、员工乐于接受。
c.将各种规章制度目视化
目视化的目的是让这些制度用眼睛一看就能了解。可以将规章制度订成管理手册或制成图表、看板、卡片等。目视化场所地点应选择在明显且容易被看见的地点。
d.实施各种教育培训
新进人员的教育培训：讲解各种规章制度，如公司章程、安全制度等；老员工进行新订规章的讲解；各部门利用会议进行 5S 教育。以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识。
e.违犯规章制度的要及时给予纠正
身为 5S 项目主管或负责人，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因没有纠正，而一错再错或把错误当作“可以做”而再做下去；在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
f.受批评指责者立即改正
要被纠正者，立即改正或限时改正；杜绝任何借口，“现在在作业中，所以无法……”等之类说词；要求改正后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
g.推动各种精神向上的活动
班前会、班后会；推动方针政策和目标管理；推行礼貌活动；实施适合本公司员工的自主改善活动。
4.3 5S检查标准及考核办法
对于现场检查，必须制定一定的标准，什么状况，达到什么程度，需要扣除多少分值。必须有相应的文件说明，并且公布全车间。使工人了解自己的责任范围和工作需要达到的标准。使现场检查人员和作业人员，责任人员都有据可查，避免双方产生矛盾。查核表如表4-5所示，检查表如表4-6所示。
第五章结论
众所周知，我们一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。随着该公司推行5S的深入，逐渐体会到一个一目了然的工作环境，就是一个有约束、能自我提升的环境，能培养良好的工作习惯，规范效率、遵守规定。人造环境，环境育人。通过5S的推行，也体验到了工作仅有认真、努力是远远不够的，正确的工作方法非常重要。
正是因为每个企业的现场环境都是千差万别各有特点的，管理情境也各有不同，没有哪个现场管理方法可以确保适用于任何企业。日本企业实施5S成功了并不代表我们可以全部照搬他的管理方法。因此，本文对该公司实施 5S 进行研究分析，对该公司的5S 现场管理进行了实证研究。由该公司实施 5S 的实践我们可以看到，要将现场管理提高到一定水平关键在于所推行的管理方法是否适合企业生产现场的特点，与企业管理情境相结合，与企业文化相结合，与企业的管理制度相结合，制定切实具体可行的实施方案，以及相关的维护与推进措施才能达到最佳的效果。
可以说，在实施 5S 的道路上我们应该提炼各类 5S 管理模式的精华、理念，结合自身的资源以及工作特点进行科学整合，建立出一套适合自身的独特的现场管理方法，进一步提升企业产品品质，减少浪费，降低成本，提高效率从而提高自身的核心竞争力，不但要站稳世界同行业的首席位置，而且要向世界一流水平的工厂进军。