领导商数
领导商数
目录
第一章什么是领导商数 (4)
什么是领导商数 (4)
提高你的领导商数 (5)
第二章注意你的手下 (7)
误区：管理阶层主导 (7)
1.管理≠一手遮天 (7)
2.果断≠专断 (9)
强调员工参与 (9)
1、面对客户的是员工 (10)
2、关注你的员工 (11)
3.照顾好你的员工 (12)
控制你的人手 (13)
1.关心谁应当“出去” (13)
2.把他换掉，而不是另找一个 (14)
3.末位淘汰 (14)
第三章任何目标都不会自动实现 (16)
量化目标 (16)
1、什么叫量化 (16)
2．、时间的换算＝时间的度量＋流程设计 (17)
3、货币的换算＝划分原则＋各项成本单价记录 (18)
4．单位数量的换算＝产能分析＋劳动力或机器负荷 (20)
细节化目标 (21)
1．什么叫做细节 (21)
2．动作的规范＝动作研究＋省工原理 (21)
3．步骤的规范＝标准步骤＋严格要求 (21)
4．做法的规范＝科学方法＋效率改善 (22)
第四章你的权力来自哪里 (25)
权力的来源：个人魅力 (25)
1、不要过于固执己见 (26)
2．不要总认为自己是对的。 (26)
3．不要轻易怪罪下属。 (26)
4．脾气好的不一定是好领导。 (27)
权力的基础 (27)
1．合法权 (28)
2．报酬权 (28)
3．强制权 (28)
4．专家权 (28)
5．典范权 (30)
第五章强化团队意识 (32)
两种不同的组织架构 (32)
1. 停顿型组织。 (32)
2.变动型组织 (35)
这是我们的公司 (36)
团队≠群体 (37)
形成团队的三个条件 (37)
1、具有自主性 (37)
2.具有思考性 (40)
3. 具有协作性。 (42)
怎样建设团队 (45)
1.接受冲突 (45)
2.排除自私、自我和自大 (47)
3. 有原则与肯协作 (47)
第六章学会有效地沟通 (50)
沟通≠开会 (50)
沟通的三个方向 (50)
沟通中存在的问题 (51)
1、往上沟通没有胆 (51)
2、水平沟通没有肺 (52)
3、往下沟通没有心 (52)
怎样有效沟通 (52)
1、怎样往上沟通 (52)
2怎样水平沟通 (53)
3怎样往下沟通 (53)
怎样克服沟通障碍 (55)
1、利用反馈 (55)
2、掌握讲话艺术 (56)
3主动倾听 (57)
第七章企业文化是看不见的软件 (58)
企业文化是什么 (58)
1.企业文化是一种价值观 (58)
2．企业文化是一种感觉 (58)
3. 企业文化是一种判断标准 (59)
4.企业文化不等于作秀 (59)
企业文化切忌空洞 (60)
判断文化形成的标准 (61)
1、要有共同的价值观 (61)
2、要存在于意识形态中 (61)
3、要具备认同的一致性 (61)
4、要表现在行为中 (62)
企业文化的分解 (62)
谁应该对文化负责 (63)
1、创始人的哲学 (63)
2. 企业文化的核心就是企业领导人的文化 (64)
第八章领导者的三力 (67)
思考力：思考要以客户为主轴 (67)
1、客户满意不等于客户忠诚 (69)
2、客户的差异化是由客户决定的 (70)
3、会抱怨的客户是好客户 (70)
4、投诉可以提供商机 (71)
决策力：决策重在重要与效果 (72)
1、确保自己的时间没有用错 (72)
2．处理好效果和效率的关系 (73)
3．企业领导人的决策通病 (75)
执行力：执行要靠核心骨干 (76)
1、分析你的员工 (76)
2、选人首先要重视诚信 (77)
3、搭配使用互补人才 (77)
4、寻找合适的接班人 (78)
5、主动培养接班人 (78)
6、及时撤换不称职的人 (79)
第一章什么是领导商数
本章重点：
什么是领导商数
提高你的领导商数
什么是领导商数
随着市场经济的不断发展和改革开放的不断深入，企业要在市场竞争中生存和发展，就不仅要跟国内的企业竞争，还必须与国际接轨，与国际企业竞争。
其实在我们国内，我们不缺硬件，缺的更多的是软件，我们应该更广泛地与国际“软件”接轨。企业都是站在一个相同的评台上面，这时候我们所比较的，不仅是产品本身的品质、所提供的服务，更重要的是企业的管理技巧和管理方法。因为不管是有形的还是无形的商品，都是通过公司的管理，也就是它的计划、组织、协调、控制来进行生产。如果我们的管理水平不够高，就会导致我们员工的工作也不够好，连带我们的产品和服务，不管是有形的还是无形的，也不够好。
美国的企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，完成了一个名叫《为中国经理把脉》的研究报告。在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出经理人常犯的36种错误，这些错误是：
由于我们经历了从计划经济向市场经济的转型，我们的领导者还很大程度上习惯于计划经济下权利由上而下的制度，习惯于根据上面的命令照章办事，一些管理思想和管理方法已经不能适应企业发展，领导技能也有待于进一步提升。因此，将我们的管理思维、方法、技巧与国际进行链接，适应市场竞争和企业的发展变化，是我们领导者需要亟待解决的问题。
那么领导者应当从哪些方面提升自己呢？作为领导者，要提高自己的管理能力和管理技巧，就需要提高自身的知识、技能和素养等，这里我们把它们概况为领导者的“4Q”：
?IQ（Intelligence Quotient）,智慧商数，是指领导者所具有的智慧的多少以及对科学知识的理解、掌握程度。
?EQ（Emotional Quotient）,情绪商数，是指领导者对环境和个人情绪的掌控能力。
?AQ (Adversity Quotient)，逆境商数，是领导者面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。
?LQ（Leadership Quotient）,领导商数，是领导者领导团队，激发团队互相协作以共同实现目标的能力。
一个人要想成为优秀的领导者，就应该努力提高自己的“4Q”水平。
如果你的IQ不够高，说明你的知识水平和学习能力比较差，解决问题的能力不是很强，那么就需要完善自己的知识结构和专业技能。
如果你的IQ很高，但是EQ很低，就表明你不能很好地控制自己的情绪和周围环境的氛围，那么你就要学会调节自己的情绪，学会调节团队或组织的气氛，创造良好的工作环境。
如果你的IQ、EQ都很高，但AQ低，就表明你不能很好地面对困境，不能很好地应对挫折和压力，不能很好地化压力位动力，激励自己和团队奋发向上，那么你就要想办法改善自己的工作方法，化解压力，变压力位动力，激发自己以更积极的状态去面对和解决各种问题。
如果你的IQ、EQ、AQ都很高，但LQ不高，就说明你没有把你的团队带好，没有发挥出团队整体的效力，那么你就可以通过阅读本书的相关内容，对症下药，提高自己的领导商数。
重点提示
领导者的“4Q”
智慧商数 IQ
情绪商数 EQ
逆境商数 AQ
领导商数 LQ
提高你的领导商数
那么你认为自己的领导商数够不够高呢？你是一个具备强有力的影响力的好领导吗？想一想下面的问题：
?你能够打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗？
?你愿意去教育、训练、栽培别人吗？
?跟别人在一起共事，你能够对别人有信心而不会满腹猜疑吗？
?你愿意听人家说话吗？你愿意把自己的意见摆在后面，不半路打断别人的想法吗？
?你会尝试去了解每个人的特征，包括他的家世，以及他的特质吗？
?你会不会想办法去发展下属，把他提升到一个更高的档次或者更理想的位置？
?你会做导师，指引下属，人应该怎么做，事情应该怎么做，用你过去的经验去引导他吗？
?你会随时随地跟别人链接吗？就是沟通、协调，不断地和别人协作，随时主动关切，不让它脱钩吗？
?你会心甘情愿地把权力分一块出去，授权别人，让人家替你完成吗？你会像教练一样去引导他，让他替你操作吗？
?你会创造一个有影响力的人吗？会让这个有影响力的人再创造一个有影响力的人，这样不断地创造吗？
你自己具备哪几项？我认为作为一个领导，至少要具备5项，比较好的是具备8到10项，我不敢说，每个人都能全部具备，但是如果连5项都不具备，就需要考虑一下，怎样提高自己的领导商数。
在这本书当中，我们提出了几个提升领导商数的角度，在后面的几章里我们将展开详细的阐述。
1、注意你的手下，
2、任何目标都不会自动实现，
3、你的权力来自哪里，
4、强化团队意识，
5、学会有效地沟通
6、企业文化是看不见的软件，
7、领导者的三力
本章小结
本章介绍了领导者的4Q，智慧商数（IQ）、情绪商数（EQ）、逆境商数（AQ）、领导商数（LQ）。
要与国际接轨，要迎接竞争与挑战，领导者就必须提高自己的领导商数，代领团队创造新的辉煌。
第二章注意你的手下
本章重点：
误区：管理阶层主导
强调员工参与
控制你的人手
误区：管理阶层主导
在传统观念里，所谓管理就是“管理阶层主导”，也就是什么事情都是领导说了算，什么都要等领导拍板。在企业里，有些人没有权力，也没有能力去决定一件事情；有些人虽然可以对事情提供意见，但是没有权力最终拍板；有些人虽然不是一个可以拍板的人，但是他可以影响那些可以拍板的人。最后，只有拍板的人出来了，问题才能最终解决。因此，权力总是抓在少数人的手上，那些少数人拍板之后，事情才可以启动。
经理人顾客
员工
员工顾客经理人
图2-1 两种不同的观念
在上面左边一个图看的出来，员工和顾客站在底下，经理人高高在上，发号施令，呼风唤雨，这就是传统观念里“管理阶层主导”的体现。
1.管理≠一手遮天
经常听到领导抱怨自己太忙：忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作；一天除了用6小时睡觉外，其余的18个小时，每1小时工作60分钟，每1分钟不折不扣地工作60秒，几乎花费了18小时内的每1秒钟为公司做事，甚至还希望一天有48个小时可以利用；不仅自己这样做，还要求员工也要效仿，随时随地地思考，以便把工作做得更好。在他们看来，自己独有的强势能力和忙得昏天黑地才是尽责的表现。
有一个不倒翁理论：一个物体的重心越低，它的稳定性就越高，并且高出重心的部分空的成分就越大。
它给我们的启示是什么呢？就是说领导要学会授权，学会权力的下放。领导者的主要工作是什么？——找到正确的方法，找到正确的人去实施。作为领导者你应尽可能地授权，把不该你做的事，把你没有时间做的事，把别人能比你做得更好的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你
才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有更充足的时间去思考和处理“重要的事情”。成功的管理者不是整体忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中但又悠然自得的人。
重点提示
不倒翁理论：一个物体的重心越低，它的稳定性就越高，并且高出重心的部分空的成分就越大。
启示：领导要学会授权，学会权力的下放。
在《戴尔战略》一书中，戴尔写到：“1993年年末，我已无法一手掌控全公司了。许多大顾客需要我花时间相处；许多管理会议我想参加；我也想多做演讲，与大家分享；我还想多和员工接触，来了解他们所面对的挑战和困难，并能适时提供我的看法和协助，以求公司所有部门的进步和成长；我也希望自己能成长发展，维持均衡的生活，与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐。我学到许多宝贵的经验，其中一项就是授权。”“任何一家公司想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人权力的扩张。”
?案例
红蜻蜓集团董事长钱金波，在谈到自己的授权过程时曾经提到，红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段：
第一个阶段是1997年的时候，我放下财务审批的权力，邀请与我非亲非故的当地物资局局长出任公司财务总监，把全部的家当都交给他来掌管。当时有很多人都不同意：钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？但我仍然坚持这么做，因为企业小的时候，老板一支笔可以对付大小账目，但企业大了，老板一个人再去掌管财务就有些力不从心了。所以我放下财务让我们的财务总监管理，这样，许多事情不会把我牵进去，我的思路就会更开阔，可以思考一些战略方面的问题了。
第二阶段是主动让出总裁位臵。我感觉到企业在壮大，如何能对得起股东，对得起5000多名员工和2500多家终端客户？我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要？于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有50%的时间去寻找和发现人才，只要是符合红蜻蜓企业理念的人，就会高薪聘请他。
第三阶段是在三四年之内，将让出目前的董事长职位，重新回到大股东的角色。
因此，一个成功的领导者应当会最大限度地利用其下属的能力。领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此；权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的。
领导是带领下属完成目标的人，是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术。授权不仅是提高工作效率和效能的重要途径，也是对下属信任与支持的体现，还是使个人和团队快乐成长的秘诀。
请牢记：你是将军，不是士兵；你是决策者，而非执行者。
重点提示
你是将军，不是士兵；
你是决策者，而非执行者。
2.果断≠专断
有的领导，总是认为要树立自己的威信，要展现自己的卓越领导力，就要凡是自己拍板，绝对控制。这就是专断，看起来好像果断，其实决策破绽很多，极易产生不良后果。原因在于一个人的思维，必然受到自身学识、阅历、经验以及情感、环境等因素制约，对问题的看法或做出的决策难免失之偏颇。盲目拍板，个人专断，一旦出了问题，轻则没人同情，没人解围，全靠自己收拾烂摊子，重则给事业带来巨大损失。
有的时候，专断恰恰违背了果断原则，正是因为凡是都要亲力亲为，凡事都要拍板，而公司里的大小事务又颇多，领导又忙，所以很多事情积累得多了，领导者在思考问题、处理事情时，就会狐疑不决，畏首畏尾，不仅消耗精力，影响自己在他人心目中的信誉，更严重的是决策和执行的速度减慢了，很可能会错过良机，贻误大事。
?案例
美国著名管理大师彼得〃德鲁克，1944年曾受聘于美国的通用汽车公司任管理政策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道，我们要找你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果；这些都是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们的公司里，人人都会搞调和折中，不必劳你的驾。”
这番话，其实就是叫德鲁克独立地去调查、分析、研究，为领导者决策提供科学依据，而不要看领导者的脸色办事。
因此，领导者要做到“果断却不专断”，是说领导者既要有主见，又要集思广益，善于决断。遇到困难和棘手问题时尤其要注意及时决断。必须和大家商量，发扬民主，要让大家畅所欲言，各抒已见，然后进行集中归纳、修正整理，最后由主要领导拍板决定，这才是果断决策的正确方法。当然，作为一名领导，决策一定要讲求效率，如果今天也商量，明天也碰头，后天还琢磨，那也是会误事的。该决断的事必须果断决策，要能拿得起来，放得下去。
强调员工参与
在新的观念里，强调的是“员工参与”。即大部分的工作都是员工在做，大部分的服务都是员工在提供，大部分的产品都是员工在制造，大部分的问题也是员工自己在解决。
重点提示
（旧）管理阶层主导
（新）员工参与
比如，我们到医院去看病，并不是院长或者是院主任替我们看病，而是一个个普通的医生直接为我们看病开药方；我们到商场去买东西，，并不是他们的总经理或店长把东西拿给我们，而是普通的销售人员为我们介绍产品，答疑解
惑……因此，客户直接所面对的是我们的普通员工，公司或企业发展的基础也是靠普通员工，公司运转主要是靠员工参与而不是让领导者“一手遮天”。
1、面对客户的是员工
一个公司应该要先关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会对公司忠诚。我们都希望有顾客回头，有没有想过顾客如果会回头，是因为我们的忠诚；顾客会回头，是因为有员工关心他；而员工会关心他，是因为公司在意这个员工。
举个最典型的例子，在中国很多大城市里面，都有麦当劳和肯德基。我们去麦当劳也好，去肯德基也好，其实并不太注意谁是店长，也没有几个人关心他们的经理是谁，我们所关心的就是直接为我们提供服务的普通员工。
这些外企开设的快餐店，里面其实都是中国员工，他们跟我们中国餐厅的员工有什么不同？但我们感觉到的就是不同。就是因为提供这些有形或无形服务的员工，其服务态度、服务水平、个人素养等，是深受企业文化影响的，是代表了整个公司的形象和特色的。反过来说，企业内在的特质，都是通过普通员工体现出来的，这就是我们常常强调的“对客户来讲员工比较重要，对公司来讲员工比主管重要”。
但是，我们往往会忽视这一点，更多的是在关注高层领导者的名字。再想一想，我们家里的电话坏了，是电信局的局长过来替我们修吗？我们到百货商场去买东西，质量不好，难道是他们的董事长替我们换货吗？但是在我们国内，我们就是喜欢提起领导的名字，在报刊杂志上经常可以看到国内大企业的领导的名字。而我们中国这么多人喝可口可乐，却没有几个人知道可口可乐的总经理叫什么名字；全中国那么多人都用微软的软件，也很少有人知道有哪几款微软的软件是比尔?盖茨亲自设计的，只是知道一旦出了故障，盖茨不会来给我们修理、调试或者重组。
?案例
美国加州的迪斯尼，开业25年，参观者达到了2亿人，东京的迪斯尼只开业14年零3个月，就达到了2亿人，打破了美国加州迪斯尼的记录，最多时一年游客达到1700，他们是怎么做到的呢？
先看怎样运输货物。
在迪斯尼，永远有喝不完的可乐，吃不完的面包巧克力，嚼不完的口香糖，但是人们看不到送货的，因为东京迪斯尼的货全部是从围墙的外面下去，然后就进入了他们的地道，通过地下的网状组织把货送到指定的地点，在围墙的外面再用升降机升上去，然后送到应该去的地方，基本上没有太多的送货站让你看到，以致破坏整体的氛围。
再来看怎样培训兼职的学生。
很多学生利用暑假时间在迪斯尼做兼职，上岗之前需要培训三天。
第一天上午培训扫地。各种扫帚，刮树叶的，推纸屑的，用途不同，要能分清楚各自用途；还要学会具体的操作方法，怎么扫树叶不会飘起来，怎么扫灰不会冒起来；还有早上不能扫，晚上关门不能扫，中午吃饭不能扫，客人距离自己大概只有15米时不能扫，这些全都要培训。
第一天下午学照相，全世界最好的数码相机、柯达的、尼康的、佳能的、松下的、索尼的，全都要学，因为客人有时候会请你帮忙拍照。
那么第二天上午学什么呢？学如何“端”小孩。在迪斯尼，小孩不可以“抱”，因为那样会勒住他们的腰，他会吐奶。在迪斯尼是“端”，端的时候，左手捧住
孩子的屁股，右手扶住其背部，并用食指顶住孩子的颈椎。
第二天下午学辨识方向，要对整个迪斯尼的地图背得滚瓜烂熟，像刻在脑海里一样：
“先生，我小儿子要去洗手间”
“左前方前进100米，右转那个黑灰色的房子”
“小姐，我女儿要买可乐”
“前进30米左转，那个红白相间的房子”
“先生，我要买邮票”
“左前方前进90米，那个绿色的房子”
迪斯尼没有什么买票的小姐（因为他们全部用电子磁卡），迪斯尼给游客留下印象的，不是卖票或检票的，当然更不可能是迪斯尼的总经理，迪斯尼给游客留下的印象的，大部分是那些卖点心的，那些经常跑来跑去的清洁人员，那些帮你拍照的学生，那些给你指路的……
所以这就是所谓的“其实员工最重要！”同时，客户第一！员工面对客户，经理人支持员工，这才是比较正确的。
?案例
有一个客户部小心将手机丢失在出租车上，于是只好去重新买一个手机。来到补卡大厅时，他发现只有四个营业员，一个无所事事的杂物和四个保安，其中两个营业员似乎还不办理任何业务，一个营业员还在和一个顾客争吵。当他排队的时候，两个营业员中又走掉一个，导致平均每个人要排20分钟才能轮到，最终足足排了一个半小时才轮到他，但是办完全部手续才只花了5分钟。
顾客就是上帝，员工面对顾客，经理人支持员工，所以我们做领导的，其实应该是支持我们的员工，让我们的员工去正确地面对我们的顾客，至于在公司内部，怎么教育和培训员工，怎么去管理和规范员工行为，怎么去改善员工薪酬福利待遇……那已经是另外一件事情了。
2、关注你的员工
作为领导，你一天当中，大部分的时间花在哪里？世界管理专家们替我们做过一个调查，结果发现全世界的领导，花时间最多的，一个是开会，第二个是打手机、听电话，第三个就是接见客人或者向上级领导汇报，第四个就是看公文、看电脑，所有这些能占到70%的时间。那么你有没有先过，另外30%的时间，你在做什么？有否有时间和你的手下沟通一下？
美国通用电气的前CEO杰克?韦尔奇说，他每周至少有一半的时间，花在通用员工的身上，和他们相处，认识和了解他们，与他们谈他们关心的问题，去了解他们的问题和需要。相比之下，你所剩下的30%的时间里面，又有多少是用在你的员工身上？
让员工替我们照顾好我们的客户，可是我们关注我们的员工了吗？让他们照顾好我们的客户了吗？
有人问过美国微软的比尔?盖茨：比尔?盖茨先生，如果你离开微软，能搞一个一摸一样的微软吗？比尔?盖茨说，可以，如果让他带走100个人，他马上可以搞一个一摸一样的微软。这就表示他那100个人很得力，那100个人才是公司最有价值的财富，那100个人才是支持公司成长、发展的源动力……
那么如果是你，你可以搞一个一摸一样的公司吗？你是不是也是回答“可
以”？
接下来要回答的是，要搞一个一摸一样的公司，你想带走什么？比尔?盖茨没有说把公司大楼带走，没有说把电脑带走，没有说把设备带走，他只要带走100个人就可以了。那么你呢？你会带走自己的员工吗？如果想带走员工，你又有多少可以带走的得力助手呢？
所以，企业竞争的关键因素是人，而不是你的设备、厂房、机器，更不是几个领导，企业竞争完全是员工和员工在竞争，就像国家与国家、社会与社会、民族与民族的竞争，大概也不是领导人与领导人的竞争，而是所有国民的素质之间的竞争，所有社会的让你之间的竞争，所有民族的人之间的竞争。
那么如何关注你的员工呢？或者说要关注员工的哪些方面呢？有很多，比如员工是不是喜欢目前的工作啊，员工是否有足够的能力和信心做好目前的工作啊，员工是否感到有沟通的障碍啊，员工的薪水是不是要涨一涨啊……在这里可以例举的太多了，简直不胜枚举，但我们想要强调的只有一点：要关注员工的价值观和态度。
比如说，百货公司和餐厅里的女职员，不应当站在那里发呆，而是随时要保持紧张感，随时要注意是否有什么客户的需求还没有满足，这就叫做工作态度。
再举个例子，大学生去应聘面试的时候，他们的第一个问题和最有兴趣知道的，就是这个公司给的薪水是多少钱，然后关心的是公司春秋两季有没有旅游的机会，有没有把员工送到国外去进修的机会，公司年底会不会分红，在这个公司升迁快不快……而他们没有想清楚的是，他们个人对公司有什么价值，能为公司作出哪些贡献，要怎样完善自己才能胜任职位的要求……也就是说，还没有研究他们对公司的价值是什么。
外企到中国来招聘，很快就发现，中国的员工一般都受过良好的教育，无论是专科、本科还是硕士以上学历，其基本知识和工作能力一般都可以胜任应聘的职位。对于中国的学生来说，学历不是问题，工作经验也不是问题，真正的问题是，他们是否具备有正确的价值观和态度。跨国公司的高级经理人在选拔和聘用职员的时候，他们真正重视的是应聘者的价值观和工作态度，因为根据调查，在大学本科里所学的东西，真正用在企业的，只有5%到10%，对工作有更深入影响的，却是员工的价值观和工作态度。
?案例
某外企招聘面试的时候，考官坐在房间里面，门口地上摆了一支拖把，横在那里挡住了路。很多参加面试的人走到门口，都看到了地上的拖把，但是大部分没有弯腰捡起拖把，而是轻轻一跳迈过去。这时里面的考官连问都不想问，马上就说，下一个。理由是，地上一支拖把都不晓得拿起来，将来到了公司会把公司当成家吗，会努力的工作吗？通过这个方法就淘汰了60%的候选人。
因此用人原则就是：首选关注一个人的价值观和态度，价值观和态度正确了，能力普通一些，也是个很好用的员工；可是如果价值观和态度不对，即使在学校是第一名，对公司也没有什么帮助，还是不用的好。对于已经聘用的员工，更要经常关注其工作态度和价值观，尤其注意通过企业文化来熏陶和培养其正确的理念和思想，从而指导其更好地做好本职工作。
3.照顾好你的员工
某公司每年都会组织去海外考查项目，并请重要部门的经理出国考查，有的
时候，他们会把一个行程表送上去任其挑选。可是经理却说，怎么又去欧洲啊？这话什么意思呢？既然欧洲去过了，那么美国大概也去过了，美国都去过了，新加坡香港肯定去过了，新加坡香港都去过了，泰国大概也早就去过了，所以没什么地方好玩了。于是问他们：“欧洲都去过了，那怎么办？还有什么地方可以去？”经理们回答说，阿拉斯加的冰河还没有看过，西伯利亚大草原还没有横渡，撒哈拉沙漠还没有过夜，可以到那里去看看。相比之下，该公司的员工却说，海南三亚还没有去过。我们的经理们说欧洲已经去过了，都不想再去了，可是我们的员工三亚还没有去过，这说明了什么？
世界三大快递之一----美国联合包裹UPS的亚洲区总裁说了一句话：我们要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。反过来看，如果我们希望获得利润，那么提前当然是先抓住客户，如果我们希望将客户都挽留在我们这里，那么它的前提就是，把我们的员工照顾好，因为是员工直接面对客户，能留在客户，然后客户就能带来利润。因此，作为领导，很重要的就是思索如何照顾好自己的员工。
管理名言
我们要照顾好员工，
他们就会照顾好客户，
进而照顾好我们的利润。
-----“亚洲最佳雇主”联合包裹亚洲区总裁
美国钢铁大王安德鲁·卡内基说过一句话：带走我的员工，把工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后，我们还会有一个更好的工厂。如果可以把“工厂”改成“大楼”，那么这句话可以改为：带走我的员工，吧大楼留下，不久后，大楼就会布满灰尘，拆掉我的大楼，把我的员工留下，不久后，我们还会有一个更好的大楼。还记得我前面讲的比尔·盖茨吗，他可没有说把大楼留下，没有说要把设备带走，他说如果可以让他带走100个人，他马上可以搞一个一摸一样的微软。
管理名言
带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；
拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。
------安德鲁〃卡内基
控制你的人手
福特汽车公司顾问指出，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。而造成执行不力的一个重要原因，就是没能在适当的职位上安排适当的人。
1.关心谁应当“出去”
许多企业的领导更多的是在关心人员的招聘，关心如何才能将优秀的人才招揽进来，为自己所用。其实，企业的领导者所面临的是两个方面的问题，一方面，一批人是准备进来的，另一方面，一批人是准备出去的。因为，企业为了达到利润最大化目标，必然要想方设法降低成本（包括人工成本），尽量让员工发挥最大的才能，贡献最大的光和热。那么人员的进出和流动就是很正常的事情了。
需要注意的就是，作为一个领导，其实不需要花太多时间去研究谁应该进来。
因为我们的手下，一直在研究谁要进来，经常在琢磨哪个部门需要增加人手了，所以他们永远会提醒我们，有哪些人要进来。而我们做高级主管，做总经理的，就需要天天想，应该把谁解雇，应该怎样控制自己的人手，这才是更重要的。
2.把他换掉，而不是另找一个
企业的领导者经常疏忽或者疑惑的一个事情，就是自己公司的人是怎么多起来的？人员规模是怎么扩大的？成本是怎么升上去的？
管理名言
在节约成本的各项措施中，以精简人员最为重要
——台塑集团董事长王永庆
很多领导认为，自己的手下已经越来越多了，可是感觉人手仍然不够，公
司还有很多事情不能迅速有效地得到解决，公司运转效率仍然不高，这是为什
么呢？下面举个例子来说。
?案例：
公司行政部门的主管报告说，其下属的职员蔡小姐打字速度不够快，已经
影响到一些事务性工作的顺利开展。作为上级领导你将如何处理？
方法一：再招聘一个打字快的新职员，减轻蔡小姐的工作负担：
方法二：辞退蔡小姐，重新招聘一个打字很快的新职员。
在这里用简单的数学方法来表示一下，假如蔡小姐的工作能力是50分，
按照方法一我们另外找打一个打字快的黄小姐，黄小姐的工作能力很强，是80分，两个人一综合，80分加50分除以2，只有65分。如果按照方法二，
换掉蔡小姐，就只剩下黄小姐一个人，但是工作能力却是80分。理智的领导
应该选择方法二，作为一个高层领导，就是要经常小心地控制人手。
3.末位淘汰
那么对于不能胜任工作的人，要怎样拿掉呢？怎么防止把一个不能胜任工
作的人升上去呢？可以实行末位淘汰制度。
也就是说，我们要以优胜劣汰的原则，把公司打造成人才工厂。如果没有
勇气搞出10%末位淘汰，而不淘汰又对不起另外90%，那么有个变通的方法：每年到了年底，搞10个或15个名单出来，贴在墙上，就叫做末位淘汰名单。那么这个名单的人数，哪怕占你们公司的1%，也会让大家吓一跳，而怕的就
是一个都不敢让他离开，一个都不敢换掉。所以，末位淘汰也好，优胜劣汰也好，不是一个百分比的问题，而是一个动作的问题，是一个勇气的问题。
重点提示：
作为领导，就是要不断的想，把谁请出去，而不要天天在那儿想，把谁请
进来，你底下的人都会把人请进来，你只要把那个不好的请出去就可以了。
本章小结
在旧的观念里，强调“管理阶层主导”，主张领导者一首遮天，认为果断
就是专断。其实这都是认识的舞曲。
在新的观念里，强调的则是员工参与，因为面对客户的是员工，所以一定要关注并且照顾好你的员工。
同时，你也要注意控制自己的人手，关心谁应当“出去”，必要的时候就换掉一些不能胜任工作的员工，越不放纵能力不足的人。
第三章任何目标都不会自动实现
本章重点；量化目标
细节化目标
任何目标都不会自动实现。很多公司都有目标，但只是把这些目标挂在墙上，目标挂在墙上不不会自动实现的，只会变成空洞的口号，讲得久了就可能变成形式主义。
我们经常提出一些远大的目标，但因为没有分解没有拆开，细化在每一天，每一件事情或者是每一个过程里面，这个目标总是有点虚。因为没有量化，没有安插在每一个工作里面，就不知道对于这个目标，我们自己的责任是什么，我们自己的贡献是什么，所以更重要的是怎么具体实现目标。
要实现目标，需要做两件事情：第一，目标应该量化在每一月（周、日）和每一个过程里。第二，目标要从“细节”中寻求“方法”。
重点提示：
任何目标都不会自动实现
目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。
目标要从“细节”中寻求“方法”。
量化目标
1、什么叫量化
公司发展离不开目标的制定。不同的层级，不同的部门，不同的职位，会有不同的目标，不同的时期也有不同的目标。比如企业高层制定战略目标，中层更关注战术的制定和实施，基层则更注重一些具体的工作目标的视线。那么如何把这些目标落实到日常工作的流程中去呢？如何防止这些目标空泛、抽象、表面、虚无呢？要靠量化。要在每一个流程中量化目标，让每个员工有所依据、遵守、参照，并能产生可以度量的效果。
那么怎样叫做量化？举个简单的例子，很多人喜欢喝酒，而且明明知道喝酒会伤肝伤胃也常常和。为什么喝呢？因为对于喝酒伤肝伤胃到底上到什么程度并不清楚，总是感觉喝多少都不会危及生命，所以对于酒对人的危害程度并没有什么概念。
但是量化以后认识就深刻了。研究表明，喝１两白酒，你的肝就要连续忙碌４８小时，那么如果一晚上喝掉１斤酒，你的肝会忙成什么样，就可想而知了。由于量化，我们对于喝酒伤害人体的程度马上就有清楚的认识了。
再看另一个例子。某公司提出一个目标，要按照国际一流标准建设好队伍。
乍一听，这个目标是很是振奋人心。那么怎么实现呢？似乎不是很明确。首先我们需要明确三个问题：
第一，自己的员工是否知道自己还不是一流，而是处在二流甚至三流？
第二，是否明确一流和二流的差别在哪里？
第三，从哪里开始一流：范围、地域或者侧重点是什么？
知道了什么叫做国际一流，跟一流差在哪里，从哪里开始一流，然后再把这些内容进一步划分，这就叫量化。
那么在公司和企业的管理中，量化目标的具体含义是什么呢？
所谓量化，就是指时间、货币或单位数量的换算。那么应该怎样量化目标呢？下面我们将进行具体分析。
重点提示
“量化”是指时间、货币或单位数量的换算。
时间的换算＝时间的度量＋流程设计
货币的换算＝划分原则＋各项成本单价记录
单位数量的换算＝产能分析＋劳动力或机器负荷
2．、时间的换算＝时间的度量＋流程设计
所谓时间的换算，是指时间的度量和流程的设计。
在激烈的市场竞争中，时间本身就是一种成本，谁能在更短的时间内做更多的事情，谁能提高工作效率，谁能在纷繁复杂的环境变化中迅速应对，谁就能占据优势地位。
因此，我们现在经常强调流程再造，强调做事情前都应该先做一个时间上的规划，就是要想方设法节省我们的时间，降低我们的成本。美国联合包裹ＵＰＳ公司的墙上，有一句话：Can we faster？（我们还可以更快吗？）这就表示任何流程都是让你设计出来的，而时间就像海绵里的谁，只要肯挤总是可以挤出来的，我们作为领导者，就要经常思考，怎么流程再造，缩短不必要的环节，怎么抢时间、提高效率。
?案例
东京到大阪的“新干线”，从东京到大阪行程４２０公里，可是新干线的连动误差一年总计只有３６秒，而且是连冬天下雪和夏天的台风都考虑进去了。如果一年的连动误差是３６秒，就意味着每一个月的误差是３秒。那么这三秒是怎么控制出来的呢？
有很多种方法，比如，第一，在人比较多的时候，火车站经常雇一些人来把旅客推上或者，以家枯啊旅客上车的速度；第二，列车在行驶的时候，车头部分的机关车，要控制５％的速度来做调整，即如果车子离站的时候晚了３０秒，他们在后面的行程中就要加快３０秒。
?案例
在观看Ｆ１一级方程式赛车时会发现，车速达到２００公里以上的时候，高速摩擦会使车胎快速消耗，于是需要给车子进行保养或者更换轮胎。因为世界大赛车都是分秒必争，所以当这些车子进站的时候，如果需要更换车胎，就需要动作非常的快，那么换掉４个轮胎需要多少时间呢？
本田ＴＯＹＯＴＡ的广告里有两句话，第一句话写的是“in the blink of eye”，也就是一眨眼的一瞬间，还有一句是“Four new tires in there point two seconds＂也就是说换４个新飞轮胎只要３．２秒。如果说换４个轮胎要换３０秒，那对手早就不知道开到哪里去了。
３．２秒钟内要把４个车胎统统换完，说明世界大赛车的车胎并不是一个个用螺丝拧上的，而是用环扣扣上去的，所以车子一进站，大家一起拔起车胎，这是１秒，滚车胎，这是１秒，上车胎，这是第三秒，扣上去就是３．２秒，
然后车就开走了。这种速度的确惊人，这就证明了抢时间也是一种观念，证明了流程再造的必要性。
道理可能简单，但我们通常没有把它做成一个量化的标准，用心去控制时间。
什么叫做流程的设计呢？
那么我们拿看病来说吧。传统的一样，从挂号排队、拿病历表、到让医生诊断，然后再到会诊、跟医生面谈、约好下次的时间，需要一个很长的过程。在我们国内，一个感冒病人进去多快才能出来？我想没有３０分钟是不可能的。这３０分钟能够压缩码？我觉得，如果我们用点信去想办法，看病用点心去想对策，灵药用点心去想高招，整个医疗过程的流程就可以缩短。
我们做一个假设吧。以后的医生跟护士手上都拿着掌上电脑，挂号时就通过电脑让医生知道；医生在询问时就通过电脑让药房知道；当你走下楼梯的时候；药房已经开始准备你的药了。必要的时候，你甚至还可以直接回家或回公司。因为他们会让快递把你的要送到你们家或者你们公司。你认为这样可以缩短多少流程？我认为，刚才那种流程的时间至少可以缩短一半以上。这就是流程再造。
再比如，很多公司的公文经常会被延误。怎么改进呢？可以对公文进行颜色管理，用不同的颜色标明重要程度和时间要求的不同，这本质上就是在进行时间管理。比如，每一件公文上都有卷夹，并且规定：红色的卷夹代表一天之内必须批出来的文件，绿色的卷夹表示两天之内必须批出来的文件，蓝色的卷夹代表三天之内批出来的文件，其他的卷夹统统是黄色的，是可以拖延几天的。所以一看到红卷夹，就要有紧迫感，下班以前这种公文一定要批出来，董事长不在总经理批，总经理不在副总批，总之，红色卷夹的公文不准过夜，除非很特殊的状况。这样一方面可以很少耽误别人的公文，一方面可以使公司内部的公文流程加快，督促问题的解决和提高公司的运作效率。
3、货币的换算＝划分原则＋各项成本单价记录
所谓货币的换算，就是划分和计算各项成本单价，把成本量化。
举个例子来说，对于一个１００００人规模的公司，如果总经理每星期少下３个公文，那么一年可以节省多少钱？统计专家替我们算过了，得出的结论是４５万元人民币。因为总经理的薪水是可以算得出来的，他批示公文的时间也是可以算出来的，所以总经理批示公文的成本是可以算出来的，所以总经理的公文一下去，副总经理、厂长、副厂长、经理、副主任、组长、班组长……又要花多少时间去批示，都可以换算出来，所以最后的结论就是，总经理一周只要少下３个公文，公司一年就可以节省４５万元。这就是把货币拿出来量化成本。
说到成本，可以又分为“划分”和“单价”两个部分来讨论。
（１）划分
从财务核算的角度，一个公司的生产成本可以分为制造成本和销管成本。而制造成本又可以划分为两大类：直接成本和间接成本。其中，直接成本是指人工和直接材料，间接成本则是指制造费用。
我们的领导经常抱怨公司的生产成本太高，那么到底高在哪里呢？是原材料太贵？还是人工成本太贵？还是……如果经过划分，我们就可以比较清楚的认识到：其实成本并没有过多的花费在原材料和人工上面，而是更多地花费在
间接成本上，比如请了一大堆间接人员，用了很多统计分析人员、总经理开着很漂亮的车子，公司盖了很高的大楼……如果我们没有把成本进行这样的划分，根本就不知道高在哪里，至于怎么降低成本就更是无从谈起了。
还有一种划分成本的标准，第一个叫做实际成本，就是实际上所发生的历史成本；第二个就是直接成本，就是跟产品真正有关的部分；第三个叫做标准成本，即同行做相同的产品需要花多少钱。
比如，我们生产椅子，同行做一张椅子成本是８０元人民币，我们自己做是１００元，这就表示自己比同行的生产多了２０元钱。进一步分析，你的１００元成本里，直接成本是６０元钱，间接成本是２０元钱。这样你就知道了，你的１００元钱成本里，比同行的８０元多了２０元钱，而你的直接成本和间接成本的比例（６０：４０）是不是很合理，就是要仔细研究的问题了。
（２）单价
这里为什么要强调单价呢？
第一，跟别人讨价还价的时候能够拿出科学的证据。
?案例
Ｆ公司跟日本三菱钢铁公司合作，将毛胚钢拿去加工，希望能将毛胚钢ＦＯＢＭ港离岸价格降低为每吨１４６美元。在跟日本三菱谈判时，三菱的一名职员，一边手拿资料，一边开始做成本分析：
“根据我们的调查，贵省是不产铁砂的，你们的公司的铁砂主要来自于美国东岸的巴尔迪摩，其原产地出厂价格每吨是ＸＸ美元你们走的是美国太平洋铁路，从巴尔迪摩送到旧金山，每吨运费是ＸＸ美元；
你们认为过太平洋可以用便宜的船，我们调查的结果，贵公司用的是韩国的“韩进海运”，所以每吨运费、保险费加上起吊费等是ＸＸ美元；
那么到了Ｍ港下船的时候，我们把Ｍ港的赞助也查过了，应该再加ＸＸ美元；
听说贵公司手上有五六百部自己的卡车，所以按照成本计算，从Ｍ港拉到工厂的运输成本是ＸＸ美元；
贵公司的人工、制造费用、和水电费用我们都查过了，所以你们的成本大概是再加ＸＸ美元，你们做钢铁的毛利率是２０％，所以再乘上１．２，应该是ＸＸ美元；
这次又用你们自己的卡车送回Ｎ港，所以再加ＸＸ美元，总计１２３美元。
因此，毛胚钢ＦＯＢＭ港离岸价格，应该是每吨１２３美元。按照这个价格，贵省愿意卖给我们的还有六家。”
因此说，要在市场上跟别人竞争，就要把成本分析得清清楚楚，划分得明明白白。无论是下属在抱怨自己的产品价格过高时，还是在跟合作伙伴谈判时，你都能娓娓道来，晓之以理，让对方心悦诚服地接受价格。
第二，自己对情报的手机越仔细，就越知道自己什么地方做的不够或者可能出现的疏忽，相比之下，了解自己的成本是不是比别人高，高是
高在哪里。
第三，
?案例
最近有很多报道说，南京某机场商品价高惊人：在机场一楼，一份一荤两
素的普通套餐竟然要价３８元，而大排面、盐水鸭这些普通食品的价格在４５元左右，咖啡平均每杯的价格也是在４０元左右，小瓶的“天与地”矿泉水要卖６元钱一瓶，而深圳机场只要３元。
这个价格到底高不高呢？先看国外的机场：巴黎的戴高乐机场，候机厅内共有酒吧、快餐店、餐馆十几家，但不论档次高低，几乎所有的饮食价格都与巴黎市内相仿；日本东京成田机场，仅在第二大候机大楼内就有３５家各种餐馆和５７家商店，他们提供的各种商业服务与东京市内的一般价格也没有多少差异，因为商业盈利不是靠价格而是靠竞争。就算是跟国内的机场比，北京首都机场、上海浦东、虹桥机场的餐饮价格也比该机场便宜。
那么价格为什么这么高呢？餐厅和机场各有说法。
该机场一家餐厅的主管认为有三个原因：第一，在机场经营餐厅的租金成本比在市区高得多；第二，由于离市区太远，餐厅的员工都要住在机场附近，这又使得运营成本大幅增长；第三，该机场的客流量比较小，决定了商家不可能采用薄利多销的经营策略：以某品牌盐水鸭为例，批发价26元，在该便利店售价为50元，后来有人专门做过实验，将50元的售价一直降到30元，但却发现购买人数几乎没有变动。
而该机场有关人士则认为高价格是商家缺乏竞争所致：深圳机场内商铺面积几乎占了该候机楼总面积的20%，这在全国都是首屈一指的，而该机场仅3%占有。此外北京、上海、深圳机场的客流量大，商务人士多也是促使商家竞争的原因之一。在深圳机场和北京首都机场，由于有麦当劳和肯德基连锁店的进入，这些国际化连锁企业所出售的汉堡、鸡翅等，与城区价格一摸一样。在深圳机场，有７－１１便利店进驻，里面的饮料，小食品也与普通超市价格相近。由于这些国际连锁企业的出现，旅客有了较多的选择，市场不再是卖方熟了算，高价餐饮根本没有市场。
我们先不讨论餐厅和机场谁的答案正确，只是想通过比例来让你明白价格分析的意义所在。
4．单位数量的换算＝产能分析＋劳动力或机器负荷
所谓单位数量的换算，就是要结合劳动力或者机器的负荷，进行产能分析，看看现有的机器设备（包括数量和性能等）和人力资源（包括数量和人员素质等）是否相匹配，是否能实现成本最低或利润最大的目标。
去过香港的人可能会发现，香港餐厅的小姐很少站在那里发呆，而且一般走路都很快，拿东西也很快，进去出来也从来不试只拿一个东西而是同时拿好几个。餐厅老板对人、桌、场地的配置是经过一番考虑的，两百平米的餐厅应该用几个小姐，每个小姐照顾几张桌子，这些都要做一个分配，也就是说要做一个产能分析。只有这样才可以提高效率，降低成本。
订单大量增加时，要不要新开流水线？答案是尽量不要。为什么呢？举个例子来看，加入你原来有个流水线，它的开工率是９０％，而一旦开了新的流水线，而且新的流水线的开工率是３０％，９０％加３０％等于１２０％，再除以２等于你的平均流水线的利用率是６０％，这意味着新的流水线的利用率可能不到原来流水线利用率８０％，这样看来是不合算的，所以还是不开为好。因此福建人有一句话：皮鞋做不完要留点钱给温州人赚，就是说当皮鞋的订单增加２０％的时候，他们宁可拿去给温州人加工，自己也不随便开流水线。
所以我们自己的机器和人工的负荷程度，应该仔细地计算一下，把自己的
余世维讲座全集
余世维讲座全集 余世维讲座全集主要作品 《领袖性格》 《领导有方》 《有效沟通》 《赢在执行》 《正泰讲座》 《领导商数》 《南京邮电成功经理人讲座》 《如何成为一个成功的职业经理人》 《有效提升管理者的执行力现场版》 《核心竞争力、工作标准、权力的基础》 《如何塑造管理者的性格魅力》 《人才的使用与风险规避》 《打造高绩效团队》 《打造职业化团队》 《管理者的情商EQ》 《企业变革与文化》 《突破人才经营的瓶颈》 《突破中小企业发展的瓶颈》 《职业经理人常范的11种错误》 《市场竞争策略分析与最佳策略选择》 余世维简介 余世维：1948年8月31日（阴历七月二十七日）生于上海，血型为A型。余世维余世维近照华人最权威、最资深的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中。一年演讲时间在300场次以上，上海贝尔连续3年请余世维博士讲课100多场次！中国柯达仅2002年就请余博士为管理高层讲课20场！余世维是著名管理培训专家，在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上，都对中国管理培训有着重要贡献。研究领域包括领导力，绩效管理，中层管理培训及企业学习及发展咨询。余世维讲座全集
余世维擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案；为企业度身定制的内训课程，更是企业确立新观念、解决存在问题的高效处方。余世维其授课“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。 余世维讲座全集 余世维业务专长 余世维是一个咨询培训界的奇迹，短短时间红遍全中国、享誉培训界， 受到普遍欢迎的培训专家，2004 年最具影响力的头衔非余世维莫属， 对于深圳咨询业，他的余世维影响是最有价值的，广博的见闻、严谨 的治学、渊博的知识、一流的表达、良好的口碑是余教授的几大法宝， 值得借鉴。咨询业如何做好知我的产品、营销、品牌也是我们要思考 的问题。–李朝曙余世维擅长市场经济环境中的企业经营管理， 从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在 在地为企业提供个性化的解决方案。。余世维博士为企业度身定制的 内训课程，更是企业确立新观念﹑解决存在问题的高效处方。具有国 际演讲大师美誉的余世维博士的授课，”寓观念于谈笑间，蕴哲理于 诙谐中”，风格生动﹑幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供 多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力﹑感 染力和意想不到的后续效果。近年来，他为中外众多著名企业做过企 业咨询及培训，深受企业好评曾服务客户有：日本航空、飞利浦 、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国 电信等国内外著名企业。余世维讲座全集 研究领域余世维讲座全集
余世维经典管理语录 条
1再简单的产品，只要你把它品质做上去，它就是精品。 2品牌战争永远只有一次，打输了就再也没有第二次的机会了。 3假设，既然要一起干，就在同一条船上----要么一起驶向彼岸，要么一起沉没。所以选谁一起干是关键的关键，不能一起干的人要立即换掉。 4聪明的人用鲜血吸取教训，精明的人用别人的鲜血吸取教训。 5你是将军，不是士兵，你是决策者，不是执行者。 6有些情况下，要给下属尝试的机会，尤其是当下属比较固执，比较坚持己见，不能被轻易说服时。 7优秀的管理者不会让员工觉得他管人！ 8从管理的角度讲，两点之间的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。 9兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。 10凡事只说一遍的人很不了得，就是做总经理的人。 11不要“辩解”只要“表现”。 12客户满意不等于忠诚。 13困境促进思考，危机提高警觉，逆境有助成长。
14沟通的组织障碍---信息过滤：从上往下过滤----是因为权利，从下往上过滤 ----是因为危机。 15先管住，再理顺！主要是管人---给人以足够的认可（面子），自主发挥潜力。16没有目标的人，每天都在为有目标的人努力打拼。 17正真能吸引别人注意的时间只有10分钟。 18凡事你想不到，没有做的事情，你的敌人会告诉你。 19管理从思想上来说是---哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。 20请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。 21第一次犯错是不知道，第二次是不小心，第三次一定是你故意的！ 22公司里只有我们，没有你们和他们。 23如果做不到，在人家问起来之前先告诉他。 24思想—触动—行为—习惯=文化，有了思想才会产生触动，有了触动才会成为一种行为，长久的行为就是一种习惯，很多很多的习惯才会有一点点的文化 25IQ:所谓智商就是遇事不会因情而则，则是因事而则。简而言之，就是亲疏不碍于行也。
社会工作者初级实务重点笔记整理版
社会工作者初级实务重点笔记整理版 第一章社会工作实务的通用过程 第一节接案 一、接案的步骤及核心技巧（考点一、重点） （一）接案前的准备 1.什么是接案 “接案”是社会工作助人活动的开端，是社会工作者与潜在服务对象开始接触，了解其需要，帮助其逐渐成为服务对象并接受社会工作服务的过程.它的目标是要与服务对象建立一个良好的专业关系，为后续的预估和介入打下良好的工作基础 步骤或任务：p1★★★ 1、了解服务对象的求助原因和求助过程； 2、初步评估服务对象的问题； 3、决定是否接案； 4、订立初步协议。 2．了解服务对象的来源和类型 （1）了解服务对象的来源★:①主动求助者②由他人介绍或机构转介来的③外展 （2）认定服务对象的类型★：①自愿型服务对象②非自愿型服务对象 （3）现有服务对象与潜在服务对象★ （4）了解服务对象的求助过程★（自我解决——自然助人网络——社会工作者） 3．做好会谈的准备并拟定初次会谈提纲★ （1）服务对象资料的准备 （2）拟定初次面谈的提纲①介绍自己和自己的专长。②简要说明本次会谈的目的和内容、双方的角色和责任。③介绍机构的功能和服务、相关政策（如保密原则）和工作过程。④征求服务对象对会谈安排的意见，了解对机构和社会工作者的期望。⑤询问服务对象是否有需要紧急处理的事情，以便提供及时的协助。 （二）会谈 1．会谈的目的和会谈场所的安排 接案会谈的目的在于了解服务对象最关心的事项是什么，以便达成助人目标。 2．会谈的主要任务★★★ （1）界定服务对象的问题（2）澄清角色期望和义务（3）激励并促进服务对象进入角色（4）促进和诱导服务对象态度和行为的改变（5）达成初步协议 （6）决定工作进程：①终结服务②转介其他服务⑧进入下一个助人阶段 3．会谈的技巧 （1）主动介绍自己 （2）沟通：治疗性沟通，①提供支持；②减轻服务对象因求助带来内心的焦虑；③协助服务对象建立对自己和解决自己问题正确想法；
余世维讲座观后感精选
余世维讲座观后感精选 余世维讲座观后感 这是我第二次听余世维博士的讲座，同样的让我受益匪浅。第一次也是在老大的口中知道了余世维这个人，怀这任务的心情看了图书馆的关于他的视频，但是，当我听了两分钟后就被他的内容和气质所吸引。在这里我也再次谈点自己不同的感受吧，也算给自己来个反思。 在他第三期的讲座中说道：我认为，这样是不行的，这是一种不负责任的表现。这句话让我感受很深，生活中，我也常常的这样说为自己开脱，其实，我觉得自己还有很多要学习的地方，第一件事就是承担责任，追求完善的精神，从一开始就尽量不能犯错，人非圣贤，孰能无过?那么，我就应该要接受教训，承担责任，不能重复犯错。做任何事，都要有责任心，负起责任。现在我是家里的一员，以后我还要走出社会，大学的生活要对自己负责，对家人负责。 当然，工作中我们不仅仅是要有责任，还应该要讲究的是效率和结果，而且结果要在效率的前提下。所以，在平时的生活中要多学习，不断的充实自己。正如余博士说：不忙的时候，主动帮助别人。我想，这不仅是一种助人的行为，同时也给了自己一个学习的机会，帮助别人也就是帮助了自己。在大一大二的生活中，我一直认为坚持自己的事自己做，亲历亲为，可是遇到了愈多问题。事后回想，坚持精神无可厚非，但要有度，否则，就是固执，要付出沉重的代价，最
起码浪费了宝贵的时间!事实上，接受帮助也是给了自己一个学习的机会，我们要想超越自己，体现自身价值，就应该汲取别人之长，补自己的短处。 在平时的工作中，正如老大所说，学会看问题，抓住机会，积极参与图书馆的事情，重视团队的力量;要懂得顾全大局。工作上严格要求自己，细心谨慎;生活中不能太拘小节，学会宽容。无论何时何地，为人做事都要以诚为本。自己先做，看是自己吃亏，其实是占了大便宜，这句话真的很有道理。诚实，在工作中也是不可或缺的。我觉得，一个诚实的人会更愿意负起责任。对自己诚实，对别人诚实。 零零散散讲了几点感受，看看自己，不足之处还有很多，欣慰的是，在图书馆的每天，我学了很多东西。图书馆技术部的老师和领导使我明白：混日子的方式，会毁了一个人的进取心，直至毁了前途;最重要的事是，首先做好自己的工作，不断充实自己，使自己成为一个有竞争力的人。我相信自己可以做得更好。 余世维讲座观后感作文 在这学期管理课上，通过老师播放余世维讲座，使得我对管理有了新的认识。 余世维先生是时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。观看了他的讲座，对我的触动很大。
余世维如何塑造管理者的性格魅力
一，沉稳 营造领袖人物两点：根性和能力 七种非常重要的根性： 1，沉稳 2，细心 3，胆识 4，积极 5，大度 6，诚信 7，担当 六个非常重要的能力顺序不能颠倒： 能力就是拥有一些资源，面对一场竞争，展现出一种超乎的本事，我们称为能力。1，观察力：你在这个竞争的市场里面，发现什么机会 2，思考力：你自己拥有什么条件 3，决策力：你打算从事什么行业，从哪里切入
4，组织力：谁帮你做 5，影响力：他们听不听你的话 6，执行力：你最后的理想能不能够落实 领袖性格，沉稳的培养方法：在生活与工作中 1，不要随便显露你的情绪。 2，不要逢人诉说你的困难与遭遇。 3，在征询别人的意见以前，自己要先做思考，但不要先讲。 谈判或竞争时，让别人先讲的好处：
（1），让别人先讲话，对别人是一种尊敬； （2），先讲话的人一定会有破绽和漏洞； （3），别人讲话的时候，你就开始准备你的答案 4，不要一有机会就唠叨你的不满。凡是喜欢唠叨的人都是做事不太牢靠的人。5，重要决定或处分尽量与别人磋商，最少要隔一夜再发布。 6，走路与说话不要慌乱。 二，细心 领袖性格，细心的培养方法：在生活与工作中 1，对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系。
2，对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。3，对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。4，做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。5，经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。 6，自己要随时随地对“不足”的地方进行“补位”。三，胆识 余世维四句话： 1，商场中朋友很多，伙伴很少。 2，办公室里可爱的人很多，可靠的人很少。
小组工作
小组工作概论 第一章小组工作概述 第一节小组工作的涵义 第二节小组工作的功能和类型 第三节小组工作的发展历史 第一节小组工作的涵义 一、什么是小组【了解】 小组是：团结，友爱、互相帮助，明确的分工，不要超过１０人，彼此分享，互相信任，积极热情，活力奔放，思维创新，良好的沟通，理解，宽容，接纳，听从组长指挥 交流，互动，有归属感，共同成长，有责任的，可以共同完成任务，通过小组解决问题，自由自在的，坦诚，尊重，充分挖潜组员的潜能 小组的定义 小组是有组织，有秩序，有一定目标，彼此互相依存，有归属感和认同感，并持续互动的二人或以上的结合体。 二、什么是小组工作【掌握】 1、小组工作的定义： 海伦.诺森（Helen Northern）： 小组工作将小组及当做过程也当做手段，他通过小组成员的支持，改善他们的态度、人际关系节气实际应付生存环境的能力。这种方法强调小组过程以及小组动力去影响案主的态度和行为。 2、小组工作的特征： 小组是由组员和工作者组成的专业关系体系（专业关系VS人际关系） 小组工作是在互动过程中，通过小组动力影响组员的态度和行为 影响小组发展的所有可能因素 小组工作既是过程，也是方法和手段 小组工作有明确的目标 第二节小组的功能和类型 一、小组工作功能 1、克莱恩【了解】 康复能力建立、矫正社会化、预防、社会行动、问题解决、社会价值 2、本教材的观点【掌握】 对组员：有助于个人学习群体经验（发挥预防、治疗和发展的功能） 对小组：有助于建立合作的团队精神与和谐的人际关系，达到组员和小组的成长 对社会：有助于改变社会政策、社会制度和社会结构的改变 二、小组工作的类型 按小组的形成：组成小组/自然小组 按组员的参与：自愿小组/非自愿小组 按成员的联系：基本小组/次层小组 按小组的结构：正是小组/非正式小组 暗组员的界限：封闭小组/开放小组
管理者四大误区
管理者的四大失误 2011/8/8/8:39来源：价值中国作者：张正平 最近我常常接受邀请到企业做一些专题培训。主管们抱怨得最多的是：千里马难寻——员工的素质不高，工作被动。这让我想起一部美国电影的场面：监狱发生暴动，新闻记者访问州长有什么改善措施，州长回答道：“我们的监狱永远不会变得更好，除非进来的犯人的素质可以提高。”认同这种态度的管理者，常常把员工的失败归咎于员工的个人问题，而很少检讨自己管理工作中的失误。 失误一：管理者和员工都不清楚该职位的工作职责和内容是什么 一位新上任的部门经理，三个月内换了几任秘书，每一个秘书都对接手的人抱怨说这位经理太难侍候，不知道怎样才能让他满意。有一天，这位经理问我到哪里才能招到一个好秘书。我问他：你认为一个好秘书应该做些什么工作？他说：应该尽职尽责，自觉主动地做好份内工作。 我请他将秘书的职责和份内工作一点一点地写出来，这位经理写了几点便写不下去了。他才发现，连他自己也不知道秘书该干些什么，因此，他请的秘书常常闲着不知道干什么也是很正常的。 我建议这位经理去请教一些资深经理，将秘书每天、每周、每月的例行工作列成一张职责表，而且将一些可能会出现的问题也写出来，然后，拿着这份职责表跟秘书探讨能否胜任，遇到问题如何解决。 管理者的基本责任是：列出下属员工的工作职责表，它告诉员工你对他的工作期望是什么，同时你也清楚，你对员工的工作期望是什么。 失误二：管理者不了解员工在做什么，对员工产生猜忌 在办公室里，我们常常会遇到这样一幕： 上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么点儿小事都做不好。 下属：我在做…… 上司：什么？！这些事要花那么长的时间？！ 为了避免这种场面发生，我总是要求下属写工作日记，即每天下班前花15分钟将当天所做的事用流水帐的方式记录下来。尤其是做行政事务性工作的员工。我喜欢跟他们说以下这番话： 好记性不如烂笔头。因为行政工作大多是琐碎单调而且是重复的，每天忙忙碌碌，却见不到成效，不像做业务，有数据可以说明成绩。如果做对了99
余世维领袖性格讲座笔记
余世维领袖性格讲座笔记(1) 余世维领袖性格讲座笔记(1) 能力就像一串粽子用手一提就可以借着绑绳抓住每个粽子 做一个领袖要具备一定的能力，而除此以外，领袖和一般人有什么不一样呢？什么人可能会成长为领袖？领袖有两把宝剑，一个是他的根性，一个是他的能力，这两者是有区别的。我们以后观察别人和对照自己像不像领袖，要看清楚。一个领袖有两条腿，他的左腿叫做根性，他的右腿叫做能力，两条腿都健康才能成为领袖。可是如果一条腿有问题，我们就比较难分清楚是能力有问题还是根性有问题。 那么，我们来看看，对于根性我是怎么解释的。根性就是根本性格，一个人很小就要注意他的性格了。到了我这种年纪研究根性，已经有点晚了，我都60岁了，还来研究什么根性；坐在台下四五十岁的人要改变根性也晚了，因为要花很多力气才能改变；台下二三十岁的人要特别注意你的根性，如果你有个孩子才四五六岁，那正是开始培养的最好时候，根性是越早注意越好。人和人之间没有太大的区别，如果你想成为一个领袖，就要培养别人没有的性格——领袖根性。 领袖根性讲起来就像一棵树。如果你在花园里种了一朵玫瑰，然后你对玫瑰说，长大吧！长大吧！像松树一样长大吧！这些话叫做废话。玫瑰花是不可能长成松树的，一棵树之所以能长成树，它的种子就要具备树的条件。 我认为领袖根性大致有7种，沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当，这7种领袖根性的大树让你的人生真正长成森林。我将拿古代的帝王来举例，穿插我国企业成功或失败的例子来描绘这7棵树。但是，领袖有两条腿，右腿——能力，我们多多少少解释一下，能力就是操控的本事。我把领袖的能力分为6个：我在浙江这个市场上发现什么机会，这个叫做洞察力；我具备什么条件，这个叫做思考力；我如何确定这个市场，这个是决策力；谁来帮我忙，是组织力；他们听我的话吗？这个是影响力；我的想法能落实吗？是执行力。 刚才我用一棵树来代表一种性格，那我用什么来代表能力呢？能力就像一串粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每个粽子，而组织力是绑着每个粽子的绳子，有了绳子，一些散兵游勇可以建成一支部队，一些流程作业可以优化重组，一些方案可以排列顺序，且条理分明，一些重要资源能调整整合，充分利用。 我们来看看组织力的案例。马雪征女士，今年53岁，北京师范大学文学学士，没有IT背景，也没有学过财务，但她是联想电脑的首席财务官、副总裁和执行董事。马雪征说：“我不懂财务，但我知道两件事情，一个是方向，一个是团队。”她的组织力很好，能够把一些懂IT的组织起来，然后给一个方向，说：“冲啊，兄弟们！”叫冲的那个人虽然没有开过枪，但那些听她指挥的兄弟们都带着枪。 余世维领袖性格讲座笔记(2) 做皇帝都是要承受委屈的因此你要学会沉稳 7种根性，就像7棵树，首先我们来看第一棵树——沉稳。领袖的第一个根性是沉稳，一个人如果沉稳，他给人的感觉一定是比较缜密、谨缜、专业、完美。
小组工作笔记(周军版)
第一讲小组工作概述 第一节小组工作的涵义 个案工作 小组工作 社区工作 一、小组的定义 小组是有组织、有秩序、彼此相互依存、有归属感和认同感，并持续互动的两人以上的结合体。 案例讨论：一节火车车厢的乘客是小组吗？ 二、小组的特征 1.包括两个以上的人 2.形成关系 3.有共同的目标和利益 4.成员间相互影响 5.有成员地位和角色的演变 6.成员有归属感 7.小组有发展的过程与阶段 8.有规范准则等社会控制 9.有小组的文化与气氛 三、小组工作的定义 工作者按照既定的目标、协助小组成员通过小组过程和小组动力，进行分享、分担及相互支持，从而改善他们的态度、人际关系和适应实际生存环境的能力，帮助组员解决问题和发展潜能。 思考问题：小组活动就是游戏吗？ 四、小组工作的特征 1.小组工作是由工作者和组员组成的关系体系。 包含两种关系：一是工作者和组员的关系，二是组员和组员之间的关系。 注意：小组工作不是“个案工作的集合” 2.小组在互动过程中产生动力，带来改变 3.小组工作既是过程也是组员改变的方法的和手段。 4.小组工作都有明确的目标。 五、小组的效益 1.经济效益：可节省时间和人力，符合经济原则 2.小组具有不同的信息来源及多元的观点，为问题的了解、讨论与解决提供了丰富的参考意见。 3.小组成员可在互动中增进对自己及他人的了解。 4.小组能产生共同感受或经验。 5.回馈功能：小组提供给成员接受回馈的机会，小组中他人的建议、反应和看法都很有价值。 6.小组可提供“身临其境”的学习机会。 7.小组是真实生活的实验室。 六、小组的负面影响。
1.由于小组人多，容易产生冲突和竞争，如果处理不当，会对成员造成伤害。 2.组员在小组中过度袒露自己，造成伤害。 3.有些组员会在小组的压力下，做出不愿做的事或顺从大多数人的意见。 4.有些组员会对小组产生过度依赖。 5.有时在小组中解决问题比由个人来解决花费更长的时间。 6.小组成员彼此影响可能会产生消极作用。 第二节小组工作的功能 一、康复：指针对有问题的组员，帮助其在情绪、行为、态度和价值观等方面恢复到原来状态的过程。 二、能力建立：指组员透过教育和技能培训提升意识和自信心，为组员的个人成长和能力提高创造一个良好的环境。 例如：青少年野外拓展训练营 三、矫正：指协助违反社会秩序、道德规范或侵犯他人利益的“问题”组员，在小组工作中改变的过程，学习并巩 固符合社会规范的行为和价值。 例如：在矫治机构中“偏差青少年行为矫治小组” 四、社会化：指协助组员学习社会规范和人际关系技巧的过程。 例如：青少年人际关系成长小组 五、预防：对可能发生的困难做预测，在小组的经验分享和学习中，通过组员之间的互动，学习到可能会发生的困 难的解决方法。 例如：大学新任入学适应小组退休职工生活适应小组外地来京打工人员成长小组 六、社会行动：鼓励组员参加社会运动，使个人学会领导、服从、参与、决策等方法，并承担社会责任。调动组员 参加社会活动，促进社区环境的改变，甚至社会政策的改变。 例如：香港自闭症儿童家长小组争取患者的权益 七、问题解决：协助组员发现自己的问题，通过小组互动和民主决策，找到问题解决的途径。 例如：“空椅子”小组活动 八、社会价值：鼓励组员通过参加社会行动和组员间的互相帮助获得一种成就感和自我实现感，体现组员的社会价 值。 第三节小组工作的类型（不同类型小组的概念解释请见书） 一、按小组的形成 1.组成小组：通过外部的影响和干预而组建起来 例如：任务小组工作委员会兴趣小组 2.自然小组： 例如家庭朋辈小组街头玩伴群体 二、按照组员参与 1.自愿小组：组员主动、自愿参加小组 例如：志愿者小组大学生人际交往技巧训练小组 2.非自愿小组： 例如：矫治机构中用于成员转变个人行为的治疗性小组如戒毒小组 三、按成员间的关系 1.基本小组 例如：家庭小型的成长小组 2.次层小组 例如：同事成员之间相互联系少 四、按小组的结构 1.正式小组 具有正式的结构，组员有确定的角色和地位 例如：任务小组行动小组教育小组 2.非正式小组 例如：街头或者社区玩伴
《余世维打造职业化团队》观后感
内蒙古大学 《余世维打造职业化团队》观后感姓名：陈志国 所在（院）系：物理科学与技术学院 日期： 2015年8月20日
看了余世维演讲的视频，知道了很多，它主要讲的是什么是职业化团队和怎样打造职业化团队。 不想当将军的兵不是好兵，同样一个职业化程度高的员工，必将成为一个非常优秀的员工；一个团体职业化程度高的企业，必将会成为一个受社会尊敬的企业。而提高企业的团体职业化程度就必须全面落实职业化管理，职业化是企业参与竞争的基础所在。余世维博士的《职业化团队》分为以下四部分：职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度、职业化的工作道德。这四个部分归纳起来就是给单位提出了一个要求：要做到职业化，要专业，要做事就像一个做事的样子，并逐渐形成一种单位的品牌文化，成长为一个行业的龙头企业。 第一讲中曾讲到“领导人和公司员工是否职业化决定了公司的成败”，一个职业化程度高的员工，必将成为一个非常优秀的员工；一个团体职业化程度高的企业，必将会成为一个受社会尊敬的企业。而提高企业的团体职业化程度就必须全面落实职业化管理，职业化是企业参与竞争的基础所在。所谓职业化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企业内部是法治组织而非人治组织。职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。企业最重要的日常事务应该程序化、规则化，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。而现代社会倡导的“以人为本”的人性化管理就更进一步要求了公司领导及员工的职业化程度。为什么现代的管理制度要更进一步要求公司领导和员工职业化程度不断提高呢？那就是竞争，这种竞争涵盖了员工、行业、企业的竞争。要建立一支训练有素的职业化队伍，首先要树立正确的职业理念，告诉员工什么是正确的，什么是错误的；什么是企业支持的，什么是企业反对的；通过培训和宣传不断强化员工对职业化的正确认识和理解；通过规章和制度来制约。 职业化的工作技能，就是工作所需要的专业技能是否全面掌握，工作所需要的专业知识是否精深，对所从事的工作是内行还是外行；职业化必须与企业“核心文化”有关，我们应该从别人的软角度观察自己，了解自己。如此一来我们才能认识到自己的不足，并及时修改。针对客户的需要，尽量满足客户，全心服务，我们并不一定在推销自己的产品，但我们必须要推销自己的品牌，这也是培养专业化团队最重要的一点。顾客买东西会先看人再买你的产品，如果连自己对本行都不够专业，都不象个做事情的样子，又有顾客会买你的东西么，显然不会。因此在工作技能这一环节中，我明白了只有不断的向竞争对手学习，搜集自己公司不足的资料经过整理改进，才能逐步提高我们每个员工的专业化技能。 职业化的工作形象，是指我们的形象是不是像搞这一行的，是否符合这一行的规矩，从外表到内涵，包括谈吐举止用词语气达到了做这一行的基本素质，这是一眼就可以看出来的。在我们的脑海里，常常能想象到“乐团指挥”或“海军少将舰长”“医生”、“警
余世维-与上司沟通的7个技巧
For personal use only in study and research; not for commercial use 余世维讲义《与上司沟通的7个技巧》 本章重点: 技巧1：要主动报告 技巧2：对上司的询问有问必答而且清楚 技巧3：充实自己，努力学习 技巧4：接受批评，不犯三次过错 技巧5：不忙的时候主动帮助他人 技巧6：毫无怨言地接受任务 技巧7：对自己的业务主动地提出改善计划，让上司进步 有效沟通自检 你认为你的上司对你了解多少? 你是什么血型,你的领导是否知道? 你哪个月出生,你的领导是否知道? 你的家乡在什么地方,你的领导是否知道? 你哪个学校毕业,你的领导是否知道? 你的优点是什么,你的缺点是什么,你的领导是否知道? 你过去做过什么,你的领导是否知道? 你喜不喜欢收集邮票,喜不喜欢听古典音乐,喜不喜欢听京剧,你的领导是否知道? 你喜不喜欢打球,喜不喜欢玩桥牌,喜不喜欢喝咖啡, 你的领导是否知道? 建议集体参加这样的自检，不记名投票，结果统计出来时定会大吃一惊。 某部门自检后的结果（满分100分计）是： 得90分(即了解百分之九十，下同)的有一个人； 得80分的有一个人； 得70分的有三个人； 得60分的有六个人； 得50分的有四个人； 得40分的有两个人； 得30分的有一个人。 在数学上这属于正态分布，在70分到50分之间，一共有13人，几乎占了五分之四。简单地说，领导对这个部门的了解大概是在六成左右。 得零分即完全不了解，领导完全不了解一个人不太可能。得100分即完全了解，但这个测验从来就没有一个人填过100分，填的答案是20分或10分的倒多的是。这真叫人吃惊，
社会工作考试笔记
社会工作考试笔记 第一章 1、社会工作的定义：以利他主义为指导，以科学的知识为基础，用科学的助人方法进行专业的助人活动，其本质是科学的助人活动。 2、社会工作的构成要素：工作对象，服务的提供者，目标，手段，社会工作的价值观。 3、学科性质：科学性、客观性、综合性。 4、社会工作的特点：服务性、客观性、补救性和发展性、批判性和建设性。（本质上是服务性） 5、社会工作的服务对象和领域：基本对象（弱势群体） 领域：（1）社会保障社会工作（运用社会工作方法，将社会政策转化为社会服务）。 （2）社会福利社会工作（是社会工作中最广泛的一项内容，主要包括老年人、儿童、残疾人、妇女的福利等）。 （3）医疗社会工作（各个医院诊所所提供的社会服务，公共卫生设施，心理卫生机构和精神病防治所提供的社会服务）（4）司法矫正社会工作（对违法犯罪失足者以及家属提供的社会服务，主要通过教育改造和劳动改造来实施）。 （5）城市社区服务（通过建立系统完整的社会服务网络，为社区居民提供物质和精神生活的各种福利和服务）。 （6）农村社会工作（农村社会救济、福利、计划生育、养老保险）。
（7）学校社会工作（通过专业性的服务，帮助学生发掘潜在的聪明才智，促进学生的正常的成长，改善学习环境，完善教育功能）。 （8）军事社会工作（是指在军人、军人家属、部队所在社区中为搞好社区建设和军人退役后的安置所开展的工作）。 6、社会工作的种类： （1）按社工的任务分：改善人们的物质生活和协调人们之间的相互关系两大类。 （2）按服务对象年龄分：儿童、青少年、老年社会工作。 （3）按社工所面对的问题：解决贫困、失业、残疾、犯罪、吸毒、家庭纠纷等进行的工作。 （4）按社工所要达到的目标：治疗性、预防性、发展性社会工作。（5）按照运用的方法：直接和间接的社会工作。 直接的社会工作是直接面对服务对象而进行的工作（包括个案、小组、社区社会工作）。 间接的社会工作是通过中介手段对服务对象进行帮助的工作（包括社会工作研究、行政）。 7、社会工作的功能：对社会对象的功能（治疗功能、促进人的发展） 对社会的功能（推进社会公平、促进社会整合） 第二章 8、结合济贫法案的内容分析其对待社工的影响 9、慈善组织会社（确立了服务到个人的思想，进一步推进了济贫工
余世维有效沟通观后感
余世维有效沟通观后感 沟通的技巧因不同的层次、职务、职业有着不同的要求，作为一种有效沟通，我们首先知道该向谁沟通、沟通什么内容，本着真实、诚恳的原则，不断总结摸索，自然有自己特色的有效沟通手段。 一、向上沟通，也就是同直接上级的沟通，余世维大师已道出其中的精华： 1、主动报告你的工作进度——让上级放心。 主动要比被动来的积极，在工作汇报的时候不但要注意言简意赅，还要注意不要事无巨细，否则，你的领导就会“烦”心。 2、对上司的询问，有问必答，而且清楚——让上级清楚。最忌似乎、可能、也许这样的字眼。这不但是让上级了解到准确的信息，还是上级评估你是否踏实工作的主要标准。 3、充实自己，努力学习，才能理解上司的言语—让上级轻松。你能很好理解上级的意图和理念，上级就不用每次都大费口舌。 4、接受批评，不犯二次过错。除非是很明显的误会，不要为自己的过错争辩。好的上级有如家长，批评是出于疼爱并非指责，允许你犯错，但不能容忍你错了还不思悔改。 5、毫无怨言地接受任务，包括在不忙的时候，主动承担帮助他人的任务。越是艰难的任务，上级首先想到的是最看重最值得信任的人。好的上级，比你更能理解完成这个任务的艰巨性及需要的资源，你可以寻求上级的帮助，但不要把它作为任务的交换条件。当你克服重重困难完成任务时，上级心里记住你付出了多大的努力。 在你上级的心目中，不要成为一个喜欢讨价还价的下级。 6、对自己的业务，主动提出改善计划——让上级赏识。上级了解你有超出本职的技能，才能交给你更大的任务和职权。 二、向下沟通。就是同自己的下级沟通 1、“工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！” -（GE公司首席执行官JackWelch）你可以从下级的沟通中得到启发，但一定要有谦虚的态度、容人的胸怀。 2、主动帮助下级解决问题。下级之所以敬佩你，是因为你能解决他不能解决的问题，每个下级顺利完成任务，等于你顺利完成了任务，因此，上级是有责任及义务帮助下级。 3、善于鼓励下级。有技巧的鼓励比批评更容易让别人改正错误。鼓励之后指出他不足，能让你的下级进步得更快。 4、勤于关心下级。越是基层的销售人员越是孤独，不要让他感觉远离组织而无助、迷惘，要力所能及的的体贴和关心下级和他的家人。 5、及时洞察下级。销售人员的思想活跃，变数也最大，你要随时掌握下级的思想动向，甚至于你能在下级电话的声音中掌握他的情绪和行踪，以便及时的有效沟通。 三、事前沟通 1、业务拜访前的沟通。这是一种商业礼节，也可以提高拜访的效率。但要注意适宜的时机，有些客户就经常向我抱怨过业务员总是在他休息和下班的时间打电话谈业务。 2、业务成交前的沟通。增加客户对你的了解、掌握客户的动向。 3、潜在客户的沟通。让更多的目标客户对你保持良好的印象，在不断的沟通中他总有一天会发现你有他需要的。
余世维：如何塑造管理者的性格魅力
余世维：如何塑造管理者的性格魅力 一：沉稳 （1）不要随便显露你的情绪。 （2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。 （3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。 （4）不要一有机会就唠叨你的不满。 （5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。 （6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。 二：细心 （1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。 （2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。 （3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。 （4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。 （5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。 （6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。 三：胆识 （1）不要常用缺乏自信的词句 （2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。 （3）在众人争执不休时，不要没有主见。 （4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。 （5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。 （6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。四：大度 （1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。 （2）对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。 （3）在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施） （4）不要有权力的傲慢和知识的偏见。 （5）任何成果和成就都应和别人分享。 （6）必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。 五：诚信 （1）做不到的事情不要说，说了就努力做到。 （2）虚的口号或标语不要常挂嘴上。 （3）针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。 （4）停止一切“不道德”的手段。
（5）耍弄小聪明，要不得！ （6）计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。 六：担当 （1）检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。 （2）事项结束后，先审查过错，再列述功劳。 （3）认错从上级开始，表功从下级启动 （4）着手一个计划，先将权责界定清楚，而且分配得当。 （5）对“怕事”的人或组织要挑明了说。 余世维简介： 余世维博士，当今中国广受欢迎的实战型管理培训大师，美国诺瓦大学公共决策博士，美国哈佛大学企业管理博士后，英国牛津大学国际经济学博士后。 现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任日本航空公司台湾地区副总经理、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、美国富顿集团中国总经理等职。 他的管理课程“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，不仅案例丰富，而且能实实在在地为企业提供针对性的解决方案。2005年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予“2005年度杰出贡献奖”，2007年度荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。 服务客户：统一、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、波司登、贝尔、华瑞制药、三得利、中国电信、中国移动、摩托罗拉、蒙牛乳业、联合利华、中央电视台等国内外著名企业、机构和北大、清华等知名高校。 经典课程与著作：《管理者情商》、《领导商数》、《赢在执行》、《职业经理人常犯的11种错误》等
小组工作 笔记
小组工作刘梦主编 一、小组工作的含义与特征（大纲内容） 1、含义：小组工作是一种以两个或以上的个人组成的小组为工作对象的社会工作方法，它主要由社会工作者 通过有目的的小组活动和组员间的和互动，帮助小组成员共同参与集体活动，从中获得小组经验，处理个人、人与人之间、人与环境之间的问题，行为改变，恢复与发展社会功能，开发个人潜能，从而获得个人成长。 2、特征：有一个人以上；形成某种社会关系；有共同的目标和利益；成员间相互影响；地位和角色的演变； 成员有归属感；小组有发展阶段；有例如规范、准则等社会控制；小组有文化气氛。 1）小组是由组员和工作者组成的关系体系； 2）小组是在互动过程中产生动力，带来改变的； 3）小组工作既是过程，也是组员改变的方法和手段； 4）小组工作都有明确的目的。 二、小组工作的功能 1、影响个人发生转变 1）当人出现生存能力方面的各种问题或心理行为有偏差时，通过小组过程，可以恢复人的原有能力，达到社会化 2）小组过程可以影响个人的价值观念、态度及行为发生转变，成为家庭和社会中负责任的积极角色 3）通过不同经验的分享，可以丰富和扩大经验和见识，改善人际关系 4）可以使其成员发展面对问题与解决问题的能力，学习适应危机情景，促进个人成长 2、社会控制 使其成员学习遵从适应社会需要的行为规范，培养其社会责任心， 3、用集体的力量解决问题 4、再社会化：小组工作通过帮助其成员建立适应社会需要的新价值观、新知识、新技巧，来改变小组成员的 行为，使他们成为更适应社会生活的积极角色。 此外，对组员而言，有助于个人学习群体经验；对整个小组而言，有助于建立合作的团队精神和和谐的人际关系，使组员在健康的团队氛围中获得美好的情感体验；对社会环境而言，小组可以极大地丰富社会资本。 三、小组工作的类型 1、以小组成员的关系划分：初级小组与次级小组 2、以小组的组成划分：组成小组与自然小组 3、以小组工作结构划分：正式小组与非正式小组 4、以成员的参与程度划分：志愿小组与强制小组 5、以成员进出的自由程度划分：封闭小组与开放小组 6、以小组工作的目标划分： 朋辈小组、教育小组、服务小组、兴趣小组、成长小组、治疗小组、自助或互助小组 四、小组工作的价值观 1、互助互惠的原则：1）组员之间的关系是互助互惠的2）社会工作者与组员的关系也是 2、尊重组员的权力和能力：尊重组员选择参与的权力和自由 3、民主参与和决策 4、赋权的原则 5、高度的个别化原则 五、小组工作的理论（大纲内容） AA需要理论 （一）马斯洛的需要层次理论
余世维讲座观后感5篇范文
余世维讲座观后感5篇范文 余世维讲座观后感范文一 听了余世维博士的讲座，受益匪浅。在那里谈点儿自我的感受，也算对自我来个反思。 余博士认为我以为……要不得，那是一种辩解，为已经犯下的错，不愿负起职责。我有时候也会这样为自我开脱。其实，我一向都觉得，人应当有点追求完美的精神--从一开始就不让它错!然而非圣贤的我们，孰能无过那么，犯了一次错，就应当理解教训，不要重复犯错。我们真正该做的和能做到的是：承认错误，负起职责，铭记教训。做任何事，我们都要有职责心，要负起职责。工作不仅仅要有职责心，还得讲求效率和效果，并且效果应重于效率。要做到有效率、重效果，就得有主动的思考精神，平时应多学习，不断充实自我。 说到学习，我想起余博士说：不忙的时候，主动帮忙别人。我想，这不仅仅是一种助人的行为，同时也给了自我一个学习的机会，帮忙别人也就是帮忙了自我。其实，那里还涉及了一个问题：是否愿意理解别人的帮忙我以前就有过这
样的体会：坚持自我的事自我做，亲历亲为。这一点坚持精神无可厚非，但坚持要看事情的性质、要有度，否则，就是固执，要付出代价，最起码浪费了宝贵的时间!事实上，理解帮忙也是给了自我一个学习的机会，我们要想超越自我，体现自身价值，就应当汲取别人之长。 在平时的工作中，我们还应当学会看问题，抓住机会，进取参与公司的事情，重视团队的力量;要懂得如何委曲求全，从而顾全大局。大家都为公司着想，发挥自主的思考性，结合起来就是大智慧。公司发展了，个人才会有发挥的余地。 工作上严格要求自我，细心谨慎;生活中不能太拘小节，学会宽容。无论何时何地，为人做事都要以诚为本。这是我对自我的要求。最低成本的做人方式，就是老老实实地做人，这句话真的很有道理。诚实，在工作中也是不可或缺的。我觉得，一个诚实的人会更愿意负起职责。对自我诚实，对别人诚实。 余博士还讲到遇事不乱，即所谓的镇定、冷静吧。这让我想起高中的班主任教师，他经常教导我们要处变不惊。我一向铭记在心。这是大将风范，也是大家的风范，我们都要学习。
余世维管理者情商
卫星远程培训商学院 直播课程 管理者情商 主讲人: 余世维 2005年7月24日 欢迎进入时代光华管理课程！ 《管理者情商》 整体介绍 1.本课程讲些什么？ 在激烈竞争的环境中，能力与成功并非等号。作为一名成功的经理人，你不仅要有面对挫折、问题和冲突的能力，还要与客户、同事、合作伙伴和供应商建立良好的人际关系，提高您的情绪商数，管理好情绪，运作好人际关系，是您成功的重要环节，也是本课程之目的所在。
2.谁需要学习本课程？ 1、企业高层决策者 2、企业中层管理者 3、人力资源管理者 3.我能通过本课程学到什么？ 1．什么是管理者的情商 2．如何用“情商”来解释实际管理问题 3．如何培养管理者情商 讲师简介：余世维 （著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后） 时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。 个人著作： 《职业经理人常犯的11种错误》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《市场竞争策略分析与最佳策略选择》、《领导商数》、《赢在执行》等音像教材。 课程讲义 一、三Q的差异及关联 1.什么是三Q IQ=智商（科学知识的理解）
EQ=情商（人际关系的运作） AQ=（对逆境的反应） 2.三Q的关联 二、高IQ，低EQ的一般现象 1.问题：改革开放后，经济体制调整，抗环境力差；症结：不能适应环境 2.问题：传统忠诚瓦解，向心力低
社会工作实务_考研复习笔记
考试科目：社会工作实务 第一部分社会工作实务方法 一、个案工作 1个案工作的涵义与特点 个案工作是由专业社会工作者运用有关人与社会的专业知识和技巧为个人和家庭提供物质或者情感方面的支持与服务，目的在于帮助个人和家庭减低压力、解决问题，达到个人和社会的良好福利状态。这个定义界定了社会个案工作的性质，指明了个案工作的目标在于增进个人与社会的福利，手段和途径则是通过运用各种科学的助人知识及活动来帮助个人和家庭。 2个案工作的理论与主要模式 （1）危机介入模式 危机的概念由埃里克·林德曼和吉拉尔德·卡普兰在20c40y-50y提出，个案工作中危机是指一种对平衡稳定状态的改变，危机不一定非要是灾难性时间，可以是正常发展过程中的状态，同时也是有开头结尾的持续性过程，危机是问题与希望的并存。危机与压力不同，危机是短期现象，个人会力图尽快重建以前的和谐，压力的概念则含有长期压迫的感觉，但危机和压力又是有联系的，处于危机的征兆则有可能是人们的抱怨和忧伤。 危机介入术：1.开始阶段—第一次会谈时要收集案主的基本资料，并将会谈集中在正在经历的危机事件上，然后要弄清其最大问题是什么，从而把问题集中在目标上，找出真正问题。2.中间阶段—工作者进一步收集资料，扩大对案主的认识，如可以把当前发生的事件与过去生活经历相联系，指出前因后果的关系，以帮助案主改正对问题的认识。3.结束阶段—回顾开始时双方协议要做的事执行如何，提醒案主结束的时候到了，并与案主一同回顾已经取得的进步。 危机介入模式的有关理论：人格理论，自我心理学，观察学习理论 需要注意的问题：需要把引起危机的事件或者原因具体化，清晰化，为危机作出迅速判断，工作者要担当提供信息和建议，需要时可积极并系统化的介入个案的角色。要限定时间，鼓励案主面对未来。 （2）任务中心模式 任务中心模式认为，个案工作应该是一种目标集中的活动，在社会工作专业化的过程中，要注意效率和效果，既要考虑如何更有效的帮助案主，又要节约时间和金钱。该模式应用于人际冲突，不满意的社会关系，正式组织中的问题，角色困难，社会转型中的问题，情绪问题，资源不足问题和行为问题这八类。 步骤：1.开始接触、探索和协议。2.阐述目标以及要完成的任务。3.在快结束时与案主回顾重要的进步并鼓励案主，帮他确定进一步工作领域，从而结束个案工作。 该模式优点：在问题探索、协议和确定任务阶段，任务不仅是针对案主也是对于案主有关的系统的；该模式工作对象可以是个人、夫妇或家庭；强调案主的优点和优势及他们的网络资源的重要性；将工作者和案主置于同等地位而不是单向由案主向工作者倾诉。 该模式要求的能力：倾听、抓住问题核心、达成协议、沟通与回应的能力。