2.预算管理

第二章预算管理

第一节预算管理的主要内容

一、预算、预算的特征

1.预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映的企业在一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细财务安排。（一种重要的工具）（注意：财务预测、财务计划、财务预算的关系P6）

2.预算特征：

（1）预算必须与企业的战略或目标保持一致；（预算是财务战略的具体化）

（2）预算的数量化和可执行性。

二、预算的作用

1.引导和控制经济活动

2.实现企业内部各个部门之间的协调（不单是财务部门的工作。生产、销售、财务的协调机制）

3.可以作为业绩考核的标准

三、企业预算体系(P20)

【提示】财务预算是全面预算的最后环节，又称为总预算。其他预算则成为分预算或辅助预算。

【例·多选题】在下列各项预算中，属于总预算内容的有（）。

A.销售预算

B.生产预算

C.现金预算

D.预计利润表

『正确答案』CD

『答案解析』财务预算具体包括现金预算、预

计利润表和预计资产负债表等内容。

【例·多选题】在下列各项中，属于日常业务预算的有（）。

A.销售预算

B.现金预算

C.生产预算

D.销售及管理费用预算

『正确答案』ACD

『答案解析』日常业务预算包括销售预算，生

产预算，直接材料耗用量及采购预算，应交增

值税、销售税金及附加预算，直接人工预算，

制造费用预算，产品成本预算，期末存货预算，

销售费用预算，管理费用预算。现金预算属于

财务预算的内容。

四、预算工作组织

（1）企业董事会或类似机构（如经理办公会）应当对企业预算管理工作负总责，根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。

（2）预算管理委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法等。

（3）企业财务管理部门

（4）企业内部的职能部门

（5）企业所属的基层单位

【例·单选题】应当对企业预算管理工作负总责的是（）。

A.预算委员会

B.财务部门

C.监事会

D.董事会

『正确答案』D

第二节预算的编制方法与程序

一、预算编制方法

（一）固定预算与弹性预算编制方法

1.固定预算编制方法

2.弹性预算（P21 多种业务量的费用预算，）

（1）公式法

公式法是假设成本和业务量之间存在线性关系，成本总额、固定成本总额、业务量和单位变动成本之间的变动关系可以表示为：

y=a+bx

其中y是成本总额，a表示不随业务量变动而变动的那部分固定成本，b是单位变动成本，x是业务量，某项成本总额y是该项固定成本总额和变动成本总额之和。

这种方法要求按上述成本与业务量之间的线性假定。将企业各项目成本总额分解为变动成本和固定成本两部分。

【例2-1】某企业的制造费用项目单位变动费用和固定费用资料如表2-1。

表2-1 某企业制造费用项目单位变动费用和固定费用资料（P21）

假设该企业预算期可能的预算工时变动范围分别为49000~51000工时的制造费用弹性预期算加表2-2。

表2-2 某企业制造费用弹性预算表（公式法）单位：元

工时变动范围：49000～51000小时

公式法的优点是在一定范围内预算可以随业务量变动而变动，可比性和适应性强，编制预算的工作量相对较小；缺点是按公式进行成本分解比较麻烦，对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工作量很大。

（2）列表法

列表法是指通过列表的方式，将与各种业务量对应的预算数列示出来的一种弹性预算编制方法。

【例2-2】假定有关资料同表2-1.预算期企业可能的直接人工工时分别为49000工时、49500工时、50000工时、50500工时和51000工时。用列表法编制制造费用弹性预算如表2-3。

表2-3 ××企业制造费用弹性预算表

列表法的主要优点是可以直接从表中查各种业务量下的成本费用预算，不用再另行计算，因此直接、简便；缺点是编制工作量较大，而且由于不能随业务量变动而任意变动，弹性仍然不足。

【例·单选题】编制弹性预算的基础是（）。

A.本量利分析

B.固定成本分析

C.变动成本分析

D.成本习性分析

『正确答案』D

『答案解析』弹性预算是在按照成本习性分类

的基础上，根据本量利之间的依存关系，考虑

到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一

套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映

在各该业务量的情况下所应支出的费用水平。

【例·单选题】相对固定预算而言，弹性预算（）。

A.预算成本低

B.预算工作量小

C.预算可比性差

D.预算范围宽

【答案】D

『正确答案』D

『答案解析』弹性预算是为克服固定预算缺点

而设计的，与固定预算方法相比，弹性预算方

法具有预算范围宽和可比性强的优点。

（二）增量预算与零基预算编制方法（对应的三组）

1.增量预算编制方法

【例·计算题】某企业上年的制造费用为50000元，考虑本年生产任务增大10%，按增量预算编制计划年度的制造费用预算。

『正确答案』计划年度制造费用预算=50000×

（1+10%）=55000

（思考：上年的制造费用是否合理？）

2.零基预算编制方法

【例·单选题】不受现有费用项目和开支水平限制，并能够克服增量预算方法缺点的预算方法是（）。

A.弹性预算方法

B.固定预算方法

C.零基预算方法

D.滚动预算方法

『正确答案』C

【例·多选题】相对增量预算方法而言，零基预算方法的优点包括（）。

A.不受现有费用项目的限制

B.不受现行预算的束缚

C.能够调动各方面节约费用的积极性

D.预算减少了工作量，节省了人力、物力和财力

『正确答案』ABC

（三）定期预算与滚动预算编制方法

【例·多选题】下列各项中，不受会计年度制约，预算期始终保持在一定时间跨度的预算方法是（）。

A.固定预算

B.弹性预算法

C.定期预算法

D.滚动预算法

『正确答案』D

【例·单选题】能够保证预算期间与会计期间相对应的预算是（）。

A.弹性预算

B.零基预算

C.定期预算

D.固定预算

『正确答案』C

『答案解析』定期预算是以不变的会计期间作

为预算期的一种编制预算的方法，其优点是预

算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预

算数对比，有利于对预算执行情况进行分析和

评价。

二、预算编制程序

基本程序：上下结合、分级编制、逐级汇总

1.下达目标

2.编制上报

3.审查平衡

4.审议批准

5.下达执行

第三节（年度）预算编制

一、企业年度预算目标与目标利润预算

（一）年度预算目标

企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的问题：

1.建立预算目标的指标体系

建立预算目标的指标体系，主要应解决以何种指标作为预算导向、核心指标如何量化、指标间的权重如何确定等问题。预算目标的指标体系应能体现公司总体战略，突出企业

战略管理重点，从而将年度经营计划深度细化，成为实现企业战略发展的直接“调控棒”，它是企业年度经营业绩的指南针和行动纲领，是编制预算的基础和依据。从内容上说，预算目标指标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制（资本结构）指标、融资安排等。

2.测算并确定预算目标的各指标值

按照现代企业制度的要求，确定预算目标，从根本上说就是协调公司股东、董事会、经营者等利益的过程。从理论上分析，预算目标各指标的指标值是企业的预算标杆，它应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各部门经过努力可以实现。如果预算目标遥不可及，就会失去目标的激励作用。因此，预算目标设定要以战略目标为依据，同时结合年度经营计划进程，合理确定年度经营任务，将企业发展战略和各经营单位实际情况融入预算管理体系，并构成预算考评体系的标准之一。

（二）目标利润预算方法

预算目标体系中的核心指标是预计目标利润。

为了简便起见，只考虑产品销售利润预算问题，不涉及投资收益、营业外收支等项目，而且以利润总额为分析对象。在有关产品的销售价格、经营成本、产销结构等条件明确的情况下，企业未来预算期间的目标利润预算通常可用下列方法进行：

1.量本利分析法

量本利分析法是根据有关产品的产销数量、销售价格、变动成本和固定成本等因素与利润之间的相互关系确定企业目标利润的方法。具体计算公式如下：

目标利润=预计产品产销数量×（单位产品售价一单位产品变动成本）一固定成本费用

2.比例预算法

比例预算法是利用利润指标与其它经济指标之间存在的内在比例关系，来确定目标利润的方法。

（1）销售收入利润率法

它是利用销售利润与销售收入的比例关系确定目标利润的方法。在其他条件不

变的情况下，销售利润多少完全取决于销售收入的多寡，两者成正比例变动。企业可以在上期实际销售收入利润率（或前几期平均销售收入利润率）的基础上，确定目标利润。具体计算公式如下：

目标利润＝预计销售收入×测算的销售利润率

（2）成本利润率法

它是利用利润总额与成本费用的比例关系确定目标利润的方法。具体计算公式如下：

目标利润＝预计营业成本费用×核定的成本费用利润率

式中预计营业成本费用是按成本费用资料加以确定的，而核定的成本费用利润率则可按同行业平均先进水平确定。

（3）投资资本回报率法

它是利用利润总额与投资资本平均总额的比例关系确

定目标利润的方法。具体计算公式如果下：

目标利润＝预计投资资本平均总额×核定的投资资本

回报率

按投资资本回报率确定目标利润的实质，就是按要求的企业投资利润率测算目标利润。

【例2-4】某企业上年实际投资资本平均总额3800万元，为扩大产品销售规模，计划年初追加200万元营运资本，企业预期投资资本回报率为16%。则企业的目标利润为：（3800＋200）×16%＝640（万元）

（4）利润增长百分比法

它是根据有关产品上一期间实际获得的利润额和过去

连续若干期间的平均利润增长幅度（百分比），并全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。具体计算公式如下：

目标利润＝上期利润总额×（1＋利润增长百分比）

3.上加法

它是根据企业自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业净利润，再倒算利润总额（即目标利润）

的方法。

（1）测算净利润

两种方法：

① 按照新增留存收益和股利分配率计算

股利分配率＝1－留存收益率＝1－新增留存收益/净利润

净利润＝（本年新增留存收益）/（1－股利分配率）

适用于企业以年度净利润的一定百分比计算分配股利。

② 按照新增留存收益和股利分配额计算

净利润＝本年新增留存收益＋股利分配额

适用于企业以股本为基础按一定百分比计算分配股利

（2）测算目标利润

目标利润＝净利润/（1－所得税率）

【例2－5】某企业预算年度计划以股本的10%向投资者分配利润，并新增留存收益800万元。企业股本8000万元，所得税税率20%，要求测算目标利润额。

『正确答案』

（1）测算净利润

目标股利分红额＝8000×10%＝800万元

净利润＝800＋800＝1600万元

（2）测算目标利润额

目标利润＝1600/（1－20%）＝2000万元（三）企业年度预算目标各指标值的确定举例

综合以上分析方法，根据产品价格、销量、成本之间的关系，确定目标利润的具体思路是：

预期目标利润＝预测可实现销售×（预期产品售价－预期产品单位成本）－期间费用

按照这一思路，企业年度预算目标各指标值的确定可具体化为如下步骤：

（1）根据销售预测，在假定产品售价和成本费用不变的情况下（企业以前经营期），确定可实现利润；

（2）根据企业投资总资本和同行业平均（或先进）投资资本回报率，确定期望目标利润，并与可实现利润比较，提出销售增长率、价格增长率或成本（费用）降低率目标；

（3）通过各分部及管理部门间的协调，最终落实实现目标利润的其他各项指标目标值。

【例2—6】某公司生产经营单一产品，下属三个分部均为成本中心，专司产品生产与协作。总部为了节约成本和统一对外，除拥有管理职能外，还兼营公司的材料采购与产品

最终销售两大职能。经公司营销部门的销售预测，确定该企业预算年度营销目标为本企业产品的全国市场占有率达到30%。

第一，假定价格不变，要求其销售额达到5亿元。如果当前销售成本率为60%，可实现的毛利额为2亿元，扣除各项费用（销售费用率为24%）1.2亿，可初步确定目标利润为8000万元。

第二，假定公司现有投资资本平均总额为l 5亿元，按照同行业平均的投资资本回报率8%这一基准，确认公司应该完成的目标利润为l.2亿元。

第三，在收入不可能增长的条件下，与可实现利润8000万元比较，要实现l.2亿元的目标利润，只能通过降低成本费用这一途径。根据成本费用管理目标，公司要求生产性分布的成本必须在原有基础上降低l0%，即销售成本率由60%降低到54%（60%×90%），以此使毛利额由原来的2亿元提高到2.3亿元（5×46%）。

此时目标利润总额与同行业的差异将由4000万元（12000—8000）变为l000万元【12000—（2 3000—1 2000）】。

第四，为完全实现同行业的平均目标利润，费用总额须从原来的l2000降低到11 000万元，其费用降低率应达到（12 000—11 000）／12000=8.33%。

第五，经过协调，公司总部与分部按上述测算将最终目

公司预算管理制度范本模板

预算管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。 第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作 的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条公司预算年度与会计年度一致。 第四条公司预算管理的基本任务： （一）确定公司的经营目标并组织实施； （二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限 （三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。 第五条预算管理的基本原则： （一）量人为出，综合平衡； （二）效益优先，确保重点； （三）全面预算，过程控制； （四）权责明确，分级实施； （五）规范运作，防范风险。 第二章预算管理的组织机构 第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。 第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。 第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。

全面预算管理概述

一、全面预算管理概述 全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 ▲预算发展史 “预算”是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 ▲全面预算的构成 全面预算的构成包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。 1 业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的销售、生产、材料采购、制造业务的各种预算。 2 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，通常与企业利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售与管理费用预算等。 3 特种决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算最能直接地体现决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。 二、全面预算的作用 全面预算的作用主要表现在： 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行； 2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同； 3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”； 4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险； 5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。 ▲全面预算在企事业单位中的地位 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工

公司全面预算管理试题

一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩

9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.（）是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为（） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标

企业预算管理制度

企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、

财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预

第二章预算管理易错题 (2)

第二章预算管理 单选题 下列计算等式中，不正确的是（）。 A.某种材料采购量＝某种材料耗用量＋该种材料期末结存量－该种材料期初结存量 B.预计生产量＝预计销售量＋预计期末结存量－预计期初结存量 C.本期销售商品所收到的现金＝本期的销售收入＋期末应收账款－期初应收账款 D.本期购货付现＝本期购货付现部分＋以前期赊购本期付现的部分 ［标准答案］ C ［答案解析］ 本期销售商品所收到的现金＝本期销售本期收现＋以前期赊销本期收现＝本期的销售收入＋期初应收账款－期末应收账款，选项C不正确。 下列说法中正确的是（）。 A.开展预算执行分析，有关部门要收集有关信息资料，根据不同情况采用一些方法，从定量的层面反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力 B.预算审计可以采用全面审计或者抽样审计 C.企业预算按调整前的预算执行，预算完成情况以企业年度财务会计报告为准 D.企业正式下达执行的预算，不可以调整 ［标准答案］ B ［答案解析］ 开展预算执行分析，有关部门应当充分收集相关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力，选项A不正确；预算审计可以采用全面审计，或者抽样审计，选项B正确；企业预算按调整后的预算执行，预算完成情况以企业年度财务会计报告为准，选项C不正确；企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。选项D不正确。 下列有关预算的概念和特征说法正确的有（）。

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

全面预算管理指标体系

全面预算管理指标体系 一、营销预算主要指标体系 1、销售收入变动率=销售收入净额实际数/销售收入净额预算数 2、销售量变动率=销售量实际数/销售量预算数 3、销售费用变动率=销售费用实际数/销售费用预算数 4、销售利润变动率=销售利润实际数/销售利润预算数 5、销售利润率变动率=销售利润率实际数/销售利润率预算数 销售利润率=销售利润数/销售收入数 6、销售费用率变动率=销售费用率实际数/销售费用率预算数 销售费用率=销售费用数/销售收入数 7、应收账款周转率=实际销售收入净额/平均应收账款余额 平均应收帐款余额=（期初应收帐款余额+期末应收帐款余额）/2 8、销售回笼率变动率=实际销售回笼率/预算销售回笼率 销售回笼率=销售回款实际数/销售回款应收数 （销售收入为不含税，贸易类企业计算当期销售回笼率） 9、人均销售收入变动率=人均销售收入实际数/人均销售收入预算数 人均销售收入=销售收入实际数/公司员工数 10、人均销售费用变动率=人均销售费用实际数/人均销售费用预算数 人均销售费用=销售费用实际数/公司员工数 11、市场开发变动率=新增客户实际数/客户开发预算数 ※其他指标详见相关表格体系

※变动率≤±5%，预算准确率：优 5%<变动率≤±7%，预算准确率：良 7%<变动率≤±10%，预算准确率：合格 变动率>10%，预算准确率：不合格 二、生产预算主要指标体系 1、生产量变动率=生产量实际数/生产量预算数 2、直接材料变动率=直接材料实际数/直接材料预算数 单位产品直接材料变动率=单位产品直接材料实际数/单位产品直接材料预算数 3、直接人工变动率=直接人工实际数/直接人工预算数 单位产品直接人工变动率=单位产品直接人工实际数/单位产品直接人工预算数 4、制造费用变动率=制造费用实际数/制造费用预算数 单位产品制造费用变动率=单位产品制造费用实际数/单位产品制造费用预算数 5、生产成本变动率=生产成本实际数/生产成本预算数 单位产品生产成本变动率=单位产品生产成本实际数/单位产品生产成本预算数 6、采购成本变动率=采购成本实际数/采购成本预算数 单位产品采购成本=采购成本实际数/采购产品总数 单位产品采购成本变动率=单位产品采购成本实际数/单位产品采购成本预算数

预算管理制度

预算管理制度 为加强我校经费管理的综合性、有效性、严肃性和可控性，更好地贯彻“量入为出、收支平衡”的原则，保证学校各项工作顺利开展，按照《预算法》和《会计法》的总体要求，结合我校的实际情况制定本制度。 一、预算编制原则 预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的原则，既要考虑学校事业发展和建设的需要，更要考虑到学校财力实现的可能性。预算编制必须坚持“收支两条线”管理原则。 1.编制收入预算，要坚持积极稳妥的原则，根据义务教育阶段的收费政策，结合学校的实际情况，预测学校的全年收入，尽量避免赤字隐患。 2.编制支出预算，要坚持量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，在确保正常运行开支的前提下，合理安排事业发展支出。 二、预算的编制和审批程序 1.学校各室根据学校总体目标和本部门的具体任务，提出下一年度所需各项费用开支的性质、用途和金额，跨年度使用的专项资金应按进度分年度提出计划。 2.学校财务室根据本年度预算执行情况，汇总各室提出的下年度事业经费支出预算，综合考虑增减变动因素，提出下年度收支预算建议数。 3.校长办公会议审议单位综合财政收支预算方案，并报学校教代会通过。 三、预算编制方法。 学校经费预算要根据财力实现的可能性，参照以前年度预算执行情况，并结合学校事业发展需要进行编制。在编制时要根据情况制定各项经费的预算定

额，使学校经费预算有据可依，防止预算编制的随意性，做到预算安排公正、合理、切合实际。学校的收入及支出必须全部纳入学校财务预算。 四、预算的执行和调整。 1.预算的执行。预算执行包括收入预算的执行、支出预算的执行和预算平衡三个部分。在预算执行过程中，既要积极组织收入，确保各项收入及时足额入帐，又要合理安排支出，实现年度预算收支平衡。学校的收入必须全部入帐，纳入学校预算统一管理，绝对不允许私设“小金库”。 2.预算的调整。为保证学校预算的良好执行，维护预算的严肃性，预算在执行过程中原则上不予调整。如因特殊情况确需调整，说明具体原因，经校长办公会议批准后，在财力允许的情况下安排支出。 五、其他事项 1.固定资产购置必须列入年度支出预算方可安排购置。购置固定资产需专人管理，符合政府采购条件的报政府采购管理办公室审批，实施采购，需自行采购的，货比三家、综合考察。 2.预算实行统一管理、统一核算。预算一经批准，各部门必须严格执行，并接受有关部门的监督和检查。 3.学校的预算内外经费均纳入学校财务部门统一管理，经费收支实行审批制度。各部门需要使用经费的必须逐层请示汇报到主管领导，经同意后方可购买。 4.各项支出的原始凭证，经审核内容真实合法，符合财务制度规定，并有经办人、验收人和校长表态,副校长签字后方可办理支出，否则财会人员不予报销。 5.财务室于每学期末在教代会上汇报学校经费的收支情况，并接受相关部门的监督检查。

第二章 预算管理四讲义

（五）制造费用预算1.费用必须按成本习性划分为固定费用和变动费用。 2.需要注意的是，制造费用中的非付现费用，如折旧费在计算现金支出时应予以扣除。 【例2-11】根据前面所编各预算表的资料，编制W公司制造费用预算表如表2-8。 表2-8 W公司制造费用预算表 20××年度单位：元 【提示】教材对制造费用现金支出处理没有说明条件,以往教材对于固定制造费用预算是平均分配,变动制造费用按工时分配,考试时需要注意题目所给的条件。 若考试给出条件, 对于固定制造费用预算按月平均分配，对变动制造费用按工时比例分配，则答案如下:

【例题20·计算题】某公司甲车间采用滚动预算方法编制制造费用预算。已知2002年分季度的制造费用预算如下（其中间接材料费用忽略不计）： 2002年全年制造费用预算金额单位：元 2002年3月31日公司在编制2002年第二季度-2003年第一季度滚动预算时，发现未来的四个季度中将出现以下情况： （1）间接人工费用预算工时分配率将上涨50%；基期分配率×（1+50%） （2）原设备租赁合同到期，公司新签订的租赁合同中设备年租金将降低20%；年租金154400×（1-20%） （3）预计直接人工总工时见“2002年第二季度-2003年第一季度制造费用预算”表。假定水电与维修费用预算工时分配率等其他条件不 变。．

要求： （1）以直接人工工时为分配标准，计算下一滚动期间的如下指标： ①间接人工费用预算工时分配率； ②水电与维修费用预算工时分配率； （2）根据有关资料计算下一滚动期间的如下指标： ①间接人工费用总预算额； ②每季度设备租金预算额。 （3）计算填列下表中用字母表示的项目（可不写计算过程）： 制造费用合计 171700 （略）（略）（略） 687004 年）（2002

全面预算管理的目的作用和意义

全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：

1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程

中央财政本级支出预算指标管理办法

中央财政本级支出预算指标管理办法 第一条为进一步加强中央财政本级支出预算管理，规范预算指标管理工作，提高预算执行的时效性，确保资金拨付的安全性，明确岗位职责，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》和《财政部关于印发〈进一步加强和规范中央预算管理的有关规定〉的通知》（财预［2001］349号）及有关规定，制定本办法。 第二条中央财政本级支出预算指标管理是核算和控制中央财政本级支出预算业务活动的重要手段，是对中央财政本级支出预算指标变化过程的记录。 第三条中央财政本级支出预算指标包括年初批复的中央部门预算指标，以及年度预算执行过程中调整的中央部门预算指标。 第四条调整中央部门预算指标包括：通过动支中央预备费、中央财政超收或节支资金、中央本级年初代编预算资金及以前年度中央财政决算预留等资金来源追加中央部门支出预算指标；中央本级与地方专款上划及下划指标；科目、项目间调整指标；以及追减中央部门支出预算指标等。 第五条中央财政本级支出总预算指标设总账，根据预算批复或调整预算发文通知将指标分解到发文的部门预算管理司（以下简称部门司），并细化到收支分类科目。各部门司负责管理职责范围内各部门的预算指标，并按部门、按政府收支分类科目设立相应明细账。 第六条部门预算指标调整申请 中央部门的年度预算一经确定，除无法预见的临时性或特殊支出事项外，不得随意调整。预算执行中确需调整的，由部门向部门司提出申请，预算调整申请时间一般为每年7月7日至11月初。部门司负责对部门调整预算的申请提出审核意见送预算司，经预算司审核并报部领导批准后，按有关程序办理。 （一）中央预备费的运用。除特殊情况外，中央预备费上半年不得运用。确需动用的，要根据有关部门的申请，由部门司提出建议，会签预算司提出意见，报部领导批准后，按规定的程序报国务院审批。 （二）中央财政当年超收收入的使用。如中央财政当年收入超收，由预算司根据有关规定和全国人大党委会、国务院规定的使用方向提出安排意见，经部党组会议审定后，按有关程序办理。 （三）中央本级代编预算资金、以前年度中央财政决算预留资金以及中央财政节支资金的动用。要根据有关部门的申请，经部门司审核并提出使用意见后，会签预算司，报部领导批准后按有关程序办理。 （四）不同科目、项目之间的调整。除特殊情况外，不同科目、项目之间资金不得调剂使用。预算执行中确因特殊情况需要调整科目或项目的，由有关部门提出申请，部门司提出调整方案，会签预算司，报部领导批准后，按有关程序办理预算科目调整。 （五）中央财政本级预算指标的调减应按规定程序办理。中央预算安排的农业、教育、科技、社保预

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；

政府预算管理概述

一、政府预算的含义与基本内容 政府预算又称国家预算、财政预算，是政府根据国家法定程序和施政方针所编制的某 一年度内政府的财政收支计划，一旦立法机关通过后，即成为该财政年度内政府经费支配 的依据。预算不仅是各级政府进行事前管理、控制政府收支的有效工具，而且反映了该财 政年度内，政府的财政收支活动应该达到的各项目标和政府公共活动的需要。预算是财 务管理工作的指南，是会计制度的基础和处理财政问题的依据。 根据不同的标准，可以对政府预算作不同的分类。以形式差别为依据，政府预算可分 为单式预算与复式预算。单式预算指财政收支计划通过一个统一的表格来反映；复式预 算则指国家财政收支计划通过两个以上的表格来反映，一般分为经费预算和资本预算两 个独立的预算，并分别编为两个表格，单式预算则不作这种区分。以内容上的差别为依 据，预算可分为增量预算和零基预算。增量预算指新的财政年度的收支计划指标以上年 度指标执行数为基础，并考虑本年度的实际情况之后调整确定；零基预算则指财政收支计 划指标的确定，只以当时社会经济发展的实际为依据，不考虑以前的财政收支状况。世界 各国一般以增量预算为主，零基预算通常只用于具体的收支项目。 预算由预算收入和预算支出两部分组成。预算收入包括：税收收入；依照规定应当上 缴的国有资产收益；专项收入和其他收入。预算收入可划分为中央预算收入、地方预算收 入、中央和地方预算共享收入。预算支出包括：经济建设支出；教育、科学、文化、卫生、体育等事业发展支出；国家管理费用支出；国防支出；各项补贴支出和其他支出。预算支出 可划分为中央预算支出和地方预算支出。 我国实行的是多级预算制，即实行一级政府一级预算，设立中央，省、自治区、直辖市， 设区的市、自治州，县、自治县、不设区的市、市辖区，乡、民族乡、镇五级预算。中央政府预算（以下简称中央预算）由中央各部门（含直属单位，下同）的预算组成。中央预算包括地 方向中央上缴的收入数额和中央对地方返还或者给予补助的数额。地方预算由各省、自 治区、直辖市总预算组成。地方各级总预算由本级政府预算（以下简称本级预算）和汇总 的下一级总预算组成；下一级只有本级预算的，下一级总预算即指下一级的本级预算。没 有下一级预算的，总预算即指本级预算。地方各级政府预算，由本级各部门（含直属单位， 下同）的预算组成，包括下级政府向上级政府上缴的收入数额和上级政府对下级政府返还 或者给予补助的数额。 此外，我国《预算法》还规定：各部门预算由本部门所属各单位预算组成，单位预算是 指列入部门预算的国家机关、社会团体和其他单位的收支预算，国家实行中央和地方分税 制，预算年度自公历!月!日起，至!月!日止。 二、预算管理职权 加强预算管理工作，是廉政、勤政和优政的根本性措施之一。我国公共财政建设的首 要任务是推行部门预算，将部门所有收支均纳入财政预算管理。当务之急是进一步明确 预算管理职权，切实做好预算管理。根据法律规定，我国预算管理的职权划分如下： （一）人民代表大会及其常务委员会的预算管理职权 各级人民代表大会的预算管理职权主要有：预算、决算的审批权；预算、决算的监督 权；对有关预算、决算不适当决定的撤销权，各级人民代表大会有权改变或者撤销本级人 民代表大会常务委员会关于预算、决算的不适当决定。 各级人民代表大会常务委员会的预算管理职权主要有：预算执行的监督权；预算调整 方案的审批权；根据授权，对决算进行审批；对预算、决算方面不适当决定的撤销权，各级 人民代表大会常务委员会有权撤销本级政府和下一级人民代表大会关于预算、决算的不 适当的决定、命令和决议。 （二）各级政府的预算管理职权 各级政府的预算管理职权主要有：预算、决算草案的编制权；预算预备费动用的决定

全面预算管理前馈控制指标制定的思考

全面预算管理前馈控制指标制定的思考 濮知微 上海高校选拔培养优秀青年教师科研专项基金项目项目资助（sdj09006） 摘要文章介绍了企业集团全面预算管理中预算指标制定中存在的一些主要问题，并提出了改进、解决这些问题的一些办法。制定出有效的预算指标，是企业集团全面预算管理切实有效的必要条件。 关键词全面预算管理前馈控制预算指标 一、全面预算管理中前馈控制指标制定的重要性 全面预算管理是企业集团对未来整体经营规划的总体安排,是一项能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要的管理手段。全面预算管理包含了“全员、全额、全程”的意思。企业集团在制定全面预算的过程中是全员发动，将预算目标层层分解，并将企业资源在集团各部门之间协调分配。全面预算不仅包括财务预算，还包含业务预算（即销售和生产预算）和资本预算。现代企业预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。 全面预算管理在我国企业集团的应用已较普遍，但在实践中仍存在着许多问题，诸如预算编制不合理、预算编制与预算执行“两张皮”等现象。笔者认为，全面预算管理实践的成功必须首先在预算编制之前下功夫，摸清情况，找准症结，制定科学的指标基数才能为后继过程的有效性奠定基础。 所谓前馈控制是利用所能得到的最新信息，进行认真、反复的预测，把计划所要达到的目标同预测相比较，并采取措施修改计划，在出现问题的临界点之前就发现问题，事先制定纠偏措施，将问题解决在萌芽状态的一种控制手段。预算前馈控制是保障企业集团全面预算管理有效实施、维护集团管理控制体系有效运转与和谐发展的重要保证。前馈控制的重要目标就是制定科学的预算指标即预算基数。 二、从全面预算管理现状看预算指标制定存在的问题 根据对集团公司的调查，总部给下级分公司下达的预算任务大多是以上一财务年度的发生额为基数，在这个基数上叠加10% - 20%就是下一年度的任务指标。下级企业员工往往都打着自己的“小算盘”，设法把部分可以在本年度确认的业绩递延到下一年度。如果把超额的业绩带入本年，那么上级就会给自己下达更多的次年任务指标，这无疑于给自己多增加了一个包袱，这笔帐太吃亏。同样道理，总部划给下级分公司的费用预算大多也是参照上一财务年度的发生额。本年已划拨的预算费用若未花完，则下年总部很可能会缩减经费预算额度。于是，为了保住下一年的可支配费用，各部门在临近年关之时增加了许多不必要的开支，目的就是把没有用完的经费预算全部花光，而不是为企业集团未来的经济利益服务。 在实地访谈中笔者还发现，许多公司中高层管理人员对于集团战略的阐述并不清晰，对于部门预算目标的描述都是定性的，缺乏明确的量化数据。在企业集团战略指导不明确的情况下搞全面预算管理,制定出的预算指标往往会忽视远期目标 ,使指标只有短期效应，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业集团长期发展目标的实现。在部门预算缺乏量化数据的情况下，考核与激励机制就难以落实到位。 另外，个别企业集团的预算与实际销售、生产经营活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性,仅凭上一年度或过去年度的指标值为基础，甚至通过拍脑袋确定下一年度的预算指标值,而没有认真地对企业未来销售、生产经营情况作认真的分析研究。如果宏观经济

预算管理制度

全面预算管理制度 1.总则 1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，结合集团公司现行组织结构及工作模式，特制定本全面预算管理制度。 1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或超过一年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程，包括经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核及监督等环节。 1.3集团预算年度与会计核算年度一致。 1.4本制度适用于在中国大陆设立的、按照中国《企业会计准则》进行会计核算的集团公司总部及各级子公司（包括全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等）。 1.5全面预算管理的基本原则是： 1.5.1 量入为出，综合平衡； 1.5.2 目标控制，分级实施； 1.5.3 权责明确，严格管理； 1.5.4 注重效益，防范风险。 1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己的责任，正确行使自己的权利，督促所辖单位、人员按要求完成预算任务，配合其他部门的预算工作，并及时总结预算管理工作中的经验与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。 1.6各单位、各部门预算的编制必须与年度工作计划紧密结合，各项预算指标的编制需要在编制说明中详细说明编制依据和关联工作计划。预算审批生效后各预算执行单

位必须严格按照预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营目标责任书》年度业绩考核范围内。 2.预算管理的组织结构 2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构四部门构成。 成立预算管理委员会，全面负责预算工作。主要职责包括：审议、确定预算目标、政策和程序；审定、下达正式预算；根据需要调整直至修订预算；分析预算执行报告；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。 集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构，简称预算编制工作组。主要职责包括：传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，上报预算管理委员会；遇特殊情况，向预算管理委员会提出预算调整建议；协助预算管理委员会处理预算执行中出现的问题等。 预算管理委员会和各级预算编制工作组及集团监察审计部组成预算监控机构。通过预算执行报告，对预算执行单位的预算执行情况进行分析和控制。 预算管理委员会，各级预算编制工作组，集团总裁办等相关部门构成预算反馈考评机构。主要职责包括：对各责任中心或者部门的预算执行结果，特别是对主要预算目标的预算执行结果进行评价，并确定适合的标准对各执行单位的预算主要目标、管理的结果进行业绩评定，执行相应奖惩制度。

预算管理工作的重要性

浅谈如何发挥预算管理的作用 随着企业管理意识的不断增强，预算管理在企业管理工作中的作用日益突出。笔者认为要搞好预算管理工作，必须采取以下措施： 一、领导高度重视 领导高度重视是做好全面预算管理工作的前提，必须逐级成立“行政一把手”负责的预算管理议事机构，处理重大问题。厂长（经理）应亲自处理或组织以下事情：一是决定预算的总体水平；二是阅读反馈报告；三是发生差异并有必要调整时采取矫正行动。 二、成立完善的组织机构 （一）由行政领导班子主要成员、各主要业务处室负责人组成预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由局长（总经理）任主任。（二）设置预算管理办公室，一般设在财务处，由财务处处长兼任主任。（三）由分管企业领导班子考核的部门，负责业绩的考核，并制定和实施奖惩制度（一般为逐级考核）。（四）母公司设置价格委员会，负责制定供销价格政策。（五）充实内审机构，充分发挥内审作用，以确保反馈信息的真实、完整。（六）母公司成立资金管理中心，集中管理行业资金，控制行业资金的流量、流向。 三、规范会计核算口径，并通过计算机处理，集中数据 由于预算指标大多是以往年年度财务数据为基础，因此，如果会计核算口径不统一，就会失去可比性，对预算指标的制定产生误导。另外，如果会计信息不准确、不及时，就无法及时地将预算执行的进度和结果反映出来，无法与标准进行对比。所以，要做好全面预算管理工作，必须规范会计核算，并通过强大的计算机网络处理繁杂的数据。 四、全员参与 为顺利完成年度预算，必须将各项预算指标分解落实到每个车间、每个班组、甚至每个职工，并与其经济效益挂钩，使预算指标真正成为他们自愿努力完成的目标。另外，预算管理是由若干要素组成的体系，各个要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管理的完成必须依靠所有部门、所有员工的共同努力。 五、科学合理地编制预算 （一）预算管理的主要作用是预测并控制生产经营，因此必须具有时效性，一般每年的10月份企业应着手编制下年预算。 （二）预算管理必须与市场实际情况相吻合，这样既能调动职工的积极性，

预算管理制度

预算管理制度 为了进一步加强行政事业单位财务管理，健全财务制度，杜绝违纪违法行为，从源头上预防腐败，促进党风廉政建设和我市经济有序健康发展，根据《中华人民共和国预算法》、和财政部《行政单位财务规则》、《事业单位财务规则》等有关法律、法规规定，并结合我市实际制定本规定如下： 预算编制与内部审批 一、行政事业单位应建立健全预算编制、申报、审查程序。 二、单位预算的编制应当符合党和国家的方针、政策、规章制度和单位事业的发展计划，应当坚持“量入为出、量力而行、有保有压、收支平衡”的原则。 三、对于企业的内部审批，我们应当遵循各项收入应全部纳入预算，无任何漏编、重编等现象，预算应严格按照批准的项目执行，不能存在随意调整预算或变更项目等行为。 分解下达 一、单位应结合工作实际制定用款计划和项目支出计划。 二、预算一经确立和批复，原则上不予调整和追加，如若调整和追加，必须提出相应的申请，由上级相关负责人同意并下达相应的文件才能更改。

预算执行 一、根据预算和部门用款计划，必须认真予以落实。对于部门项目支出，以及政府特定资金的支出，则依据年度预算和项目实施的时间进度付款。 二、财政资金的支付方式包括直接支付和授权支付。严格限制各部门的授权支付范围和金额，凡政府采购项目、以及限额以上的其他各类项目支出和往来款项，均按市财政规定实行财政直接支付方式，同时，逐步推行公务卡现代消费制度，通过公务卡消费方式实现部门定额公用经费的直接支付。 三、凡是列入政府采购目录的货物、工程和服务项目，必须纳入政府采购程序，依据年度政府采购预算和政府采购有关规定，确定采购方式，落实采购计划，各部门不得擅自购买或签订合同。 四、对于年度预算安排的重大支出项目，应实行绩效评价制度。绩效评价的管理办法由我局负责制定，考评工作由我局组织相关专业部门和项目专家，或委托具有相应资质的社会中介机构，通过定量和定性相结合的方式开展实施。 年度决算和绩效评价 一、单位应当每年都编制企业的年度决算，年度决算中应当包括应有的内容，同时在规定的时间内上报年度决算表，不得违反相应的法律法规。