管理方格理论

管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y 理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

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管理方格图的主要内容

管理方格图

管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研

究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。

除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。

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9.9管理方式发展的五个阶段的培训

布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成"9.9"型的方式，以求得最高效率。

布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：

阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。

阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。

阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。

阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。

阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。

5种类型的领导

根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：

1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；

2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；

3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；

4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；

5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

双星：传统行业里掘出国企传奇

来源：青岛财经日报 2009-08-06 特刊

2009年1月，国内设计载荷最大的150T台车式抛丸清理机开发成功，双星环保成功涉足低浓度有机废气处理领域，太阳能数控双头内胆成型机研发成功；2月，移动式抛丸器、薄钢板专用抛丸器研制成功，填补公司空白；3月，迄今国内最大的钢管外壁清理机研发成功，成功研发2600×10000钢丝绳平板硫化生产线填补国内空白，达到国际先进水平；4月，齿轮强化喷丸清理机、成型机双滑道金属成型鼓研发成功，新型单圆盘直面叶片抛丸器研制成功，填补国内空白；5月，输送带带坯恒张力成型生产线、钢筋专用抛丸清理机研发成功，双抛头橡胶履带式抛丸清理机研发成功，填补国内空白……

这是双星集团机械制造板块在2009年上半年的优异表现，双星集团总裁汪海充分利用高端机械设备被越来越多应用的“晴雨表”优势和国家经济拉动政策的“风向标”导航作用，以高端产品制造为切入点，以发展个性化产品为主导，调整结构，优化产品，细分市场，取得了抢占先机、化危为机的主动权。今年1至5月份，企业各项经济指标增幅相继回暖，创造了令人瞩目的“双星机械现象”。

这只是双星集团近年来发展轨迹的一个表象，一方面，双星集团在制鞋、轮胎、机械三大传统制造业领域内越做越强，另一方面，双星集团在30多年的发展历程中，凭借自身的稳健经营，每次面临经济的低谷期都能够力挽狂澜，不仅自己的发展没有受到影响，反而依靠抢占市场先机达到了其他企业无法达到的高度。凭借汪海率领双星集团30余年来在市场一线的奋斗，双星这个老国有企业不仅创造了市场的传奇，也创造了产业的传奇，更创造了中国人自己的管理思想的传奇。新中国成立60年来，双星集团给予青岛、山东、全国、世界的贡献并不止于税收和就业，更在于一种自强不息的民族精神在经济领域的推动模式。

走市场：30年来奋斗在一线

全国先进集体、全国“五一”劳动奖状、全国优秀企业“金马奖”中国工业企业综合评价最优500家、全国质量管理先进企业、中国企业500强、中国社会责任十大杰出企业、全国企业自主创新十大杰出企业……这是双星集团成立以来获得的无数荣誉的一小部分，作为一个多年来连续创造奇迹的国有企业来说，每一项荣誉都是沉甸甸的。

全国优秀经营管理者、首届全国优秀企业家、全国劳动模范、全国思想政治工作创新奖特等奖、全国模范军队转业干部、世界风云人物、全国十大扶贫状元、全国质量管理先进工作者、中国企业社会责任十大杰出人物、中国经济十大人物……在执掌双星集团蒸蒸日上的30多年里，汪海凭借卓越的管理才能和优秀企业家品质获得了无数的荣誉，甚至一些荣誉都是在汪海本人都没有注意的情况下纷至沓来。

一个以制鞋起步的企业，在全国国有制鞋企业纷纷倒闭的背景下，是什么力量使双星创造了这一系列的传奇？

汪海这位一手缔造了双星传奇的令人敬佩的优秀企业家给出的答案就是走市场。当汪海来到当时的青岛橡胶九厂时，他就体会到了市场的残酷，因为国有商场不再定向收购，几千

人开不出工资，汪海毅然决然的走上了卖鞋的道路，这件事情既改变了汪海的一生，更改变双星的命运，1984年，汪海就破天荒的召开企业产品发布会，用“四菜一汤”和试穿双星鞋一个月获得了全国铺天盖地的宣传效果。此后几十年，汪海率领他的双星集团一路高歌猛进，卖掉零售终端、企业上市融资、转移主业产品、吸收合并壮大、零售终端控股……汪海用一系列的眼花缭乱的手段把双星这个老牌国有企业通过一系列的改革一次次地获得新的生命力。

而走市场也让汪海领导下的双星集团品尝到了市场给予的甜美，当2008年改革开放30年之际，汪海寻找那些改革开放初期和自己一起站立的伙伴时，才发现自己有些孤独，在这过去的20多年间，中国的改革开放在为双星这样的闯市场型企业提供更为广阔的成长空间的同时，其他那些同期靠政策起家的多数传统企业都先后倒掉了。

“改革开放30年，始终战斗在企业第一线的中国国有企业领导人，就我汪海一人，而且我始终是在一个企业。”每次接受记者采访，汪海都会这样自豪的表示。在中国风云变幻的半个世纪时光里，像汪海这样始终在一个国有企业做领导工作的企业家的确找不到第二人，何况还是在制鞋这样一个劳动密集型产业，而且全国国有制鞋企业几乎全部倒台的背景下。答案就是市场，在今天，市场依旧是双星赖以发展的法宝。

创产业：从制鞋到五大产业

拥有80多年发展历史的双星集团是民族工业的骄傲，是跨国界、跨行业、跨所有制的国际型企业集团，目前双星已形成了鞋业、轮胎、机械、服装、热电五大支柱产业及包括印刷、绣品、三产配套在内的八大行业，横跨23个领域，拥有6万名员工，140余家成员单位。资产总额从80年代初不足1000万元，增长到60亿元；出口创汇从175万美元增长到3亿美元；销售收入从3000万元增长到100亿元。双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋和双星轮胎荣获“中国名牌”，双星品牌价值492.92亿元……

当时间定格在2009年，1921年就开始起步的橡胶九厂、今日的双星集团为我们展示了这样一幅波澜壮阔的画卷。

作为双星集团30多年的掌门人，汪海始终以一个中国第一代优秀企业家的特有品质，以他敏锐超前而又不失时机的果断决策，率领双星集团创造了中国企业界中一个又一个奇迹。

1999年的夏天，双星集团下属上市公司青岛双星（000599）募集到一笔资金，当时全国IT业十分红火，全国也诞生了许多IT业的成长神话，就有人劝说汪海把资金投入到IT 产业。汪海却出人预料地选择了传统产业的轮胎作为企业发展新的增长点，通过几年来多次配股、多次募集资金，实现了从给人做鞋到“给车做鞋”的成功跨越，在短时间内获得了快速发展，特别是全钢子午线轮胎成倍增长，一举成为中国轮胎行业的佼佼者。2005年，双星轮胎又力挫众多具有几十年发展历史的中外企业，重组了曾经被誉为中国轮胎“四大天王”之一的东风轮胎。今天，双星凭借青岛胶南的双星青岛轮胎总公司、湖北十堰的双星东风轮胎总公司、河南驻马店的双星中原轮胎总公司，综合实力跃居全国轮胎行业的第五，一个新兴的轮胎产业帝国已经现出了新的雏形。而反观当时进军IT产业的企业到今天能够生存下来的已经寥寥无几。

“做企业还是做那些踏踏实实的产业好，投机取巧终究不是什么好的发展道路。”汪海在庆幸自己进军轮胎成功的同时，对当年自己的决策还是心存欣喜。今天，当我们观察考量双星集团这个老牌国有企业成长传奇的时候，我们发现无论它早年赖以成名的制鞋工业，还是在当前成为主业的轮胎产业，以及未来可能成为其新的增长点的机械产业来讲，这些都堪称传统产业，而双星的优势就是在这些看似沉重的老产业里面注入了新的技术优势和规模效应，进而成就了行业的巨无霸。

“胶南的轮胎总公司以生产全钢胎为主，今年定向增发的资金主要用于解决其增加产能，

双星东风以产半钢胎为主，3年内将成为中国中部最大的半钢胎生产基地，中原轮胎主要以斜交和农用轻卡胎为主，主要是消化利用老设备进行生产。”汪海对双星轮胎产业的发展思路极其明晰。

2007年，双星集团旗下上市公司青岛双星的鞋业资产被成功剥离，至此，青岛双星作为上市公司将把主业调整为轮胎和机械制造，而非上市公司的双星名人实业公司将承接双星集团的衣钵发展制鞋产业。在未来，双星集团将成为集合轮胎、机械、制鞋三大产业的综合型制造企业集团。

抓管理：创造中国人自己的理论

在双星集团的发展过程中，汪海看到了一个悲观的现实，那就是，改革开放以来，中国在加快经济建设的同时，社会上出现了一种崇洋媚外的现象，中国好像没有自己的管理理论，有自己的管理理论也缺乏自信，上世纪五六十年代我国创造的《三老四严》、《鞍钢宪法》，使世界上许多国家从中受到启发，经济得到发展，却被我们中国人认为是过时的，甚至被淡忘、遗弃；上个世纪80年代，双星在改革开放之初最早总结出了以“三轮、三环、三原则”为主要内容、实现人和物管理最佳结合的“双星九九管理法”，却因为没有套用国外模式，被国内所谓的权威部门否定，以后才被有关部门评为向全国推广的现代化管理方法之一；很多人认为MBA就是灵丹妙药，读了MBA就可以管理好一个企业，整个社会进入一种误区，一切好像都是外国的好，所有的管理模式、管理理论好像都应该学习、照搬和采用国外的。

正是在这种背景下，作为中国民族企业家的典型代表，30多年来奋战在工业经济领域、硕果仅存的全国首届优秀企业家、国家级中青年管理专家、双星集团总裁汪海以高度的民族责任感，将创中华民族文化特色的企业管理哲学和管理理论作为自己的重任，在计划经济向市场经济的发展中不断探索思考；在双星每一个历史发展阶段不断总结，从实践到理论，再从理论到实践，反复总结提炼，上世纪80年代中期，中国社会科学院根据汪海总结的管理经验编写了集中反映双星企业文化、市场理论和管理模式的《双星之光》，成为改革开放后中国第一部有关企业管理的理论专著。

2005年，汪海又将构建中国管理哲学思想体系作为一个民族企业家新的时代课题。他结合自己在改革开放之初探索的诸多管理理论和当前发展民族品牌的实践经验，以敢于创新的勇气，注重国情，联系实际，以马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论中的“实事求是”标准和原则以及中国传统文化儒、道、佛“行善积德”的精髓思想作基石，从中国的人性特点和企业实际出发，对双星管理经验和思想进行高度总结、完善和提炼，推出了一套与西方MBA相对应的以“根植现实、合璧中西、汇通古今、实事求是、强调个性、弘扬精神、贯穿创新，融市场哲学、管理哲学、社会哲学、人生哲学于一体”的以民族文化智慧和独特的民族精神为内核的现时代中国特色企业管理代表性理论体系——“ABW”论，为我国创造民族品牌、振兴民族工业提供了重要的理论指导，成为中国社会主义市场经济条件下民族工业发展宝贵的管理文化资源。

A是Administration的缩写，是管理、经营、行政部门的意思。但到市场将军汪海这里意思就全变了，A是所有字母的开头，形指老大、第一、塔尖的意思，寓意站得更高、看得更远、比它更全面。B原本是Business的缩写，是商业、买卖、事情、营业、商行等意思，可汪海却把“B”拆开诠释，认为B是由两部分组成，“B”拆开就是1和3，就是13亿的大国、13亿的大民族、13亿的大市场。“1”像一个顶梁柱，代表企业要用顶天立地的精神、进取创新的个性去拼搏，“3”形似一个人俯身弯腰，寓意企业家要脚踏实地，认认真真地工作。M 是Master的缩写，有硕士这层意思。但汪海认为学历不代表智力、不代表能力。所以，他将M翻了个身变成了W。W形似雄鹰、大鹏展翅，寓意市场企业家要成为不屈不挠搏击长空的雄鹰。

双星的管理理论并非仅限于以上宏篇巨著，甚至一句话、一个顺口溜都可以成为活灵活

现的管理理论。“干好产品就是最大的积善行德”，“不管黑猫白猫，抓住老鼠才是好猫；不管说三道四，双星发展是硬道理”……走进双星的办公大楼和工厂车间，到处可以看到这些具有口头语色彩的语录，这些从实践中总结出来的管理语录已经成为双星企业文化的重要组成部分。而作为双星的特色，汪海往往成为自己语录的最先实践者，汪海从自身工作中总结出来的管理理论已经成为世界制鞋业同行们的佼佼者，甚至有台湾的制鞋企业家专门来抄写双星的语录。

综观双星集团成长史，在传奇企业家汪海的带领下，不仅把双星带成民族的双星，而且创造了一系列的独具特色的管理理论，在历史的长河中，它们将共同成长、壮大。

教育管理原理 名词解释

教育管理原理名词解释 1、管理：是管理者运用一定的原理与方法，在特定的条件下，对资源进行合理配置，引导组织被管理者实现组织目标的一种活动。 2、管理的政治性：指管理与生产关系和社会制度相联系的属性。 3、教育管理：是教育管理者运用一定的理论与方法，在特定的条件下，合理配置教育资源，引导组织教育人员完成教育任务，实现教育目标的一种活动。 4、教育管理原理：是教育管理的实质及其运动的基本规律，它是对教育管理现象进行科学的分析总结而形成的，是管理思想的集中反映，对各种教育管理活动具有普遍的指导意义。 5、教育管理的人本原理：指教师是学校的主体，教师的参与是学校有效管理的关键；使教职员工和学生人性得到最完美的发展是现代教育管理的核心，为教职员工和学生的发展服务是教育管理的根本目的。 6、法治职能：指教育管理者在教育立法和执法方面所承担的职责和所发挥的作用。 7、方向性原则：是指我国的教育管理活动必须以国家的教育方针、政策为依据，使我国的教育为建设富强、民主、文明的社会主义现代化国家服务。 8、法治的方法：指的是教育管理者运用教育法令、决定、命令、指示、规章，对教育活动予以强有力的指导、调节和影响。 9、激励的方法：指在教育管理活动中运用思想政治工作和行为科学的激励理论，激发、调动教育人员积极性的方法。 10、教育方针：是教育政策的最高表现形式。教育方针作为党和国家对一定历史阶段教育事业发展的总方向的规定，是教育基本政策的总概括。 11、教育政策：是国家政策体系中的一个分支，是国家为完成一定历史时期的任务所确定的关于教育工作的方针、策略和行动准则。 12、教育法规：是由国家政权机关制定、并以国家暴力机器为后盾而实施的，并且对人们的教育权利和义务起到保护和规范作用。 13、教育行政执法：教育行政执法是指国家有关行政机关及其所属工作人员，在现实生活中实施教育法规的活动，是有关行政机关及其工作人员按照法定职权和程序所采取的直接影响公民、社会组织或其他社会力量有关教育的权利与义务，或对其教育权利与义务的行使和履行进行监督的具体行政行为。 14、合法性原则：即教育行政执法必须符合有关法律规定。 15、进行教育行政司法：指通过行政途径，处理教育法律纠纷，对违反教育法规的法人行为采取一定的制裁措施。 16、教育规划：是根据社会发展和教育进步需要，在确立教育发展总目标的同时，还要对教育发展的子目标，相关因素进行必要的划分和分析，以此为基础提出实现规划目标的合理方法和途径。 17、教育体制：是教育机构与教育规范的结合体或统一体。它是由教育的机构体系与教育的规范体系所组成的。 18、学校教育体制：一般理解为基础教育、高等教育、职业技术教育及成人教育。 19、理顺执行体制：指学校要把工作的重点真正放到大学的系所一级及中小学的年级组上来。 20、加强咨询体制：指建立并完善咨询委员会，并真正发挥其作用。 21、改善监督反馈体制：指变消极监督为积极监督；变事后监督为事前监督和法律监督。 22、教育人事行政：指国家依据一定的法规制度对教育机关工作人员进行管理的活动，也有人称之为教育人事管理。 23、因事择人原则：是指根据事业的需要和职位对人员的资格要求来选用人员。 24、教育财务行政：是国家财务行政的重要组成部分，一种以教育经费为管理对象的行政活动，具体可以分为教育经费的来源管理，教育经费的分配和使用管理等。 25、预算：是指经法定程序核定的国家机关、团体和企事业单位在一定期间的资金收支计划。 26、教育行政信息：是反映教育行政活动和管理对象的特征及其发展、变化情况的各种消息，情报，指令，资料，数据，图纸等的总称。 27、信息的沟通：指的是信息的交流、联系和传递。 28、教育督导：是指各级人民政府授权给所属的教育督导机构和督学人员，依据国家的教育方针、政策、法规和督导的原则与要求，按照一定的程序，运用科学的方法，对下级政府的教育工作及教育行政部门和学校的工作，进行有目

管理学原理名词解释大全精编

管理学原理名词解释 1.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 2.管理：组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为"管理理论丛林". 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。 12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。 14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。 15.政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 17.外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。 18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称。 19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 20.组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。 21.目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

论管理方格理论在管理实践中的意义

论管理方格理论在管理实 践中的意义 姓名张安培 学号2013041086 年级2013级 专业公共事业管理 系别管理系 学院管理学院 哈尔滨师范大学 2016年6月

论管理方格理论在管理实践中的意义 张安培 摘要：管理方格理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。 关键词：管理方格生产关心领导 一、布莱克的管理方格理论 管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特· 布莱克和简·莫顿在1964 年出版的《管理方格》一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以 X 理论为依据而强调靠监督，或者以 Y 理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第 1 格表示关心程度最小，第 9 格表示关心程度最大。全图总共 8l 个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。其中，第 1 格表示关心程度最小，第 9 格表示关心程度最大。 管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1 方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5 方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9 方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有 9.l 定向和 1.9 体谅，就是家长作风；当一个管理人员以 9.1 定向方式追

管理学原理名词解释-考试复习专用

管理学原理名词解释，考试复习专用 管理：是指住址中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的过程。管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的原理。系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是一个更大系统的组成部分。管理的基本特征：是一种文化现象和社会现象，管理的主体是管理者，管理的任务，职能，与层次，管理的核心是处理好人际关系。管理的特点：一般性。历史性，多科性，实践性。系统的特性：整体性，目的性，开放性，较换性，相互依存性。系统的观点：整体观点，开放性与封闭性，封闭则消亡的观点，模糊分界的观点，保持体内动态平衡的观点，信息反馈的观点，分级观点，不断分化和完善的观点，等效观点。社会责任：是指组织在遵守，维护，和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。管理道德：道德是指规定行为是非的惯例或原则组织活动本身极其结果往往对社会造成很大的影响，这促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。一般环境包括哪些因素：一般环境包括经济环境，政治和法律环境，社会文化环境，科技环境，全球化环境。具体环境，往往称为产业环境或者行业环境，是指哪些对管理者的决策和行动产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素，包括，顾客，供应商，竞争者，其他具体环境因素。简述外部环境的类型：依据环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种状况，简单动态，复杂动态，简单稳定，复杂稳定。简述影响管理道德的因素：管理者所处的道德阶段，管理者的个人特征，组织结构，组织文化，道德问题的强度等。计划工作：是指指定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主管可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织索要达到的目标以及实现目标的方法。限定因素原理：是指在计划工作中越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性的作用因素，就越能准确的客观的选择可行方案。灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。许诺原理：是指任何可一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需时间越长，因而实现目标的可能性就越小。改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。计划工作的基本特征：有四个方面，1目标性，组织是通过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。2主导性，计划工作应在组织工作，人员配备，领导工作以及控制工作之前进行。3普遍性，计划工作是各级管理者的一个基本职能，具有普遍性。4经济性，也就是说计划工作要讲究效率。计划工作的意义：1弥补不肯定性和变化带来的问题2有利于管理人员把注意力集中于目标3有利于更经济地进行管理4有利于控制。计划工作的程序：1估量机会2确定目标3确定前提条件4确定可供选择的方案5评价各种方案6选择方案7制定派生计划8用预算形式使计划数字化。5W1H：做什么，讨论为什么要做，确定何时做，何地做，何人做，以及如何做。目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。目标管理：是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需，制定出一定时期内组织经营活动索要达到的总目标，然后层层落实，要求下属部各部门管理人员以至每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人的考核依据。使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的活动都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。政策:是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。核心能力：是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。目标的性质:；1目标可分为突破性目标和控制性目标2目标的纵向性3网络性4多样性5时间性6可考核性。目标的作用；1为管理工作指明方向2激励作用3凝聚作用4是考核管理人员和员工绩效的客观标准。目标的SMART特点；目标要具体明确specific,目标可以测量或度量measurable，目标可以实现achievable，目标之间相互关联relevant，时间限定timebond。目标管理的特点；是参与管理的一种形式2强调“自我控制”3促使下放权力4注重成果第一的方针。目标管理的过程；1建立一套完整的目标体系2组织实施3检查和评价4进入下一轮循环。目标管理的局限性；1对目标管理的原理和方法宣传的不够2没有

领导行为理论2：管理方格理论

知识点3 领导行为理论2：管理方格理论 《管理学原理》 第六章 领导职能

美国管理学家罗伯特·布莱克和穆顿1964年提出的管理方格理论指出，以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本的领导行为。在这两种行为极端的基本类型之间，还存在着多种中间形式。这两方面并不是相互排斥，非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面。即对人关心并不意味着 必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心， 领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人表现出不同程度的关心。

基于这一思路，布莱克和穆顿设计出了两维坐标图，即管理方格。他们用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。纵横共组成81个小方格，每一个小方格代表一种领导方式。其中有5种典型的领导方式。

1，9 9,9 5,5 1，1 9，1 关心生产 关 心 人 5种典型的领导方式分别是： ①1,1贫乏型管理：这种方式下的领导者希望以最低 限度的努力来完成组织的目标，对员工和生产均表现 出极度的漠不关心，领导效果最差，是一种不称职的管理。 ②9,1任务型管理：管理者的注意力集中于任务的效 率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注 意。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最 低限度，以求得高效率。只关心生产不关心人。 ③1,9为乡村俱乐部式的管理：领导者充分注意搞好 人际关系，注意对职工的支持与体谅，以形成和谐的 组织气氛，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很 少关心。这是一种轻松的管理方式。

管理学原理名词解释参考答案

名词解释 题目范围： 管理；计划；组织；控制；激励；组织设计；管理的二重性；授权；管理环境；管理幅度。 第一编3个 管理P6:管理，就是在特定的环境下，一定组织中的管理者，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调组织资源和职能活动，有效地实现预期目标的活动过程。这一概念包括以下 几方面的含义：管理是任何组织生存与发展所必须的活动，管理活动是在一定的环境中进 行的，管理的目的是实现组织的目标，管理的本质就是协调，管理的基本职能包括计划、 组织、领导和控制，管理职能的实施主体是管理者。 管理的二重性P7-8:所谓管理的二重性是指管理同时具有合理组织生产力的自然属性和为一定生产关系服务的社会属性。管理的自然属性也称管理的一般性，它是与生产力相连系 的，适应社会化生产要求；管理的社会属性也称管理的特殊性，它是与生产关系，社会文 化相联系的，主要反映主导地位的所有者的意志和利益要求。管理二重性的实践意义是： 有利于总结我国管理实践中的经验教训，有利于学习、引进国外先进的管理理论、技术和 方法，有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式。 管理环境P40-47:管理环境是指存在于社会组织内部与外部的，影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。组织的环境可以分为内部环境和外部环境，内部环境指社 会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件；外部环境是指组织外部的各种自然和 社会条件与因素（，包括自然环境、经济环境、政治和法律环境、社会与文化及心理环境、技术环境、 竞争环境等）。（管理者对环境因素的重视首先表现在对组织处环境的现状及未来 的认识和评价上，我们可以用环境的变化程度和环境的复杂程度这两个方面来描述环境的不确定性。）环境与管理的关系表现在管理者对环境的能动地管理上。 第二编1个 计划P151:就是确定组织任务、宗旨、目标，以及实现目标的战略、措施、程序和实现目标的时间表和预算的活动过程。从名词意义上说,计划是指规划好的行动方案或蓝图，是对 组织不同部门关于行动方向、内容和方式进行安排的材料。从动词意义上说，计划是指为 了实现决策所确定的目标，在时间和空间两个维度上预先对行动方法、步骤和手段进行安排。（管理职能之一的“计划”，指的就是动词意义上的计划的内涵。） 第三编4个 组织P182:从静态的角度去看，组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同

管理学原理名词解释

☆管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员 配备、领导、控制等职能来 协助他人的活动，使他人同 自己一起实现既定目标的活 动过程。 ☆管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 ☆系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 ☆例外原则：上级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权、☆全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。 ☆具体环境：指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。 ☆社会责任：组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 ☆管理道德：道德是指规定行为是非的惯例或原则。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响，这促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。 ☆计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，却恒客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 ☆目标：根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。 ☆目标管理：是指组织的最高管理层很具组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以及每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依旧。☆核心能力：是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞 争优势的关键。 ☆差异化战略：使企业在行业中 别具一格，具有独特性，并且 利用有意识形成的差别化，建 立起差别竞争优势，以形成对 入侵者的行业壁垒，并利用差 别化带来的较高别急利润补 偿因追求差别化而增加的成 本。 ☆集中化战略：主攻某个特殊的 细分市场或某一种特殊的产 品。 ☆计划工作的前提条件：是指计 划在实施过程中预期的内外 部环境。 ☆预测：是指对未来环境所做出 的估计。它以过去为基础推测 未来，以昨天为依据估算今 后，以已知预计未来。 ☆决策：是为达到一定的目标， 从两个以上的可行方案中选 择一个合理方案的分析判断 过程。 ☆例行问题：是指那些重复出现 的、日常的管理问题。 ☆例外问题：只有那些偶然发生 的、新颖的、性质完全清楚、 结构上不甚分明的，具有重大 影响的问题才属于例外问题。 ☆程序化决策：是指决策可以程 度化到呈现出重复合理性的 状态，可以程序化到制定出一 套处理这些决策的固定程序， 以至每当它出现时，不需要再 进行重复处理。 ☆外推法：利用过去的资料来预 测未来状态的方法。 ☆时间序列分析法：按时间将过 去统计得到的书库排列起来， 看它的发展趋势。 ☆组织工作：设计和维持一种有 助于有效的集体活动的组织 结构的活动过程。 ☆组织结构：组织中划分、组合 和协调人们的活动和任务的 一种正式的框架，表现为组织 各部分的排列顺序、空间位 置、聚集状态、联系方式和相 互关系。 ☆职位设计：就是将若干工作任 务组合起来构成一项完整的 职位。 ☆管理宽度：是指管理者有效地 监督、管理其直接下属的人 数。 ☆部门：是指组织中管理者为完 成规定的任务有权管辖的一 个特殊的领域。 ☆职权：是经由一定的正式程序 赋予某一职位的一种权利。 ☆职责：某项职位应该完成的某 项任务的责任。 ☆直线职权：某项职位或某部门 所拥有的包括做出决策、发布 命令等的权力。 ☆参谋职权：某项职位或部门所 拥有的辅助性职权，包括提供 咨询、建议等。 ☆职能职权：某职位或某部门所 拥有的原属于直接管理着的 那部门权力，大部分是由业务 或参谋部门的负责人来行驶 的。 ☆授权：是指上级委授给下属一 定的权力，使下级在一定的监 督之下，有相当的自主权、行 动权。 ☆活性化：是员工参与的一种高 级形式，它意味着这样一种状 态，在这种状态下员工在规定 的限度内拥有作出决定和采 取行动的知识、技能、职权以 及意愿，同事，他们对自己行 动的后果以及对企业的成功 又有着高度的责任感。 ☆委员会管理：如果组织中的最 高决策权交给两位以上的管 理者，也就是把权力分散到一 个集体中去，即为 ☆业务再造流程：为了在诸如成 本、质量、服务和速度这些关 键的当今绩效指标方面实现 剧烈的改进，而对业务过程进 行的根本的再考虑和激进的 再设计。 ☆人员配备：是指对管理者进行 恰当而有效的选拔、培训和考 核，其目的是为了配备合适的 人员去充实组织机构中所规 定的各项职务，以保证组织活 动的正常运行，进而实现组织 的既定目标。 ☆管理愿望：是指人们希望从事 管理的主观要求 ☆管理能力：是指完成管理活动 的本领 ☆内部提升：是指从组织内部提 拔那些能够胜任的人员来充 实组织中的各种空缺职位。 ☆领导工作：是指对组织内每个 成员和全体成员的行为进行 引导和施加影响的活动过程， 其目的在于使个体和全体能 够自觉自愿而有信心地为实 现组织的既定目标而努力。 ☆领导工作的实质：就是管理者 根绝组织的目标和要求，在管 理过程中学习和运用有关的 理论和方法，以及沟通、激励 等手段，对被领导者施加影响 力，使之适应环境的变换，以 统一意志、统一行动，保证组 织目标的实现。 ☆过程改进团队：是指改进或开 发某个具体业务过程的项目 团队。团队成员为了实现一个 特定目标而走到一起，由一个 完善的项目计划指引，并以协 商的方式开始和结束。 ☆工作团队。也称自发型团队，

管理学原理单选

1：管理方格理论中，领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所作为的领导方式被称为（）。 1.贫乏型管理 2.集体协作型管理 3.乡村俱乐部型管理 4.任务型管理 2：下列指标中的哪一项是用于衡量组织整体绩效的（） 1.生产率 2.利润 3.员工士气 4.上述A，B，C都是 3：实施控制的关键性步骤是（） 1.拟定标准点 2.选择关键控制点 3.选择控制技术 4.建立控制系统 4：在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。 1.孔茨 2.法约尔

3.钱德勒 4.韦伯 5：以下机构中，更多行使参谋职能的是（）。 1.国务院发展研究中心 2.证监会 3.中共河北省委 4.全国人大委员会 6：管理方格理论是由（）提出的。 1.利克特 2.菲德勒 3.布莱克和穆登 4.坦南鲍姆和施米特 7：领导权变理论的代表人物是（）。 1.利克特 2.菲德勒 3.布莱克和穆登 4.坦南鲍姆和施米特 8：以下关于结构与战略的说法中，错误的是（）。 1.组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 2.战略选择的不同，会直接影响到组织结构的选择

3.结构紧跟战略，在20世纪70年代是西方成功企业的一般做法 4.不同的战略对业务活动提出不同的要求，但一般不会影响到管理结构的设计 9：统计分析表明，“关键的事总是少数，一般的事常是多数”，这意味着控制工作最应重视（） 1.突出重点，强调例外 2.灵活、及时和适度 3.客观、精确和具体 4.协调计划和组织工作 10：根据赫兹伯格的双因素理论，以下属于保健因素的是（） 1.工作上的成就感 2.提升 3.工资 4.责任 1：目标管理的具体步骤通常不应包括（） 1.上下级共同讨论下属的任务、责任和工作内容等 2.确定长期绩效目标 3.定期检查进展情况 4.期末共同评估所取得的成果

管理学原理名词解释大全

管理学原理名词解释 1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为"管理理论丛林". 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到

长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。 12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。 15.政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

管理学原理学习

领导者和非领导者的差异在于领导者具有一些可被确认的基本特性，持这种，的理论被称为(A) a. 路径一目标理论 b. 领导特性理论 c. 归因理论 d. 管理方格理论 沟通的技巧对信息发送者和信息接收者来说各有侧重，不同角色的沟通技巧也有差异，可从信息的发送者和信息的接收者的角度进行阐述沟通的技巧。（对） 沟通渠道按组织系统分为上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通。（错） 领导者与管理者是有区别的。管理者由于具有法定权力，所以管理者通常具有领导权力。（对）领导者和非领导者的差异在于领导者具有一些可被确认的基本特性，持这种，的理论被称为（A） a. 路径一目标理论 b. 归因理论 c. 领导特性理论 d. 管理方格理论 （ C ）有助于同级部门或同级领导之间的沟通了解。 a. 下行沟通 b. 斜向沟通 c. 平行沟通 d. 上行沟通 管理者更多地强调职业素质；而领导者除了职业素质之外，还特别重视个人素质。（对） 美国管理学家布莱克(Robert R．B1ake)和穆顿(Jane S．Mouton)于1964年提出了“管理方格图”理论，（对） 领导的本质是一种影响力，是被领导者的追随和服从。（对） 路径一目标理论是一种领导的行为理论（错） 勒温根据实证研究指出，民主作风的领导工作效率最低（错） 根据管理方格图理论，对生产高度关心而对人很少关心的管理是属于哪种类的领导风格（B） a. 俱乐部型 b. 任务型 c. 贫乏型 d. 团队型 领导生命周期理论表明，随着下属成熟程度的提高，领导者应该相应地改变的领导方式。对于高成熟度的下属，应采取( D )的领导风格。 a. 高任务、低关系 b. 低任务、高关系 c. 高任务、高关系 d.低任务、低关系 按照沟通的渠道或途径不同，沟通可以分为( C ） a.下行沟通、上行沟通和平行沟通 b. 单向沟通和双向沟通 c. 正式沟通和非正式沟通

管理学原理名词解释

管理学原理名词解释 泰勒：美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。代表作《科学管理原理》。 法约尔：法国一家大型矿业联合企业的管理者，管理过程学派理论奠基人。具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解，积累了丰富的经验和智慧。代表作《工业管理与一般管理》，提出了一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响。 马克斯·韦伯：德国著名社会学家、思想家，“组织理论之父”，提出了“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。 巴纳德：美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。代表作：1938《经理人员的职能》，开创组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。 梅奥：原籍澳大利亚的美国行为科学家，行为科学研究的开创者。梅奥负责主持著名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的实验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。 官僚制：著名德国社会学家马克斯*韦伯提出的通常所说的“官僚制”或“科层制”、“理想的行政组织”。官僚制的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 职能工长制：泰勒制的一个重要方面，指由一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。 霍桑试验：1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。

浅谈管理方格理论

浅谈管理方格理论 前言：本文论述了管理方格理论的起源和主要内容,是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特· 布莱克和简·莫顿一书中提出的，介绍了管理方格理论的发展阶段以及五种类型的领导方式，阐明了将管理方格理论应用于管理实践中的意义等等。 关键字：管理方格生产关心领导 布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory） 什么是管理方格理论? 管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特· 布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在 1964 年出版的《管理方格》（1978 年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以 X 理论为依据而强调靠监督，或者以 Y 理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同

程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第 1 格表示关心程度最小，第 9 格表示关心程度最大。全图总共8l 个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。 管理方格图是一张纵轴和横轴各 9 等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第 1 格表示关心程度最小，第 9 格表示关心程度最大。管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积

管理学原理名词解释

战略：战略是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出地总体规划. 预测：预测作为一种计划对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动地规定. 规划：规划是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动地规定. 预测：预测是指对未来环境所做出地估计，它以过去为基础推测未来，以作为依据估算今后，以已知预计未知. 决策：决策是为了达到一定地目标，从两个以上地可行方案中选择一个合理方案地分析判断过程.换言之，决策时决策时决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做地决定.文档收集自网络，仅用于个人学习 部门：是指组织中管理者为完成规定地任务管辖地一个特殊地领域. 职权：职权是经由一定地正式程序赋予某一职位地一种权力. 参谋职权：是某项职位或部门所拥有地辅助性职权，包括提供咨询、建议等. 分权：表示职权分散到整个组织中. 团队：团队是指完成相互依存地任务，实现共同使命地一群人. 激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标地活动过程. 指示：作为一个领导方法，可理解为上级地指令，具有强制性.它要求在一定地环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和现实组织目标密切关联，以及明确上下级之间地关系是直接指挥地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习 质量：是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定地，这些因素地组合就叫做过程. 预算：预算就是用数字编制未来某个时期计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果. 管理学：管理学是一门系统地研究管理过程地普遍规律，基本原理和一般方法地科学. 经济人：古典理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激职工工作地唯一动力，生产率主要受工作方法和工作条件地制约.文档收集自网络，仅用于个人学习 社会人：梅奥地霍桑试验得出结论；职工是社会人，职工受社会和心理影响，生产率主要取决于职工地积极性，取决于职工地家庭和社会生活以及企业中人与人之间地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习 活性化：是员工参与地一种高级形式.它意味着这样一种状态下员工在规定地限度内拥有作出决定和采取行动地知识，技能，职权以及意愿，同时他们对自己行动地后果以及对企业地成功又有着高度地责任感.文档收集自网络，仅用于个人学习 经济人：经济人又称理性经济人，也称为实利人.他认为人地一切行为都是最大限度地满足自己利益，工作动机是为了获取经济报酬.文档收集自网络，仅用于个人学习 归因论：着重研究两个方面，一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；另一方面是人们获得成功或遭受失败地归因倾向.文档收集自网络，仅用于个人学习 制定战略：制定战略是指直接改变企业相对与竞争对手地实力为目地地项目活动. 战略分析：就是要要理清楚企业外部地威胁和机会，内部地优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打好基础.文档收集自网络，仅用于个人学习 例外问题：只有那些偶然发生地，新颖地，性质完全清楚，结构上下甚分明确地，具体重大影响地问题才属于例外问题.文档收集自网络，仅用于个人学习 职位设计：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整地职位 组织结构：组织结构是组织中划分，组合和协调人们地活动和任务地一种正式地框架，表现为组织各部分地排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系.文档收集自网络，

管理方格理论

管理方格理论 折叠编辑本段简介管理方格理论理论图管理方格理论(Management Grid Theory)是由美国德克萨斯大学的行 为科学家罗伯特·布莱克(Robert R·Blake)和简·莫顿( Jane S·Mouton)在1964年出版的《管理方格》(1978年修订再版，改名为《新管理方格》)一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中"非此即彼"式(要么以生产为中心，要么以人为中心)的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。管理方格理论(Management Grid Theory)是研究企业的领导方式及其 有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的"非此即彼"的绝对化观点，他们指出:在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程

度最大。全图总共8l个小方格，分别表示"对生产的关心"和"对人的关心"这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。折叠编辑本段主要内容管理方格理论理论图管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度(包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等)，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度(包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量)，其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况:职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。除了那些基本的定向外，还可

布莱克的管理方格理论

布莱克的管理方格理论集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

布莱克的管理方格理论（1964） --------------------------------------------------------- ? 管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（ Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。 管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。 除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有定向和体谅，就是家长作风；当一个管理人员以定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的方法等。 布莱克和莫顿认为，管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改