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物流管理案例81-90

物流管理案例81-90
物流管理案例81-90

案例81

Spices无限公司改善库存控制

一、基本情况

Spices是美国一家已有110年历史的中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商,其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。公司在印第安纳波利斯市有一个工厂,专门从事制造,产品经过印第安纳波利斯市和丹佛市的两间库房中转销往10个州。公司雇员200人,其中30名销售代表负责所有的销售和服务事务。

二、改善库存控制的背景

SPICES之所以要对库存控制进行改善,是基于以下因素的考虑。

1.采购费用的增加是改善库存的直接原因

过去10个月中,SPICES耐用品的采购费用已经增加了20万美元。无论就采购人员的观念,还是出于公司保持最小库存的目标,这个数字都太大了,必须对其采购费用进行削减。 2.销售与营销部门的提前期与供应商的提前期之间的矛盾是改善库存控制的内在因素在Spices公司中,销售与营销部门给采购部门下新耐用品订单时,提前期通常是2周,这当然不符合供应商所需的4—8周的提前期。于是,供应商往往会被要求加紧供货,而采购、销售与营销部门之间也会增加冲突。尽管采购人员每周都检查耐用品的库存水平,但分销仓库不予通知的缺货现象仍然经常发生。

3.陈列品库存量太多与有效库存不足的矛盾是改善库存控制的重要原因,Spices的采购人员还发现,无论何时,持有库存差不多都达价值20万美元,理想的库存价值应该比较接近8万美元。同时,即使库存水平很高,采购人员也会因为各种细项经常性的缺货而受到销售代表的质问。已是4月底了,Spices的采购经理面临着备用陈列品库存总量增加25%的问题。尽管如此,销售代表还一直抱怨经常出现缺货现象。在与物料经理计划的6月会议之前,采购经理必须找到一条改善库存控制的办法。

三、可以改善库存控制的几个方面

(一)在营销与销售方面进行控制

1.营销部门负责产品开发、包装以及各种备用陈列品的设计陈列品属于耐用品,免费提供给零售商,用于Spices产品的商品展示。过去5年中,需要供应陈列品的零售商数目大幅度上升,对陈列品库存的需求也相应上升。

2.陈列品订单通过采购部门发放

尽管营销与销售部门不对未来需求进行预测,但当销售代表签了新客户时,肯定会生成一张新报表并送到他们那里。报表中有关于该零售商所需陈列品数量的信息。在新报表生成前,如果现有库存不够的话,采购部门必须挖空心思在1~14天之内找到陈列品。

3.销售代表对自己所属区域的销售与服务负责

服务包括为零售商提供和更换陈列品。一般情况下,如果陈列品不能用或不再需要了,零售商只会将它一扔了事,而不会将可用部分返还,因此需要销售代表去处理相关事项。销售代表从最近的库房领取陈列品时,只需要填写一张采购订单,再换取一张设备订单就行了。这个过程对所有的批量规模都一样。如果无法完成订单,销售代表或地区销售经理就会与采购部门联系,通知他们库存不够了。

(二).在分销方面的控制

目前尽管分销仓库只有两个,但明尼阿波利斯地区销售经理的车库里还有价值5万美元的库存。在印第安纳波利斯市和丹佛市,销售代表的采购订单是惟一的库存记录,没有人计算库存的日损耗数。分销仓库和采购部门之间的信息沟通不是很顺畅,因此,采购部门总是不知道库房里究竟还有多少陈列晶库存。另外,销售代表们一般也在自己的地下室或车库里维持一定数量的库存,当然,没有任何记录。

(三).进行采购上的控制

采购部门负责所有的原材料、产品、包装物、易耗品、耐用品采购与库存控制。在6月份结束的上一财政年度中,耐用品采购价值50万美元。在所有的物品的采购中,一个员工一个财政年度负责采购的价值总额就高达2000万美元。

(四)进行库房检查

所有的库房每年都进行两次检查,采用实地计数的方式。同时,工作人员每周五去印第安纳波利斯市的库房,检查耐用品的库存情况。然后,他为各种细项计算相应的再订货点。再订货点记录在卡片上,同时记录的还有产品与供应商信息。如果某细项达到了再订货点,订单就会发放出去。10个月前,订单每月发放一次。

(五)确定耐用品的库存

耐用品库存包括75种不同型号的陈列品,有木制的、金属的、塑料的。产品与陈列品的迅速变化意味着库存中既有最近设计的新样品,也有出于替换目的的旧样品。供应商们的提前期一般是金属产品8周,木制或塑料产品4周。

四、改善库存控制的具体措施

基于对以上几方面的认识,面对严峻的形势,采购经理采取了以下措施:

1)提高耐用品库存的再订货点水平。提高耐用品库存的再订货点水平虽然会由此增加总库存,但同时也消除了缺货。

2)加强销售代表与分销部门间的信息流通。由于度量单位不统一,订单数目往往被表示成箱、个或其他单位,极易引起混淆。因此,必须更正错误的数字表达方式,同时要求分销部门准确理解销售代表发出的陈列品的订单信息。

3)采购经理决定视丹佛市和明尼阿波利斯市的仓库为“外部顾客”,只对印第安纳波利斯市的库存水平进行集中管理。这样,采购经理便加强了对印第安纳波利斯市的仓库的库存控制,有利于库存水平的下降。所有的这些措施还只是初步的改善,因为仅在耐用品库存等

较少的方面进行了控制,还有例如处理销售代表抱怨的缺货等问题,有待进一步的解决。以便真正的做到对库存控制的改善。

思考题:

1. Spices公司为什么要改善库存控制?

2. Spices公司在营销方面改善库存控制是做法有哪些?

3. Spices公司在采购方面改善库存控制是做法有哪些?

4. 为了把握重点改善库存控制,需要对库存各关键控制点进行分析,Spices公司是怎

样做的?

5.Spices公司如何改善耐用品库存控制?

案例82

德国邮政零件中心仓库的建立与管理

一、德国邮政基本情况

德国邮政有83个国内邮件分拣中心和两个国际邮件分拣中心。分拣中心的布局和规模大小各不相同。小型分拣中心日处理能力可达75万份,大型分拣中心日处理能力可达450万份。在,1995~1998年间,各分拣中心陆续投入建设并开始运营,总投资额为17亿马克,分拣中心的设备按照邮件规格分类,同类设备处理同类邮件,在标准化方面要求很高。购置了569台标码分拣机处理标准化邮件,169台扁平函件分拣处理厚度低于20mm的邮件,18台倾覆式托盘分拣机处理厚度在20~50mm的邮件。分拣中心未配置自动化信匣这类处理设备。

二、零件中心仓库的建立

(一)建立零件中心仓库的背景

德国邮政在筹建之初,85个分拣中心各有各的零件仓库,负责各自的零件存货清单、订单、来货验收和结账。还得自己负责从设备厂商那里购买零件,选择面很窄。经检查比较发现:尽管分拣设备标准化水平高,但是各个分拣中心之间各种零件存货的数量和质量存在很大差异,同种零件的价格也不尽相同。在零件盘存最佳化方面,各有各的标准,某些零件的到货期甚至长达4个月。

在选择供应商和测试新零件方面,缺乏系统一致的要求,甚至没有中央技术部门的参与。无法准确地统计库存零件、零件消耗率,也无从调查评估供应商的素质。

鉴于以上情况,德国邮政经过长达一年的论证,认为必须设立零件中心仓库来克服过去的种种弊端、降低成本并提高零件本身的质量。

(二)零件中心仓库的选址

为了达到预定目标,选址很重要。中心仓库的位置需临近交通要道、方便夜间航空运输,还应该紧靠主要的分拣中心和零件供应商。最后这一条限制意味着只有3个位置可以考虑。

经过详细的评估,法兰克福得分最高,这个位置就被选做中心仓库的厂址。

(三)零件中心仓库的作用

建立中心仓库的突出优点是节约成本,主要表现在:靠统一采购压低价格;靠中央仓储减少盘存;靠故障分析优化存货和订货。中心仓库在分拣中心与零件厂商之间起着缓冲作用。从中心仓库到各个分拣中心之间的送货时限通常为24h,紧急定单送货时限为8h。出现极端紧急的情况,则选中9个分拣中心专门储备特需零件,保证在4h内到货。设立中心仓库可以统一零件供应渠道,实现集中采购和验收,控制供应商的数量和素质。

三、零件中心仓库运营的成果与管理经验

1.利用中央数据库,提高管理效率

所有设备消耗的零件在中央数据库中都有记录,因此零件韵故障率可以计算出来,在出现了不正常情况时,可以籍此与供应商沟通协调。利用数据库,管理者可以查阅零件消耗的有关数据。通过选择节约效果最好的零件,节省了大量成本,系统地测试了新供应商提供的60种不同的替代零件,通过对零件测试和研究,找到磨损严重的部分,进行局部维修,较之以前退给厂商换货,成本大为降低。

2.减少零件的库存

在中心仓库建成以后,有了中央数据库,每年实际的零件消耗量是可以计算的。与分散库存相比,集中库存可以大幅度降低库存量,尤其贵重零件的库存量。

3.采购一体化和集中送货

由于采购一体化、批量大,成本可以大幅度降低。集中送货,也降低了运输成本,价格最大降幅可达85%。在这方面,中央数据库也起了很重要的作用。

4.选择合适的供应商

在设备保修期内,无法选择供应商,只能向厂商订购或者由厂商指定供应商。中心仓库建成以后,分拣中心的多数设备保修期己过,可以自己选择供应商,有了直接面对零件厂商的机会,对厂商的素质进行调查,跟踪和分析记录同样离不开中央数据库及其网络的支持。 5.以人为本,提高员工素质

在零件集中经营的过程中,管理者们创造了配套的新办法和新的内部管理程序,;不断学习掌握信息技术及软、硬件的知识。同时让员工学会成本分析,逐渐培养成本意识,达到了减少成本的目的。

思考题:

1. 德国邮政的问题主要有哪些?

2. 德国邮政为什么要设立零件中心仓库?

3. 零件中心仓库的建立给德国邮政带来了什么利益?

4. 零件中心仓库采取了什么措施降低零件的物流总成本?

5. 德国邮政还采取了哪些非物流措施来提高服务水平?

案例83

7-11便利店的物流配送系统

7-11是全球最大的便利连锁店,在全球20多个国家拥有2,1万家左右的连锁店。其中日本是最多的,有8478家。7-11有一个高效的物流配系统。

7-11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初,7-11并没有自己的配送中心,它的货物配送依靠的是批发商来完成韵。以日本的7-11为例,早期日本7—11的供应商都有自己特定的批发商,而且每个批发商一般都只代理一家生产商,这个批发商就是联系7-11和其供应商间的纽带,也是7-11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后,对产品的销售就不再过伺,所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11而言,批发商就相当于自己的配送中心,它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。为了自身的发展,批发商需要最大限度地扩大自己的经营,尽力向更多的便利店送货,并且要对整个配送和定货系统做出规划,以满足7-11的需要。

渐渐地,这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7-11便利店的需要,7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下,7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式,改由一家在,定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商,然后向7-11统一配贷,这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量,减少了配送环节,为7-11节省了物流费用。

配送中心的好处特定批发商(又称为窗口批发商)提醒了7-11,何不自己建一个配送中心?与其让别人掌控自己的经脉,不如自己把自己的脉。7-11的物流共同配送系统就这样浮出水面,共同配送中心代替了特定批发商,分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个计算机网络配送系统,分别与供应商及7-11店铺相连。为了保证不断货,配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存,同时,中心的计算机系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成—张张向不同供应商发出的订单,由计算机网,络传给供应商,而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。第二天一早,配送车就会从配送中心鱼贯而出,择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复,为7-11连锁店的顺利运行修石铺路。

配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权,7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据。,;对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中,对于一个零售企业来说,这些数据都是至关重要的。

有了自己的配送中心,7—11就能和供应商谈价格了。7-11和供应商之间定期会有一次定价谈判,以确定未来一定时间内大部分商品的价格,其中包括供应商的运费和其他费用。

一旦确定价格,7-11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节外乡了口舌之争,多了平稳运行,7-11为自己节省了时间也节省了费用。

配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多,7-11的物流配送越来越复杂,配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区肘%11为例,全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送,各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送,以确保食品的新鲜度;以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11的配送管理的最大特点;也是各家7-11店铺的最大卖点。

和台湾地区的配送方式一样,日本7-11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7-11对食品的分类是:冷冻型(-20~C),如冰淇淋等;微冷型(5℃),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20c),如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送,如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门,容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质,7-11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题,一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓,需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。

除了配送设备,不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,7-11会绕过配送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品,7-11实行的是一日三次的配送制度,早上3~7点配送前一天晚上生产的一般食品,早上8~11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶;,新鲜蔬菜也属于其中,下午3~6点配送当天上午生产的食品,这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时,也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失;配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配,每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货,这时只能向配送中心打电话告急,配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送,如果安全库存也已告罄,中心就转而向供应商紧急要货,并且在第一时间送到缺货的店铺手中。

思考题

1.结合案例,简述配送的基本作业流程。

2.7-11为什么要建立自己的配送中心?

3.7-11为什么要进行配送的细化?

4. 在食品的配送管理上,7-11采取了哪些做法?

5. 7-11的自营物流和外包物流各有什么优点?

案例84

欧美发达国家的批发业配送中心

1.芬兰Sesko公司中央配送中心

芬兰Sesko公司是垄断芬兰商品批发和零售市场的五大集团之一。它把芬兰划分成了13个区域,按区域配置分店和设立仓库。它直接经营的商店有800家,公司的地方仓库储

存着400~2000种畅销商品。隶属于该公司的中央配送中心则保管有4.2万种商品,库存量为5.7万托盘。

2.美国SuperRite食品公司哈里斯堡配送中心

哈里斯堡配送中心于1985年建成并开始营业。它占地5万m2,建筑面积为5.76万m2。

哈里斯堡配送中心的特点是;库存能力强,配送规模大,其库存能力可达4.8万托盘,每周出库的食品数量为80万箱,商品周转速度是20次/年。哈里斯堡配送中心向零售店配送商品的时间依用户的要求而定。通常,对食品杂货店每周配送3次商品;每周4次配送日用品;对零售店,在订货的当天夜里或订货的次日配送。

3. 德国Dextra公司配送中心

德国Dextra公司配送中心也称作货物转运站,属于纯粹代理性的服务业。占地4万m2,建筑面积2.8万m2。它建有自动化仓库,库容量为2万个托盘,每天进货量为1500~2000个托盘,多为食品。dextra公司配送中心的功能是,按委托方要求从工厂接收货物,对货进行分拣、配装后将货物送到甩户手中。

思考题:

1.芬兰Sesko公司中央配送中心的特点是什么?

2.美国SuperRite食品公司哈里斯堡配送中心具有什么特点?

3.德国Dextra公司配送中心的特点有哪些?

4.分析美国SuperRite食品公司哈里斯堡配送中心的服务定位,会出现什么问题?

5.德国Dextra公司配送中心的经营模式可能会出现什么问题?

案例85

欧美发达国家零售业配送中心

零售业配送中心隶属于(商品)零售公司,既为提供物流服务的组织,同时又属商品销售(零售)中心。其主要代表组织为美国JCPenny曼彻斯特配送中心和英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心。

1.美国JCPenny曼彻斯特配送中心,

曼彻斯特配送中心是美国JCPony公司建立的6家配送中心之一(建于1982年),曼彻斯特配送中心配备着许多现代化设备,包括总长1万米的皮带运输机、10台塔式起重机、750台台车、123辆接货货车等。此外,它还建有一座高18m的自动化仓库和完整的计算机系统。通过通信卫星,配送中心的计算机系统可与公司的主机联网,自动处理各种信息。

曼彻斯特配送中心经营的商品主要有服装、装饰品、日杂品、家具、家电等。它的服务范围涉及美国4个州和纽约、马里兰等部分地区,其经营规模在公司中居第2位;处理货物的能力一般为3.5万件/天,最大能力可达12万件。曼彻斯特配送中心的作业效率很高。从接收订货到配送货物仅需24~48h。

2.英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心

伯克舍布鲁内卢配送中心是由事务所、生鲜食品中心和干货中心组成的,于1972年开始营业,建筑面积为1.8万m2;其中,高层自动化医药仓库的面积为3000m2,库容量18000万m3,存货量为1万托盘。

伯克舍布鲁内卢配送中心的4个作业区域:(收货区、保管区、分拣区、出发区)均由计算机系统控制。

思考题:

1.曼彻斯特配送中心具有什么特点?

2.英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心的特点是什么?

3.曼彻斯特配送中心规模较大,会不会对周边环境产生什么影响?

4.生鲜食品和干货的保管和配送有什么不同的技术要求?

5.药品配送有什么特殊的技术要求?

案例86

欧美发达国家汽车制造业配送中心

自从日本汽车打入到欧洲和美国市场以后,日本汽车配件的供应和需求不断增加。于是,在美、法,英等国家先后建立起了许多供应日本汽车配件的组织——配件中心。从职能上看,这些称作配件中心的组织,既负责向用户供应和销售汽车配件,同时,也从事货物(配件)的储存、分拣、输送等物流活动。向用户提供系列化的后勤服务,起着配送中心的作用。其代表性组织为德国Mazda Motor配件中心和美国Suzuki Motor洛杉矶配件中心。

1.德国Mazda Motor配件中心

德国Mazda Motor配件中心建于1988年3月,总面积为25000万m2,经营的配件有8万种。

德国Mazda Motor配件中心的特点是:经营规模比较大,设备先进且数量较多。在这个配件中心内部,共配置了17台能吊装各种大型配件和小型配件的塔式起重机,10台运输配件的自动化机械和各式分拣设备。此外,在中心内部还建立了使用光导传送技术的新的库存管理系统,使分拣出的配件能及时出库。

2.美国Suzuki Motor洛杉矶配件中心

洛杉矶配件中心于1988年9月竣工,古地面积4万m2,建筑面积6900m2,经营的汽车配件达1万种,是一个大型的物流组织。在洛杉矶配件中心,货物入库和出库都进行自动化控制。配置的机械设备主要有:吊装大型配件用的塔式起重机5台,吊装中型配件用的塔式起重机3台,运输大型配件的转车台、运输中型配件的运输机和转动货架5台。

思考题:

1.德国Mazda Motor配件中心有什么特点?

2.美国Suzuki Motor洛杉矶配件中心具有什么特点?

3.德国Mazda Motor配件中心有什么问题?

4.美国Suzuki Motor洛杉矶配件中心有什么问题?

5.分析上述两个汽车业配件中心对中国同类公司的启示。

案例87

杭烟物流与送货线路优化

一、杭烟物流基本情况

浙江省烟草公司杭州分公司(以下称“杭烟”)目前在杭州城区共有6400多家卷烟零售网点,下属物流中心现有20多辆送货面包车、100多条进货线路,如何解决定时到户中的送货车辆调度问题,如何均衡不同送货线路的工作量,如何降低卷烟配送成本,是物流中心面临的重要问题。本案例重点讨论送货线路优化周度问题。

二、线路优化问题的难点分析

(一)地理信息系统(Geographic Information System)问题

众所周知,车辆优化调度需要一套详尽丰富同时实时更新的GIS支持。杭烟车辆送货线路优化面临的最大问题是GIS建设问题。虽然目前杭烟物流已有一套电子地图,但从使用结果来看,该电子地图明显存在不足,不适合用于杭烟物流送货线路优化。主要问题有两点:一是信息量太少,许多街道没有标出,无法量化衡量,尤其是城区小街小巷或者郊区线路。二是系统更新速度太慢,维护跟不上,许多街道早在1~2年前就已经变化,或改造或新建或更名,该电子地图仍是老样子。

(二)部分车辆更新问题

1)物流配送中心位于杭州市区北郊皋亭坝,离市区经烟户所在地较远,物流中心由北向南“扇形”辐射6400家经烟户,按目前运载力和工作分配,车载量偏低,逢节假日,送货量稍有增加,部分送货车必须跑两次,造成来回“跑空车”,严重加长了送货时间,降低了效率,又浪费汽油。

2)车辆超龄服役,车身破旧,发动机底盘等许多零部件已磨损失灵,不仅影响杭烟物流在客户中的形象,也给送货本身带来安全隐患。其中3辆江西五十铃面包车已运行8年之久,属于国家强制报废年限。

3)部分送货车辆因本身老化、油耗高、性能落后等原因,年均维修费用非常之高,与车辆自身价值相比早已不成比例,且有逐年增加势头。其中一辆“松花江”面包车2001年维修费用高达8258元。

4)车辆容载量偏低,造成配送成本升高。车辆优化调整系统除了要求送货线路最短,还要求车载尽可能大,尽可能满载。目前杭烟物流送货车辆容载量普遍偏低,其中16辆长安之星面包车平均容载量不到30件。

根据以上情况杭烟计划进行运输车辆的更新配制,近期采取报废10辆超龄服役车,换成8辆容载量50件的面包车的措施。可减少2辆车和2名驾驶员,同时经烟户送货面包车运载力整体增加18%,以适应杭烟配送车辆优化调度的需要。

(三)现有送货线路划分方案的缺陷分析

1)存在不同的访销员对应的经烟户在同一送货区域。

2)以前所属某访销员经烟户搬迁后,为不减少总量,仍保留在原访销员辖区内,给送货造成不便。

3)部分访销员所属经烟户跨度太大,造成送货集中度降低。

要实现杭烟物流线路优化,必须打破原来按照访销线路确定送货线路的弊端,然后初步圈定优化对象范围,对访销员所管经烟户的调整只是缓解矛盾的暂时阶段,因为访销员所辖经烟产的划分有销售工作的实际原因,根本的方法是进行物流内部操作流程的再造,加入排单系统,从信息流程上真正实现访销与配送分离。

(四)经烟户网点布局问题

1)一条路(街)经烟户位置相临过密,有的经烟户一家挨着一家。

2)有的网点位于农村,分散在很窄的巷里,只有微型面包车才能通行。

3)有个别网点微型面包车也不能送到,送货员来回走较长距离,严重影响了送货效率。

对此杭烟抓住现存专卖体制的有利时机,利用年检和市区归划的变动,对杭州市卷烟零售网点布局进行较大范围的排查和调整。如城郊结合部和农村可以取消小零售户,开“连锁加盟店”,而零售网点的位置最好尽可能在道路上相隔一定距离。实践证明,零售网点的布局调整既有利于经烟户的生存和发展,也能大大约物流的成本。

三、杭烟物流线路优化调度的实施

(一)线路优化调度最终实现的目标

线路优化调度最终目标是实现物流中心操作流程改造,真正实现访送分离。

1.目前的操作流程

目前车辆的送货清单生成完全是按照访销线路来确定的,很难从整体上优化,提高送货效率。

2.改造后的操作流程

改造后的操作流程在零售网点布局的地理信息系统和决策支持系统作用下,根据电子排单系统,生成优化后的送货清单,改变了原有按访销线路定送货线路的缺陷,在操作流程上真正实现访送分离。

(-)GIS开发设计

一套功能完善、使用方便、信息量丰富细致、实时反映辖区交通网络变化的GIS平台是实现杭烟物流送货线路优化韵先决条件,同时为杭州烟草的城网建设也提供了一个基础信息平台。

杭烟物流配送OlS必须具备下述目标:

1)电子地图的基本操作功能,包括视图的放大、缩小、平移,6400家或主要经烟户位置的标注(打点),鼠标交互的距离和面积的量算,,查询地理对象的属性信息等。

2)经烟网络分析功能,如经烟网点之间最短路径查询、经济距离计算、最近设施查找,辐射区域分析。

3)提供地理信息的维护功能,包括基础地理信息和专题信息钓锥护;如设置修改驾驶员的信息(包括姓名、编号、待命状态、送货区域等参数),车辆的信息(包括车型、车牌、编号、容载量、车龄、待命状态等参数)。

4)交通道路信息设置,主要是指从物流中心到各经烟网点的道路情况,主要设置线路编号、派车时间、各街道距离(要精确到lm)、始发点小终端等参数。

5)对经烟网点主要设置,包括序号、名称、客户级别、联系方式等数据的设置修改。

目前杭烟上下已形成一个共识;要想实现送货线路优化设置,必须首先有一个切实可行的GIS应用平台。

(三)电子排单系统的开发

建立杭烟物流线路优化调度决策支持系统模型;采用先进可靠的求解算法(如节约法、遗传算法等),同时把该模型和算法融入到计算机应用软件中,输入各种限制边界条件和目标函数,最终输出每天每次每辆车的电子送货清单;改变以原批发部为轴心的与访销线路对应的送货线路模式,实现以皋亭坝为中心、由北向南辐射6400家零售网点的工作量相对均衡的送货安排

四、系统展望

线路优化设计后,主要有以下几点明显优势:

1)使杭烟物流送货派单系统的应用达到国内现代物流发展同步水平。

2)划分后的各个区域布局将更合理、地理位置相对集中,预计可减少总的送货车辆数10%以上,耗油量送货里程减少20%左右。

3)各条路线工作量大体平衡,可减少一线员工的抱怨,提高员工满意度,人而更好的完成工作。

4)流程改造以后,将在信息流上真正实现访送分离。

思考题

1.杭烟物流中心原有送货线路的安排有什么缺陷?

2.你认为应该如何改进?

3.送货线路优化设计将给杭烟带来什么优势?

4.杭烟物流配送GIS系统具有什么基本功能?

5.杭烟物流配送的电子排单系统有什么功能?

案例88

日本神户生协鸣尾滨配送中心

一、基本情况

神户生活协同组合(以下简称生协)是日本消费者合作社里最大的连锁超市公司,在世界同行中销售额排第一位。神产生协拥有超市连锁店171个,每天购货达35万人次,对于那些因会员少、尚不具备设店条件的地区,建立无店铺销售网,设送货点2万多个,服务对象近30万户家庭。它拥有会员约123万户,年销售总额3840亿日元(折合人民币300亿元),销售商品以食品为主(占72%)。面对供应面广、品种多、数量大的供配货需求,神户生协建造了鸣尾滨配送中心,承担了全部销售商品的配送任务。

二、神户生协鸣尾滨配送中心的具体实践

(一)进行合理的配送中心的规划

神户生协鸣尾摈配送中心在进行配送中心的规划时,考虑到了配送中心的选址、规模、布局、建筑结构等方面。

1.合理的选址

配送中心的选址是一项至关重要的工作。神产生协把配送中心选在神户西宫市鸣尾滨地区。其理由是:

1)日本关西商业经营的重心在大阪,配送中心必须能迅速调运商品。

2)根据神户生协超市公司发展区域点多面广的特点,尽可能利用附近的、43号国道和次阪海岸公路。

3)大量车辆出入配送中心,产生较大的噪声,须在准工业地域择地。

2.配送中心的规模

鸣尾滨地区全部是填海造地而成的,配送中心基地面积3.8万m2,宽190m,长200m,呈长方形,四周为宽12m和宽20m的公路。配送中心建筑平面呈L形,大部分为2层建筑,仅南端生活办公用房为3层。总建筑面积3.4万m2:其中用于配送作业的面积为2.8万m2。

3.配送中心的布局

为了合理组织车流,基地设两个出入大门,东门出,西门进,各宽15m。建筑东西两翼各有一个货车坡道,宽6.5m(包括,lm宽人行道),坡度为15..货车由西坡道上楼卸货,由东坡道下楼,单向行驶。

4.配送中心的建筑结构

配送中心是现浇钢筋混凝土结构的建筑物,柱网尺寸为12x9m,底楼层高7.5m,二楼为6m;屋盖为钢结构,衍架梁,金属瓦楞板屋面.建筑物底楼为分拣系统及发货场地、站台,二楼为收货场地、站台、储存货架及拣货作业场.上下两层站台总长460m,拥有停靠车位147个(其中收货位58个,发货位89个)。

5.物流流程的规划.

在合理的物流流程和运作方面,配送中心根据经营商品经销的不同情况和商品ABC法分类,将物流分成三路:一路(库存型物流),指经销频繁的商品,整批采购、保管,经过拣选、配货、分拣,配送到超市门店和无店铺销售韵进货点;二路(中转型物流),通过计算机联机系统和商品信息定购的商品厂整批采购‘不经储存,通过配送中心进行拣选、组配和分拣,再配送到销售门店和无店铺销售点;三路(直送型物流),商品不经过配送中心,从供货单位,直接组织货源送往销售店。

(二)具有顺畅、高效的作业流程

鸣尾滨配送中心的作业情况如下:

1.收货

供货商将商品送至配送中心二楼收货站台,人工卸车和包装均为统一规格系列的纸箱。A类整批商品由人工堆码托盘、.叉车搬运;B类商品由人工卸至锟道输送机,进行验收,再经合流后进入三条主输送带。

2.储存、搬运

大部分商品储存在二楼,,A类整批商品以托盘为储存单元,由叉车送入普通货架;需要开箱拆零的单元,从储存货架上取出,搬入轻型重力式货架,再人工陈选。普通货架和轻型重力式货架相对平行布置,货架分土下两层、每层3格,高4.5m.货架的走道中间设置以胶带输送机为主体的传送搬运系统,总长5200m。进销频繁的商品则以托盘为单元,存放在底层站台的货场。配送中心全部储存容量为17万箱。

3.拣选

鸣尾滨配送中心在建设过程中,反复研究总结了日本不少配送中心成功与失败的经验,结合超市销售量大、利薄的特点,认为对于批量零星而进出频繁的商品,不宜采用立体仓库、巷道拣选机,故配送中心决定采用普通货架、人工拣选的方式,以适应多种销售形式。

对于整箱销售的商品,以托盘为单元,货架存放.发货时由工人按单发货,从货架搬入两侧的输送带传送系统。B类属中转的商品,收货后暂存锟道输送机上,经人工粘贴发货条形码后,直接送主输送带,进入分拣系统。对于开箱拆零商品,以纸箱为单元,存放在轻型重力式货架上。发货时由人工开箱拆零拣货,另行组配拼箱,进入传送系统。拼箱用的空纸箱则利用回收的旧纸箱,由悬吊式链条输送机(置于胶带输送机的上空)传送。对于特别零星的商品,则采用计算机控制的数字显示拣选系统。

在进行分拣作业时,全部发运商品的纸箱上均粘贴印有条形码的发运标签(内容包括销售店名称、商品名称、数量等),该标签由计算机打印。这些商品从各条拣选渠道汇集到3条主输送带,从二楼传入底楼,最后合流至分拣系统。分拣信息由激光扫描器读取纸箱里条形码信息,进行自动分拣。分拣系境采用高速胶带传动斜轮分拣机,分拣作业线总长160m,分拣道口41条,道口间距3m,传送速度100 m/min,分拣能力为6000箱/h。分拣的纸箱允许的最大长度为0.9m,最大重量25kg;超重时,分拣机自动停止运转。

5.配送

整个配送的流程大约如下:从分拣道口的斜滑道滑下的商品,由人工装入笼车等集装单元化运载工具,并送至发货站台待运。然后,商品按编排的配送路线,分别装入各辆箱式送货车,配送到各超市连锁店。笼车回空时可折叠起来,节省车容。由于采用了笼车,大大减少了中间的装卸环节,有效地改善了从配送中心的储存货架起,一直到商场里的商品陈列货架为止的整个物流过程的装卸搬运作业,加快了运输车辆的周转。配送中心的货车只需一名司机,兼作装卸工,便可完成全部装卸搬运作业,非常经济实用。

思考题:

1.鸣尾滨配送中心的选址依据是什么?

2. 鸣尾滨配送中心的布局与建筑特色是什么?

3. 鸣尾滨配送中心怎样规划合理的物流流程?

4.简述鸣尾滨配送中心的作业流程。

5.在拣选和配送环节,鸣尾滨配送中心如何选择合适的设施来提高作业效率?

案例89

日本配送中心管理

一、基本情况

在近20年来,日本的物流配送业发展很快,特别是对连锁超市的经营和发展有很大的促进作用。日本的配送中心由于实现比较成熟的计算机管理,建立严格的规章制度和配备比较先进的物流设施,所以在确保商品的配送过程的准确、及时、新鲜方面,起到了降低流通成本、加快流转速度、提高经济效益的作用,几乎可以说是代表着世界先进的物流配送水平,有很重要的参考和学习价值。

二、日本配送中心的管理

日本的配送中心具有现代化的操作方式及操作流程,具体表现如下:

(一)普遍实现计算机网络管理,使商品配送及时。准确,保证商品经营正常运行

1)日本基本上每个配送中心都有相当成熟的计算机网络管理,从商品订货进入EOS系统开始,信息进入中央信息中心后,立即通过网络传送到配送中心,整个物流作业全都在计算机控制下进行。

2)日本配送中心由于采用计算机联网订货、记账、分拣、配货等,使得整个物流过程衔接紧密、准确、合理,零售门店的货架存量压缩到最小限度(直接为零售店服务的配送中心基本上做到零库存),伺时又大大降低了缺货率,缩短了存货周期,加速了商品周转,给企业带来了可观的经济效益。

(二)严格的规章制度使商品配送作业准确有序,真正体现了优质服务

日本的配送中心都有一套严格的规章制度,各个环节的作业安扫严格按规定的时间完成,;并且都有严格的作业记录。例如,菱食立川物流中心主要配送的商品是冷藏食品,对送货的时间和途中冷藏车的温度要求很严格。在送货的冷藏车上安装他们自己研制的检测器,冷藏车司机送货到各个点都必须严格按计算机安排的计划执行,并且每到一个点,都必须按规定按一下记录仪按钮。如1997年3月6日某车配送5个门店,从上午6点开始到下午4点42min回来,共运送94票商品,价值64万日元,整个运输时间4h46min,卸货时间4h47min,休息:lh9min。还有温度记录和最高时速的记录。仅从这一辆车一个司机一天的作业过程可见执行制度的严格程度。

又如,配送中心对于门店从订货到送货之间的时间都有严格的规定,一般是:保鲜程度要求高的食品,今天订货明天送到;其他如香烟、可乐、百货等,今天订货后天送到。卡世美中央流通中心将一星期内的订货循环的安排用表格形式安排得一目了然;西友座间物流中心为便利店配送商品,进货到达时间一般不超过±15min,如途中因意外不能准时到达,必须马上与总部联系,总部采取紧急措施,确保履行合同。

(三)采用先进的物流设施,节约了劳动力成本,并保证提供优质的商品日本配送中心的物流设施一般都比较先进,表现在两个方面:

一是自动化程度高,节约人力;

二是对冷藏保鲜控制温度要求高,保证商品新鲜。

1.物流设施高度的自动化

日本的配送中心在物流设施上非常先进,如卡世美物流中心,笼车在规定的运行路线上可随时插入埋在地下的自动链条中,可将各笼车中的商品从卸车点自行运送到各集配点,空笼车也可自行返回;又如商品储存点已不用人工记录,而用与计算机联网的电子记录仪,发货收货,按相应电钮,计算机会自动记录,并将信息分送给各有关部门(如统计、结算、配车等部门);再如,在东京青果株式会社的大由批发市场,用一张面积大小与一般托盘相仿的厚度2—3mm的塑料薄片,取代传统的木质托盘,用专用的叉车与之配套操作,在水泥地上使用十分方便,大大节约了托盘的成本。

2.增加投资,保质保鲜

为了食品类商品的保鲜,日本的配送中心在温控设施上很舍得花钱投资,如立川物流中心有6000m2冷冻库,最低温度可达-20'(2,有冷藏库(最低温度5℃)6000多m2,有恒温(18'C)储存酒类仓库300多m2,。在该中&,-28'C的冷冻库中,高7—8m的钢货架可以在轨道上移动,使用相当方便,大大提高了冷冻库的面积利用率和高度利用率。进货冷藏车上可同时容纳3种温度的商品,确保各类商品的不同温度要求,并在整个物流过程中都能控制温度。又如西友座间配送中心将商品分成5个温度档:常温、18'C、8~C、0~C、-20'C,这样可以适应各种商品的需要。为了确保冷藏食品从冷藏库里出来后在理货场等待运送时间段的温度控制,CGC标本配送中心设计了一种隔热笼车,四周用白色塑料隔热材料围成,前面用拉链开

启,方便又实用。

思考题

1.日本配送中心的操作流程的特点是什么?

2.日本配送中心的规章制度有什么特点?

3.日本配送中心物流设施的自动化具有什么特点?

4.日本配送中心在食品保鲜方面采取了什么措施?

5.从日本配送中心的管理经验中可得到什么启示。

案例90

华联超市的配送管理

一、华联超市的基本情况

华联超市成立于1992年9月,多年来,公司以连锁经营为特征,以开拓全国市场为目标,不断提高集约化水平和自我滚动发展的扩张能力。截止2001年底,公司拥有连锁门店近900家,网点遍布上海市各区县,并辐射江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、辽宁等十个省市。2000年实现销售额80亿元、净利润7000万元;挣资产收益率高达30%,在中国超市行业遥遥领先。2000年10月,上海华联超市公司借壳上市,更名为华联超市股份有限公司,成为中国第一家上市的连锁超市公司。

二、华联超市的配送管理

(一)注重配送中,心的建设,健全物流配送网络

华联超市在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光,目前已投入运行的新物流中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇,可为:1000家门店配货,其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指;随着华联超市走向华东地区,于1999年初在南京建立了配送中心,构建当地物流网络;同时考虑到超市业的竞争焦点之一就是加强大副食、生鲜食品的经营,,于1998年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。随着特许经营网络的拓展,还兴建了4个大型配货中心。

根据公司全力开拓北京大市场的战略,又在北京选址,与中国第三方物流“大哥大”——中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心。

(二)制订系列措施,提高配送的服务水平

华联超市配送的目的就是要向门店或客户提供满意的物流服务,主要有10个服务项目:商品结构与库存问题;配送过程如何确保商品品质。门店紧急追加、减货的弹性;根据需要确定配送时间安排;缺货率控制:退货问题;流通加工中的拆零工作;配送中心服务半径;废弃物的处理与回收;建立客户服务、窗口。

为了提高配送的服务水平,华联超市做了大量工作,如采用机械化作业与合理规划,减少搬运次数,防止商品保管与配送过程中破损和差错;通过科学、:合理地调度,提高送货

的准点率;通过计算机信息管理系统等手段控制商品、的保质期;通过调查,制定门店加减货条件,增加配送系统“紧急加减货功能”;根据门店的销售实绩、要货截止时间、门店周围的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间。

(三)依靠管理创新,提高配送中心运作质量

1.零库存管理创新

根据供应链管理理论,“零库存”是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下,实行合作而产生的一种新型的经销方式,“零库存”使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用,是流通企业提升效率的重要途径。华联超市自1997年始,在各门店就推行“零仓经营”。配送中心实行24h的即时配销制度,各门店因取消了店内小仓库,全公司一下子就增加了5000m2的营业面积,相当于新开了16家300m2的门店,月销售额上升了1800万元,并降低了库存资金占用额,减少了商品周转天数,提高了资金周转率。

2.物流成本管理创新

降低总成本是华联超市力推的战略,有着—套有效和严密的体系。运用计算机从“有效控制管理费用”和“有效控制营业费用”两个方面着手,注重抓配送中心的“配送商品破损率”和“配送准点率”。为了降低商品的破损率,公司广泛深入地进行调查研究,找到了一整套有效的解决方法。例如加强对配送过程的全面控制,做到事前控制、事中控制和门店及时反馈后的退货处理。通过层层把关、步步设防、责任到人,终于使配送商品的破损率降低到行业的最低水平。

为了提高配送水平的准点率,公司对配送中心的人力资源、运输总量进行了统计分析,并结合配送信息,对运载方式和时段进行合理调整。加强了准点率的考核力度,把,“准点”的标准数字化,规定货车抵达门店的数据与车队调度通知门店的“到店时间”,误差在土15min之内为准点。门店在收货的签收单上,注明收到商品的时间,总执办根据记录,每月对配送中心的准点率进行考核。经过这些措施,取得了显著成效,从2000年5月以来,配送商品的准点率一直保持在97%以上。

在华联配送中心全体人员的努力下,配送中心的物流成本得到控制,实现了物流费用为配送中心处理商品进价的1%~1.15%的低成本运作。

(四)运用现代物流技术,采用计算机管理,提高配送中心作业效率

新建的上海桃浦配送中心具有较高的科技含量。首先是仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统,大大提高了仓库空间的利用率。在整托盘(或整箱)水平储存区,底层为配货区,存放7000种整箱出货的商品,上面四层为储存区,用于向配货区补货;在拆零商品配货区,拆零货架上放置2500种已打开物流包装箱的商品,供拆零商品拣选用。

第二是装卸搬运机械化。配送中心采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘,实现装卸搬运作业机械化。此外,原先每辆送货货车跟民工3人,现在,采用了笼车,

货车开到门店,由门店人员自己把笼车卸下来、推到店内。既减轻劳动强度,又大大缩短了卸车的速度,提高了货车的运输效率;既降低了物流成本,还使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。

第三是拆零商品配货电子化。近年来,连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈,国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70%。华联超市配送中心拆零商品的配送作业正准备采用电子标签拣选系统。届时,只要把门店的订单输入计算机,作业人员便可按照货位指示灯和品种显示器的指示,从货格里取出商品,放入拣货周转,然后揿动按钮,货位指示灯和品种显示器熄灭,订单商品配齐后进入理货环节。电子标签拣货系统大大提高商品处理速度,减轻作业强度,大幅度降低差错率。

第四是物流管理条码化与配送过程无纸化。采用无线通信的计算机终端,开发了条码技术,从收货验货、入库到拆零、配货,全面实现条码、无纸化。

第五是组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”,完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。

思考题:

1.华联超市怎样强化配送服务管理?

2.“零仓经营”给华联超市带来了什么利益?

3.华联超市如何实现配送中心的低成本运作?

4.现代物流技术的运用有利于提高配送中心的作业效率,结合案例,谈谈你的看法。

5.什么是“越库中转型物流”?

浅谈现代企业物流管理的创新

浅谈现代企业物流管理的创新 随着经济全球化步伐的加快和中国经济的快速发展,全球商品贸易规模逐渐不断扩大,物资空间移动的深度和广度也随之扩展,因而对于物流的快速反应能力、物流信息化、物流活动的效率都提出了更高的要求。同时,物流需求高度化、个性化、多元化,要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式,提升物流服务,有针对性地开发新型物流服务,以适应物流市场的变化,提高企业的竞争力。 企业如何保持核心竞争力为何有的企业昙花一现,有的中途陨落,有的历经坎坷仍生生不息?纵观中外名企,现代化物流管理极其重要,尤其是供应链管理对原材料供应商、工业企业、商业企业、零售业等组成的物流供应链在物流信息、资源配置、物流流程、成本控制等方面进行控制、创新和调整。 据相关机构统计,近年来,我国每年新增物流企业以超百分之十的速度增长,目前全国已有82万家物流企业或者物流相关企业和机构,但从网络、管理、功能、业绩、服务等方面综合评价,具有现代物流竞争力的企业却少之又少,规模以上物流企业更是凤毛麟角。物流管理是指在生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的科学方法和基本原理,对物流活动进行指挥、计划、组织、协调、监控,使各项物流活动实现最佳配置,从而达到提高物流效率和经济效益,降低物流成本的最终目的。

尽可能低的总成本下最大程度实现客户要求服务水平是实施物流管理的目的所在,即寻求成本优势和服务优势的一种动态平衡,并由此提升企业的战略优势。按照这个目标,物流管理要需要面对的根本问题,就是把适当的产品以适当的数量和适当的价格在适当的地点和适当的时间提供给客户。 降低物流成本,优化企业内部物流管理已成为目前很多国内物流企业最为强烈的变革方向。面对激烈竞争、高深莫测的市场环境以及顾客需求个性化和多元化、消费层次不断提高的市场需求,传统企业看似完整但缺乏系统的生产、采购、销售模式,已没有办法适应需求,加强企业物流管理水平,缩短产品开发到流通的周期,降低从供应商到制造商再到终端用户的全过程的供应链管理系统成本,已成为提高企业在国内、外市场上的生存和竞争能力的主要手段。 1.现代企业物流概念和特征分析 随着时代的进步和发展,企业物流的概念也不断地发展和完善,不仅物流活动的功能范围不断扩大,物流的内涵也越来越丰富深入。现代物流表现出如下特征: 第一、现代物流是系统整合的协作物流。从企业内部来讲,它是对信息、运输、物料供应、搬运、存货管理、包装、仓储、实物配送等分散的物流作业流程的综合协调整合;从供应链战略管理的角度出发,现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业,实现供应链的协调。企业物流不仅要考虑自己的客户,而且要考虑自己的供应商;不仅要考虑到客户的客户,而且要考虑到供应商的供应商;不仅要致

物流管理经典案例分析大全

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南战场回到美国后,先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司,使之变为收购和销售旧飞机的交流中心,两年就赢利25万美元。 早在1962年,弗雷德·史密斯在大学里,他就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系,而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应,而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为,论文中的许多观点虽然有某些可取之处,但这些观点是行 据虽然可以为系统节省时间与金钱,但却阻塞了太多人的财源,有许多人就是靠原来的工作流程生存的,如果要采用新的方法传递票据,这些人的既得利益该怎么办? 用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了,特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得,刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。

现代物流管理案例

现代物流--物流治理案例 一、现代物流 案例1:德尔菲公司的现代物流 总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司,生产深海鱼油和各种保健品。尽管它在产品设计和开发方面始终保持优势,但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。德尔菲公司发觉对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去治理操纵。为了重新获得操纵,德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构,商业物流公司为开端的。商业物流公司的任务是重新构造、改善和治理在德尔菲公司供应链上的物资和信息流淌的每一个方面。 在重新组织之前,公司有6个大型仓库,8家最重要的承运人和12个相互独立的治理系统。其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时刻、巨大的存货,以及太多的缺货。假如一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售专门快的商品,他会被告知该商品差不多脱销,新的供应品要等几个月才能运到。与此同时,该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。按平均计算,所有的生产线中16%的产品在零售店脱销。

德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。其建议是,除一家外,关闭所有在美国的仓库,它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场,成为一个世界性的“处理中心”,充当着德尔菲公司产品德物流交换所。尽管这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本,然而德尔菲公司认为,这种代价将会由增加的效率来补偿。在过去,意想不到的需求问题导致更高的存货,以弥补不确定性和维持顾客服务。 公司明白,单一的服务地点与若干小型的服务地点相比,会有更多能够预料的流淌,现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享,使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。 运输成本通过存货的周转率的到弥补。事实上,德尔菲公司发觉,由于减少了交叉装运的总量,单一中心系统实际降低了运输成本。从美国仓库立即装运到零售店,尽管从订货到送达的前置时刻大致相同,然而产品只需一次装运,而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。 德尔菲公司得到的认识已超出了仅仅降低成本的范围。该公司正在瞄准机会增加服务和灵活性,它打算在24—48小时之内,向

企业物流案例分析

案例一 佳华连锁公司1997年成立以来,经过几年的努力,已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家,并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲,但目前存在的一些问题已经开始显露出来。 首先是缺货或胀库的问题,如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上,有的甚至断货达数月,这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压,形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况,它是公司库存情况的一个缩影。 公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据,并对当前市场情况进行推测的基础上,预测出所需商品的品种与数量,然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面,为满足不同地区、不同消费者的各种需求,公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多,尽70%被淘汰。 再有是在与供应商的合作上,公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持,比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量,销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪,还有包装破损,供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品,给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见,认为配送中心经常断货,送货不及时,有破损。 此外公司的门店虽都有POS系统,但与公司的衔接不好,公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门,门店看不到这个数据,并且数据的准确性总难以今人信服。 佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动,否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。(仅以表中给出

现代物流管理及典型案例分析结课论文

现代物流管理及典型案例分析结课论文 论文题目:农村连锁超市物流成本管理对策分析 任课老师:职称:讲师 学生姓名:学号: 专业: 年月日 1

农村连锁超市物流成本管理对策分析 [摘要]:连锁超市经营活动的绝大多数环节均会发生大量的物流费用,物流费用的高低直接影响到超市的经营利润。连锁超市经营者所面临的一个重要问题,就是如何对超市物流成本进行分析和控制。本文通过分析农村连锁超市物流成本管理中存在的问题,探讨了连锁超市物流成本管理的应用方法,以期获得农村连锁超市物流成本管理的对策。 [关键词]:农村连锁超市物流成本管理对策 随着我国经济的迅猛发展,连锁店、超市这两种商业经营模式已成为我国流通领域新的经济增长点。2008年我国限额以上连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重接近20%,超市销售额的迅速增长,已成为拉动我国消费增长的巨大动力之一。同时,随着我国商品流通体制改革的不断深化,农民收入的不断提高和购买力的逐步增强,农村商业流通得到快速发展。目前,城市的竞争压力日渐增大,许多有远见的超市已悄然进入农村市场。 一、我国农村连锁超市物流管理现状 (一)物流专业化程度低 农村连锁超市发展迅猛,需要提高物流的社会化和专业化程度据有关方面统计,商务部最终核准了2373家企业作为2007年“万村千乡市场工程”承办企业。随着商务部正式启动“万村千乡”市场工程,农村的连锁超市形成迅猛增长的趋势。从超市内部看,由于我国超市连锁水平较低,很多超市各有各的供应商和物流渠道,造成物流活动分散,超市自行采购并由供应企业自行送货,采购批量小,采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存,库存成本较高。从超市外部环境看,物流专业化程度低,社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式,只能阻碍企业的发展,削弱整个供应链的竞争力。 (二)物流信息技术手段落后 我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统,总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上,未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重,降低了要货、送货的准确度。此外,许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换,发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能被广泛应用。 (三)标准化程度低 目前,绝大多数连锁超市都能做到门店统一,但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等设备方面未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段一一条形码技术,也只在POS系统方面进行了简单的运用,库存、分货拣 2

现代物流管理案例分析题

案例一: 日本大和运输公司于1976年推出了一种全新的运输服务。这种运输服务和传统的运输服务有着明显的不同,它既完成了城市范围内的短距离运输,又实现了城市间的长距离运输。同时,它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与商流活动关系不大的小件物品。正是由于它的独特性,使得这种运输方式很快获得了巨大的成功。 请问: 1.这种运输方式的名称是什么?如何解释? 答:名称是宅急便运输;宅急便运输是家庭到家庭、企业到企业以及企业到家庭的小件物品的道路快运服务。 2.这种运输方式有哪些特点? 答:(1)快速化:翌日送达; (2)便利化:通过电话委托取货或送到就近 代办点; (3)简洁化:运费按件计算,托运不需复杂包装; (4)网络化:代办点遍布城市,24小时服务,实现了规模效益。 3.简述这种运输方式的运输模式。 答:它实现了运输与配送的有机结合;具体作业流程上是小货车取货——中转站集货——干线运输——中转站配送。

案例二: 有一销售企业,主要对自己的销售点和大客户进行配送,配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货,结果经常造成送货车辆空载率过高,同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆,由于资金原因一直没有购车。 思考题: (1)如果你是公司决策人,你会买车来解决送货效率低的问题吗?为什么? 答:不会。因为本来空载率就过高了,再买车为应急会更高;是送货方式不对,不是车太少了。 (2)请用配送的含义分析该案例,并提出解决办法。 答:配送是指在经济合理的区域范围内,根据用户要求,在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选加工、包装、分割、组配等作业,以合理的方式,按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货,要求先配货再送货。具体做法为:制定配送时间表,确定配送时段;要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心;配送中心根据所报内容配货,并确定配送路线和配车计划,保证低空载和一次配送多个客户。 案例三: 幸福乐器厂生产各类中外弦乐器。每年采购长白山红松木,加工成提琴、吉他、胡琴等乐器,人造革琴盒包装。到汽车运输公司雇车将乐器运输到乐器店。运输损坏率高。因为乐器的形状,运输工具的空间利用率低,至使运输费高昂。分析该物流过程,提出改进意见。

现代物流管理案例分析

一、题目 现代物流管理案例分析 二、目的与意义 现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术,被广泛地认为是企业降低物资消耗,提高劳动生产率以外的“第三利润源泉”。物流管理要解决的基本问题就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。因此,物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。本课程设计通过对现代优秀企业物流管理的分析,加深对理论知识的深层次理解;增强合理高效管理的意识,提高学生综合分析和解决问题的能力。 三、要求(包括原始数据、技术参数、设计要求、图纸量、工作量要求等) (1)收集3~5个具有广泛代表性的优秀企业物流管理案例; (2)对案例进行分析; (3)运用物流管理的理论和方法,对实际管理中出现的各种问题加以分析。 四、工作内容、进度安排 (1)查阅相关资料文献,撰写论文提纲3天; (2)撰写课程论文,进行分组答辩 4天。 五、主要参考文献 [1]柳和玲.物流运作案例剖析[M].北京:中国物资出版社,2006 [2]蒋长兵.现代物流管理案例集[M]. 北京:中国物资出版社,2005 [3]牟永泉.用科学发展观看现代物流管理[J].中国市场.2009,521(10):20~21 审核意见 系(教研室)主任(签字) 指导教师下达时间年月日 指导教师签字:_______________

摘要 随着市场竞争日益激烈,产品的整个生产流程形成了从采购、生产到销售为一体的供应链的运作管理。通过提高供应链的运作效率,从而提高企业的核心竞争力。对家电行业而言,库存是每个企业重点考虑的问题,也是整个供应链的运作效率能否提高的重要因素。库存的增加或积压,挤占企业的有限资源和资金,增加保管与仓储的压力,影响企业经济效益的实现。供应链环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一,新的管理模式使库存管理出现了许多新的特点和问题。同时,也出现了新的库存管理方法,如供应商库存管理模式、联合库存管理模式和多级库存管理模式等等。库存并不是单一存在的,而是整个供应链的一个重要环节。因此,供应链上有效的库存控制,是提高企业核心竞争力的关键。 关键词: 物流管理;供应链;信息化;整体服务 Abstract As the market increasingly competitive, the product formation of the entire production process from purchasing, Production to sales to supply chain operations management. By improving the efficiency of the supply chain, thereby enhancing the enterprise's core competitiveness. On the appliance industry, the stock is a key consideration for each business issue, but also the whole supply chain to improve operational efficiency can be an important factor. Inventory increases; squeeze out the limited resources and funds of enterprises, increasing the pressure on the custody and storage affect the realization of economic efficiency of enterprises. Supply Chain Inventory control problem is an important part of supply chain management, one of the new management models to enable inventory management; there have been many new features and problems. The same time, the emergence of new inventory management methods, such as Vendor Managed Inventory model, the joint inventory management mode and multi-level inventory management model and so on. There is not a single stock, but the entire supply chain, an important part. Therefore, the supply chain and effective inventory control, is to improve the enterprise's core competitiveness. Key words supply chain logistics management information service as a whole

现代物流管理案例分析题

案例一: 日本大和运输公司于1976年推出了一种全新的运输服务。这种运输服务和传统的运输服务有着明显的不同,它既完成了城市范围内的短距离运输,又实现了城市间的长距离运输。同时,它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与商流活动关系不大的小件物品。正是由于它的独特性,使得这种运输方式很快获得了巨大的成功。 请问: 1.这种运输方式的名称是什么?如何解释? 答:名称是宅急便运输;宅急便运输是家庭到家庭、企业到企业以及企业到家庭的小件物品的道路快运服务。 2.这种运输方式有哪些特点? 答:(1)快速化:翌日送达; (2)便利化:通过电话委托取货或送到就近 代办点; (3)简洁化:运费按件计算,托运不需复杂包装; (4)网络化:代办点遍布城市,24小时服务,实现了规模效益。 3.简述这种运输方式的运输模式。 答:它实现了运输与配送的有机结合;具体作业流程上是小货车取货——中转站集货——干线运输——中转站配送。 案例二:

有一销售企业,主要对自己的销售点和大客户进行配送,配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货,结果经常造成送货车辆空载率过高,同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆,由于资金原因一直没有购车。 思考题: (1)如果你是公司决策人,你会买车来解决送货效率低的问题吗?为什么? 答:不会。因为本来空载率就过高了,再买车为应急会更高;是送货方式不对,不是车太少了。 (2)请用配送的含义分析该案例,并提出解决办法。 答:配送是指在经济合理的区域范围内,根据用户要求,在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选加工、包装、分割、组配等作业,以合理的方式,按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货,要求先配货再送货。具体做法为:制定配送时间表,确定配送时段;要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心;配送中心根据所报内容配货,并确定配送路线和配车计划,保证低空载和一次配送多个客户。 案例三:

德邦物流企业案例分析

德邦物流企业案例分析 一、公司简介 德邦物流公司是国家AAAAA级综合服务型物流企业,公司总部设在上海,主营国内公路零担运输业务,创始于1996年。截止2013年8月,公司已开设直营网点 3700多家,服务网络遍及全国,自有营运车辆6600余台,全国转运中心总面积超过88万平方米。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。从1996年创始至今,德邦每年都在以超过60%的速度在增长。公司始终以客户为中心随时候命、持续创新,始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路,优化运力成本,为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验,助力客户创造最大的价值。一直以来,公司都致力于与员工共同发展和成长,打造人企双赢。在推动经济发展,提升行业水平的同时,努力创造更多的社会效益,为国民经济的持续发展,和谐社会的创建做出积极贡献,努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商,实现“为中国提速”的使命。但随着时代的发展,德邦物流也同样是优势、劣势、机会和威胁并存。 二、德邦物流公司的SWOT分析 优势: 1、德邦物流公司拥有规模以上的员工数量及雄厚的资金,遍布全国的服务网络和直营网点。 2、德邦物流公司和全国40多家机场保持良好合作关系,代理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空业务。

3、公司进行科学化、信息化的管理,能有效地提高管理效率,进行资源的最大化利用。通过了ISO9001:2000质量认证,全面推行规范化管理,得到广大客户的认可。 4、员工工作扎实认真,能吃苦耐劳,富有上进心。 5、建立了干部储备制度,不断培训后续干部,为企业创造了活力和源源不断的输送了人才干部。 6、公司的独特的企业文化不断建立和发展。一来,员工的受教育的程度比较高。二来,不断的对公司家人进行补助也建立了独特的文化。 7、公司的发展迅速,每年保持这60%以上的发展速度。发展态势良好而稳健,但同时也没有进行盲目的扩张发展,走长线式发展路线。同时获得了“全国先进物流企业”等荣誉称号。 劣势: 1、国有强企的零担物流的竞争。国有企业既有强大的后台,又有着雄厚的资金,强大的运输团队,同时还有政策的庇护。如果国有企业涉足小额零担运输的话,对德邦物流公司业务将造成巨大的压力 2、企业发展稍显单一。在全国网购大潮的环境下,全国快递业务快速发展,但是德邦却没有涉足快递业务,着实让人遗憾。 3、运输方式略显单一。虽然是标注卡运,但是如果天气过于恶劣,对运输速度造成很大的影响。同时,国家的高铁快速发展,将对德邦造成巨大的打击。 4、大量的直营网点和自买的卡车,一方面虽有利于对运输过程的控

物流经典企业案例及分析

物流经典企业案例及分析 第一章利用业务电子化赢利的联邦快递 联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹,其中99%属于限时递送。10多年来,电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。 1995年,联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件,任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。由于该软件可以用于任何计算机上,所以货运处理的业务进一步扩展了。为了处理加急定单,负责制定生产计划的人员需要了解供货详情,通过该软件,它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。 1996年7月,联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船,在18个月内,7.5万名用户使用了它们提供的服务。客户不用离开该站点,就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。但货物寄出时,订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。 联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。通过网络提供的信息,公司可以对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货”指令时,管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。管理员将商品单的条形码扫入手持系统中,记录下该商品已经被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据,追踪货品装运,直到运抵客户的全过程。 联邦快递还提供其他服务。例如,联邦快递经营商业服务器,以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行;经营仓储,使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品,这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。使联邦快递的信息网络,也是其发展后勤供应业务的重要基础。 联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。Internet进一步扩展了专用网络的应用,联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史,下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。 减少手工业务成本 如果没有联邦快递船,则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。有了动力船,大量的简单劳动可以自动完成。 降低日常运营成本 客户使用Internet追踪100万个包裹的行踪,现在大约一半追踪电话的是联邦快递的免费电话。 更好的客户服务方式 客户也可以选择与公司互动的方式(电话、传真或其他手段),不过将近95万名客户发现通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。 第二章 IBM的供应链管理 供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资源得优化配置,更重要的是通过信息网络、组织网

物流管理案例分析大全

物流管理案例教学? FedEx快递凭什么横行天下 如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都 可以告诉你:FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。如果再问:它为什么能够全球最大,或者说,为什么能够横行天下?这就不是一个可以简单回答的问题。 “发展才是硬道理。”邓公这句至理名言,不仅是对发展结果的战略概括,也是对 强盛原因的精辟论断。看看FedEx的发展历程,以及为什么会这样发展,对于刚刚兴起 的中国物流业以至对于面临入世挑战的中国企业界和每一个创业者,都可能有所启迪。 联邦快递“君临天下”FedEx,全球规模最大的快递运输公司,服务范围涵盖占全球国内生产总值90%的所有区域,能在24到48个小时之内,提供户到户的清关服务,并承诺“保证准时,否则退钱”。 FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的基础设备,在每一个工作日为211 个国家提供便捷快速、可靠准时的运输服务,每日处理的货件量平均多达330万份。FedEx 的整合式全球网络,现有超过14.8万名员工,43500个送件地点,662架货机以及45000辆货运车。利用全球阵容最庞大的专用货机群,为顾客把几乎所有的大货小包送往世界 的每一个角落。全球服务中心大约1200个,授权寄件中心超过7800个,全球运输量每 天大约2650万磅,航空货运量每月大约700万磅,平均处理通话次数每天超过50万次,平均电子传输次数每天大约6300万份…… 这些数字是个什么概念呢?快递公司以飞机为主要运载工具。飞机的数量是衡量快 递公司大小的重要尺度。在美国乃至全球,能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架,另租飞机384架;而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。 战场下来的经济学士1966年,弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业,获得了经济学学士学位。毕业后应征入伍,成为美国海军陆战队的一员,并到越南战场服兵役。1969年,

企业物流管理案例总结

《企业物流》课程生产物流分析 姓名: 学号: 班级: 指导老师:

制造企业的生产物流分析和优化 在我国不论是在理论研究领域,还是在实际应用领域,“企业物流”已经成为一个炙手可热的话题。伴随着经济蓬勃发展,我国成为“世界工厂”的呼声也越来越高,国内制造类企业正迅速发展壮大,但其生产企业物流供应体系并未获得根本转变以满足新的发展要求。 现代企业物流不仅作用于流通领域,它的一系列理论、观点、方法、设备装置与生产过程也密切相关。现在的问题是,人们在发展现代企业物流,推进现代企业物流的时候,往往忽略了现代企业物流对于推动生产的进步以及再造生产流程的重要作用。因此,用企业物流的思想来改造生产流程,能大幅提高我国生产企业的运行效率和运行质量。 目前,许多国内外学者对广义的企业物流有所研究,但对企业个体或企业集团内部企业物流的整体研究还不是很充分。研究都或多或少的涉及到企业生产企业物流体系,但缺乏对整个体系的系统性研究,造成内部企业物流体系改造缺乏系统的理论指导,不利于我国企业生产企业物流体系的重新构建。 以下是对一家微型汽车厂进行调查研究,并对所提出的生产企业物流体系的设计方法进行了实践运用。众所周知,企业物流已经成为企业利润的“第三源泉”,企业物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化,工艺流程的合理化,甚至导致企业管理方式、管理理念的革新,从而大大提高企业的竞争力。不论是从理论上还是从实际应用方面来说,进行企业(或企业集团)企业物流体系研究都有其重要意义。 一、某微型汽车厂的企业物流现状 某微型汽车厂生产的产品是微型货车和微型面包车,以微型面包车为主。它的年产量为10万台微型面包车。其主要生产车间是冲压车间、焊装车间、涂装车间和总装车间。直接为生产服务的部门是技术部门(工艺处、技术处和质量处)、生产计划处(简称生计处)和配套处。 冲压车间主要生产微型面包车车身外表面11个大的覆盖件,其余300多个小的覆盖件外扩到别的厂家生产。汽车装配过程中所需的成品件是外协件。该微型汽车厂的外协件(除发动机和座椅外)的管理和整车的运输都外包给专业的汽

现代物流理念、概念以及相关知识--最精炼的

现代物流理念、概念以及相关知识 物流演变过程 ?前物流时代(1955年-1964年)。个别地改善各项物流活动的时代。 ?物流系统化时代(1965年-1974年)。主要是引进并采用机器、器材硬件,扩 大物流能力的时代。 ?物流管理时代(1975年以后)。通过物流系统、物流制度、信息系统等软件, 提高物流效率的时代。 ?物流社会系统化时代(从1985年开始)。推行将企业看作是社会系统一部分 的时代。 ~~~我国在上979年才使用“物流”这一概念。 物流学说 ?成本中心学说 ?“黑暗大陆”学说 ?“第三利润源”学说 ?服务中心学说 ?“效益背反”学说 ?物流战略学说 ?绿色物流学说 ——成本中心学说:指出“物流是降低成本的宝库”或“冰山的水下部分”正是尚待开发的领域,是物流的潜力所在。 ——“黑暗大陆”学说:1962年4月,美国管理学家彼得·德鲁克在《财富》杂志上发表了题为“经济领域的黑暗大陆”的文章。文章认为“我们对物流的认识就像

拿破仑当年对非洲大陆的认识。我们知道它确实存在,而且很大,但除此之外,我们便一无所知”,这篇文章被公认为首次明确提出物流领域的潜力,具有划时代的意义,从此标志着企业物流管理领域的正式启动。 ——“第三利润源”学说:1970年,西泽修教授把其著作《流通费用》的副标题写作“不为人知的第三利润源泉”,认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润,是形成企业经营利润的主要活动。 ——服务中心学说:鲍尔索克斯在其著作《物流管理——供应链过程的一体化》中指出“物流活动存在的唯一目的是要向内外顾客提供及时而又精确的产品递送。因此,顾客服务是发展物流战略的关键要素”,“当物流活动发展到顾客合作的程度时,就能以增值服务的形式开发更高水准的服务。” ——“效益背反”学说:在物流系统中的功能要素之间存在着损益的矛盾,也即物流系统中的某一个功能要素的优化和利益发生的同时,必然会存在系统中的另一个或另几个功能要素的利益损失,这是一种此涨彼消、此盈彼亏的现象,往往导致整个物流系统效率的低下,最终会损害物流系统的功能要素的利益。——物流战略学说:是当前非常盛行的说法,实际上学术界和产业界来越多的人已经逐渐认识到,物流更具有战略性,是企业发展的战略而不是一项具体的操作性任务。应该说这种看法把物流放在了很高的位置上,企业战略是什么呢?是生存和发展。物流会影响企业整体的生存和发展。而不是在哪个环节搞得合理一些,省了几个钱。 物流相关理念 企业物流理念

仓储管理经典案例

仓储管理经典案例物流案例分析: 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所,是连接生产、供应、销售的中转站,对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所,是连接生产、供应、销售的中转站,对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时,围绕着仓储实体活动,清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着,因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同,仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点,与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释:: 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式,根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。,依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式,供应商免费存放,在距离组装地-小时车程、-天的订单或预测前置库存。制造商免费存放,在距离客户销货地-小时车程,-天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式,在客户提供的预测需求下拟定生产计量,按既定的规格生产半成品、成品入库,客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求,必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下,不同仓储模式的管理重点如下:在原物料方面,要求贵重与自制的供应商进驻,生产前段尽量做到无库存(库存属供应商),要货时再调动,其真义已如名词解释;在半成品方面,依预计需求备料,但注意市场需求变量,随时调整库存量。最好用(最大需求量最小需求量)加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统-,在工令投入前自动抓取库存信息,自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。:设在客户处的,根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的,要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下,客户下订单后才排生产计划,仍按备料,愈靠近客户做最后组装愈有利,其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下,不同仓储模式的管理重点如下:在原物料方面,贵重与自制的供货商进驻,生产前段尽量做到无库存(库存属供货商),供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面,成品库存存放于出货口,按同一包装号、号排列,出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示

企业物流管理-案例分析

第三方物流企业——案例分析 一、案例摘要 公司背景 2002年1月8日,中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组,成立了中国远洋物流公司,将集团的核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流。中远物流主要业务有现代物流、船舶代理、货运代理三部分。自成立以来,经过三年多时间的发展,业已形成基于家电、汽车、电力、石化、展运、零售业六大品牌物流平台。中远物流区域公司之一的北京中远物流公司在天津有八家企业,为了在天津开展现代物流业务,北京中远物流公司与中远物流总部与2002年4月22日合资成立天津中远物流公司,将天津本地的八家企业归口管理。成立初期,由于人员调整、机构调整等问题,公司仅发展了传统的海运货运代理业务,没有开展实质物流业务,直到有凌峰带领一批年轻高学历人才组建了公司物流部,天津中远公司才实质上开始现代物流业务。经过一年的发展,天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析、物流银行、及传统的进出口货物代理、国际多式联运等业务。而且公司现已与本地及腹地多家著名饮料企业和乳品企业建立了合作关系,逐步搭建起了天津辐射河北、内蒙古的快消品物流干线网络,并正在搭建天津本部的配送网络,同时切入客户公司的仓库管理,建立双方的物流系统对接,实现资源共享,一个健全完善的网络雏形正在形成。 公司面临的问题和挑战 从企业外部影响因素看:公司成立初期,面对着来自各方的挑战,公司所面临的竞争环境不容乐观。一方面,竞争者已有来自国内外的物流企业在本地各个物流领域率先发展;其次,潜在进入者也正在虎视眈眈的觊觎着天津这块正在开发的物流三角地;对资源供应者的议价能力,天津中远公司作为一个行业新手,对资源的掌控能力、谈判

案例6 第三方物流管理案例

案例6 第三方物流管理案例——上海全方物流 有限公司 一、背景介绍 松江工业区位于上海城区西南面(距市中心仅38公里的路程),地处车新公路(车域一新桥)以西,南靠沪杭高速公路,沪杭铁路贯穿于整个工业区。通过沪杭高速公路和外环线,直接与沪宁高速公路相接,交通地理位置很适合现代物流企业的运输配送要求。 松江工业区的物流发展空间广阔,物流需求潜力巨大。但偌大的工业区内至今还没有一家大型的具有综合规模的第三方物流企业,物流基地建设比较滞后。 2000年6月,上海商业储运有限公司为改变计划经济下国有体制的仓储业落后状态,为适应市场经济发展的需要,为高起步地进入现代物流市场,为更好地迎接WTO的挑战,投资2 600余万元(第一期工程),在上海松江工业区建造规模2万平方米的现代化第三方物流配送基地,就这样,上海全方物流有限公司孕育而生。 二、上海全方物流有限公司面临的挑战 随着全球经济一体化发展态势,现代化企业管理的计算机信息化、数字化、网络化是至关重要的,对第三方物流企业来说,好的计算机信息管理系统尤为重要,因为厂商在寻找第三方物流合作伙伴时,首先考虑其是否有可靠的电脑系统,能否快速、正确地提供物流信息,能否高效地为物流作业提供及时有效的支持,其次才考虑其物流管理的水平(包括人员素质)和物流的硬件设施,因此信息化程度高,就

是企业的实力象征。所以,全方物流有限公司要想在与其他第三方物流企业的激烈竞争中脱颖而出,就不仅要提升其管理水平,强化其物流硬件设施,更要加强其信息管理系统的建设。 三、全方物流有限公司应对挑战所采取的措施 战略层面: 1、确定终极目标 确定公司终极目标为发展成为集快速运输、配送、保管、流通加工、结算、物流信息处理以及为客户提供物流方案和为客户提供物流培训诸多功能于一体的一个真正现代化的第三方物流企业。 2、产业定位 其产业定位为以优越的硬件设施为基础,利用现代信息和网络技术,运用现代企业组织和管理方式,对运输、仓储、装卸、加工、配送、信息等物流环节进行一体化经营,组织客户的产品从生产地到消费地之间的整个供应链的物流服务。 战术层面: 1、加强信息管理系统地建设 全方物流目前运行的计算机信息管理系统是由上海博科资讯股份有限公司根据上海商业储运公司的业务需求研制开发的,前后历经2年多,投资400余万元。该系统由三个部分组成,即库存管理系统、公路配送系统以及铁路运输系统。2000年11月,上

物流管理案例分析

案例分析 分析家乐福在中国的物流战略 第七小组 分析家乐福在中国的物流战略 一、公司简介 家乐福成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市,超市以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元,员工总数超过43万人。 2005年,家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 法国家乐福集团成立于1959年,是大型超级市场(Hypermarket)概念的创始者,于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年,家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。 家乐福于1969年开始进入国际市场,目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点,涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务,集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络,向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。 二、公司宗旨 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购

物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所,为消费者带来更多的实惠和便利,并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。 三、 家乐福在中国的物流系统 在物流管理模式方面,家乐福中国并没有采取常规的商品配送的模式,其没有配送中心,而是权力下放。2005年5月前家乐福实行“中国区总部-7分区-门店”的三级管理架构,与此管理架构相对应的物流系统相对分散。各门店拥有自己的供应商体系,商品配送模式为分散配送。在出现多次腐败事件以及商品质量问题后,家乐福中国将其管理架构改革为现在的“中国区总部-4大区-10个分区-门店”四级管理架构。此种管理架构下,门店的权力回收,总部权力仍然下放,由4大区主管管理各大区域内的采购体系。调整后的家乐福中国区物流管理模式如图二所示: 图1 家乐福中国的物流配送系统 订 单 订单 订单 订单 订单 订单 订单 货物 货 物 货物 货物 订单

现代物流管理的基本概念和原则

现在物流管理的基本概念和原则(参考) 现代物流管理概念的四个方面: 1)物流管理是一个计划、组织、协调及控制的过程,突出过程意识。 2)物流管理的客体包括有形产品(商品),无形产品(服务)和相关信息 3)物流管理系统需要进行管理的两项主要活动是流动和信息。 4)客户向供货商进行的反向流动也是物流管理的一部分。 物流系统化、标准化、合理化在现代物流发展中的重要性:传统物流之所以发展成为现代物流的一个重要的原因就在于“系统化” ;用系统思想所重新认识的物流总功能并不是原有那些功能的简单加和,而是系统化后产生的新的总功能,而正是这种新的总功能使物流合理化得以实现。 物流的系统化是其物流合理化的基础,而物流的合理化则是整个物流管理所追求的总目标;因为降低人工和材料作为第一利润源泉。但当人工和材料成本降低到一定幅度以后,这时候可能空间就不大了。这时候发现我要扩大市场销售,通过扩大市场销售可以获取更多的利润,所以把这种途径就称为第二利润源泉。同样随着市场的竞争日益激烈,企业在这个市场能够占有的市场份额也是有一定限度的,达到一定限度的时候,不能再扩大利润的时候,人们发现说我怎么样再找新的利润增长点,这时候发现在我成本中占据相当高的比例的物流费用如果能有效的把它降低,就等于说提高了我的利润。所以这时候我们就开始把服务物流称为第三利润源泉通过达到物流活动的合理化获得“第三利润” 是企业所有的物流活动的最终目标。 标准化就是物流管理的重要手段,物流标准化对物流成本、效益有着重大决定作用;它能加快流通速度,保证物流环节,降低物流成本,从而较大地提高经济效益。

现代物流管理的原则 1.目标:设定的目标必须是定量的和可测评的 制定目标是确定我们预期愿望的一种方法。要优化某个事情或过程,就必须 确定怎样才能知道目标对象已经被优化了,使用定量的目标,就可以判断新的物流流程是否比以前的流程更好,企业管理层就可以知道优化的过程是否能够提供一个可接受的投资回报率。 2.模型:模型必须忠实地反映实际的物流过程 建立模型是把物流流程和信息流程有机的结合在一起,真实地反映整个物流流动过程。 3.数据:数据必须准确、及时和全面 数据驱动了物流系统的优化过程。如果数据不准确,或有关数据不能够及时 地输入系统优化模型,则由此产生的物流方案就是值得怀疑的,对必须产生可操作的物流方案的物流优化过程来说,数据也必须全面和充分。4.集成:系统集成必须全面支持数据的自动传递。 因为对物流系统优化来说,要同时考虑大量的数据,所以,我们必须充分的 发挥ERP系统功能,让ERP系统充分的起到辅助管理的作用。5.表述:系统优化方案必须以一种便于执行、管理和控制的形式来表述。 由物流优化技术给出的解决方案,除非现场操作人员能够执行,管理人员能 够确认预期的投资回报已经实现,否则就是不成功的。现场操作要求指令简单明了,要容易理解和执行,管理人员则要求有关优化方案及其实施效果在时间和资产利用等方面的关键标杆信息更综合、更集中。6.过程:物流过程必须支持优化并具有持续的改进能力。 物流优化需要应对大量的在运营过程中出现的问题。物流目标、规则和过程的改变是系统的常态,所以,不仅要求系统化的数据监测方法、模型结构和算法等能够适应变化,而且要求他们能够捕捉机遇并促使系统变革。如果不能在实际的物流运行过程中对物流优化技术实施监测、支持和持续的改进,就必然导致优化技术的潜力不能获得充分的发挥,或者只能使其成为"摆设" 。

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