华为演讲稿

1.华为的国际化

第一阶段，是1996年到1999年，可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招标，是中标的突破，而不是简单的卖一两万块钱的突破。

第二阶段是1999年到2001年，华为应该说是赢得突破。当时我们制定了一个政策，就是大力地邀请客户来考察中国，考察华为。我们当时有一个“新丝绸之路”，是这样的一条路线，就是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境。现在我们还有一个办法，就是我们自己出钱，印了两本画册，就是把中国的一些好的风景，好的建筑拍成照片，同时附上我们产品的应用的情况，叫做华为在中国或者华为在全球的画册，我们大量的发到各个国家，他们通过活生生的画册来了解中国，了解华为。同时，还有一点就是我们去各种展览会，特别是香港的展览会，大量的请客户来中国

第三阶段，应该是从2001年到现在。在这个阶段，应该来讲是蕴含着两条战线，一条战线就是华为在全球部网以后，我们在欧美以外的全面突破，同时我们大力的拓展欧美市场。相当多的竞争对手处于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各个国家的市场的发展，这个阶段来讲，竞争也是相当激烈和残酷。

2. 华为国际化地域选择战略---农村包围城市.

1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。

经验：

第一，面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不能够轻易放弃，要有信心，要持之以恒。如果因为有一些困难和曲折就放缓全球化的进程或者减弱全球化的力度，这样恰恰达到了对手的目的。

第二，在宣传公司的同时，要采取各种措施来树立中国的高科技以及公司自己的品牌和形象。

只有大家对中国认可了，才有对企业的认可，也只有这样才能认可你的产品。所以，如果国内企业一味的抛开群体的形象，抛开中国的形象，想单独树立企业的形象是很困难的。

第三，要自始至终真正地保护他人的知识产权。只有保护他人的知识产权，在整个国际市场竞争中才得到尊重。同时，要保护自己的知识产权，面对这些知识产权的官司，我们应该积极的应对，要以实力证明自己。

第四，要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

总结

1)在加快研究国际化经营战略，形成适合自身特点的经营战略体系，建立符合国际化的现代建筑企业管理体制。

苦练内功，熟悉国际游戏规则

产权

激励

提高总承包能力，加强项目管理

科技信息化

2)用好“比较优势”实现“泻洪储能”

随着加入WTO和建筑业的逐步放开，我国现行大量的工程材料、技术、工艺与施工组织能力，将因为与国际先进水平的差距而加速淘汰，让这些技术和能力转移到其它可能的国家和地区，是最大限度

减少资源浪费的最佳选择，也是国际资本市场的规律，也是我们实施“走出去”战略的一项重要途径和策略。

事实上，目前大量发展中和欠发达国家与地区，经济发展水平与我国相当或落后于我国，我国作为一个建设大国和发展中国家，在工程建设方面已经形成的以质优价廉实用为特征的技术和生产能力，比较发达国家的先进技术和生产体系更能适应这些发展中国家的需求，具有更高的综合经济性。

3) 巩固传统市场，开拓新兴市场，分散国际化经营的风险。针对不同的区域市场，承包商一定要采取不同的进人策略。

对发达国家要强调我们的低成本优势，

对发展中国家要强调我们的技术优势。

中东地区是我国建筑业走向世界、最早进人的市场，具有一定的传统优势。

东南亚由于地缘、文化和人脉上的亲和性，我国建筑企业占有较大的市场份额，这是我们需要进一步巩固和发展的重点市场。

非洲市场，由于我国同非洲的多数国家保持着良好的邦交关系，技术上又有着明显的优势，是可以着力开发的市场

至于拉美地区，建筑市场经历经济危机后总体上显得萧条

北美和西欧市场虽然很稳定，市场容量大，但是中国的承包商难以在短

4)全球化视野，本地化行动

全球化的视野，包括国际化的品质与服务、全球化市场、国际化的人才以及对国际规则的理解和遵守。本地化主要是管理人员、劳务队伍以及材料设备等生产要素的本地化，要有服务当地为社区做贡献的意识和行动，和当地的经济和社会的发展融为一体，以谋求到当地政府和社会的认同。资源本地化还能够帮助公司做到成本与价格的本地化。

5)构建企业战略联盟

如：中建国际公司先后与中国建筑科学研究院、国机集团、中信国安结成了战略联盟，与美国汉斯公司、西图公司、霍克公司、英国爱伊康姆、日本大成公司、菲力普霍尔兹曼、拜耳公司建设了长期合作关系。事实上，公司的长期合作战略得到了良好回报，在承接了北京拜耳药厂工程后，陆续承接了拜耳上海化学工业园二期和三期工程

具备相应的竟争优势，进军欧美工程承包市场还需假以时日。

6)增强融资能力占领国际市场

开展国际工程承包更要求承包商要有雄厚的资金作后盾，按照一般的国际惯例要求出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。而我国建筑企业在向金融机构提出申请开具保函时，往往由于企业的财物状况不佳，或企业产权不清，无法得到银行保函，错失良机。

?提高企业的融资能力的主要途径，

一是寻求银企合作的办法，通过企业与银行建立伙伴关系，解决企业资金问题；

二是开展企业合作，使资金得到有效地运用；

三是通过优势企业上市等办法，向社会筹集资金；

四是是有条件的企业应积极操作BOT方式，通过滚雪球的办法提高自己的资金

7)经营决策前移

由于各市场差异性较大，国内或某一国家（或地区）的做法不具备普遍实用性，考虑经营信息的充分性，准确性和经营决策的时效性，必须把经营决策前移，即根据授权规定扩大驻外机构的经营决策权。

经营决策前移有两个前提条件：一是企业建立、健全的管理制度，保证决策的科学化、程序化、合理化。

二是培养熟悉企业文化又适应国际化经营的管理人才。这样，公司极大

8) 抓紧国际化经营管理人才的培养储备。

建筑企业应把培养造就跨国经营人才队伍作为一项长期任务来抓，逐步建立多层次、多形式的外向型经营管理人才培养体系。如可在高等学校相关专业院系设立专项奖学金，吸引和鼓励优秀大学毕业生投身建筑行业跨国经营:在企业内部，通过改革现有的选拔培养体系，设计具有吸引力的激励机制选拔英才。

动广大员工的积极性，有利于对瞬息万变的市场及时作出反映。

运作能力。

华为于1996年启动了全球化战略，十几年来，在爱立信、阿尔卡特等国际巨头重重围困之下，华为仍旧取得国际市场的重大突破，仅2009年国际市场销售就达到128亿美元，占到公司销售总额的60%以上，交出了一张典型跨国公司的漂亮成绩单。华为的产品和解决方案已经进入全球范围内40多个国家和地区的市场，近年来在海外市场屡屡中标，并且在新兴技术3g、ngn等重要产品领域，也获得了世界电信运营商的青睐。从模仿起家，到跻身于国际三大电信系统供应商，华为的国际化战略可圈可点。华为属于电信行业，其产业环境和产品技术与其他工业企业有一定的差别，但其核心竞争力和国际化战略仍有很大的相通性。而要借鉴华为国际化战略，则不妨从他们近期的四个亮点开始。

亮点一：用彼之矛，攻彼之盾

在进军美国市场之前，华为已经在第二、第三世界战场上斩获颇丰，裹挟者技术和成本的双优势，华为抖擞精神大战美国市场。然而，电信市场历来是最为敏感的政治市场，客户的购买决策常常受到官方意志的干扰和阻扰。华为对此心知肚明，为了赢得sprintnextel的合同，华为一开始就委托amerilink 在美组建游说、律师和咨询团队帮助竞标。这家amerilink咨询公司来头不小，它是由美军参谋长联席会议前副主席创办的，其咨询顾问包括sprint前高管、前世界银行行长和北电网络前ceo以及美国前国会和国防部官员。令人遗憾的是，最终还是被四个美国议员给搅黄了，一句莫须有的“国家安全”让华为很委屈地“输给了”报价更高的爱立信、阿尔卡特和三星。

触手可及的数十亿美金之巨sprintnextel订单，华为却输在不可控的政治因素。如何融入到美国产业经济中，从而不再被视为外来入侵之敌呢华为边思考、边行动，他们近期收购3com以及摩托罗拉无线网络事业部的意图，就是一个超越单纯买卖的宏大之举，用美国的技术、人才和公司人脉，穿越美国政府设置的重重障碍。看样子，华为已经在学刘翔的110跨栏跑了。而且，华为也公布了在美进一步兴建工厂的计划，此举较之游说和收购则更为直接，把自己变成一个完完整整的美国公司，看看美国国会那帮民族产业庇护者还有什么厥词可放

不过，路漫漫兮其修远，不可一招定胜负。

当初在俄罗斯市场，华为就用了6年才打破重重阻扰，赢得了而今的鼎足之势。有了这份坚韧，相信美国的市场不日就会成为华为的盘中餐。

亮点二：项庄舞剑，意在沛公

2010年11月3日，华为宣布将在5年内向渥太华投资6700万美元，帮助当地创造164个研发职位。华为的投资给渥太华及安大略省带来了好消息，此举是对安省高科技工人和创新研究人员的认可，安省政府也投桃报李地给予650万美元资助。通过渥太华纳塔研发中心，华为可以增强北美研发能力、推动技术创新，并促进加拿大电信产业发展。

华为在渥太华的投资，意在建立进入北美市场的桥头堡，在一定程度上化解美国政客的肆意抵制。在加拿大，华为也已与加拿大贝尔(bellcanada)、telus、sasktel建立起合作伙伴关系。真是一招妙棋呀，加拿大与美国同属于北美一体化市场，先搞好邻里关系，再徐图美国市场，看似缓兵之计、实则箭箭中的。而且，通过录用北电遗留的高端研发人才，华为研发中心就可以提供技术更为先进、方案更为针对性的电信系统，加上与美国市场的动作里应外合，胜利的曙光仿佛已经穿透了莽莽层林，映照在华为未来的无敌战车上。

亮点三：明修栈道，暗度陈仓

2010年11月1日，华为ne40e全业务路由器入选法国电信ip网络扩容名单，从而在法国电信未来五年ip化改造中持续受益，进一步奠定华为ip领域的领先地位。通过该项目，华为一只手拿到了进

入法国电信城域网改造的“入场券”，而另一只手则攥住了法国电信在西班牙子网络的ip骨干项目。除此之外，法国电信的国际互联网以及罗马尼亚、非洲各子网等新项目，华为也极有可能染指。

2010年11月5日，华为董事长孙亚芳参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式。华为董事长孙亚芳与巴黎工商会(ccip)会长皮埃尔西蒙，分别代表双方签署了合作协议。根据该协议，双方将会开展一系列活动，包括组织研讨会和商务代表团互访，参加专业展会，组织中法通讯领域企业开展一对一会谈，华为还将为ccip选定的年轻学生和相关学者提供在中国的培训机会。

这两条看似不相干的信息，其实有着一条联系紧密的内在脉络。华为在拿到订单之后，并没有就事论事地埋头做业务，而是配合中法政府开展企业间交流，在促进法国中小企业在中国的发展的同时，华为与法国电信业、工商组织乃至政府主管部门的合作将更为亲密无间。电信业的订单采购、政府机构的交流合作、中法两国的高层对接，华为在法国完成了美妙无比的三级跳。华为闪转腾挪的中国功夫，诠释了“明修栈道、暗渡陈仓”的中国式商战智慧。

亮点四：巧乘东风，草船借箭

柬埔寨最大民营企业集团“皇家集团”(royalgroup)旗下的电信子公司camgsm于2010年11月5日举行的一个仪式中，签署了由中国银行安排的一套融资方案，以及与华为之间一份为期5年、价值亿美元的设备及服务合同。中共中央政治局常委吴邦国出席在金边举行的签字仪式。

中国企业为柬埔寨建造了大量基础设施，北京方面是柬埔寨最大的援助方之一。中国与柬埔寨签署了价值12亿美元的投资和援助协议。camgsm、中行和华为之间的融资和采购协议，对中国企业来说相当正常，中国企业正寻求在海外实现增长，尤其是在新兴市场。国家控股的中国各银行经常提供廉价融资帮助企业海外扩张，华为据传就在中国国家开发银行(cdb)安排了350亿美元的信贷额度。

华为越来越聪明了，技术出身的人做了管理层，还能保持着如此敏锐的战略眼光，在技术和管理的模糊边缘中游刃有余，着实让人佩服。这让我想到ge当年横扫世界市场的金融杠杆战略，电信订单耗资巨大，没有第三方融资支持就不能走向世界。我也希望华为下一步在公司金融战略上能够更上一层楼，虽然一时半会不能做成ge那样的金融集团，但也可以多角度、多方式地动用国内和国际数不清的闲散资本。实业与金融就是手心与手背的关系，大事业岂能离得开大金融

华为市场的现状与格局

华为市场的现状与格局 一．手机市场的现状与格局 2014年，对中国手机厂商而言，是充满变革的一年。随着4G 商用和硬件成本降低，中国智能手机产业迎来发展的“黄金时代”，市场份额进一步扩大，以华为、小米为代表的国产手机企业强势崛起，出货量迅猛增长，品牌认知度显著提升。同时，由于运营商渠道调整，电商及公开渠道比重加大，产品“同质化”现象加剧，“价格战”日趋激烈。而且随着通信技术的不断发展和用户需求的多样化，移动数据流量和移动互联网应用的快速发展，必然将推动移动智能终端普及率越来越高。下图演示了自2007年以来全球手机销量的快速增长，其销量和增幅如下图所示： 2007-2014年全球手机销量和增速

以中国为例，2010年以来，中国移动智能终端出货量以年均150%的速度加速增长，并在2012年达到170%的最高值，2012年第四季度，全球智能手机出货量为2.07亿部，中国智能出货量为5300万部，比上一年同期增长了62%；2012年全年，中国智能手机出货量为1.75亿部，比2011年增长了96%,在全球智能手机出货量中占比26%，而在2011年，这一数值仅为19%。2013年前8月，我国移动智能终端出货量为2.9亿部，同比增长100%，移动智能终端占移动终端的比例为72.2%，与2012年底相比提高了16.9个百分点。2014年全年，中国智能手机市场销量更是超过了 4.07亿部。据市场研究公司Flurry,Analytics发布的最新研究报告称，中国将有望超越美国成为全球最大的移动智能设备市场。 二.竞争态势分析 2014年全球手机终端销售量总计近19亿支，较2013年同期成长3.9%;所有区域在2014年均见成长，除了日本和西欧分别衰退了2.8%和9.1%。

华为行业趋势报告

华为行业趋势报告： 用数字赢未来，数字化重构新商业 人类社会和人类文明发展的历史也是一部科学技术发展的历史。半个多世纪以来，精彩纷呈的ICT技术，汇聚成了波澜壮阔的互联网，突破了时间和空间的限制，把人类社会和人类文明带入到前所未有的高度。今天，人类社会已经步入网络时代和信息时代，但，这仅仅是一个起点，我们正在迎来信息社会的下一波浪潮。信息社会不可阻挡。 “Internet+”驱动数字世界和物理世界的融合，引领下一波信息化浪潮 今天，我们已经处在无处不在的网络连接中，也处于各种各样信息的包围中，但，数字世界与物理世界基本上还是平行的，或者说耦合得还不够紧密。信息时代，对任何传统企业和传统产业，“Internet+”都会成为创新焦点，或者说传统企业和传统产业要借助Internet来实现重构，驱动数字世界和物理世界的深度融合，呈现出新的发展趋势。 互联网不仅仅是基础设施，更是全新的思维模式。

互联网的核心是“突破时间和空间的连接”，成为电力一样的基础设施，极大地提高了效率和降低了成本。但是，互联网的价值远不止于此，更大的变革和深远影响来自思维方式的改变和变革，是一种全新的思维模式，其核心是以“全连接和零距离”来重构我们的思维模式，人和人之间、企业和客户之间、商业伙伴之间，都是全连接和零距离的。 因此，企业的思维模式、商业模式、营销模式、研发模式、运营模式、服务模式等，都必须以互联网的时代特征为出发点进行重构，不是仅仅把互联网作为工具叠加在传统模式之上，其中，思维模式的重构是第一位的，因为思维模式是行动的指南。 从价值传递环节向价值创造环节渗透，互联网将深度改造传统产业。 商业过程纷繁复杂，概括起来包括价值创造和价值传递两大环节。在价值传递环节，主要是我们常说的信息流、资金流和物流，而电子商务的蓬勃发展，则打通了物流、信息流和资金流。互联网已经全面渗透并改造了价值传递环节，实现了数字世界和物理世界的融合，减少甚至消灭了中间环节，重构了商业链条。

华为技术有限公司发展现状及核心竞争力分析研究背景

华为技术有限公司发展现状及核心竞争力分析研究背景 改革开放四十年以来，我国的经济经历了持续且健康的增长，尤其是我国通信行业的迅速发展，使得通信行业已经成为我国现代化建设的支柱性产业之一。通信行业的迅猛发展，通信产品和服务供给的各个环节日臻完善，各个通信企业的经营模式、发展战略、核心竞争力等等也已经成熟。其中华为技术有限公司自1987年成立以来，迅速在国内成长，并且走出国门，开启了国际化历程。 华为技术有限公司在国内外的通信行业知名度极大，主要营销领域为科技产品的生产，公司性质为民营，其创建时期为1987年。随着时间的推移，华为公司不断地发展、进步、提高，逐渐在市场上站稳了脚步。现阶段，将中国各大知名企业进行综合实力排序后，发现华为公司稳居前五百强。在全球各大电信运营商中，华为产品的身影随处可见。全球排名前五十的电信运营商中百分之九十多家均可见到华为产品的身影。 对于华为公司现阶段的公司规模，员工数量高达十八万多，且在不断发展的历程中华为公司始终对人才方面给予了高度重视，华为公司因其性质为科技型所以始终极其注重研发人才培养，并且其用于科研的开销花费也处于不断上升的状态，换句话说，这种注重研发的态度直接决定了华为公司发展速度的高快且在市场竞争中占有绝对的优势。华为技术有限公司能在国内甚至国际市场占据一席之地，一定有其独特的核心竞争力在支持其发展。 1.1.2 研究意义 随着社会的不断发展，我国企业也在不断的发展和进步，在发展过程中，现阶段的资本、商品、服务、技术等越过国界的流量处于不断上升的状态，全球间的经济文化交流日益增强，经济贸易也越来越密切，所以说世界经济发展一定会趋向于经济全球化转化。为了不断提高市场竞争力并跟上时代进步的脚步，企业一定要做出正确且可行性强的选择。 本文之所以以华为技术有限公司的核心竞争力作为研究分析对象，是因为华为公司的案例具有典型性和参考性。华为公司由最开始的注册资金仅为两万元的小公司发展到现在年营业额为七千多亿元的通信产业巨头，它一路发展走过来的经验以及教训值得现在正在成长的国内外科技公司学习和借鉴。 本文的研究分析会从国内环境和国际环境出发，分析华为技术有限公司的发展现状以及核心竞争力，对于提升华为技术有限公司以及别的通信企业的核心竞争力等方面具有一定的借鉴意义，也对于促进中国通信产业的健康蓬勃发展具有重要的现实意义。

华为辅导学校教育机构成绩没有明显提升回访话术

华为辅导学校教育机构成绩没有明显提升回访 话术 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

成绩没有明显提升回访话术回访的必要性：家长有作为消费者有知情权、是家长和教师沟通的有效方式、为教师展示自我提供平台。教师应注意回访掌握主动性。小班教师在以下情况下，必须给家长回访。 1、我们应该在什么时候回访？ 这个是建立在教师了解家长的情况下，家长的不同职业、年龄都影响着家长的作息时间。在正确的时间里给家长打电话，可以达到更好的效果。一般情况下，我们给家长做回访时，不能选择在太早、太晚的时间，对于中午这个时间段要把握。 2、我们应该在解决什么问题？ 教师在给家长回访时，一定要抓住重点，不能胡子眉毛一把抓。一次回访解决一两个重点问题就很好了。 3、我们如何给家长提供解决方案并让家长配合教师工作？ 教师给家长反应问题，更应该给家长提供解决问题的方案。如果只提问题而没有解决方案，只不过是在敷衍家长，把学生的问题在踢给家长。当你有解决方案时，要让家长配合你的工作，那么一定要考虑到你的方案对学生的学习有利，将对学生有利的方面给家长说明，家长都会配合你的工作。 4、态度真诚。 所谓“精诚所至，金石为开”，在具备真诚的态度前提下，才能达到有效的沟通，教师千万不要觉得有些家长受教育水平低，就可以忽悠。感受态度的能力不因受教育程度高低而发生改变，是任何人都可以感觉的到的。 5、时间把控合理。 合理的把控回访时间。时间不能太短，否则该讲的没有讲到，或者没有讲到位；时间也不能太长，一是小班学员人数较多，时间太长教师的工作量太大，二是容易给家长造成啰嗦的感觉，起到反效果。每次合理回访时间控制在15分钟左右。

华为绩效奖金年终奖金发放办法种通用

A 、绩效奖金发放办法模板（制造类企业） 一）目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核发有所依循，特制定本办法。 二）范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 三）原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核方法绩效奖金。 四）权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位绩效奖金基数， 提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪资中发放。 五）具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1）有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2）有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日2.15 天 按比例提拨发放绩效奖金。

A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3）员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例发给请假者奖金，余额可 分配给其职务代理人。 4）单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得绩效奖金的分配幅度应限定 在个人奖金标准的50%-1508之间。 5）各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下月使用。 6）为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最近薪资一起发放。所发之绩 效奖金额在提拨单位绩效奖金总额时冲 减。 2. 绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1）绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2）各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行处理后，方可作为绩效奖 金核发之依据。 4. 绩效奖金的种数及计算方法

华为公司的战略分析报告

华为公司战略分析 公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 全球运营 华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。 华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会 Thailand Saudi Arabia India Nepal Pakistan Russia Kazakhstan Kyrgyzstan South Korea Malaysia Vietnam Philippines Ukraine Egypt Germany Singapore Indonesia Australia Kenya South Africa Zimbabwe Algeria Morocco UK Argentina Chile Peru Colombia Mexico USA Nigeria HUAWEI TECHNOLOGIES (Headquarters) Tunisia France Canada Bangladesh UAE Portugal Italy Brazil Netherlands Poland Sweden Shenzhen Spain Bulgaria Uzbekistan Ecuador Venezuela Turkey Turkmenistan Greece Romania Sri Lanka Cambodia Paraguay Japan Greenland Cuba

华为公司背景和现状

华为公司概况 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。 华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。 1996年以来，华为公司坚持国际化战略不动摇，屡战屡败、屡败屡战，经过十年艰苦的拓展，终于在国际市场上取得了较大的成绩，2005年国际市场销售占总销售额的58%。与世界一流的管理咨询公司合作，持续地进行管理变革，引入业界最佳实践，建立了以客户需求为导向的流程化运作管理体系。以开放的心态，积极向西方学习，构筑和谐整体，实现“和而不同” 的东方智慧，共同构建面向未来多赢的、共同生存的发展模式，共同创造客户价值。

今天，华为公司的GSM/WCDMA/CDMA产品服务全球超过1.4亿用户，基站部署超过20万个；2.3亿多线交换接入网在世界各地运行；智能网用户超过5亿……，总计服务全球超过10亿用户。同时，华为公司全面通过了英国电信（BT）、沃达丰（Vodafone）、法国电信(FT)等运营商的严格认证，并进入28个全球前50强的运营商，这表明华为公司的管理已和国际接轨，日趋成熟。 华为公司的核心价值观是成就顾客、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。华为坚信有了这些才能使自己更加聚焦、创新、稳健、和谐的发展，继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，更加国际化、职业化，更加聚焦客户，与客户及合作伙伴一道，构建和谐商业环境、实现自身健康成长。 在研究开发这方面，华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员约70,000名（占公司总人数45%）。聚焦在ICT领域的关键技术、架构、标准等方向持续投入，致力于提供更宽、更智能、更高能效的零等待管道，为用户创造更好的体验。截至2013年12月31日，华为累计申请中国专利44,168件，外国专利申请累计18,791件，国际PCT专利申请累计14,555件。累计共获得专利授权36,511件。2013年，华为的研发费用支出为人民币30,672百万元，占收入的12.8%。近十年投入的研发费用超过人民币151,000百万元。

华为各级员工的标准岗位工资

华为各级员工的标准岗位工资 1、华为各级员工的标准岗位工资（注：传说中的历史数据）： 13-C：05500，B：06500，A：07500 14-C：07500，B：09000，A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 22-C：59500，B：，A： 在华为，助理工程师的技术等级为13；普通工程师B的等级为14；普通工程师A的等级为15；高级工程师B的等级为16；高级工程师A的等级为17；主任工程师的等级为18；技术专家的等级为19以上(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的技术等级21A～22B）；三级部门主管为19B～19A，二级部门主管为20A，一级部门主管为21B～22B；最高等级为22A。 孙亚芳是最高级22A，和任总一样。华为好像只有此两人为22A（具体不详），华为一级部门主管或副总裁在22C～21B之间，二级部门总监20A～20C，三级部门主管19A～19C。刚开始定级时，三级部门主管大多18A～18B。现在过去若干年，华为的级别也有水分了，大家的级别也有升高。 完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8；地区差异系数：一级城市是1，二级城市是0.9，三级城市是0.8，其它城市是0.7。 虚拟股票期权： 15级的虚拟股票期权饱和值大约3～4万多期权（注：因人而异）。今年虚拟股票分红为每股1块多（注：2010年是2.98￥）。 还有若干奖金、股票分红……

华为公司人力资源现状及思考

2010年 6月大众商务N o. 6, 2010 (总第 114期 ) P opu la r Bus iness ( Cum ulative ly, NO. 114) 华为公司人力资源现状及思考 韦丽霞 (西安交通大学经济与金融学院, 陕西西安 710061) 摘要深圳华为技术有限公司在短短的二十余年间由一家民营公司成长为全球最有影响力的企业之一。本文分析了这家成功企业的人力资源情况,先介绍其招聘历程,反映华为的人力资源积累过程,再指出人力资源管理目前存在的问题,并就其问题提出两点建议。 关键词华为;人力资源;问题 中图分类号:C391文献标识码:A文章编号:10 09- 8283 ( 2010 ) 06 - 0188- 01 深圳华为技术有限公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。去年,美国!商业周刊?把它列入全球最有影响力的10 个企业的名单, 与苹果、谷歌等齐名。从最初的20000 元到今天的超过180亿,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。 首先来看看华为的战略性招聘历程: ( 1 ) 1988 ~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业, 华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。 ( 2 ) 11500 0人, 其中 85% 具有本科以上学历。 2005 年后, 华为在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨胀。 ( 3 ) 2005 年底至今。华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,显示出华为国际化经营的决心。 华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。目前,华为公司在人力资源管理上存在着几个问题,正是这些问题制约了它的进一步发展。2 人治和规范管理的矛盾 华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话:#华为的干部都是跑步上岗的。?这里面实际上隐藏着一个问题%% % 管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性% % %华为有名的加班也有这层原因% % %造成了重复劳动;另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求表面的形式。19 97年华为就开始与H ay G rou ph 合作进行人力资源管理变革,但十多年过去了,华为的 # 国际化管理精英团队?依然不见踪影,企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#没有任正非就没有华为?的议论,凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。 3 人力资源成本过高和人才浪费 华为的人力资源策略有一个特点,即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种#掠夺性?的人才招揽的必然后果是 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。 说到华为,很容易联想到任正非及他所代表的#狼性文化?% % %敏锐这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、职,客观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。以华为公司技术 强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利,而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。德国电信运营商QSC选择华为作为战略合作伙伴的理由之一,就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。而这项优势,来源于华为人加班加点,有任务立刻顶上去的#拼搏精神?。但随着企业国际化程度的不断提高,这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题,譬如华为与3COM公司合资后, 3COM独立自由的IT人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差;华为在美的全资子公司Fu tu reW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。 其实,随着环境的变化,不仅是在国外,华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。华为视人才储备优于公司财务支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~ 8个月, 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1 ~ 2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。 面对这种种问题,华为一方面应强化科学管理,提高管理者的素质和规范管理的能力,使之可合理制定工作计划,在保持快速反应能力的同时减轻员工的工作压力;更重要的是要软化内部文化,强调人性管理,尊重员工的诉求,不必#进了华为就是进了坟墓?。狼性固有可取之处,但散漫自由的谷歌和微软也取得了比华为更为出色的成就。虽然各个企业的文化不可简单移植,但华为在向#羊性文化?的演变上,或许可更 增长,花巨资从H ay引进全套人力资源管理系统,这也使得#狼性?公司快一点。 文化的传承得到制度的支撑。但是近年来华为的高自杀率已经成为除 了高增长率之外公众最主要的关注点,#地铺文化?更是为人们熟知。参考文献: 诸多人事管理问题暴露出华为的困惑% % %内部文化过于强硬、人性化不[ 1 ] 刘华. 广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理带来越来越多的障碍。策.特区经济2006. 8. # 狼性文化?成就了任正非、成就了华为,但狼性固有本质 % % % 残酷无[ 2 ] 房振宇. 华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸. 情,无视人性等% % %易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼20 08. 9. 杀。显然,对企业的长期发展而言,#狼性文化?并非一条康庄大道。尤[ 3 ] 马述忠国际企业管理案例浙江大学出版社. 其2005年以后,大学毕业生已经全部都是80后,对于这一个特殊的群[ 4 ] 程序董事会 20 07. 9. 体(自杀的也全是这个群体里的人),过分强调#狼性?无疑是容易出问[ 5 ] 郄永忠商学院 2007. 3. 题的。

华为怎么做年度述职

华为怎么做年度述职？ 企业管理，核心在于对中高层及骨干的有效管理。普通员工难道不重要吗？这里不做讨论，各人有自己不同的理解方式。 蓝血研究在项目服务过程中发现，不少企业的年终述职比政府工作报告的含水量还高，读起来感觉已世界大同，但细究起来，没有几句话是有用的。 那么，华为在2000年前后规模还相对较小的时候，怎么做中高层的年度述职呢？ 01述职目的 先搞清楚述职的目的是什么。华为主要立足于以下三个目的： 1、强化中高层管理者的责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。 2、深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。 3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。 其目的并不是通过述职打个分、给个绩效结论就结束。持续的绩效改进、任职资格管理、部门协同等才是根本，也就是说，通过一次述职，能看到管理的螺旋提升。 02述职原则 华为的年终述职遵循三个原则： 1、以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。 2、坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。 3、坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。 这里面容易被忽略的两个关键词：强调数据讲话、面向未来绩效。而这两个思维在企业绩效管理过程中非常重要。 03述职内容 有哪些述职内容呢？包含两个部分： 绩效考核

1、年度初承诺目标或KPI指标，如组织增幅、人均创利、成本控制。 2、本期工作中遇到的问题及改进策略。 3、直接上级要求汇报的其它工作。 任职资格 1、绩效要求：近几年绩效考核连续成绩、年度工作目标达成度、年度工作目标完成效果。 2、管理行为：华为有针对三、四、五级的管理干部建立任职资格行为标准，并对管理工作领域工作活动的成功行为有做解读，据此对应。 3、管理绩效：组织在流程中的运作效果；与组织的可持续发展相关的工作进展情况；其它反应组织核心竞争力的指标。 4、必备知识：包括两部分内容：专业技术、管理实务。 5、品德要求：诚实正直（在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致）；廉洁奉公（一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作）。 6、素质要求：业务（系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律）；管理（献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性）；协调（原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神）；改进（培养人才，自我批判）。 7、经验要求：比如四级管理者，要具有本系统主要业务部门管理经验或职能部门副职经验。相关领域一定的工作经验(含基层工作经验)，所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），有一定的管理跨度。 似乎任职资格的内容和要求比工作绩效内容还多！ 04述职流程 年终述职流程如下

华为公司的商业模式分析

学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100

多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。（1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先

华为年终工作总结

华为年终工作总结 《华为年终工作总结》是一篇好的范文，觉得有用就收藏了，看完如果觉得有帮助请记得收藏。篇一：我在华为4年工作总结 我在华为4年工作总结（转载）工作方向 20XX-01-22 183059 阅读422 评论0 字号：大中小 2005年的中秋，我选择离开了工作4年的华为，这个号称中国通讯企业的老大的公司，这个是自己的企业神话而令业界举目的公司，这个以狼文化作为市场文化，以洋管理武装自己的公司，这个正迈向国际化，号称要做中国走向世界的百年老店的公司，这个令很多人向往和崇尚的公司……我却离开了，心情静下的时候，我想自己也该总结下自己这些年来的工作和生活，毕竟生活要继续，我还得设计好今后自己的职业通道和计划，是完全有必要的。 我在99年底进入公司，这个企业当时在深圳还比较有名气，但是很好笑的时，我这个游荡在深圳人才市场的外来工根本就不知道它的名气，因为我已经找了好多天的工作，也面试了好多家公司，心情有些疲惫的时候，我发现它的招聘台前总是人满的很！当时抱着的想法很奇怪，我是个人才，我相信自己能为企业创造价值和带来财富，我肯定能找到对口的工作的，所以根本就没有在意那些多人的招聘台。但是事情没有我想的这么简单，自己离开工作了2年的国企，一心来深圳希望有个好企业能受到重用，或者遇上个好老板创造点名气，也就值了。 12月中旬的一天，我至今仍记得这个日子，我好不容易挤了华为的招聘台进去，递上了我手写的简历，简要的说了说我的情况，面试我的那个小伙子看了一遍后简单问了几个问题，就开始叫另外一个了，我迟疑了，这回又没有戏了，但是我发现他把的简历放在了桌子抽屉里，而很多人的却在桌面上，是否有戏？ 离开人才市场我挤上了回下梅林的车，车上人多的很，从上车的人中我发现了很多同类人，都是高抬着头，怀揣着各类红本本，穿着西装，打着领带的小年轻人，各个心中都是充满着激情和期望而又有些无奈的表情，毕竟工作没有着

华为公司的国际化战略分析汇总

华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the

华为企业分析

华为企业背景与经营模式 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 二、经营模式 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由； 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。 多元化的经营模式 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。 华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。 销售渠道 华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。 海外战略 今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。 关键技术是企业的核心 品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入

华为工资 职等及薪酬体系

华为员工标准岗位工资明细及分析 华为员工对应的标准岗位工资 13-C：5500，B：6500，A：7500 14-C：7500，B：9000，A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 22-C：59500，B：？A：？ 完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8 地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9,三级城市0.8其它的0.7 15级3-4w多期权。今年每股分红1块多。 还有若干奖金、股票分红 在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B的等级为15A--16A。普通工程师A的等级为17C-17A。高级工程师B的等级18B-19B。高工A 或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B。A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。 里所说的年收入也因人而异。如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。而一个土著18级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。 拿18A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是30万。奖金和分红另计。 如果工作八年以上，可以去应聘16A（大多给16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是每个级别的最高工资等级。工资开价13500---15000 之间），工作六年的可以去应聘15A,B（工资开价12000--13000之间，如开价16级肯定不会给）。若自认为能力突出，项目经验丰富，有经理级职务，或技术专家，可以去应聘18级，当然应聘的时候会和你讨价还价，讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。 如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高（17a以上者）大多数会赶到海外。 04年进入华为的本科生目前大多15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能胜任工作普通社招员工，大多15A,B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即16B，16A。如果社招工作8年的普通员工，大多给予16A或17B。如果原公司（在业界有所闻名的公司）担任过公司正式任命的部门经理，并有超过两年担任部门经理（部门主管）职务的经历，有管理团队工作的业绩,或是工作十年以上的技术骨干，则不走普通招聘流程。作为特招进入。级别一般

华为行业趋势

华为行业趋势 超越信息和通讯，迎接新一轮数字化变革 人类社会发展的历史也是一部科学技术发展的历史，科学技术发展的根本在于突破人类自身“体力和脑力”的极限，在于突破时间和空间的限制。无论是古代的车轮和烽火台，还是今天无处不在的互联网和外太空探索，概莫能外。在科技发展的过程中，有两个划时代的发明，一是蒸汽机的发明，超越了人类和牲畜的体力极限，把人类社会带入工业时代；一是计算机的发明，突破了人类脑力的限制，把人类社会带入信息时代。 过去几十年，从通讯（如电报、电话、广播等）、家庭娱乐（如电视等），再到计算机和互联网，信息技术掀起了一波又一波数字化的浪潮，成为驱动全球经济发展的火车头，也深刻地改变着人们生活方式和生产方式。今天，我们的社会已经从“车轮上社会”扩展到“网络上社会”，但信息化仍然处于“辅助工具和支撑系统”的阶段，数字世界和物理世界基本上还处于一个平行的状态。现在数字世界和物理世界开始融合，物联网的发展是一个很好的开端，这必将把信息化提升到一个新的高度，必将给人类社会带来深刻的变革。 超越信息和通讯，数字世界和物理世界的深度融合引领新一轮数字化革命 英国哲学家卡尔?波普尔(Karl R. Popper)把人类社会分成物理世界(physical world)、精神或心理世界(mental or psychology world)和思想内容的世界、客观知识的世界(the world of the products of human mind, objective knowledge world)三个部分。面对未来，物理世界和数字世界之间的嫁接和融合，将形成一个新的世界，无论是社会的运作、人类的生活与工作方式还是企业的生产方式，都将产生巨大的变化，我们需要面对数字公民、数字企业和数字社会的新时代。 人们的生活已经离不开网络，数字公民的时代正在来临。 回想一下20年前，人们的沟通交流、获取信息、学习教育、娱乐、购物、甚至交友恋爱，和今天是多么的不同。从写信到电邮、即时消息、社区网络，从新闻和广播到无处不在、无时不在的网络新闻，从大英百科全书到随时获得维基百科和互动问答，等等，不但有了更多的手段，而且超越时间和空间的限制。截至2012年，网民的数量已经超过24亿，占人口总数34%还要多，每年仍然以8%速度增长，而智能手机用户达到11亿，相比2011年，增长42%。然而，这一切都还处于初级阶段，以数字生活为核心的数字公民将引领下一代消费者的行为，改变人们生活与工作方式的同时，也改变了各个行业，从音像店的慢慢消失到244年的《大英百科全书》的停止出版纸质版，也许再过几十年，孩子们也许会问“什么是报纸”？“新闻newspaper中为什么会有paper”？就像今天的孩子们会问“什么是书简”。 企业的生产和运营更是离不开网络，数字企业的时代正在来临。 设想一下，如果企业网络出现故障，企业还怎么运作？网络发展也深刻地影响着商业活动，电子商务的蓬勃发展，已经从最初的数字媒体（如电子书、数字音乐等）扩展到到方方面面，大到汽车、家电，小到一包零食和一双拖鞋，2012年仅仅全球电子零售就达到1.1万亿美元的规模。信息技术将更加深入地融入到企业的生产和经营活动，企业ICT系统超越工具和支撑系统，成为生产系统的一部分、成为决策系统的一部分、成为客户关系和服务的一部分，成为营销和物流的一部分等等，从新思想的来源、新产品的构思到精准销售和卓越运营，ICT融入到企业的每一个环节，构建企业端到端的实时系统，数字企业成为未来企业的组织形态。 全球无边界的互联网的发展，数字社会正在形成。 无边界的互联网，催生了无边界的虚拟社区和社会的形成，各种各样的社区形成了一个跨越国界、跨越文化、跨越种族的数字社会。facebook的用户（或者称之为网络居民）已经超过10亿用户，是仅次于中国和印度的第三大“国家”，而这种反映现实社会又超越现实社会的数字社会，必将深刻影响着社会的管理和变革，包括政治、经济、法律、文化、新闻媒体、安全、道德等各个领域。 过去几十年，信息技术作为一种通讯工具和支撑系统，已经深刻地影响和改变了人类社会的生产和生活方式，催生了新经济和新行业，也同时颠覆着传统的经济和行业。面向未来，物理世界和数字世界的深度嫁接和融合，这必将更加深刻的影响和改变人类社会，同时也牵引着ICT发展的方向，使得ICT技术更好服务于社会。