第2章管理系统

第二章管理系统

通过本章学习，应当掌握以下内容：

1、管理的概念和基本职能

2、管理理论的发展

3、企业管理系统的构成

4、管理系统的特点

识记：

一、法约尔等人关于管理的基本观点

二、管理的三层基本含义：措施、管理措施的目的、管理的目的

三、管理的五大基本职能

四、科学管理产生的历史进程和背景是什么?

五、一般从那些方面分析企业管理系统的构成？

六、管理系统的四大特点

领会：

一、法约尔管理思想的贡献与不足是什么?

二、科学管理的贡献是什么?它存在哪些弊端?

三、梅奥的人群关系理论的基本点及其与科学管理的差异

四、不同的管理层对信息系统有什么不同的要求？

应用：

利用所学的管理理论对相关的企业实际问题进行分析

计划课时：4课时

第一节管理的概念

到目前为止，管理一词还没有统一的、为大多数人所接受的定义。研究管理的目的不同，对管理下的定义也就不同。以下是具有代表性的几种观点：

(1)管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程

这是现代管理理论创始人法约尔(H．Fayol)在1916年提出的。80多年来，除职能的提法上有所增减外，这种观点仍是管理定义的基础。

(2)管理是通过其他人的工作达到组织的目标

这种表述包含三层意思：①管理其他人及其他人的工作；②通过其他人的活动来收到工作效果；③通过协调其他人的活动进行管理。

(3)管理就是协调人际夭系、激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动

这种表述突出人际关系。它包含三层意思：①管理的核心是协调人际关系；②根据人的行为规律去激发人的积极性；③同一组织中的人具有共同的目标。管翠的任务是促进人们相互间的沟通，为完成共同目标而努力。

(4)管理也是社会主义教育

这是毛泽东在1964年提出的。它强调：①管理的关键是人的精神状态；②管理的根本方法是通过教育提高人的觉悟，激发人的积极性；③管理与社会制度相关。这一观点强调了人的信仰、价值观在管理中的重要作用，而回避了管理的专业技能的一面。

(5)管理是一种以绩效为基础的专业职能

这是美国哈佛大学德鲁克教授提出的观点。他的观点与毛泽东的观点恰恰相反。他认为：①管理与所有权、地位、权利无关；②管理是专业性工作，管理人员是一个专业

的管理阶层；③管理的本质是执行任务的责任。这种观点片面地强调管理的自然属性，而淡化了社会属性。

(6)管理就是决策

这是西蒙提出的。狭义地讲，决策就是做出决定的意思。广义地讲，决策是一个过程，包括收集信息、制定方案、选择方案、跟踪检查等阶段。任何组织的管理者在管理过程中都要进行决策，所以从这方面看管理就是决策。

(7)管理就是领导

这种观点强调领导者个人领导艺术。其出发点是：任何组织都有一定的结构，领导者占据着结构的各个关键职位。组织中一切有目的的活动是否有效，取决于领导者领导活动的有效性。所以，他们认为管理就是领导。

综合前人的研究，我们认为可对管理概念作如下表述：

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调资源，以期更好地达到组织目标的过程。

这个定义有三层含义：

第一层含义是管理的措施，即计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动，又称为管理的五大基本职能。

第二层含义是管理措施的目的，即利用上述措施来协调人力、物力和财力等资源。所谓协调是指同步化与和谐化。只有同步、和谐才能达到组织目标。"一人一把号，各吹各的调"，结果只能产生噪音，不可能产生美妙的音乐。

第三层含义是管理的目的，即协调资源是为了使整个组织活动更富有成效。这也是管理活动的根本目的。

第二节管理的基本职能

“职能”一词指的是“活动”、“行为”。一种职能就表示一类活动，而管理的基本职能就是管理工作所包含的几类基本活动内容。这几项基本职能分别是：

一、计划职能

计划是管理的首要职能。它是指管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排。计划的最终目的是企业目标。目标又分为总目标和阶段性目标，长期目标和短期目标。目标不同，所实施计划方案也不同。计划的内容常用六个"W"来表示："Why"为什么做；"what"做什么；"Who"谁去做；"Where"在什么地方做；"When"在什么时候做；"how"怎样做。有了详尽周密的计划，可以促进和保证管理人员在今后的工作中进行有效的管理。

二、组织职能

编制出计划以后，管理工作过程的下一步就是组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划。组织工作的内容有以下几个部分：

1、设计合理的组织结构，提供组织结构图和编制"职务说明书"。这是执行组织职能的基础。组织结构图标明各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的关系；"职务说明书"指出每个管理职务的工作内容，职责与权力，同组织中其他部门或职务的关系，以及担任该项职务者应具备的素质、能力等条件。

2、为组织机构的不同岗位选配合适的人员，即人员配备。首先要确定人员的需要量，然后根据职务所要求的知识和技能进行考察，筛选出企业内外的候选人，最后还必须制定和实施人员培训计划。

3、协调组织机构中的各个部分，建立高效的信息沟通网络，处理好组织的不同成

员之间、直接主管与参谋之间及高层管理人员之间的各种关系，使组织的全体成员能和谐一致地进行工作。

三、领导职能

领导是指挥、引导组织成员，为实现组织目标而努力的过程。虽然领导的职能贯穿于管理工作的各个方面，但不能把领导与管理看作一回事。管理是在一种合法强制性权力基础上对下属命令的行为，而领导更多的是建立在个人影响、专长及模范作用的基础之上。领导者不一定是管理者，如非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。领导职能与其他职能的区别，主要表现在与人联系方面的特征上。

领导的本质就是组织成员的追随与服从。他们追随和服从的原因就在于他们所信任的领导人员能够满足他们的愿望和需求。因此这在很大程度上预示出领导与沟通、激励之间的密切关系，也揭示了领导作为一门艺术的性质。

四、控制职能

控制也是管理工作过程中的重要一环。随着组织内各项工作的展开，管理者需要检查下属人员工作的实际进展情况，以便采取措施纠正已经发生或可能发生的各种偏差，保证计划的顺利实现。

控制职能与计划职能相比较，计划偏重于事先对行动加以引导，而控制则偏重于事后对行动加以监督。控制要求对尚处于萌芽状态之中的偏差，能够做到及时发现并加以有效的防止。

五、激励职能

人力是最宝贵的资源。要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。人的资源潜力是很大的。

人的行为是由最强烈的动机引发和决定的。要使职工产生组织所企望的行为，可以根据职工的需要设置适当目标，引导职工按组织所需要的方式行动。这就是激励的实质。为了达到激励的目的，目标的设置必须符合以下要求：

(1)设置目标，不仅是为了满足成员的个人需要，最终还是为了有利于完成组织的目标；

(2)目标设置必须是受激励者所迫切需要的；

(3)目标设置要适当，既不能俯首而拾，又不能高不可攀；

(4)设置目标最好让大家参与讨论，这样可以使目标定得合理，还有助于对目标导向行动的深刻理解，同时满足了职工参与感，更努力工作。

关于管理职能，还需说明以下几点：

第一，对管理职能认识的本身在不断变化。管理的计划、组织、领导、控制这四个基本职能，在20世纪初管理界就已有认识。时至今日，这种认识也未发生根本性的变化。但随着管理理论研究的深化和客观环境的变化，人们对管理职能又有了进一步的认识，对原有的四个职能的某些方面加以强调，便分离出新的职能，如上面列出的激励职能。

第二，协调作为一切管理工作的根本，是一切管理工作的核心。归根到底，管理工作就是要创造一种环境，使组织成员协调工作，有效地完成组织的目标。每项管理职能的展开，都是为了促进整个组织的协调。有了协调，才可能收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即整体大于部分之和。追求和谐是东方管理思想的核心。

第三，不同业务领域在管理职能内容上有差别。管理工作通常需要紧密地结合业务工作去做。不同组织、不同部门的具体业务领域不同，其管理工作也就会表现出不同的

特点。例如，营销部门、财务部门、人事部门都有计划地工作，但在计划的目标及实现途径上表现出很不相同的特点；

第四，不同组织层次管理职能重点不同。高层管理重点在组织和控制，基层管理人员在领导职能上花的时间比高层更多一些。即使相同的管理职能，不同层次的管理人员的工作内涵也不相同。例如，就计划职能而言，高层管理重点在长期战略计划，中层偏重中期的内部管理性计划，而基层侧重短期作业计划。

第三节管理理论的发展

（一）泰勒的管理理论有以下几个特点：

1、科学管理的根本目的是提高劳动生产率；

2、提高劳动生产率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理，将管理工

作科学化、制度化；

3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神和思想上取得统

一的认识，双方增强责任观念，利用友好合作的方式增加盈利，使双方均从中获利。

（二）法约尔认为不仅要改进生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：

1、技术职能即设计制造；

2、经营职能即进行采购、销售与交换；

3、财务职能即确定资金来源及使用计划；

4、安全职能即保证员工生产及设备使用安全；

5、会计职能即编制财产目录，进行成本核算；

6、管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。

（三）"管理科学"理论的主导思想是使用先进的数学方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益。它具有以下特点：

1、生产和经营管理各领域的行动方案，应以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益为目的；

2、使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优实施方案和描述事物现状及发展的规律；

3、依靠计算机进行各项管理；

4、特别强调使用先进的科学管理理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

（四）人群关系理论是以霍桑实验为基础提出来的。梅奥等人从实验中得出的结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。它主要强调改善人际关系，满足工人的社会欲望(安全感、归属感)，从而提高士气，促进生产效率的提高。

（五）科学"学派的主要理论有以下三个方面：

1、需要层次理论：行为科学认为人的行为都是以某种需要为动机而产生的，为了这种尚未满足的需要，人们就采取相应的行动。

2、双因素理论：具备激励因素，可以起到明显的激励作用；当不具有这类因素时，也不会造成职工的极大不满。保健因素对职工的影响类似卫生保健对人的省体的影响。

3、X，Y，Z理论

X理论:人性本恶，天生懒惰，厌恶工作，只用奖赏办法不足以促进工作，还必须通过强制、监督、指挥、惩罚、威胁才能达到目标。

Y理论:人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这项工作对他是一种满足还是惩罚。

Z理论:认为企业管理者与职工的利益是一致的，二者的积极性可融为一体。

（六）"学派的主要观点如下：

1、管理就是决策

2、决策分为程序性决策和非程序性决策

（七）系统理论，认为管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，使它呈现一种新状态的过程。这种观点包括四方面的内容：

1、任何社会组织都是复杂的系统；

2、系统的发展变化遵守一定的客观规律；

3、管理的职能就是根据客观规律对系统施加影响；

4、管理的任务是使系统呈现新状态，达到预期的目的。

第三节管理理论的发展

管理理论建立于19世纪末20世纪初，这个阶段所形成的管理理论称为“古典管理理论”或“科学管理理论”。管理也成了专门研究的一门学问，产生了“科学管理”的理论。第二次世界大战后，特别是本世纪50年代至70年代，世界的经济、政治环境发生了极大的变化，这些变化对企业的管理提出了新的要求。他们从不同的侧重点出发，使管理思想出现学派林立的局面，如“管理科学”学派、“行为科学”学派、“决策理论”学派、“系统理论”学派等。

一、从“科学管理”到“管理科学”

“科学管理理论”也称“古典管理理论”。科学管理的概念是由美国工程师泰勒(F．W．Taylor)提出来的。泰勒认为单凭经验进行管理的方法是不科学的，必须加以改变。于是他利用自己的地位开始了管理方面的革新活动。

泰勒的管理理论有以下几个特点：

1、科学管理的根本目的是提高劳动生产率；

2、提高劳动生产率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理，将管理工作科学化、制度化；

3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神和思想上取得统一的认识，双方增强责任观念，利用友好合作的方式增加盈利，使双方均从中获利。

具体地讲，为了达到以上目的，泰勒提出以下的管理制度：

1、用科学的操作方法训练工人，以便合理利用工时，提高工效。具体做法是：将熟练工人的工作过程进行动作分解，保留合理部分，改进或除去不合理的动作，最后制定一套标准的操作方法，并规定完成每一个标准动作的标准时间，从而制定出劳动时间定额，然后训练工人让他们按作业标准工作。

2、在工资制度上实行差别计件制，即对完成和超额完成工作定额的工人，以较高的工资率支付工资，否则以较低的工资率支付工资。

3、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来，以利推广。

4、使管理和劳动分离，把管理工作作为计划职能，工人的劳动称为执行职能。

以上这些改革，形成了科学管理理论的基本组成部分。实践证明，这种改革收到了很好的效果，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。在这些实践的基础上，泰勒将研究成果上升到理论高度，于1911年出版了《管理原理》。泰勒的学说为美国现代、管理理论奠定了基础，被称为“现代管理之父”。

虽然泰勒的管理理论在生产现场管理上效果显著，但也存在着弱点，因此推广不是很顺利。泰勒忽视了企业成员之间的交往和工人之间的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。其管理的范围和内容仅限于现场的操作和控制，而企业的供应、财务、销售、人文等方面的活动基本没有涉及。

以上这些局限性，主要由法国的法约尔(HenriFayol)加以补充。法约尔在较长时间内担任大公司的领导工作和总经理职务，积累了很多管理大企业的经验，因此其管理思想更开阔。1925年他出版了代表作<一般管理和工业管理)。他认为要经营好一个企业，不仅要改进生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：

1、技术职能即设计制造；

2、经营职能即进行采购、销售与交换；

3、财务职能即确定资金来源及使用计划；

4、安全职能即保证员工生产及设备使用安全；

5、会计职能即编制财产目录，进行成本核算；

6、管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。

尤其对于管理职能，法约尔进行了深入研究，提出了管理职能的普遍性原理，即管理人员无论职位高低，均有计划、组织、领导、控制、激励等五项管理职能，他还总结出管理人员在解决问题时应遵循的14条原则。

法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论；管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。

在科学管理理论的基础上，近年来的管理工作中应用了很多新的科学技术成果，从而形成许多新的管理思想和管理技术，使管理工作的科学性达到了新的高度，我们将这些新的思想和技术称为"管理科学"。

"管理科学"理论的主导思想是使用先进的数学方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益。然而与科学管理理论一样，较少考虑人的行为因素。它具有以下特点：

1、生产和经营管理各领域的行动方案，应以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益为目的；

2、使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优实施方案和描述事物现状及发展的规律；

3、依靠计算机进行各项管理；

4、特别强调使用先进的科学管理理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

"管理科学"的重要特点是将数学方法和模型广泛用于管理领域，因此"管理科学"学派又称为"定量学派"。

二、从“人群关系”到“行为科学”

泰勒的科学管理理论把人视为“活的机器”、“经济人”，而行为科学认为人不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。人的工作情绪又受人所在社会及本人心理因素的影响。

“行为科学”是一门研究人类行为规律的科学。规律学家试图通过对行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人的新手法和提高工效的新途径。

“行为科学”的发展是从人群关系论开始的。人群关系论的代表人物是梅奥(E．Mayo)。他参加了1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的“霍桑

实验”。实验中首先观察了工人工作环境的照明强度的改变对生产率的影响，后又进行了休息时间的增加或缩短、工资支付方式的改变等实验，试图找出工作条件对生产效率的影响。实验结果发现，不论工作条件如何变化，工人的生产效率没有明显的决定性的改变。但是由于实验中尊重工人，倾听工人的意见，因此使工人与研究小组之间、工人与工人之间增加了接触，建立了良好感情，从而使生产热情提高，生产量增加。梅奥等人就实验访问交谈结果进行了总结，得出的结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。这一点是与科学管理的观点截然不同的。

人群关系理论是以霍桑实验为基础提出来的。它主要强调改善人际关系，满足工人的社会欲望(安全感、归属感)，从而提高士气，促进生产效率的提高。人群关系理论是"行为科学"管理学派的早期思想。行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探究如何控制人的行为以达到预定目的。

“行为科学”学派的主要理论有以下三个方面：

1、需要层次理论

行为科学认为人的行为都是以某种需要为动机而产生的，为了这种尚未满足的需要，人们就采取相应的行动。那么人又有哪些需求呢?下面简要介绍马斯洛(A．Maslow)的需要层次理论。

马斯洛认为只有尚未满足的需要才能对行为有激励作用，而需要是有轻重层次的，低层次的需要得到满足，才会产生高层次的需求。他提出的需要层次为五级模型，如图2．1所示。

图2．1

将马斯洛的需要层次理论运用于实际工作中就是管理的激励功能。但它并没有提出激励的方法，也没有考虑到不同人对相同的需要的反映方式往往是不相同的。

2、双因素理论

这也是一种激励模式理论，由美国心理学家赫茨伯格(F．Herzberg)于1959年提出。

双因素是指激励因素和保健因素。具备激励因素，可以起到明显的激励作用；当不具有这类因素时，也不会造成职工的极大不满。这类因素有工作成就感、受到重视和提升、个人发展的可能性等。保健因素对职工的影响类似卫生保健对人的省体的影响。

3、X，Y，Z理论

这是由对人的行为看法不同而划分的三种理论。美国麻省理工学院教授麦格雷戈(D．Megregor)于1957年首次提出X理论和Y理论。Z理论是日裔美籍教授威廉·大内在研究分析了日本企业管理经验之后于1981年提出的。三种理论的主要观点如下：X理论:人性本恶，天生懒惰，厌恶工作，只用奖赏办法不足以促进工作，还必须通过强制、监督、指挥、惩罚、威胁才能达到目标。一般人只满足于平稳地完成工作，而不喜欢具有创造性的困难工作。

Y理论:人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这项工作对他是一种满足还是惩罚。正常情况下，人们愿意承担责任，也热衷于发挥自己的才能和创造性。

在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的乔伊·洛尔施(JoyLorsch)进行实验，比较了X理论和Y理论。结论是管理方式要由工作性质、成员素质来决定，并据此提出超Y理论。其主要观点是，不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿参加决策而承担责任，这种人欢迎X理论。另一种人欢迎Y理论，希望有更多的自治责任，发挥个人创造性。

Z理论:认为企业管理者与职工的利益是一致的，二者的积极性可融为一体。Z理论的主要内容是：长期雇用原则；缓慢的评价与提升；中等程度的专业化职业发展途径；含蓄的控制机制；统一思想的U型决策程序；分工负责；人尽其职；全面关心职工，融洽上下关系。

三、决策理论学派

"决策理论"学派是以"管理科学"学派的理论为基础，加入行为科学理论后形成的。二次大战以后，许多运筹学家、统计学家、计算机专家和行为学家都力图在管理领域寻找一套科学的决策方法，以便对复杂的多方案问题做出明确的、合理的、迅速的选择。随着这方面研究工作的进展，决策理论得到了迅速的发展。

"决策理论"学派的主要观点如下：

1、就是决策

传统观点认为决策是高层管理人员的工作，是用来解决经济管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。而以西蒙为代表的"决策理论"学派则认为整个管理过程就是一系列的决策过程。

2、分为程序性决策和非程序性决策

程序性决策可以用常规的、标准的工作程序或事先编制好的程序进行，如企业中大多数管理部门的日常业务所处理的问题，可以由数学方法或模型提供帮助。非程序性决策则是一类重要而复杂、非结构化的或新生的决策问题，一般位于中高层管理领域，如新市场的开拓、产品的创新等，这类决策通常需要借助于行为科学理论的支持，其进展比较缓慢，目前仍处在研究探讨之中。

四、系统理论学

一些现代管理学家应用一般系统理论和方法来观察企业和对企业进行管理，提出了管理的系统理论，认为管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，使它呈现一种新状态的过程。这种观点包括四方面的内容：

1、任何社会组织都是复杂的系统；

2、系统的发展变化遵守一定的客观规律；

3、管理的职能就是根据客观规律对系统施加影响；

4、管理的任务是使系统呈现新状态，达到预期的目的。

企业是一个追求经济目的的社会技术系统，它由各种人员、技术设备和其他物质要素构成，是一个不断地与其环境进行物资、人员、能量和信息交流的开放系统。图2．3是系统理论描述的企业模型。

图2．3企业系统模型

第四节企业管理系统的构成

管理系统是为了达到组织的目标，针对管理对象，由具有特定管理职能、相互联系的各种管理机构、管理制度、管理方法和技术等所构成的完整的组织管理体系。

管理系统需要用系统思想与方法加以研究，以搞清系统的各种要素，即人力、物力、资金、信息、时间之间的关系，明确系统的工作步骤。

一、按功能结构分析系统

一个企业的有效运转，必须具有明确的经营宗旨。经营宗旨即为：合理利润；物流、财流、人流、信息流的正常运转；必须具有五大基本功能，即生产、销售、研究发展、财务和人事。

1、生产通过对原材料的加工，创造新的使用价值，提供社会需要的产品。

2、销售企业通过各种有效手段，把产品销售出去，收回成本，实现利润。

3、研究发展根据社会需求，研制具有新功能、新造型的产口，满足现有市场和潜在市场的需求。

4、财务企业有计划地形成、使用和分配资金，通过货币、价值形式对企业的经营活动进行综合性管理。

5、人事指企业内人员的流动、考核、晋升、任免等管理工作，归根到底是对人的管理。

五大功能构成企业内相应的职能部门，如行销科、生产科、技术科等等。企业的管理系统按这五大功能可以分为相应的子系统。这是一种纵向的或者垂直的划分，如图2．4所示。

图2.4管理系统的纵向划分

二、按管理活动的层次划分

管理活动一般分为三个层次：高层管理、中层管理和基层管理(也称为操作管理)。按照这种层次划分系统就是一种横向划分。

表2．1用12个特征比较三个管理级别的职责内容。头两项代表了管理的本质。计划主要集中在上层，中层较少，而操作层更少，只占很小的比重。高层管理一般制订的是一年至五年的长期计划，中层管理制订一年以内的中期计划，而基层管理一般安排的计划是以日或以周来计算的。控制职能重点在中层和操作层。实际上，计划和控制发生在各级管理部门，要将一项活动从其中区分出来是很困难的。上层管理不可能将企业的任务确定到没有解释余地的地步。因此，尽管在环境有限制的情况下，下层管理也要有必要的计划。

下面的三个特征描述活动的性质：活动范围、结构化程度和复杂性。

上层管理的责任范围是很广的。中层管理关心的是本部门的功能范围，如生产计划、质量控制。操作管理的注意力集中在单个的子功能，这些子功能可保证整体功能的完成。上层管理处理的问题涉及很多不确定因素，没有固定的模型可以遵循，即使有模型帮助了解外部世界的结构(如市场统计模型)，但模型的数据许多是定性的、主观的，我们称这类活动是非结构化的。其结果是，上层管理的工作是复杂的，包括许多变量，其中很多是难于度量的。中层管理遇到的变量要确定得多，因为其安排的事件和活动发生在企业经营环境之内。尽管有人说操作级管理不像表中指出的那么直截了当，然而较之于高层管理来说是简单的。分配工人加速完成一个紧急任务，对于一个领班来讲是困难的，特别是存在互相联系的限制时，这种分配更是困难。但是，这种困难，不能与预测利润和引进新的生产线的复杂性相提并论。

度和完成计划的测度。而操作层管理活动的结果是最终产品本身或服务。因此，企业的目标，是把广泛的、某些无形的命令和计划逐步展开为更详细的、有形的工作计划，最终产生有形的产品。上层管理初步处理外部信息，而中层管理和操作管理处理内部的、历史的信息。

最后三个特征(智力、人数、影响范围)涉及管理人员的特性和管理幅度。

高层管理人员的职责是制定组织的总目标，掌握组织的大政方针，并评价整个组织的绩效；中层管理人员负责贯彻执行高层人员所制定的重大决策，监督和协调好基层管

理人员的工作；基层管理人员亦称第一线管理人员，他们管辖的仅仅是作业人员，他们给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动。

上述三个层次的管理人员，其工作内容和性质存在很大的差别。基层管理人员处理问题时，往往凭借的是其丰富的生产经验和熟练的技术才能，借助于有效的、成功的技术完成任务。而高层往往依靠其丰富的人事技能和战略洞察力。

深入了解不同管理级别的活动性质对于研制信息系统有重大意义。即使懂得管理过程，要成功地设计和实施信息系统仍然存在困难，但没有这样的知识，不可能有成功的机会。不同的企业，其管理层次的划分可能不同，有的可能多于三层。随着信息技术的应用发展，总的趋势是管理三角形变得越来越扁平：层次变少，管理幅度加大。

企业组织按领导关系来划分，大致有树状结构、网状结构和矩阵结构，如图2．6所示。

(a)树状结构

(b)网状结构

(c)矩阵结构

图2．6企业的组织结构

树状结构中，每个下级只有一个上级。网状结构中，每个组织可以接受两个或两个以上单位的直接指令性或指导性领导，如在我国应用广泛的职能制和直线职能制就是这样。在职能制情况下，车间接受厂长和职能科室的直接指挥；而在直线职能制情况下，车间只接受厂长的直接指挥而接受科室的信息指导。矩阵结构，垂直方向是职能方面的权力线，水平方向是产品安排方向的权力线。每个基层的主任都直接受到双方向的领导。矩阵组织既能保证纵向领导，又能保证横向领导，是组织结构发展的方向。

第五节管理系统的特点

管理信息系统MIS(ManagementInformationSystems)是为管理服务的。对它的评价也应该以为管理服务为准则。建立一个高效可靠的信息系统，必须对管理系统有深入的了解，掌握管理系统的特点。

一、管理系统是把人也作为结构成分的组织系统

从现代管理的角度看，管理就是由一个人或更多的人协调他人的活动，以达到任何人单独行动所无法达到的目标。管理概念的中心内容是：

1、中心工作是管理他人的工作；

2、通过协调他人活动达到一定的目标；

3、必须关心人；

人既是现代管理的手段之一，也是管理对象之一，因此，现代管理必须重视人的因素。

在管理中，人具有巨大的能动性。在实施环节中，人的活动往往是提供劳动力，而在计划、控制管理过程中更多的是提供脑力劳动，因而对管理过程的分析研究，不能离开对人的思维活动、心理状态、人际关系的考查分析。

二、企业系统是一个有输入、输出的开放式系统

企业的输入是能源、原材料，输出是产品或服务。企业的目的就是利用本身的人力、资金、设备和技术，把输入转化为输出。这样就形成物流。对于生产企业，这是基本流程。但还有与物流形影不离的信息流。信息流就是伴随物，流流动的记录在票据、账单、报表、图纸上的数据，它反映物流的动态。管理部门正是不断通过信息流来控制物流的。

管理系统不可能没有输入，也不可能没有输出，因而是一个开放式系统。它不可能与环境隔绝。管理系统不仅能够对环境进行分析并采取行动去适应环境，而且能够在一定范围和程度上推动和改造环境，例如通过种种促销活动打开销路。

三、管理系统是个反馈系

统

从图2．7可以看出，计划

要不断和现场实际情况进行比

较，做出必要的修改才可能执

行。如果计划在执行过程中不

根据实际情况加以调整，往往

会因脱离实际而无法执行。因

此，无论制定计划还是执行计

划，收集执行情况的信息都是

十分必要。所以，管理系统也

是信息系统。

四、企业管理系统都是多目标的系统

任何系统都是有目标的。用系统理论考查企业，必须认清企业的目的。我国的全民所有制工业企业法规定：“企业的根本任务是：根据国家计划与市场需求，发展商品生产，创造财富，增加积累，满足社会日益增长的物质和文化生活需要”。企业的根本任务也就是企业的目的。

目的是比较概括和抽象的，管理人员必须把企业的目的转化为具体的目标。这些目标将是企业经营管理的出发点和归宿。获得利润当然是企业的重要目标，但不是唯一的目标，不但社会主义企业如此，有远见的资本主义企业家也认为如此。正如当代著名的管理学家杜拉克(F．Drucker)所说，如果企业目标唯一地强调利润，其生存将受到威胁，因为单一的利润目标会鼓励人们只顾今天赚钱而不考虑企业的未来，此即我们常说的"短期行为"。正确的做法是在各关键领域设置多种目标。杜拉克提出了市场位置、创新、生产率、资源、盈利性、管理人员素质、工人绩效与态度、社会责任等八个方面，恰当地在这些领域设置目标，是企业获得成功的必要条件。

20世纪90年代信息管理已成为企业管理的重要工作。多数企业运用信息科技协助产品设计、生产、销售、财务等活动。简单地讲，信息管理就是以管理方法指导信息流通和信息技术的应用。墨守过去的管理原则，缺乏信息管理观念的竞争策略已经无法应付现代化激烈竞争的挑战。我们进行管理信息系统的开发时，不仅要熟练掌握先进的信息技术，运用计算机加速原有工作，而且还要具有现代管理知识，考虑怎样改善组织沟通、提高信息管理的成效和企业经营效率。因此在开发MIS时,我们要注意以下方面：

1、分析不同层次管理人员所需的数据和信息

根据不同层次管理活动的特点，MIS为不同层次的管理者提供各自需求的数据和信息，这样才有助于各个层次发现问题、分析问题和处理问题。对于高层管理人员，提供

的信息有组织外部信息(如国家或上级规划、国内外市场需求)、组织内部信息(如产量、质量、利润、税收、合同完成情况等)，其中又以外部信息为主。而中层管理人员主要提供企业的内部信息，要求得到控制信息，如下属的各种报表、定额、技术标准等。而基层要获得的是日常性的、精确的内部情况，如记录每笔业务详细情况、每日生产量、销售额等，即作业信息。

总之，层次越高，要求的信息的概括度和综合度越高，且来自外界的信息越多，对越下层的则要求越精确明细。不能采取“一刀切”，而应视管理层次的需要分别提供相应的信息。另外，各层信息的表现形式也应多样化，低层采用表格居多，高层则可用饼图、直方图等较直观的方式。

2、尊重MIS各种使用人员的意见

人是MIS的重要结构成分，而现代管理中也把调动人的积极性作为重要内容，因此MIS的成功是与人分不开的，其关键的一点就是开发人员与用户之间的沟通和合作。在MIS开发的全过程中，开发人员与用户之间都要保持密切的联系。首先开发人员需要调查了解用户的业务流程，虚心听取用户的讲解，切不可不懂装懂或滥发见解，从而有一个良好合作的开端。项目进行过程中，遇到困难也可以与业务人员或相关领导开展讨论，采纳有价值的建议，这样做不仅有助于项目的进展和验收，而且让用户有积极参与的兴趣，并从中获得成就感，有利于MIS的成功开发和顺利转换。

3、熟悉和掌握常用的定量方法

管理信息系统的建立和维护是一项复杂的系统工程，需要进行总体规划、成本效益分析、各种资源的管理和控制。而它的作用不仅是手工作业的自动化、效率的提高，而且还可以用来进行计划、方案分析及其他一些与管理相关问题的定量分析。所以整个管理信息系统从一开始开发到完成，以及运行都离不开数学方法、模型理论，也就是"管理科学'，理论中所强调的各种用于定量分析的运筹学、概率论等数学方法及数学模型。教学后记：

第二章内容主要是介绍管理学方面的相关知识，本章是重点章节，管理学与计算机学科的交叉学科，通过本章讲解，可以让学生从管理的角度来认识管理信息系统存在的必要性，加深学生对本门课程的理解。本章结束后，通过课后作业让学生对管理信息系统有一个更深层次的认知。

第二章 管理系统范文

第二章管理系统 第一节管理系统概述 一、管理系统的概念 1.定义： 作为管理者，正确地分析、认识组织的内外环境因素，把握其变动发展规律是其做出正确决策、尤其是战略决策的前提。有效的管理活动离不开对组织环境的分析、认识与把握。 从系统论的观点研究管理，管理就是一个完整的系统。所谓管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。 2.含义： （1）管理系统由若干要素构成（子系统） （2）管理系统是一个层次结构（有序结构） （3）管理系统是整体（子系统为整体功能服务） 二、管理系统的构成 管理系统一般由以下要素构成: 1.管理目标 2.管理主体 3.管理对象 4.管理机制与方法 5.管理环境 三．管理系统的特征 1、群体性特征：系统是由系统内的个体集合构成的。 2、个体性特征：系统内的个体是构成系统的元素，没有个体就没有系统。 3、关联性特征：系统内的个体是相互关联的。 4、结构性特征：系统内相互关联的个体是按一定的结构框架存在的。 5、层次性特征：系统与系统内的个体之关联信息的传递路径是分层次的。 6、开放性特征：系统作为一个整体又会与其它系统相互关联相互影响。 7、整体性特征：系统作为一个整体具有超越于系统内个体之上的整体性特征 第二节管理者 一、管理者的含义 管理者的概念有多种理解，从传统观点和现代观点两方面来进行以下阐述

1.关于管理者的传统观点 传统的观点，认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。 2.关于管理者的现代观点 美国学者德鲁克曾给管理者下定义为:在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。 3.定义 管理者是指履行管理职能，对现实组织目标负有贡献责任的人 二、管理者的分类 依据不同的分类标准，管理者可分为不同的类型。通常以管理者在组织中所处的层次或按管理的领域作为分类标准。 1.按管理者在组织中所处的层次分类 由于管理者在组织中所处的不同位置，他们在组织中形成了不同的管理阶层，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。 (1)高层管理人员：即对整个组织的管理负有全面责任的人,它们的主要职责是,制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效. 高层管理者的决策是否科学，职权利用是否得当等直接关系到组织的存亡兴衰。 (2)中层管理人员：中层管理者通常是指处于高层管理者和基础管理者之间的管理者。其主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，或对某一方面的工作进行具体的规划和参谋。中层管理者在公司中起着承上启下的作用，对上下级之间的信息沟通、政令通行等负有重要的责任。 (3)基层管理人员：它们的主要职责是,给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成. 2.按管理的领域来分类 依照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。 (1)综合管理人员,即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者. (2)专业管理人员,即仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者. 三、管理者的素质 我们广泛地使用素质一词来描述一个社会主体或行为主体（可以是个人，也可以是一个

2019某集团公司绩效管理体系

绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：

绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密

管理信息系统 课后答案

第二章管理信息系统概论 案例分析：奇瑞公司的 SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的 ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值。 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上, 系统具有的特点。 系统具有的特点：1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念？为什么？ 分析和讨论该案例反映了： 1、采用精益生产方式。其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。 ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施 ERP 的同时，购置和开发一系列网站，实现 PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP 的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用 ERP 提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现 ERP 与 SCM、CRM 的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设 ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成，建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台，最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章管理信息系统的技术基础 数据处理经历了哪些发展阶段,其特点分别是什么? 答：数据处理先后经历了简单数据处理、文件系统、数据库系统阶段。在简单数据处理阶段，数据与程序没有分离，需要手工安装数据的存放方式和处理过程，仅用于简单数据计算的场合。文件管理阶段有了专门的数据文件，数据采用统一方式组织，能够满足复杂数据处理的需要。数据库系统阶段通过数据模型和数据库系统的组织，数据及其联系被统一考虑到数据库结构中，实现了全局数据的统一，适合大型信息系统应用的要求。

管理信息系统 第二章

一、选择题 1．组织扁平化的主要手段是削减（） A．高层管理层级B．中层管理层级 C．基层管理层级D．一线作业人员 2．管理控制职能实施的基本条件之一是获取对于预定指标的( ) A.控制信息 B.预测信息 C.综合信息 D.偏差信息 3.管理的计划职能的关键是( ) A.收集信息 B.确定目标 C.安排进程 D.配置资源 4. 管理决策基础是（） A．信息B．目标 C．资源D．环境条件 5．直线式企业组织结构比较适合于( ) A.小型企业 B.中型企业 C.大型企业 D.各类企业 6. 对信息系统比较全面的认识是：信息系统既是一个技术系统，又是一个( ) A.网络系统 B.计算机系统 C.社会系统 D.知识系统 7．ERP是从其他信息系统发展起来的，其核心功能是( ) A.MRP B.MRPⅡ C.MIS D.CRM 8．为了实现组织的目标，需要管理过程的各种职能，其中保证计划实现的职能是（）A．控制B．协调 C．指挥D．组织 9. 虚拟组织有许多特点，下述不属于其特点的是( ) A.可以集中各伙伴的优势进行生产和销售 B.各成员之间建立长期的、固定的合作关系 C.具有很大的灵活性和机动性 D.合作伙伴通过计算机网络沟通 10. 根据企业的客观情况进行调整，使其符合实际的管理职能是( ) A．计划B．指挥 C．协调D．控制 11. BPR的含义是（） A．企业流程再造B．企业资源计划

C．客户关系管理D．联机分析处理 12. 为实现组织目标，管理有五大职能，其中把个人的工作与所要达到的集体目标协调一致 的职能属于（） A．组织B．指挥 C．计划D．控制 13. 为了实现组织目标，管理有五大职能，其中检查计划的实施情况，保证计划实现的职能 属于（） A.组织 B.计划 C.指挥 D.控制 二、填空题 1．在管理的各项职能中，作为其他职能依据的首要职能是__计划____。 2．组织扁平化赋予一线管理人员更多参与__参与决策____的权力，提高了管理效率。 3. 管理的职能可分为计划、组织、_指挥_____、协调、控制等五大职能。 4. 传统的企业组织结构的主要形式有：直线制(式)、职能制(式)、直线—职能制(式)、__事 业部____制(式)、矩阵制(式)等。 5、组织扁平化主要是指通过组织结构的调整，削减__中间管理层____管理层数量的过程。 6、管理通常分为3个层次：高层管理，即战略级管理；中层管理，即战术级管理；基层管 理，即__作业层或职能____管理。 7．通过组织结构的调整，削减中间管理层数量的过程称为组织___扁平_______化。 8．管理可理解为管理者或管理机构在一定范围内，对组织拥有的_____资源_____进行合理配置与有效使用，以实现组织预定目标的过程。 9. 管理可理解为管理者或管理机构在一定范围内对组织拥有的资源进行合理配置与有效使 用，以实现组织预定______目标________的过程。 10. 管理的职能可分为____计划__________、组织、指挥、协调、控制等五大职能。 11. 有关实体企业根据市场机会组织的动态联盟称为____虚拟______组织。 12. 管理的组织职能是指设置完成计划所需的组织结构、_____规章制度_____，合理配置人、 财、物等资源。 13. 由若干企业组成临时性、动态性的企业联盟称_虚拟组织____。 14. 管理有多项职能，其中首要的职能是_计划____。 15．MRP的中文意思是___物料需求计划________，在此基础上MRP的功能扩展为___MRP2________，它是ERP的功能核心。 16.组织扁平化主要是通过对组织___结构______的调整，削减____中间管理层_____数 量的工作过程。 17．管理的含义表明管理是一个过程，其核心是达到管理__预定目标________，管理采用的手段是运用组织拥有的各种__资源_________。

管理信息系统第二章习题答案doc资料

― 第二章 一、单项选择题 1、管理信息系统是一个（D ） A、网络系统 B、计算机系统 C、操作系统 D、人机系统 2、管理信息系统是一个广泛的概念，下列不属于管理信息系统范畴的是（ D ） A、业务信息系统 B、管理信息系统 C、决策支持系统 D、专家系统 3、管理信息系统的应用离不开一定的环境和条件，环境具体指的是（C ） A 、组织所处的自然环境B、组织所处的社会环境 C、组织内外各种因素的综合 D、组织所处的自然环境和社会环境的综合 4、从管理决策问题的性质来看，在战略管理层上的决策大多属于（ C ）的问题。 A、结构化 B、半结构化 C、非结构化 D、以上都有 5、（A ）是管理信息系统环境中最重要的因素之一，决定着管理信息系统应用的目标和规模。 A、组织规模 B、管理的规范化程度 C、生产过程的特征 D、组织的系统性 6 金字塔形的管理信息系统结构底部为（A ）的处理和决策。 A、结构化 B、半结构化 C、非结构化 D、三者都有 7、通常高层管理提出的决策问题与基层管理提出的决策问题相比，在结构化程度上（B ） A 高层管理的决策问题的结构化程度高于基层的 B、高层管理的决策问题的结构化程度低于基层的 C、两者在结构化程度上没有太大差别 D 、以上三种情况都有可能出现 8 一个管理信息系统的好坏主要是看它们（B ） A、硬件先进、软件齐全 B、是否适合组织的目标 C、是否投资力量最省 D、是否使用计算机网络 9、管理信息系统是一些功能子系统的联合，为不同管理层次服务。例如，在销售市场子系统中，进行销售和摊销的日常调度，按区域、按产品、按顾客的销售数量进行定期分析等，是属于（B ） 11、计算机集成制造系统主要组成为（ B ） A、管理信息系统、决策支持系统和战略信息系统 B、管理信息系统、计算机辅助设计系统和计算机辅助制造系统 C、管理信息系统、决策支持系统和专家系统 D、管理信息系统、执行信息子系统和专家系统 12、企业资源计划（ERP）的核心是（A ） A 、MRP B 、MRPII C、JIT D 、CAM 13MRPII适用于（A ） A 、小批 量， 多品种 B 、大批 量， 多品种 C 、小批 量， 少品种 D 、大批 量， 少品种 14、 MRPII的进步发展是（A) A、 ERP B 、MRP C、EDP D 、 MIS A、业务处理 B、运行控制 10 现代管理信息系统是（ A 、计算机系统 C、人和计算机等组成的系统C、管理控制 D、战略计划C ） B 、手工管理系统 D、通信网络系统

第二章系统管理

第二章系统管理 第一节系统管理概述 一、系统管理功能概述 在财务、业务一体化管理应用模式下，系统管理为各个子系统提供了一个公共平台，用于对整个系统的公共任务进行统一管理，如基础信息的设置、企业账套的建立、修改、删除和备份，操作员的建立、角色的划分和权限的分配等，其他任何产品的独立运行都必须以此为基础。 系统管理模块的主要功能是对企业应用系统的各个子系统进行统一的操作管理和数据维护，具体包括以下几个方面： 1．账套管理 账套是一组相互关联的数据。每一个独立核算的企业都有一套完整的账簿体系，把这样一套完整的账簿体系建立在计算机系统中就称为一个账套。每一个企业都可以为其每一个独立核算的下级单位建立一个核算账套。换句话讲，在企业管理系统中，可以为多个企业（或企业内多个独立核算的部门）分别立账，且各账套数据之间相互独立，互不影响，使资源得以最大程度地利用。 账套管理功能一般包括建立账套、修改账套、删除账套、引入/输出账套等。 2．年度账管理 年度账与账套是两个不同的概念，一个账套中包含了企业所有的数据，把企业数据按年度进行划分，称为年度账。年度账可以作为系统操作的基本单位，因此设置年度账主要是考虑到管理上的方便性。 年度账管理包括年度账的建立、引入、输出和结转上年数据，清空年度数据。 3．系统操作员及操作权限的集中管理 为了保证系统及数据的安全与保密，系统管理提供了操作员及操作权限的集中管理功能。通过对系统操作分工和权限的管理，一方面可以避免与业务无关的人员进入系统，另一方面可以对系统所包含的各个子系统的操作进行协调，以保证各负其责，流程顺畅。 操作权限的集中管理包括定义操作者角色、设定系统用户和设置功能权限。 4．设立统一的安全机制 对企业来说，系统运行安全、数据存储安全是必须的，为此，每个应用系统都无一例外地提供了强有力的安全保障机制。如设置对整个系统运行过程的监控机制，设置数据自动备份、清除系统运行过程中的异常任务等。

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

政府绩效考核系统解决方案

政府绩效考核系统解决方案 背景介绍 根据监察部《关于印发<关于开展政府绩效管理试点工作的意见>的通知》（监发[2011]6号）指出，政府绩效管理作为一种新型的行政管理模式，是要通过建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，对政府及其工作人员履行职能、完成工作任务以及实现经济社会发展目标的过程、实绩和效果实行综合考核评价，并根据考评结果改进政府工作、降低行政成本、提高政府效能的一种管理理念和方式。 建设目标 首先，围绕着政府已经建立的制度体系，围绕着建立和推行规范的决策目标、执行责任、考核监督和奖罚激励这样一个工作机制，构建一套“四位一体”的绩效管理系统。 其次，绩效管理系统有助于加强政府部门的全面工作管理，促进质量管理、风险管理和绩效管理的深度融合。 第三，绩效管理系统要实现逐级逐人的全面绩效管理工作，建立机构、人 员全覆盖的绩效管理机制，做到组织绩效、部门绩效和个人绩效的有机统一，促成过程管理与过程绩效的有机统一。 最后，绩效管理系统要有助于政府部门内部综合管理工作的整合和深化，要实现，决策层、管理层和执行层的绩效信息共享；提高宏观管理的针对性、绩效指标设定的交互性、日常工作监督的可见性、绩效数据采集的便捷性、绩效考核实施的透明度和绩效结果反馈的便利性；通过与各类业务管理系统实现数据对接，自动获取与绩效管理相关的数据用于考核和评价，减轻绩效考核的工作量，提高绩效数据采集的真实性和可靠度，逐步实现绩效考核的智能化、科学化。 建设思想 汇德ESP绩效管理系统着眼于与政府现有考核体系有效衔接，融合文件管 理体系和改进管理体系，建设绩效信息门户，着力打造绩效指标自上而下落实、工作绩效自下而上提升的环境。管理对象涉及各单位所属部门及在编工作人员，立足管理对象的差异，采取分级分类的管理模式，以部门指标考核为出发点，以

管理信息系统第2章习题

第2章组织内信息系统 1.简述安东尼模型的主要思想。 安东尼认为经营管理活动可以分成作业计划与控制层（简称作业层）、管理控制和战术计划层（简称管理层）以及战略计划层（简称战略层）3个层次。由于管理层次的构成和目的不同，每个层次的信息需求也不同。详见本书图2.1安东尼模型。 2.从信息来源、精度、寿命、频率、内容等方面，归纳组织战略层、管理层、作业层及知识层的信息需求。 战略层的信息需求： （1）随机性。战略层经理有时要随机查看阶段性信息。 （2）概括性。战略层经理需要概括性的信息，作为长期计划的制定者，他们不关心细节信息，而关心全局性的数据。 （3）预测性。战略层经理在做决策时，常常要对未来的情况做出估计，需要得到经过科学预测的信息。 （4）异常性。战略层经理还特别关注异常信息。 （5）外部信息源。高层决策人员在制定企业战略方针时，要了解同行业、国内外不同地区的市场信息、各国政府的外贸政策等，除了使用内部信息以外，都必须从企业的外部获得。 （6）非结构化信息。战略层经理使用的信息多数是非结构化的，信息没有明确的格式。 管理层的信息需求：

（1）阶段性。管理层关注阶段性信息。 （2）可比性。管理层关注具有可比性的信息。 （3）概括性。管理信息通常比较概括，不需要太详细。 （4）内部和外部信息源。管理层的信息不仅来源于组织内部，还会来自组织的外部。 作业层的信息需求： （1）重复性。作业层所处理的信息是周期性循环的。 （2）可预见性。信息的内容都是预先规定好的，没有任何异常内容。 （3）详细性。信息的内容描述相当详细。 （4）高精确性。系统输入数据和输出信息的精确程度相当高。 （5）内部信息源。作业层系统的数据主要由组织的内部信息源产生。 （6）结构化信息。作业层系统的输入数据和输出信息都是结构化的，一般都有固定的格式。 3.依据TPS、MIS、DSS、EIS、KMS、OAS的定义，阐述它们的服务目标以及它们对组织的支持作用。 （1）事务处理系统（Transaction Processing System，TPS），服务目标是实现事务处理的自动化，提高组织处理事务的工作效率和工作质量，提高顾客的满意度。支持作业层管理人员，跟踪组织的基本活动和事务处理情况。 （2）管理信息系统（Management Information System，MIS），支持管理层，为组织中层管理者的监控、管理和决策提供支持。 （3）决策支持系统（Decision Support System，DSS），支持组织中高层和中层管理人员进行半结构化和非结构化决策，提高决策的效能。

《管理信息系统》第2章在线测试

《管理信息系统》第2章在线测试

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《管理信息系统》第02章在线测试 《管理信息系统》第02章在线测试剩余时间：58:54 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、管理信息系统是一个（）。 A、网络系统 B、计算机系统 C、操作系统 D、人机系统 2、管理信息系统是一个广泛的概念，下列不属于管理信息系统范畴的是（）。 A、业务信息系统 B、管理信息系统 C、决策支持系统 D、专家系统 3、从信息处理的工作量来看，信息处理所需资源的数量随管理任务的层次而变化，层次越高，所需信息量（）。 A、越大 B、越小 C、不大不小 D、不一定 4、一个管理信息系统的好坏主要是看它（）。 A、硬件先进、软件齐全 B、是否适合组织的目标 C、是否投资力量最省 D、是否使用计算机网络 5、管理信息系统的应用离不开一定的环境和条件，环境具体指的是（）。 A、组织所处的自然环境 B、组织所处的社会环境 C、组织内外各种因素的综合 D、组织所处的自然环境和社会环境的综合第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、下列叙述不正确的是（）。 A、管理信息系统是一个人机系统 B、信息与载体性质有关 C、信息化就是计算机化加网络化

D、管理信息系统的目标就是提高工作效率、节省人力 E、管理信息系统能为不同管理层次服务 2、管理信息系统的结构是指系统各部件的构成框架，对部件的不同理解构成了不同的结构方式，管理信息系统的结构通常有（）。 A、基于管理任务的系统层次结构 B、基于管理职能的系统结构 C、管理信息系统结构的综合 D、管理信息系统处理结构 E、管理信息系统的循环结构 3、以下哪些属于管理信息系统职能结构中的子系统（）。 A、生产子系统 B、物资供应子系统 C、人事子系统 D、财务与会计子系统 E、数据库系统 4、下列属于运作管理层次结构的信息处理是（）。 A、文档管理 B、生产日程安排 C、日常活动分析、汇总 D、采购计划 E、新产品开发决策 5、由于管理信息系统的功能、目标、特点和服务对象不同，从层次上分有（）。 A、业务信息系统 B、管理信息系统 C、决策支持系统

第二章 管理信息系统的概念

第四节信息系统与决策支持 信息系统对管理职能的支持，归根到底是对决策的支持。 一．决策和决策过程 决策是人们为达到一定目的而进行的有意识、有选择的活动。 在一定的人力、设备、材料、技术、资金和时间因素的制约下，人们为了实现特定的目标，可从多种可供选择的策略中作出决断，以求得最优或较好效果的过程就是决策过程。 以决策者为主体的管理决策过程经历情报、设计和抉择三个阶段。 二．决策的科学化 传统的决策依靠决策者人个的经验，凭直觉判断，因而决策被认为是一种艺术和技巧。 目前，决策科学化正在向以下一些方向发展： 用信息系统支持和辅助决策； 定性决策向定量与定性相结合的决策发展； 单目标决策向多目标综合决策发展；战略决策向更远的未来决策发展。三．决策问题的类型 决策问题的范围很广，计划、调度命令、政策、法规、发展战略、体制结构、系统目标等都属于决策范畴。按问题的结构化程度不同可将决策划分为三种类型：结构化决策、半结构化决策和非结构化决策。 1. 结构化决策 结构化决策问题相对比较简单、直接，其决策过程和方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述，并可依据一定的通用模型和决策规则实现其决策过程的基本自动化。 2．非结构化决策 非结构化决策问题是指那些决策过程复杂，其决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者的主观行为对各阶段的决策效果有相当影响。 3. 半结构化决策 半结构化决策问题介于上述两者之间，其决策过程和决策方法有一定规律可以遵循，但又不能完全确定，即有所了解但不全面，有所分析但不确切，有所估计但不确定。这样的决策问题一般可适当建立模型，但无法确定最优方案。 识时，非结构化问题有可能转化为半结构化问题，半结构化问题也有可能向结构化转化。 通常认为，管理信息系统主要解决结构化的决策问题，而决策支持系统则支持半结构化和非结构化问题。

中国地方政府绩效管理现状及特点

中国地方政府绩效管理现状及特点 近年来，中国政府高度重视地方政府绩效管理工作。2011年，国务院建立了政府绩效管理工作部际联席会议制度，并在全国范围内开展政府绩效管理的试点工作、宣传和培训等工作。据统计，截至2012年年底，全国已有27个省（自治区、直辖市）不同程度地开展了政府绩效管理工作。目前，中国正处于改革的关键时期，开展地方政府绩效管理是推进政治体制改革的重要环节。在党的十八大报告提出的“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”的新要求下，中国地方政府绩效管理进入了全面发展的新阶段，呈现出新的发展趋势。 第一，突出社会管理和公共服务内容。地方政府不再过多关注GDP、招商引资、财政收入等经济发展指标，而相对忽视与社会公众息息相关的社会管理和公共服务内容。目前，多数省市地方政府绩效管理的评估内容已开始兼顾经济发展、社会建设和公共服务等内容，并且关乎民生的比例逐渐扩大。地方政府正积极将政府职能转变到服务型政府的要求上来。 第二，逐步完善政府绩效管理体系建设。近年来，随着政府绩效管理工作的不断深入，地方政府在完善政府绩效管理体系建设和系统优化方面进行科学论证，做了很多创新性的工作。如北京市政府特地委托学术机构把政府各部门的职责进行全面梳理，并与百姓身边事相对接，整理出数千条百姓非常关心、涉及切身利益、易于感知、易于评价的评价主题，形成公众评价数据库，从而使公众评价指标体系更具科学性和针对性，有利于促进部门工作规范化发展。 第三，扩大参与。党的十八大提出要建设“职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府”，服务型政府提供的是公共服务，其主要服务对象为社会公众。因此，社会公众评价应该是衡量政府绩效好坏的最终标准。当前越来越多的地方政府绩效管理注重引入公众评价，公众满意度的评价占总体评价的比例逐步提高，公众参与绩效评估的人数比例逐步增加，公众参与评估的渠道也逐步得到拓展。很多地方政府把公众参与评估的权重扩大到30%以上，杭州市甚至达到 50%。同时很多地方通过网站、电话、信函、入户调查、焦点座谈会、街头采访等多种形式拓展公众参与评估的渠道。 第四，整合资源，努力提高政府执行力。政府绩效管理是一项牵扯面广、涉及多部门和多领域的系统工程。为有效发挥政府绩效管理的作用，目前很

企业绩效管理系统的建立

绩效管理操作手册

人力资源部 二零零二年八月 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法

三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述一、绩效管理

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务

管理信息系统(第二版)课后习题答案-第2章答案

管理信息系统（第二版）课后习题答案--第2章 第2章参考答案 一、选择题 1—5 ADCBA 6—10 BABBA 11－15 CDCDD 16—20 ABCAD 21—25 DDDDC 26—30 CCAAA 31—35 ADBCC 36—40 CAAAA 二、填空题 1、记忆 2、结构化查询语言吧SQL 3、数据库（数据库技术或数据库系统） 4、数据设计 5、查询/检索 6、关系 7、逻辑结构 8、二维表 9、通信设备、网络软件 10、索引项 11、微波、卫星信道 12、计算机技术、通信技术 13、系统资源的管理者、用户与计算机之间的接口 14、逻辑结构、物理结构 15、顺序存储、链接存储、索引存储、散列存储 16、顺序文件、索引文件、直接存取文件（散列文件） 17、一对一联系、一对多联系、多对多联系 18、层次模型、网状模型、关系模型 19、数据的安全性、完整性、并发控制和数据库恢复等 20、局域网(LAN)、广域网(WAN)、城域网 21、数据处理 22、文件 33、信息互通和资源共享 三、名词解释题 1．系统软件：是指为管理、控制和维护计算机及外设，以及提供计算机与用户界面等的软件。 2．数据组织：是指将具有某种逻辑关系的一批数据组织起来，按一定的存储表示方式配置在计算机的存储器中，目的是使计算机在处理时能够符合速度快、占用存储器的容量少、成本低等多方面的要求。 3．计算机网络：是用通信介质把分布在不同地理位置的计算机和其他网络设备连接起来，实现信息互通和资源共享的系统。 4．数据库系统：是由计算机系统、数据、数据库管理系统和有关人员组成的具有高度组织

的总体。 5．数据文件：数据文件（简称文件）是为了某一特定目的而形成的同类记录的集合。6．主键：记录中能唯一标志该记录的数据项。 7．索引文件：有时为了便于检索，除文件本身外，另外建一张指示逻辑记录和物理记录之间对应关系的索引表，这类包括文件数据区和索引表两大部分的文件称为索引文件。 8．数据模型：是对客观事物及其联系的数据化描述。 9．数据的完整性：是指数据的正确性、有效性与相容性。 10．网络拓扑结构：是指网络的链路和节点在地理上所形成的几何结构。 四、问答题 1．数据通信系统主要由中央处理装置、终端设备、通信线路及相关设备 (如调制解调器、集线器)等三大部分组成。中央处理装置包括主处理机、前端机及通信处理机，其主要功能是完成两个部件之间通信以及在通信系统与计算机主机之间形成一个接口，用以实现速度缓冲或串/并行转换。终端设备是向系统发送数据或程序并从系统接收信息的设备。通信线路是连接所有设备的通道，它可以是电话线路、双绞线路或光纤线路等。通信线路的优劣常由传输速率和出错率两个指标衡量。通信线路的连接方式有点-点连接、分支连接和集线式连接，通信线路的通信方式有单工通信、半双工通信和全双工通信。调制解调器可将终端或处理机的脉冲信号转变成载波信号送入电话网络系统或将电话网络中的载波信号转变为脉冲信号传送给终端或处理机。集线器是将两个以上的通信信道组合在一起、形成一个更高速的通信信道、以降低通信线路费用的设备。 2．数据处理先后经历了简单数据处理、文件系统和数据库系统阶段。在简单数据处理阶段，数据与程序没有分离，需要手工安排数据的存放方式和处理过程，仅用于简单数据计算的场合。文件管理阶段有了专门的数据文件，数据采用统一方式组织，能够满足复杂数据处理的需要。数据库系统阶段通过数据模型和数据库系统的组织，数据及其联系被统一考虑到数据库结构中，实现了全局数据的统一，适合大型信息系统应用的要求。 3.数据文件有顺序文件、索引文件等结构。顺序文件查找方便，但在有新记录加人时，需要进行排序操作，在文件很大时，很费时间。索引文件建立了记录与索引的对应关系，只需要对索引进行排序，但索引文件需占用额外的存储空间。 4．系统资源的管理者：OS的首要功能就是通过CPU(中央处理机)管理、存储管理、设备管理、文件管理及作业管理对各种资源进行合理的调度与分配，改善资源的共享和利用状况，最大限度地提高计算机在单位时间内处理工作的能力；用户与计算机之间的接口：用未配置操作系统的计算机 (“裸机”)，用户要面对的是难懂的机器指令，配上OS后用户面对的是操作方便、服务周到的操作系统软件，从而明显地提高了用户的工作效率。 5．数据库系统由计算机系统、数据库、数据库管理系统以及操作和使用这些数据的人员组成。

政府绩效评估体系的构建

政府绩效评估理论简述 政府绩效，在我国简称为“政绩”，在西方被称为“公共生产力”、“国家生产力”、“公共组织绩效”、“政府业绩”、“政府作为”等。它的涵义有表面与深层之分。从表面意义上而言，政府绩效即指政府做出的成绩和所获得的效率；而从其内涵上来讲，它还包含效益、公正等含义。因此，政府绩效评估是指根据管理效率、服务质量、公共责任、公众满意度等方面的判断，对政府官员所创造的业绩与所获得的效益进行的评估，可以将“政府绩效考核”视为其同义词。 建立一套科学、客观、系统、公正的政府绩效评估体系，具有十分重要的意义。它有助于转换我国政府管理的理念，树立服务行政的观念；有助于重新界定政府公共部门的职能；有助于明确政府工作的目标；有助于政府改善工作，真正做到为人民服务；更有助于加强对政府的监督，避免贪污腐化等丑陋现象的出现。 实际上，政府绩效是对公职人员的绩效、各职能部门的绩效、政府绩效三部分绩效总和的简称。笔者认为，政府绩效评估实际上应该分为二部分，一部分是对狭义的政府绩效和职能部门的绩效考核，并通过这样的考核对这些单位的“一把手”再进行考核。对于一般的公职人员，则用一套简单的人事绩效考核系统进行考核。 我国政府绩效评估体系的现状 改革开放以来，我国的经济发展取得了巨大成就，其中一个重要原因就是政府的推动和扶持。在各级政府 看来，体现政府绩效最直接的方式便 是%&’。由于长期受计划经济体制的 影响，我国政府过分强调自己的权威 性，单纯地把发展作为第一目标，而忽 略了各因素间的平衡与和谐发展，甚 至有些地方政府出现了一味强调经济 发展而无视社会平衡、牺牲长远利益 而追求眼前利益的行为。一些地方官 员盲目追求数字效应，为了达到年初 上级政府制定的各项指标，大肆上项 目。这些短期行为的直接后果便是自 然环境的污染以及社会不稳定因素的 增加。显然，这样的绩效评估方式不利 于社会的协调发展，不能真正测评出 政府的成绩和效率。 现在，这种主要以%&’作为主要 考核标准的局面即将成为过去。在党 的十六届三中全会上，提出了“坚持以 人为本，树立全面、协调、可持续的发 展观，促进经济社会和人的全面发 展”。这就为纠正错误的发展观提供了 政策依据。 !""(年，一套崭新的政府绩效评 估体系已经制定出来。在该指标体系 中，共包括职能指标、影响指标和潜力 指标)大类、))项。其中，职能指标是 评估体系的主体，如果整个评估体系 按$""分算的话，职能指标至少占*" 分，影响指标和潜力指标各占!"分。 影响指标是用来测量政府管理活动对 整个社会经济发展的成效、影响和贡 献的。潜力指标反映的是政府内部的 管理水平。目前，这一指标体系已经升 格为国家社科基金项目。据悉，人事部 组建的课题组正在青岛试行并做进一 步的调试，下一步可能在其他一些地 方试行。新的评估指标体系有以下几 个突出特点：第一，它注重经济与社会 的协调、人与自然的协调，如影响指标 包括经济、社会、人口与环境指标；第 二，它注重群众参与政府绩效评估，比 如在职能指标中包括公民满意度，潜 力指标中包括公民评议状况指标等； 第三，它面向未来，不仅关注当前的政 府绩效，而且关注持续提高政府绩效 的能力，如潜力指标包括人力资源开 发战略规划等。 但是，笔者认为，将该套体系称为 “体系”，实际上是不恰当的。实际上这 更应该被称为一套评估标准。一套完 整而成熟的体系不应仅仅包括评估的 客观标准，真正的评估体系还应包括 评估主体构成以及评估程序等相关要 素。只有主体和客体、实体与程序的有 机结合，才能真正称之为“体系”。 政府绩效评估体系的构建 目前对政府绩效评估体系的研究 多从评估的客观标准入手，但是评估 主体的多元结构才是保证公共部门绩 效评估有效性的基石。关注评估主体 的构成同样是一件十分重要的事情。 只有建立了一套有效的评估主体系 统，才能更好地发挥客观评估标准的 作用。成熟完整的评估主体系统需要 一段较长的时间才能形成。在不同的 阶段，评估主体的构成也会有所不同， 中间需要经过一个较长的过渡期。 （一）过渡阶段 之所以设置过渡阶段，是基于我 改革论坛 !韩燕晖+王晓薇 政府绩效评估体系的构建

集团公司对子公司绩效考核体系

集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：