德国金属公司套保失败案例分析

德国金属公司套保失败案例分析

一、基本概念

什么是延展式套期保值？

假定你的客户签订了一个长达3年的供货合约，他的套保需求可能涉及到后年的问题，显然，那么远的期货合约在目前的国内是没有一个交易所能够提供。你如果做套保方案的话，自然会想到利用合约的不断更替，直至后年。此时，套期保值的方式叫做延展式（roll over）的套期保值，它涉及到了换月风险――即所谓的跨期基差风险。

所谓基差（basis），是指某一时点某一特定地点的现货价格与该商品的特定期货价格之间的差额。即：基差=现货价格—期货价格

基差可以是负数，也可以是正数，主要取决于现货市场与期货市场相对价格的高低。在正常的商品供求情况下，基差一般为负数，即现货价格<近期期货价格<远期期货价格。这就是所谓的正向市场。这说明了期货价格中反映出一定的持有成本，以及储存者（持有期货合约者）承担一定风险而得到一定的价格补偿。反之，现货价格高于期货价格，就是所谓的反向市场。

因为，期货套期保值得以实现的理论基础在于：期货合约到期时期货价格与现货价格相同或趋于一致，期货与现货之间的盈亏正好相抵，这种对冲机制化解了风险。但是期货价格与现货价格总会存在一定程度的背离，也就是期现之间总会存在基差，只不过基差大小不同而已。这就使得套期保值产生了固有风险，即基差风险。

但基差风险有时候是致命的敌人，有时候却是额外利润的来源。

根据我们上面提到的延展式套期保值，我们来举一个简单的例子。

假定现在是2002年1月份，我们要对一个2002年5月交割的远期现货空头进行套期保值。采取延展式套保策略，即在1月，建立2002年2月到期的期货合约的多头，到2002年2月，平掉2002年2月期货的多头，建立2002年3月期货的多头，以此类推，……；到2002年5月，平掉在4月份建立的2002年5月期货的多头，同时，在现货市场购入现货，兑现远期现货合约。

假定远期现货合约中商定的交割价格为S1(5)，而到5月份，现货价格为S5(5)；Fi(j)代表在第i个月里交割月为j的期货合约的价格。

现货市场盈利＝S1(5)－S5(5)

期货市场盈利＝[F2(2)－F1(2)] ＋[F3(3)－F2(3)] ＋[F4(4)－F3(4)] ＋[F5(5)－F4(5)]

现货与期货的总盈利＝[S1(5)－S5(5)] ＋[F2(2)－F1(2)] ＋[F3(3)－F2(3)] ＋[F4(4)－F3(4)] ＋[F5(5)－F4(5)]

由于临近交割时，交割月份期货合约的价格趋近现货价格，所以，我们大致可以认为：S5(5)≈F5(5)

利用这个假定，并重新排列总盈亏的公式，可得：

总盈利＝[S1(5)－F1(2)]＋[F2(2)－F2(3)]＋[F3(3)－F3(4)] ＋[F4(4)－F4(5)]

＝[S1(5)－F1(2)]＋2月基差＋3月基差＋4月基差

当市场处于正向市场（contango），即远月份的期货合约价格高于近月份合约的价格的时候，基差是负数，这意味着进行一次延展，总盈利就要减少；而当市场处于反向市场（backwardation），即远月份的期货合约价格低于近月份合约的价格的时候，基差是负数，这意味着进行一次延展，总盈利就要增加。

上面说的是期货市场采取多头部位的情况。如果在期货市场是空头部位，那么只要把上述结论反过来。

所以采用延展套保策略，总盈利受到基差的极大影响（一般称之为“跨期基差风险”）。根据你的部位是多头或者空头、市场是正向或者反向，基差可以是你的好朋友，也可以变成你的敌人。

二案例回顾

1989年，德国排名第十四位的工业企业德国金属公司（Metallgesellschaft A.G.，以下简称MG公司）及其它在美国的若干关联子公司共获得了美国Castle能源公司49％的股份，Castle公司原先是美国的一家石油、天然气开采企业，德国金属公司参股后，通过融资帮助Castle公司建立了石油提炼加工厂。MG公司的美国分公司MGRM与Castle公司签订了一份长期合约，包销Castle公司所有的石油提炼产品，以最近月份的原油价格加成若干美元作为购买价格。

另一方面，MRGM公司在1992年与客户签订了一份10年的远期供油合同，承诺在未来10年内以稍高于当时市价的固定价格定期提供给客户总量约1.6亿桶的石油商品，当时能源价格较低，用户觉得可以通过这种形式在未来获得低价供给，而MGRM公司认为这样可以大规模切入美国能源市场，建立自己的长久客户源，以期建立一个产供销的完整供应链，获得一个稳定的市场份额。

显然，MGRM公司是以浮动的价格购入，然后以事先约定的固定价格销售，这种购销关系都是长期性。因此，他不得不利用期货、远期现货、场外互换等形式进行风险管理。

MGRM公司采取的就是延展式套保。因为当时的NYMEX最远的合约是18个月，但几乎没有交易。MGRM这么大的头寸根本无法在冷清月份上实现。同时，他们认为，由于石油期货市场上大多数时候是反向市场，多头的延展式套保会带来额外的盈利，就算是有亏损，但被认为在总体上，延展带来的收益超过亏损（这是后来被诟病的投机因素）。对于MGRM公司长达10年的现货合约套保，可以想象，影响盈利的基差个数之多。

在1993年后期，MGRM公司在NYMEX建立了相当于5500万桶的德克萨斯中质原油、无铅汽油和2号取暖油期货合约头寸（相当于55000张合约），互换头寸数量大约在1亿－1.1亿桶之间。这1.6亿桶相当于Castle公司3年半的产量，或者说，相当于科威特85天的石油产量！而当时的NYMEX的无铅汽油和2号取暖油的每日交易量平均在15000－30000张左右。这些套保头寸都是多头。

1993年底，石油输出国组织（OPEC）未能在减产问题上达成协议，油价价格直线下滑，从每桶19美元跌至1993年12月的15美元，同时，反向市场变成了正向市场。MGRM公司本来想通过跨期基差给自己融资，但是跨期基差的反向变化使得MGRM如意算盘彻底落空。由于面临庞大的保证金追缴，而其长期供油合约收益还未实现，所以出现了庞大的资金缺口。

12月初，关于MGRM公司大量亏损、资金困难的消息开始在金融市场传播，NYMEX为了防止出现违约，要求MGRM提供“超级”保证金（Super Margin），数额是平常保证金的两倍。之后，NYMEX宣布撤销对MGRM公司头寸的套期保值豁免，这意味着MGRM不得不大量平仓。而他在现货上虽然积累了大量的潜在利润，但由于难以变现而形同虚设。

MGRM在能源期货和互换交易上损失13亿美元，其后，MG公司又花了10亿美元解除与Castle能源公司的合约。150家德国和其它国际银行对MG公司采取了一个数额高达19亿美元的拯救行动，才使得MG公司避免了破产。

MG公司也是LME的会员，而且是那种最高级别的会员。关于MG公司的不利传闻使得LME 的交易商对MG的清偿能力表示怀疑，MG当时是铜的空头，为了全力应付MGRM的危机，不得不平掉空头，为93年底的铜牛市装上了助推火箭。

三延展式期货套期保值的风险

期货市场是风险重新配置的市场，企业利用期货市场进行套期保值，能够将价格不确定性风险转移出去，实现规避或减小价格波动风险的目的。但是期货市场是高风险市场，企业

在进行套期保值时本身也存在风险，尤其是延展式套期保值，套保的标的合约和期货合约的期限长短不对称，很多企业往往忽视这些风险而遭到损失。正确认识套期保值中存在的风险有助于企业更好地利用期货市场。

基差风险

很多人认为，企业只要严格按照“月份相同（相近）、种类相同、数量相等、方向相反”四个基本原则进行套期保值就能规避价格波动风险，其实，这仅仅是一种理想状态。期货套期保值得以实现的理论基础在于：期货合约到期时期货价格与现货价格相同或趋于一致，期货与现货之间的盈亏正好相抵，这种对冲机制化解了风险。但是期货价格与现货价格总会存在一定程度的背离，也就是期现之间总会存在基差，只不过基差大小不同而已。如果期货价格与现货价格背离严重，套期保值的理论基础就不存在了，在此基础上设计的套期保值方案也就规避不了价格波动风险。这就是套期保值固有的基差风险。

在传统的套期保值理论中，假设期货价格与现货价格走势相一致，基差在合约到期时为零。但是，在实际运用中，套期保值并不是那么完美。对于金融期货和黄金、白银期货品种，由于市场大量套利行为的存在，使得期现之间的基差能较好地保持某一确定的关系，基差风险较小。但是对于金属、农产品等商品期货来讲，由于供需不平衡以及仓储等原因，特别是存在逼仓的情况下，可能导致基差变化较大，基差风险就较大。

一般情况下，企业根据生产计划所设计的套期保值方案，会跨越多个不同期限的合约，要完成与现货相对应的套期保值必须进行多次期货头寸移仓。在基差绝对值比较小的情况下，保值头寸不断移仓的收益或损失比较小，此时基差对套期保值的影响不大。但当基差出现异常情况时，对套期保值影响程度比较大，而且保值时间越长，影响程度越大。当市场处于熊市状况下，出现巨大的正值基差时，也就是近高远低的情况下，卖期保值通过不断移仓可以获得可观的展期收益；而在牛市状况下，当出现巨大的负值基差时，也就是近低远高时，所得的情况刚好相反。正如上面案例中提到的MRGM公司，他在油价下跌的情况下，进行原油的买期保值，结果出现了巨额亏损。

决策风险

套期保值并不是简单的买或卖，例如MRGM公司，既可以选择买入套期保值，也可以进行卖出保值，其保值对象都是油，但是做出何种决策，必须根据对市场趋势的判断。如果对期货市场行情判断失误，则可能做出相反的决策。MRGM公司的亏损也是由于他没有预料到93年底油价会不升反降，市场方向发生翻转而造成的。

财务风险

一是保证金不足的风险。在保值期内期货价格可能会出现短暂的剧烈波动，如2004年10月13日LME铜价暴跌305美元，在这种极端行情下，如果企业进行买入套期保值将面临巨大的风险，对于进行境外套期保值的企业，更可能面临外汇调拨困难，不得不出现被迫砍仓的风险。再如在最近玉米的大幅上涨行情中，很多现货企业的玉米成本不到1100元/吨，在期货价格达到1300元/吨以后，做了大量的卖出保值，但随着玉米期价突破1500元/吨，虽然卖出保值方向正确，但现货企业面临追加保证金的极大风险。

二是在某些情况下需要追加保证金或者套期保值头寸暂时出现亏损，面临股东的压力，特别是对于一些上市公司套期保值周期没有结束，但又临近报表公布日期，企业往往被迫对期货头寸平仓。最典型的例子是1993年德国金属公司的原油买入套期保值，在价格下跌的过程中出现亏损，需要追加保证金。然而在德国的会计惯例中，采取的是保守稳健的会计和信息披露制度，对按逐日盯市规则计算出来的浮动盈利不能计作公司的利润，但对潜在亏损却要披露出来，在股东们反对追加保证金的情况下被迫砍仓，当清仓结束后原油期价马上就涨过了原来的套期保值价位，虽然公司做对了套期保值方向，却出现13亿美元的巨额亏损。流动性风险

对企业来讲，一般根据全年的原材料采购计划或者产品销售计划制定套期保值方案，现货采购或销售时均衡的，企业必须在与此相对应的期货合约月份进行操作。但是，期货市场的不同合约之间，活跃程度不同，其流动性也不同，如果相对应的期货合约流动性差，企业只能选择比较接近的合约进行替代，到期时进行移仓。如果不同月份之间基差比较小，则对保值效果影响不大，如果基差出现异常，则会严重影响套期保值效果。

在上述德国金属公司的原油套期保值中，其买入保值头寸庞大，保值时间要长达数年，而当期活跃的合约月份也就一两个，使得大量保值头寸必须在不同月份间频繁移仓，增大了交易成本和移仓损失。

交割风险

虽然期货交易中交割仅仅占总量的5％以下，而且套期保值也并不一定进行交割了结，但是作为现货企业，在期货市场采购原料或者销售产品价格有利可图时，实物交割也是企业在套期保值中经常会遇到的问题。现货交割环节较多，程序复杂，处理不好就会影响套期保值效果。交割风险主要来自以下几个方面：交割商品是否符合交易所规定的质量标准，特别是对于有质量期限或容易发生质量变化的商品，经常会面临交割质量不符的风险；交货的运输环节较多，在交货时间上能否保证；在交货环节中成本的控制是否到位；交割库是否会因库容原因导致无法入库；替代品种升贴水问题；交割中存在增值税问题，等等。

投机风险

期货套期保值与投机在交易上并没有本质的区别，期货投机有时能够给企业带来巨额的利润，使得企业经常放弃套期保值的宗旨，或者并不严格执行套期保值方案，导致期货操作名为套期保值，实为投机，在市场方向发生变化或判断失误时给企业带来损失。期货交易总量应与其同期现货交易总量相适应，也就是说企业对套期保值头寸数量应做出限制，以不超过现货商品规模为限。一些企业初期进入期货市场的目的是为了套期保值，但由于后来对头寸未能进行有效控制，超出其生产或加工的规模，导致套期保值转为了期货投资，最终损失惨重。

总之，企业套期保值犹如一把双刃剑，能化解市场风险，本身也能产生风险，关键是要看企业如何使用这把利剑。

电脑谈判案例1.21个经典实用的商务谈判案例分析及

电脑谈判案例1.21个经典实用的商务谈判案例分 析及 一、谈判双方单位背景 谈判双方背景简介 我方(甲方)：海南职业技术学院;对方(乙方)：联想集团公司 我方(甲方)： 海南职业技术学院创办于2000年，是海南省第一所独立设置的 高等职业技术院校，隶属于海南省人民政府。 对方(乙方)： 一、谈判主题 与联想公司取得合作，以合理的价格购买1000台液晶电脑，合 理定制技术升级和售后服务时间。 二、谈判团队人员组成 人员数量：4个 首席代表(白脸)：莫壮康，莫壮康此次扮演的是场上的老好人，但是又无力作决定的副队长，让对方很有亲近感而又为他无力作决 定而可惜。实际上前期看似无力，但后期白脸才是决策者，后期 黑脸，强硬派：董森，董森在此次谈判中扮演的是团队的队长并且十分蛮横，让对方感到无可奈何。前期看似决策者，实际上白脸 才是真正的决策者。 记录工作(总结者)：宋雪敏，宋雪敏在此次扮演的是队长的副手，时不时向队长私语以达到让对方拥有很强的紧张感。

法律顾问：詹迎艺，詹迎艺此次扮演的是团队中的法律顾问，时不时要向董森或莫壮康窃窃私语，让对方感到紧张，最后签约也是 由詹迎艺过目。 三、谈判目标及必要性 最低目标：每台3000元，以及后续服务必须是同行列中最优质，以及本月月底前交货。 可接受目标：每台2750元，后续服务不低于同行列中中等，以 及本月月底前交货。 最高目标：每台2500元，后续服务不低于同行列中中等，交货 日期可以分批，下月月底之前必须交货完毕。 重点：后续服务必须高于同行列中中等! 四、双方利益及优劣势分析 谈判对手分析：供应商在市场顾客反响口碑较高。 己方分析：订购量较大，此前已有其他供应商接触过。 五、谈判结果预测及可能面临的风险 以最高价格到中间价格成交：我方非常满意完成此次交易 以中间价格到底线价格成交：我方较为不满意的价格，因此可能提出后续服务的一些列要求。 以我方底线价格成交：此价格除非供应商答应我方提出的高效售后服务的条件，否则一般情况不给予成交。 谈判破裂：我方须寻找下一家供应商，耗费成本增加。 六、谈判过程 1、总体策略：

最实用的商务谈判案例分析3篇

最实用的商务谈判案例分析3篇 案例分析： 日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。 巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守 时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作， 浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好 不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事 耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与 美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经 晚了。 案例分析： 这个是一个挑剔式开局策略的运用，在一开始的时候对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔 式开局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况 而匆忙签下对美方有利的合同。 但是我与此同时我们更需要注意的是,这也是一个关于国际的商务谈判,其中就没有很好的运用我们上文中所提出的观点应该在谈判之前了解对方的文化,并且应该想好一旦迟到的情况下应该如何是好,如何地应对这种文化上的差异.接下来我们来看一下另一个事例,同 样是面对这种迟到的情况,日本的谈判代表是如何做的:

日本有一家着名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可煺，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。” 日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。 1992年上海甲公司引进外墙防水涂料生产技术，日本乙公司与香港丙公司报价分别为22万美元和18万美元。经调查了解，两家公司技术与服务条件大致相当，甲有意与丙公司成交。在终局谈判中，甲公司安排总经理与总工程师同乙公司谈判，而全权委托技术科长与丙公司谈判。丙公司得知此消息后，主动大幅度降价至10万美元与甲签约。 问题：(1)如何评论甲公司安排谈判人员的做法? (2)如何评论丙公司大幅度降价的做法? 分析： 1、这是商务谈判战术中典型的兵不厌诈。在这个商务谈判中，甲公司采用了兵不厌诈战术，让丙公司认为自己无意和他合作，主动降价。以期更低的价格达成交易。 2、丙公司中计，这在商业谈判中是不可取的。没有坚持自己的底线。

期货案例分析

1993年德国金属公司石油期货交易巨额亏损案例 1.1 案例综述 德国金属公司是一家已有113年历史的老牌工业集团，经营范围包括金属冶炼、矿山开采、机械制造、工程设计及承包等，在德国工业集团中排位约在第十三、四名，公司以经营稳健著称。“德国金属”为交易合约制定了一套套期保值的策略，试图将油品价格变动风险转移到市场上去。一系列技术性的因素却造成了套期保值失败，使“德国金属”非但没有达到回避或降低风险的目的，反而招致了灾难性的后果。 1.2 案例风险识别分析 1.2.1行情误判风险 德国石油期货公司的亏损的直接原因在于，公司管理层对期货市场行情判断失误，认为石油期货市场在长时间内都是反向市场，做出了相反的决策，具体而言，公司没有预料到93年底的石油价格会不升反降，市场方向发生反转，有反向市场变为正向市场。 1.2.2基差风险 石油价格下跌，这些头寸所带进来的新的风险——基差风险（basis risk），即不同期限的期货或远期价格之间关系变化的非线性风险，比单纯的价格风险更难以预测，“德国金属”根本无法控制。 1.2.3保证金不足风险 在1993年底世界能源市场低迷、石油产品价格猛烈下跌时，“德国金属”在商品交易所和店头市场交易的用以套期保值的多头短期油品期货合同及互换协议形成了巨额的浮动亏损，按期货交易逐日盯市的结算规则，“德国金属”必须追加交纳足量的保证金；对其更为不利的是，能源市场一反往常现货升水的情

况而变成现货贴水，石油产品的现货价格低于期货价格，当“德国金属”的多头合约展期时，非但赚不到基差，还要在支付平仓亏损外，贴进现金弥补从现货升水到现货贴水的基差变化。为了降低出现信用危机的风险，纽约商业交易所提出了把石油产品期货合约初始保证金加倍的要求，使“德国金属”骤然面临巨大的压力。也正是因为保证金制度，才加剧了公司财务负担。从事后分析，1993年底世界石油价格正处于谷底，通过做空头对冲原来套期保值的多头期货合约所形成的亏损额最高，1993年12月，原油价格从每桶低于13美元的价位底开始缓缓回升，至1993年夏天，价格升到每桶19美元还多，高过原来多头建仓的每桶18美元的价位，也就是说，如果不忙着全部斩仓，而是给予资金支持，那么到1993年夏天就扭亏为盈了。保证金制度下，由于德国石油期货公司在当时情况下没有充足的资金做保障，只能在市场反弹之前就被强行平仓，从而失去了转亏为盈的机会。 1.2.4投机风险 从德国金属公司签订的这份协议来看，出于其对自身在全球商品市场交易的丰富经验及在金融衍生交易方面的技术能力的充分自信，投机的因素已经超过了套期保值的初衷。 “德国金属”在商品交易所和店头市场通过石油标准期货合约和互换协议建立起来的多头头寸不是套期保值，而是冒险，是一种一厢情愿地把全部赌注压在世界油品交易市场会长期呈现现货升水这样的假设上的投机。但事实并非如此，德国石油公司的行情误判，市场反转，向不利方向发展，造成公司在能源期货市场上亏损13亿美元。 1.3 案例风险管理启示 1.3.1行情误判风险管理 对于行情判断，是进行投资决策的成败关键。市场投资者，不可能完全正确预测市场变化，对市场行情进行十分准确的把握。德国石油期货公司的高管们没有准确预测行情，历史上名声显赫的美国长期资本管理公司也是由于市场反转，

真功夫企业失败案例分析

真功夫企业失败案例分析 1.故事介绍 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。 引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。 蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。 三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。 2.一般原因分析 公司的联合创始人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法，其中又掺杂着家族情感的变异，双方

最齐全的12个商务谈判案例

案例一? 案例一 欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国c公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来．毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。 问题： 1．欧洲代理人进行的是哪类谈判？ 2，构成其谈判因素有哪些？ 3．谈判有否可能不散？若可能不散欧洲代理人应如何谈判? 分析： 1．欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。 2．构成其谈判的因素有：标的——工程设备；当事人——欧洲 A公司，欧洲B工程公司和中国c公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。 3．谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。 A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积极’应做“好人”。 案例二 某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。 适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，某半导体公司的推销人员去访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。 由于客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与B公司的关系是什么？有的出价很高。 A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。 问题：

4大知名企业失败案例分析

４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。

商务谈判经典案例分析3篇

商务谈判经典案例分析3篇 大多数商务谈判都不是纯分配式或纯整合式，而是交织着竞争与合作的各种因素。其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。下面整理了商务谈判经典案例分析，供你阅读参考。 商务谈判经典案例分析篇01 中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说："贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。"中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中

方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右)。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。 在—天半后的中午前.中方人员电话告诉韩方人员："调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言。" 韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为：中方不应把过去的价再往上调。中方认为：这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方多少降些价，中方认为塬报价巳降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。 问题： 1、中方的决策是否正确?为什么? 2、中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型? 3、中方是如何实施决策的? 4、韩方的谈判中.反映了什么决策?

商务谈判的经典案例解析

商务谈判的经典案例解析 案例一 欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来．毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之 后，谈判不欢而散。 问题： 1．欧洲代理人进行的是哪类谈判？ 2．构成其谈判因素有哪些？ 3．谈判有否可能不散？若可能不散欧洲代理人应如何谈判? 分析： 1．欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。 2．构成其谈判的因素有：目标——工程设备；当事人——欧洲 A公司，欧洲B工程公司和中国C公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场—— 微观经济环境。 3．谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。 A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”，应做“好人”。 案例二 天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么？有的出价很高。A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。 问题： 1．A公司的探询是否成功?为什么? 2 天津工厂应做何种调整?为什么?

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

21个经典实用的商务谈判案例分析及策略(3)

21个经典实用的商务谈判案例分析及策略(3) 中国某公司与美国公司谈判投资项目。其间双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。 美方：中方财务报表上有模糊之处。 中方：美方可以核查。 美方：核查也难，因为被查的依据就比可靠。 中方：美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠。 美方：所有财务证均系中方工厂所造，我作为我国人无法一一核查。 中方：那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。 美方：目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。 中方：那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。 美方：虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理，但我们有经验，贵方的现有资产不值帐面价值。 中方：尊敬的先生，我承认经验的宝贵，但财务数据不是经验，而是事实如果贵方诚意合作，我愿意配合贵方查帐，到现场一一核 对物与帐。 美方：不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后再谈。 中方：贵方不想讲理?我奉陪! 美方：不是我方不想讲理，而是与贵方的帐没法说理。 中方：贵方是什么意思，我没听明白，什么“不是、不想;而是、没法”?

美方：请原凉我方的直率，我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份。 中方：感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向。 美方：贵方应理解—个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下，若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前，还会产生下愉快的感觉。 中方：我理解贵方的顾虑。但在贵方心里恐惧面前，我方不能只申辩这不是“老虎帐”，来说它“不吃肉”。但愿听贵方有何“安神”的要求。 美方：我通过与贵方的谈判，深感贵方代表的人品，由于帐面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题，或许会给贵方带来麻烦。 中方;为了合作，为了让贵方安心，我方可以考虑帐面总值的问题.至于怎么做帐是我方的事。如果找出没有错的话，我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。 美方：是的。 (以上是中方现有资产的作价谈判) 谈判存在问题： 1.上述谈判中，双方均运用了哪些语言? 2.双方的语言运用有何不妥之处? 3.如果你作为美方或中方代表会怎么谈? 谈判问题分析： 2.美方说的：“外国人无法一一检查”。“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”以及“请贵方自己纠正、再谈”。均很不妥。中方：“贵方不想讲理?我奉陪!”不太妥。若自己帐目做的本已存在问题，再这么讲就太礼了。

真实商务谈判成功案例分析

真实商务谈判成功案例分析 商务谈判是指不同的经济实体各方为了自身的经济利益和满足对方的需要，通过沟通、协商、妥协、合作、策略等各种方式，把可能的商机确定下来的活动过程。商务谈判无处不在，似乎我们每天都在跟别人进行着大大小小不同的谈判，商务谈判是企业之间磋商协作不可或缺的一种方式，一种手段。 商务谈判成功案例：四名大学生为开一家精品时尚外贸店，与前店主进行了一场谈判，看似并不复杂的谈判过程，其实充满了技巧和智慧，可以说这是一则很实用的商务谈判案例，以下是这份商务谈判案例的分析。 在阳光城商业中心闪耀着一家名叫DEMON的精品时尚外贸店。他出生于2007年6月1日，合伙人有本校市场专业的Sofia,阿梅以及统计系的李棵和胖子。他们亲切的称DEMON 为“自家的儿子”，他诞生前的孕育过程虽然短暂但是相当富有戏剧性。 盘店，指从前店主处接手店铺进行租用的行话，店铺转让的下家是必须向原店主交盘店费的，租金另算。值得注意的是，如果前任店家的租用期到了，无人向其租用，只能退出，新店主向房东直接租门面只准备房租即可。 DEMON店的前任店主秦鹏等人正面临房租到期的状况，铺面急于出手。买家于07年5月中旬向卖家提出盘店意向，双方谈判在即。 谈判开始： 07年5月18日，双方在现DEMON店铺中开始谈判。 一开始，卖家具体介绍了店内的基本状况和装修情况，包括面积、水电、墙面、地板、货架、付款台以及其他重金属装饰品，装修成本逼近2万。卖家以行业熟手的姿态，为开价说明了事实根据，算是恰倒好处的拉开了谈判序幕。买家并为被卖家高屋建瓴的气势所影响，而是提出质疑：“店面装修的确是有特色和个性，但是我们无从考证装修的成本，更何况目前的装修风格不一定会利用到将来我们店的营业中。所以请介绍一下该店铺的其他方面。”卖家看出了买家虽然是初来乍道，但并不是冲动情感型的租铺者，于是开口询问我们对于开店的想法。买家谈判者李棵实事求是的说：“我们都是跳街舞的，开店也主要是搞街舞用品和轮滑用品之类的时尚产品。”卖家对这一关键信息立即做出反应“你们跳街舞的最重要的就是服饰，这店以前就是做服饰的，你们接手以后可以直接做。并且不是每个人都喜欢那种夸张风格，你们还是应该卖一些比较大众的外贸服装，现在店里的货你们就可以直接拿去

德国金属成形机床排名【详情】

德国金属成形机床排名 内容来源网络，由深圳机械展收集整理！ 金属成形机床是机床行业的一个分支，产值大约占到机床行业总产值的五分之一，应用范围极广。目前生产地在欧洲和亚洲，包括德国、意大利、瑞士、西班牙、荷兰、瑞典、法国、英国、奥地利、比利时、捷克、土耳其、罗马尼亚、芬兰、丹麦、俄罗斯、波兰、中国大陆、日本、中国台湾、新加披、韩国、印度、美国、加拿大等。 在中国，如果一个老板白手开创一个金属板材加工厂，那么他的购买顺序一般是：创业阶段，一般会选择本土品牌机床或者二手国外品牌机床，有了一定积累后开始购买国内品牌或者台湾、韩国品牌机床，进一步发展后，购买日本品牌或者欧洲品牌，后期是购买德国、瑞士、日本等国的品牌。 国金属成形机床主要生产企业近几年进行了重组,实行强强联合。已进行重组的企业有: 1.贝歇(Beehe)公司被米勒万家顿(Muller Wein-garten)公司收购。2.班宁(B anning)公司(生产辗环机)、瓦格纳(Wagner)公司、SMS公司(生产螺旋压力机)、哈森克勒佛。 德国锻压机床行业概况： ⑴冲压压力机企业有：SchulerAG、Siempelkamp、LASCO、AndritzKaiser、NeffWalter、Dunkes、HelmerdingHIW、OttoBihler、LAUFFER、Presstec、

PSV、RASTER-Zeulenroda、BRUECK、EBUUMFORMTECHNIK、WFMaschinenbauundBlechformtechnik(旋压)、MabuPressen(高速压力机及自动化)、EXNERPressentechnologie、Collin等。 ⑵周边自动化设备及元件有：Strothmann、ARKU、KOHLER、BeckhoffAutomation、BIHLER、BRANKAMP、WolffGerd、VOITH（润滑系统）、SanderAutomation、P/AGmbH、OrtlinghausHPLNeugnadenfelderMaschinenfabrik（自动化）、Hilma（快速换模）、PMEPressen-UMaschinenbauErfurt、TOX等。 ⑶钣金设备生产商有：TRUMPF、Dreistern、Boschert、Hezinger、KnuthWerkzeugmaschinen、SchechtlMaschinenbau、MaschinenStockert、OttemeierWerKzeug、RASReinhardt、WieserAutomation、Schroeder等。 ⑷机器人有：KUKA，CarlCloos。 ⑸压力机部件有：西门子、博世力士乐、Baumueller。 ⑹还有很多周边、配件和软件服务商，不胜枚举。 下面对于德国金属成型机床品牌进行介绍 通快（Trumpf）集团是世界数控机床生产商，在钣金加工设备制造行业中，无

招聘失败案例分析

招兵买马之误：招聘案例分析 案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。 他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？

商务谈判经典案例分析文档6篇

商务谈判经典案例分析文档6篇Classic case analysis document of business negotiation 编订：JinTai College

商务谈判经典案例分析文档6篇 小泰温馨提示：谈判是指除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、 商量、磋商等等，本文档分析了谈判的核心技巧以及切实可行、久经 考验的谈判方式，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后 内容可随意修改调整修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘 Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：商务谈判经典案例分析文档 2、篇章2：商务谈判经典案例分析文档 3、篇章3：商务谈判经典案例分析文档 4、篇章4：美国人商务谈判案例文档 5、篇章5：美国人商务谈判案例文档 6、篇章6：美国人商务谈判案例文档 大多数商务谈判都不是纯分配式或纯整合式，而是交织 着竞争与合作的各种因素。其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。下面小泰整理了商务谈判经典案例分析，供你阅读参考。篇章1:商务谈判经典案例分析文档

中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年 中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆（前一年1200美圆/吨）韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界 市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对 手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借 此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城? 再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在

失败案例分析中国民营企业的个“死穴”

失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资

21个经典实用的商务谈判案例分析及策略 + 6个日常生活谈判案例

21个经典实用的商务谈判案例分析及策略 学习啦王燕2016-06-16 17:53:41 成功的商务谈判可以带来较高的经济效益,而谈判成功的关键在于谈判策略的制定。那么现实生活中有哪些经典的又实用的商务谈判案例呢？下面学习啦小编整理了商务谈判的21种经典案例、商务谈判案例问题分析、商务谈判案例的应对策略，供你阅读参考。 21个经典实用的商务谈判案例分析及策略 商务谈判经典案例一： 欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评.建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来.毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力.双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。

谈判存在问题： 1.欧洲代理人进行的是哪类谈判? 2.构成其谈判因素有哪些? 3.谈判有否可能不散?若可能不散欧洲代理人应如何谈判? 谈判问题分析： 1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。 2.构成其谈判的因素有：目标——工程设备;当事人——欧洲 A公司，欧洲B工程公司和中国C公司;背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。 3.谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。 A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”，应做“好人”。

商务谈判经典案例二： 1983年日本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元，设备费12.5亿日元.包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费0.09亿日元。谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成是10%，平均每支产品销价4日元。设备费按工序报价，清洗工序1.9亿日元;烧结工序3.5亿日元;切割分选工序3.7亿日元;封装工序2.1亿日元;打印包装工序0.8亿日元;技术服务赞助和培训费，培训12人/月，250万日元;技术指导人员费用l0人/月，650万元日元。 背景介绍 (1)日本公司技术有特点.但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场.也适合中方需要。 (2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物.烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。 (3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85%，而中方仅

4大知名企业失败案例分析

4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT…… 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle 与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。