管理学

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第一章管理活动与管理理论

1、管理的定义（重点）

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体是组织，本质是合理分配协调各种资源的过程，对象是相关资源，职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新，目的是为了实现既定目标。

2、管理者的角色和技能

管理者角色：1、人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力。

①代表人角色：作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等。

②领导者角色：由于管理者直接对所在单位的成绩负责，所以他们必须在单位扮演领导者角色，这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标实现。

③联络者：没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。

2、信息角色：在信息角色中，管理则负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。

①监督者：目的是获取信息。

②传播者：管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊母的而隐藏特定信息。③发言人：

3、决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

①企业家：管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供凭心服务或发明新工艺。

②冲突管理者：一个组织不管被管理的有多好，它在运行的过程中总会遇到冲突问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。

③资源分配者：管理者决定组织资源用于哪些项目。

④谈判者角色：管理者把大量时间花在谈判上，谈判的对象包括员工、供应商、客户和其他组织。

管理者技能:技术技能、人际技能、概念技能

高层管理者

中层管理者

基层管理者

各种层次的管理所需要的管理技能比例

3、泰罗的科学管理理论的主要内容（重点）

1) 工作定额。

2) 标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使

作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

3) 能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流

的工人是指：能力最适合做这种工作并也愿意去做这种工作的人。

4) 差别计件工资制。①通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作报酬。②实行差

别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。③工资支付的对象是工人而不是职位，根据工人实际工作表现而不是工作类别来支付工资。

5) 计划职能与执行职能相分离。采用科学的工作方法取代经验工作方法。

评价：

1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。

2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。

3）由于管理职能于执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。

4）泰罗把工人看成使会说话的机器，只能按照管理人员的决定、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。把人看作使纯粹的“经济人”。

4、法约尔的组织管理理论的六项基本活动和14条管理原则

六种基本活动:

1)技术活动，指生产、制造和加工。

2)商业活动，指采购、销售和交换。

3)财务活动，指资金的运筹、运用和控制。

4)安全活动，指设备的维护和人员的保护。

5)会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。

6)管理活动，指计划、组织、协调、指挥和控制。

十四项原则

1)分工。在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。

2)权利和责任。权力是指“指挥他人的权力以及促使他人服从的权力”在行使权力的

同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情况。

3)纪律。纪律是领导人不同下属之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成

的一种协议。

4)统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。

5)统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。

6)个人利益服从集体利益。

7)报酬合理。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给与奖励，但奖励应

有一个限度。

8)集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。要根

据企业的性质、条件和环境、人员的素质来恰当的决定集权和分权的程度。

9)等级链与跳板。等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”它表

明权力等级顺序和信息传递的途径。有时这样做会延误信息，因此，法约尔设计了“跳板”便于同级之间的横向沟通。

10)秩序。

11)公平。在待人上，管理者必须做到“善意与公道结合”。

12)人员稳定。培养一个人胜任目前的工作需要花费时间和金钱。所以，人员特别是管

理人员的经常变动对企业很不利。

13)首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，

还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神。

14)集体精神。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。

4、韦伯的官僚制理论

韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。

德国著名社会学家马克斯?韦伯被称为“组织理论之父”，于20世纪初提出了官僚制理论。在马克斯?韦伯看来，官僚制是指一种以分部—分层、集权—统一、指挥—服从等为特征的组织形态，是现代社会实施合法统治的行政组织制度。

韦伯认为组织的合法权威有三种来源：习俗惯例；个人魅力；法规理性。法理权威的最适宜的组织形式是官僚制。

所谓“官僚”，是指这种组织的成员是专门化的职业管理人员而言，并不含有一般语境中使用“官僚”一词的贬义。为了避免误解，有些学者把韦伯所说的官僚组织，改称科层组织。韦伯认为，在近代以来的资本主义社会中，官僚组织是对大规模社会群体进行有效管理在基本形态。

韦伯指出，在这三种组织类型中，只有传统组织和官僚组织才有相当程度的稳定性。个人崇拜组织与这两种组织差异极大，它可以破坏一个旧世界，而无法建立一个新世界。因为无法保持领袖人物魅力的弥久弥新，或者领袖人物隐退去世等等，个人崇拜组织从诞生起，衰败也就不可避免。例如宗教组织在其创立时必须依赖于领袖的神圣光环，但要将信徒对领袖的顶礼膜拜常规化，一旦形成了教义和规则，它就开始转变成传统组织。古代王朝的创立时期，常得益于某个具有超凡魅力的领袖，人们信赖他那种拯救社会的神力，对乌托邦式美好世界的追求形成对领袖的拥戴，并焕发出“打江山”的动力。而一旦转入“坐江山”，就得实现权威的转变，把神力变成传统，制定典章制度，个人崇拜组织随之平凡化，变成传统组织。

传统组织与官僚组织在外观上具有相似性，但两者实质有很大不同。在官僚组织中，由制度规定组织层级、部门划分、职位设置、成员资格，能够形成非人格化的层级节制体系和部门结构，组织成员是否胜任仅仅取决于他的能力，而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚和个人依赖。传统虽然也有规章体系，但它的典章来自传统习惯，组织成员之间的关系是建立在个人关系、喜好偏爱、社会特权的基础之上。所以，传统组织中有

法律制度，但不可能有法理权威。按照韦伯的说法，这种组织的司法是不规则的，组织运行缺乏工具理性。

官僚制作为一种理性的和有效率的管理体制，它迎合并极大地推动了近代资本主义的工业化进程。一方面，官僚制满足了工业大生产的生产模式和管理复杂化的需要。其在精确性、快捷性、可预期性等方面是其他社会组织形式所无与伦比的。另一方面，它以非人格化、制度化的特征而得到科学理性时代的文化认同。而这些都是对传统社会中的各种组织中普遍存在的任人唯亲、下级对上级的人身依附、官员决策的任意性与不可预测性等弊端的纠正，是时代发展的产物。当然，官僚组织自身的缺陷也十分明显，对于这种缺陷，韦伯曾毫不客气的指出，家长制组织和个人崇拜组织问题更大，人们在管理社会时当然可以选择不同方式，要么是官僚组织，要么是外行治理，别无他途。时至今日，人们对官僚组织的批评已经非常普遍了，但仔细考察就不难发现，无论是在现实中的管理运作，还是在书斋里的理论探索，政府也好，企业也好，我们都无法跳出韦伯的组织模型窠臼。韦伯对组织理论的贡献，有点像如来佛给孙悟空展示出的广阔世界，管理学家们在上面跳跃驰骋，最终却会发现自己依旧在韦伯所画的圈子里。跳出韦伯的圈子似乎是可能的，不过还有待时日。

韦伯所描述的官僚组织有多种概括，但最主要的内容有以下几点：

1.专业化分工。

分工原则本来是亚当?斯密在《国富论》中提出来的。可以说，亚当?斯密的经济学大厦，基石就是劳动分工。但是，韦伯则是从社会学意义上探讨分工问题，他把专业化和人类理性紧密联系起来。从斯密到韦伯，分工的意义也从劳动效率发展到社会结构。韦伯的官僚组织，强调组织中根据专业技术的分工和人类理性的关系。分工的实际意义，不仅仅在于斯密强调的提高效率，而且在于消除等级社会的人身特权。在韦伯的分工体系中，人的差别只有技术能力的差别，而不再是身份和社会差别。所以，组织成员的选拔，必须采用考试方式。专业能力替代了个人效忠，权力和责任属于职位而不属于个人，这些权力和责任以法律制度的形式固定在组织之中。由此形成的组织，不仅可以通过分工方式提高效率，创造更多的财富，而且能够形成新的以理性为准则的组织关系，改变整个资本主义社会的结构。

2.等级制。

等级制自古就有，而韦伯的官僚组织等级制与众不同。官僚组织中的职位，按权力大小和“命令-服从”关系，形成金字塔形的等级序列。这种等级制同以往的社会分层

有着实质上的区别。以往的社会分层，如国王、贵族、自由民等等，是按人格身份形成的。官僚组织中的等级制，则是按组织权力形成的。这种权力摆脱了对人身的依附，其实质是专业技术和知识差异。所以，这种等级制排除了古代和中世纪普遍存在的特权。在中世纪，家道中衰而穷困潦倒的贵族大爷，可以在精神上傲视那些珠光宝气却俗不可耐的下层暴发户，在物质上享有平民无法企求的各种优待。但在官僚组织中，这种依赖于社会等级形成的上下悬隔不复存在，是制度而不是身份赋予等级权力。在韦伯的官僚制组织中，成员有职权的高低大小之分，但却没有身份地位高低贵贱的区别，正是官僚制打破了传统农业社会中森严的社会等级，为建立近代以来的人人平等的契约型社会创造了先决性的条件。

3.对法理化规则的遵从。

在韦伯的理想状态中，官僚制组织的构建形成、部门分工、职位设置、成员选拔，一直到组织的运作，每一个成员的权力和责任，都是由法律制度（不光包括成文制度，也包括不成文制度）明确规定的。这些法律规则由组织成员协商而达成，或者由组织上层提出，但其成员以理性思考权衡而接受。因此，组织的一切规则都是理性的。任何组织成员，都依据这种规则而行事，上至组织的最高领导，下到基层普通职员，无不例外。他们服从的是共同认可的规则，而不是因人而异的举措，或者是个人的偏爱喜好。就连非常具体的报酬问题，也应当以固定薪金制来体现规则的力量。在这里，“人治”被彻底摒弃。但是，由于官僚组织只体现工具理性而排除了价值理性，所以，官僚组织从本质上来说是行政的或执行的工具，而不是政治的或情感的载体，所以，技术官僚不是法规制度的最终渊源，它必须服从于民选的政治领袖或拥有所有权的更高主人（如股东）。这种官僚组织，实际上必须建立在所有权和经营权分离的前提上。

4.非人格化。

在韦伯眼里，官僚组织是规章的体制，而不是个人的体制。所以，官僚制是排斥个人魅力的。组织的运行不依个人的意志为转移，不受个人的感情的支配。理性化的另一种表述，就是非人格化。官僚制改变了传统社会中的人身依附和个人忠诚，职业官僚接受上级的指挥和命令，是因为他们要服从法律和规则，而不是服从命令者本身的人格魅力感召，或者是服从附着在他身上的身份地位，更不是服从由传统习俗决定的社会等级。尽管韦伯自己也不讳言，这种完全排除了情感的官僚组织，会使组织变成冷冰冰的机器，会产生人的异化。但是，我们尚无法找到比它更好的组织模式。韦伯也承认官僚组织的缺陷，他曾试图探讨以个人魅力来校正官僚组织的异化，但他未能完成相应的研究。

在马克斯?韦伯看来，官僚制是指一种以分部—分层、集权—统一、指挥—服从等为特征的组织形态，是现代社会实施合法统治的行政组织制度。

官僚制具有如下基本特征：

（1）合理的分工。在组织中明确划分每个组织成员的职责权限并以法规的形式将这种分工固定下来。

（2）层级节制的权力体系。在组织中实行职务等级制和权力等级化，整个组织是一个层级节制的权力体系。

（3）依照规程办事的运作机制。在组织中任何管理行为都不能随心所欲，都要按章行事。

（4）形成正规的决策文书。在组织中一切重要的决定和命令都以正式文件的形式下达，下级易于接受明确的命令，上级也易于对下级进行管理。

（5）组织管理的非人格化。在组织中管理工作是以法律、法规、条例和正式文件等来规范组织成员的行为，公私分明，对事不对人。

（6）合理合法的人事行政制度。量才用人，任人惟贤，因事设职，专职专人，以及适应工作需要的专业培训机制。

5、霍桑试验的主要内容以及梅奥的人际关系学说的主要内容（重点）

1、车间照明实验——“照明实验”

照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。

2、继电器装配实验——“福利实验”

“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。

3、大规模的访谈计划——“访谈实验”

既然实验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。

4、工作室实验——“群体实验”

证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。

人际关系学说主要内容：

1)工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯

一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

2)企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的

感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其他成员的行为。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

6、权变管理理论的主要内容（重点）

权变管理理论(contingency theory of management)是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

权变管理理论着重考虑有关的环境变量与各种管理方法之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。这就是说，组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织

第五章决策与决策方法

7、决策的定义

管理者识别并解决问题的过程，或管理者利用机会的过程。

决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。决策的本质是一个过程。决策的目的是解决问题或利用机会。

8、古典决策理论的主要内容

1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。

2)决策者要充分了解有关备选方案的情况。

3)决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。

4)决策者进行决策的目的始终在于使本组织获得最大的经济利益。

9、行为决策理论的主要内容（重点）

1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定

和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。

2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响，而在对未来的的状况作出判

断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。

3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的

信息情报。也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。

4)在风险决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策者起着更

为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管较大风险的方案可能带来较为客观的收益。

5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案。导致的原因有：

①决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方

案中进行选择。②决策者本身缺乏有关能力，在这种情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择。③评估所有的方案并选出其中的最佳方案需要花费大量的时间与金钱，这可能得不偿失。

10、简述决策的过程(重点)

①诊断问题（识别机会）②明确目标③拟定方案④筛选方案⑤执行方案④评估效果

12、头脑风暴法

”特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本，该决策的四项原则是：

1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。

2)建议不必深思熟虑，越多越好。

3)鼓励独立思考，奇思妙想。

4)可以补充完善已有的建议。

头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。11、决策的影响因素

环境的稳定性

环境因素市场结构

买卖双方在市场中的地位

...

组织文化

组织自身的因素组织的信息化程度

组织对环境的应变模式

…

问题的紧迫性

决策问题的性质问题的重要型

…

决策群体的关系融洽程度

个人对待风险的态度

决策主体的因素个人能力

个人价值观…

13、名义小组技术

在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。

这时，可以采用“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员先各自不通气，独立思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部的备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。

14、德尔菲技术

德尔非技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。其步骤是：

1)根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或相关经验的专家。

2)将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书

面材料。

3)管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表

自己的意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。4)如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

运用该技术的关键：

1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质

2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好

3：拟定好意见征询表

15、风险型决策

如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它们虽然不是确定性的，但我们知道他们的概率分布，这类决策被称为风险决策。

1)最大期望收益准则。

2)最大期望效应准则

3)面对小概率事件需要注意的问题

4)多阶段决策问题与决策树

5)决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计

算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。

6)期望收益E=Σ每个自然状态下的损益值×相应概率，取E最大者。

7)基本符号：□，决策点；＜，方案枝；○，状态点；－，概率枝。

第六章计划与计划工作

16、比较分析计划于决策（重点）

决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说他们相互区别是因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，他详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。但决策与计划又是相互联系的，这是因为：

1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，

计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

2)在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起。决策制定的过程中，不论是对内部能力优劣势的分析，还是在方案选择是对个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。决策无法落实，或者决策选择的某些活动中某些任务无法安排，必然导致对决策一定程度的调整。

第七章战略性计划与计划实施

17、简述现代管理的战略环境分析（重点）

1)外部一般环境：

①政治环境：国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等

②社会文化：一个国家或地区的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美

观点、价值观念等。

文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可；审美观点会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

③经济环境：a 宏观经济环境：国家人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产

总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

b 微观经济环境：企业所在地或服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状

况、就业程度等因素。

④技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，

还应及时了解：a国家对科技开发投资和支持的重点；b该领域技术发展动态和研究开发费用总额；c技术转移和技术商品化速度；d专利及其保护情况等。

⑤自然环境：所处地理位置、气候条件和资源禀赋状况等。

2)行业环境（波特五力模型）

现有企业间的竞争研究：

a)现有竞争者的力量和数量

b)产业增长速度

c)固定或库存成本

d)产品特色或转移购买成本

e)生产能力增长状况

f)竞争对手类型

g)战略利益相关性

h)退出成本

潜在进入者研究

a)规模经济

b)产品差异化

c)转移购买成本

d)资本需求

e)在位优势

f)政府政策

替代品研究：判断哪些产品是替代品；判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。买方的讨价还价能力：

a)买方是否大量或成批购买

b)买方这一业务在其购买额中的份额大小

c)产品或服务是否具有价格合理的替代品

d)买方面临的购买转移成本的大小

e)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项中重要投入

f)买方是否有“后向一体化”的策略

g)买方行业获利状况

h)买方对产品是否具有充分的信息

购买商的讨价还价能力

a)要素供应方的行业的集中化程度

b)要素替代品的行业的发展状况

c)本行业是否是供应方集团的主要客户

d)要素是否为该企业的主要投入资源

e)要素是否存在差别化或其转移成本是否低

f)要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁

3）竞争对手

a)不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业

b)进入本行业可以产生明显的协同效应的企业

c)其战略实施而自然进入本行业的企业

d)那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方

4）企业自身（价值链分析法）

1基本活动由五个部分构成:①输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

2辅助活动主要包括：①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

5）顾客（目标市场）

18、目标管理的基本思想（重点）

1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并

以此来保证企业总目标的实现。

2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，

确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

3)每个企业管理人员和工人得分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业

管理人员和工人对企业总目标的贡献。

4)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，

进行自我指挥、自我控制，而不是有他的上级来指挥和控制。

5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

19、目标管理的过程（重点）p150

1)制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门得分目标。

2)明确组织的作用。每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。

3)执行目标。组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活

动中必须利用一定的资源。

4)评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自

我控制和自我激励的手段。

5)实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。

6)制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员奖惩，既是对某一阶段组织

活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和依据。

第八章组织

20、简述组织设计的原则（重点）

1)专业分工的原则（基本原则）

2)统一指挥的原则。要求每位下属有且仅有一个上级，要求在上级之间形成一条清晰

的指挥链。

3)控制幅度原则。指一个上级直接领导与指挥下属的的人数应该有一定的限度，并且

应该是有效的。

4)权责对等原则。组织中的每个部门和每个部门中的每个成员都有责任按照工作目标

的要求保质保量的完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。

5)柔性经济原则。指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而

进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和动荡。

21、组织设计的影响因素p169(环境、战略、技术与组织规模)

一、经营环境对企业组织设计的影响环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面1:对职务和部门设计的影响2:对各部门关系的影响3:对组织结构总体特征的影响

二、经营战略对企业组织设计的影响 1、“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a、实行以严格分工为特征的组织结构 b、高度的集权控制c、规范化的规章和程序 d、以成本和效率为中心的严格的计划体制 e、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f、信息沟通以纵向为主2、“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点 a、规范化较低的组织结构 b、分权的控制 c、计划较广泛而灵活d、信息的沟通以横向为主 e、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3、“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

三、技术及其变化对企业组织设计的影响

（一）生产技术对企业组织的影响1、经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系 2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构

而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（二）信息技术对企业组织的影响 1、使组织结构呈现扁平化趋势 2、对集权化和分权化可能带来双重影响 3、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4、要求给下属以较大的工作自主权 5、提高专业人员比率

四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 1、创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2、职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上 3、分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理 4、参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5、再集权阶段

五、规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑 1、规范化 2、分权化 3、复杂性 4、专职管理人员的数量

22、组织部门化的基本原则

1)因事设职和因人设职相结合。为保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一

个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”“人尽其能”“人尽其用”

2)分工与协作相结合的原则。

3)精简高效的部门设计原则。

23、组织部门化的基本形式

1)职能部门

优点:1:职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2:有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3:由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性:1:不易知道产品结构的调整。

2:由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3:由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

2）产品或服务部门化

优势:1:能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2:有利于企业及时调整生产方向

3:有利于促进企业的内部竞争4:有利于高层管理人才的培养

局限性:1:要有多个人去管理各个产品部

2:影响企业的统一指挥

3:各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加

3）地域部门化

4）顾客部门化

1）优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。

2）缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。

5）流程部门化

1）优点：组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。

2）缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。

6）矩阵型结构

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势:1:可在短期内完成重要的任务

2:由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流

3:成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通

局限性:1:可能职员会产生临时观念，影响工作责任心

2:要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从

7）动态网络结构

1）优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。

2）缺点：可控性太差。

24、管理幅度定义

也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的智慧和领导下属的数量。

25、管理幅度设计的影响因素

1)工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握问题的关键，

对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以应对下属请示所花费的时间。同样，如果下属具备所需的能力，可以减少请示上级的时间和频率。

2)工作内容和性质。①主管所处的管理层次。②下属工作的相似性。③计划的完善程

度。④非管理事务的多少

3)工作的条件：①助手的配备情况。②信息手段的配备情况。③工作地点的相似性

4)工作环境