项目管理的指导思想与内容
项目管理的指导思想与内容
一、施工项目管理的指导思想
（一）科学技术是第一生产力的思想
（二）依靠市场，推动市场发展的思想
（三）系统管理的思想
（四）树立现代化的管理思想（观念、原理）
1、市场观念
我国正在建立社会主义市场经济，市场经济是用市场关系管理经济的体制。工程项目是产品，也是商品，它的生产和销售都离不开市场。我们推行的工程项目管理，是市场经济的产物，市场是工程项目管理的环境和条件。没有市场经济，也就没有工程项目管理。因此，进行工程项目管理，应尊重市场经济条件的竞争规律、价值规律和市场运行规则等，让管理领域和管理活动与市场接轨，靠市场取得工程项目管理效益。
2、用户观念
市场是由实行交换的供需双方构成的，企业是市场的主体，必须以战略的眼光，把握产品的未来和市场的未来，通过市场竞争（投标）获取工程项目，从市场上取得生产要素并进行优化配置，认真履约经营，以质量好、工期合理、造价经济取胜，实施名牌战略，搏击市场风浪。而用户是构成市场的主要一方，建筑业企业要树立一切为了用户的观念，全心全意地为用户服务，把对国家的责任建立在对用户负责的基础上。
3、效益观念
社会主义企业的效益观念是经济效益与社会效益相统一的综合观念。在经济效益上要注意微观经济效益服从宏观经济效益，而盈利能力是企业生存和发展的重要标志。工程项目是建筑业企业生产经营的主战场，各种生产要素配置的集结地，企业管理工作的基点，获取经济效益的源头。因此，建筑业企业要摆脱长期以来效益低、积累少、资金紧张的困扰，必须切实转变观念，强化成本意识，建立健全项目责任成本集约化管理体系。
4、时间观念
即把握好决策战机，加快资金周转，讲求资金的时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间，赢得效益。
5、人才观念
在新的经济时期，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人、作为企业知识资源的驾驭者，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度将最终决定着企业的命运。“入世”后，我国建筑业企业面临来自境外企业更加强劲的挑战。人才是企业的生命，企业的竞争从根本上说是人才的竞争。企业管理人才的素质是关系企业管理效率的关键因素。对于建筑业企业来说，这里的人才不仅指那些懂建筑市场经营、施工技术、熟悉国际建筑条款的优秀人才，而且也包括那些熟悉建筑成本核算、施工现场管理甚至思想政治方面的人才。一个有竞争力的、可持续发展的企业必须拥有各种类型的高素质人才。因此，建筑业企业要建立起一整套有利于人才培养和
使用的激励机制，知人善任、任人唯贤，为人才提供一个充分展示自己的舞台，营造有利于人才发挥作用、优秀人才脱颖而出的内部环境，高度重视对工人、技术工人的培训，夯实技术进步基础，提供人才学习和成长的机会，从而提高企业的凝聚力，增强企业的竞争实力。
6、诚信观念
诚信是市场经济制度下的一项内功，在以往的发展历程中，我国企业这方面的建设还存在一定的偏差。今后在全球化信息社会里，诚信是作为社会细胞的人和作为社会组织的企业的生存之道，需要着力打造，谁不守诚信，谁就将无立锥之地。建筑业企业在市场经济条件下，要勇于承认自己是承包人，从“完成任务的工具”向承包商转变，不断提高商业信誉，这是企业的无形资产，没有诚信就不能在市场竞争中取胜。因此，建筑业企业要把产品质量和服务水平，把良好的企业形象和信誉，视为企业在激烈竞争中求得生存、赢得优势的关键，具体体现在对合同、建筑质量、工期和伙伴关系的重视。
7、创新观念
即没有不变的项目管理模式，要根据工程和环境的变化进行调整和变革，故要讲预测，有对策。赢得竞争胜利的关键在创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。二、工程项目管理的全过程
工程项目作为管理过程，按照工程项目的进程（时间顺序）可依划分为：
（一）工程项目的决策阶段（立项）
从技术经济的角度，对必要性、可能性，进行讨论、比较，
报批后，下达计划任务书。
（二）工程项目组织计划、设计阶段
工程项目战役性决策阶段，主要工作内容
1、工程项目初步设计
2、项目经理的选配和项目经理班子的组织
3、工程项目招标、投标及承包商的选定
4、工程项目合同的签订
5、工程项目总体计划的制定
6、工程项目征地及建设准备
（三）工程项目实施阶段
工程项目实施阶段的主要任务是通过建设施工，在规定工期、质量、造价范围内按设计要求高效率地实现项目目标。
（四）工程项目竣工及试生产阶段
工程项目竣工及试生产阶段应完成项目的竣工验收及项目联动试车。试生产正常并经业主认可，工程项目即告完成。
工程项目质量管理的主要内容
工程项目质量管理主要内容： 按阶段划分： (一)决策阶段的质量管理 此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。 (二)施工前的质量管理 施工前的质量管理的主要内容是： 1、对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。 2、对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括： (1)审核有关单位的技术资质证明文件; (2)审核开工报告，并经现场核实; (3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施; (4)审核有关材料、半成品的质量检验报告; (5)审核反映工序质量的统计资料; (6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书; (7)审核有关质量问题的处理报告; (8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书; (9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告; (10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。 3、配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。 4、审阅进度计划和施工方案。 5、对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。 6、对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 7、协助完善质量保证体系。
8、对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。 9、做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。 10、准备好简历、质量管理表格。 11、准备好担保和保险工作。 12、签发动员预付款支付证书。 13、全面检查开工条件。 (三)施工过程中的质量管理 1、工序质量控制，包括施工操作质量和施工技术管理质量。 (1)确定工程质量控制的流程; (2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素; (3)及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施; (4)设置工序质量的控制点。 2、设置质量控制点，对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设置技术和监理的重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等;针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制;对于新工艺、新材料、新技术也需要特别引起重视。 3、工程质量的预控 4、质量检查，包括操作者的自检，班组内互检，各个工序之间的交接检查;施工员的检查和质检员的巡视检查;监理和政府质检部门的检查。具体包括： (1)装饰材料、半成品、构配件、设备的质量检查，并检查相应的合格证、质量保证书和实验报告; (2)分项工程施工前的预检; (3)施工操作质量检查，隐蔽工程的质量检查; (4)分项分部工程的质检验收; (5)单位工程的质检验收; (6)成品保护质量检查。 5、成品保护 (1)合理安排施工顺序，避免破坏已有产品; (2)采用适当的保护措施;
(项目管理)项目管理知识体系
第一章绪论 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容： 1. 1本文的目的 1. 2什么是项目 1. 3什么是项目管理 1. 4与其它管理方式的联系 1. 5相关的工作 1.1本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以 或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做岀决定。 作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。 本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） ?项目经理和项目组的其他人员 ?项目的客户和其他项目涉外人员 ?项目经理的主管 ?有下属参与项目工作的部门经理 ?进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 ?项目管理及相关领域的顾问和专家 ?对项目管理人员进行培训的培训师 由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项 目管理应用的扩展，附录F给岀了有关项目管理上的进一步的信息采源。 本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： ?项目管理专业人员资格认证 ?项目管理教育等级认证 1. 2什么是项目 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： ?需要由人来完成。 ?受到有限资源的限制。 ?需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性 的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的 时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需 PROJECT MANAGEMENT TEACHING MATERIAL 1项目管理教材（中文版本）要不到
(完整版)经典资料：工程项目管理流程(完美修正版)
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式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
建设工程项目管理课程设计任务书(1)
《建筑工程项目管理》 课程设计 专业： 班级： 项目经理： 项目成员： 指导老师：肖何英 课程性质：实践教学课 开课系部：建筑工程系 任务时间：2014年11月
《建设工程项目管理》课程设计与实训 实 训 任 务 书 适用专业：工程管理11级 班级： 学号、姓名： 指导老师：肖何英 课程性质：实践教学课 开课系部：建筑工程系 任务时间：2014年11月
《建设工程项目管理课程设计》任务书 一、课程设计目的 建设工程项目管理作为一门研究建筑工程项目管理运行规律、理论、方法和准则的学科是工程管理专业的必修课程。为强化指导学生运用所学理论知识解决实际问题，学生在学完《建设工程项目管理》、《工程经济学》、《施工组织与计划》、《施工技术》等主干课程后进行《建设工程项目管理课程设计》。是工程管理专业一次重要的综合实践训练，是培养学生独立工作能力的重要教学环节。通过系统化、专业化的实践训练，理论联系实践，产学结合，有助于专业课程体系集成融合，进一步培养学生独立处理工程项目中各体系的分析、规划、执行技能，基本具备工程项目管理能力。 二、课程设计的目标 (一)知识目标 1．熟悉建筑工程项目全寿命周期各阶段目标管理； 2. 掌握《项目知识管理体系指南》9大知识体系在工程项目中运用； 3．掌握各阶段工程项目招投标文件的编制。 (二)能力目标 1．通过课程设计实际训练，使学生牢固地掌握工程项目运作的全过程； 2．通过课程设计实际训练，使学生能掌握工程项目不同参与方的职责、作用及工程项目管理的整体框架； 3．通过课程设计实际训练，使学生掌握编制工程项目管理策略的程序、方法、步骤、内容规定等。 (三)德育目标 1．培养实事求是的科学态度和良好的职业道德； 2．培养爱岗敬业、团结协作的思想； 3．培养良好的诚信度和工作责任心。 4．增强密切联系工程实践的能力和创新意识； 三、课程设计的分组规定 每班按照4-8人一组划分小组，同组内论文方向不得一致，不得抄袭已有方案。非同组论文方向可以一致。
【项目管理知识】项目质量管理的主要内容
项目质量管理的主要内容 (一)决策阶段的质量管理 此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和方案。 (二)施工前的质量管理 施工前的质量管理的主要内容是： 1．对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。 2，对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括：(1)审核有关单位的技术资质证明文件；(2)审核开工报告，并经现场核实；(3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施；(4)审核有关材料、半成品的质量检验报告；(5)审核反映工序质量的统计资料；(6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书；(7)审核有关质量问题的处理报告；(8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书；(9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告；(10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。 3．配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。 4．审阅进度计划和施工方案。 5．对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。
6．对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 7．协助完善质量保证体系。 8．对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。 9．做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。 10．准备好简历、质量管理表格。 11．准备好担保和保险工作。 12．签发动员预付款支付证书。 13．全面检查开工条件。 (三)施工过程中的质量管理 1．工序质量控制包括施工操作质量和施工技术管理质量。 (1)确定工程质量控制的流程；(2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素；(3)及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施；(4)设置工序质量的控制点。 2．设置质量控制点对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设置技术和监理的重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等；针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制；对于新工艺、新材料、新技术也需要特别引起重视。 3．工程质量的预控 4．质量检查包括操的自检，班组内互检，各个工序之间的交接检查；施工员的检查和质检员的巡视检查；监理和政府质检部门的检查。具体包括：(1)装
项目管理知识体系梳理
项目管理知识体系梳理 十大理念 PMP考试需知的理念 考试中，凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。 （1）同时关注结果和过程 项目管理既要看结果，同时也要关注过程，好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。必须熟悉和理解项目的过程和程序。 （2）以干系人管理为中心 传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。在计划项目和沟通管理计划是，应当考虑他们的需求。
（3）不要镀金 镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和WBS。项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。 （4）避免光环效应 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。项目经理同时需要有项目管理知识，项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。 （5）预防胜于检查 防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。
工程项目管理课程设计优秀
《工程项目管理课程设计》封面 工程项目管理 课程设计 题目：XX商场建设项目管理规划大纲 学号：2011311162 学生姓名：崔秀芳 专业年级：2011级工程造价 指导教师：赵永任 年月日 附录2 《工程项目管理课程设计》格式要求 1、题目分别为《XXX工程项目管理规划大纲》 2、纸张一律使用A4纸，页边距为上下各2.5厘米，左右各2.5厘米，正文统一为1.25倍行距 3、一级标题用三号黑体字，二级标题用小四号黑体字，三级标题及以下用5号黑体字，正文一 律用5号宋体字，表格内字体为10号。
例如： 一．项目概况 1.工程概况 （1）项目参建单位 工程名称：XX商场 建设单位：XX有限责任公司 项目管理单位：XX项目管理公司 设计单位：XX设计院 监理单位：西南XX监理公司 施工单位：云南省XX建筑工程公司 （2）项目总体情况如下： XX商场占地面积1881平方米，建筑层数总共5层，其中地下一层（停车场）建筑面积1008平方米，地上四层：一层建筑面积1008平方米，建成后主要经营服装类产品。二层建筑面积882平方米，建成后主要经营化妆品类的产品。三层建筑面积882平方米，建成后主要经营娱乐服务。四层建筑面积630平方米，建成后主要经营餐饮服务。 该建筑的基础采用柱下独立基础，土方开挖后外运，土方开挖以机械挖土方为主，人工挖土方为辅。该建筑的结构体系为框架结构，一到三层外墙南北面采用玻璃幕墙，东西面采用混凝土空心砖，另第四层外墙全部采用玻璃幕墙。其中第四层有252平方米的露天阳台，阳台中心有一个15000*9000的露天游泳池。建筑的外墙采用清水砖墙，室内地面一层二层采用花岗岩石块装饰，三层采用硬木地砖，四层餐厅部分采用水磨石地面，冷饮店采用木地板，露天阳台防滑石块。室内天棚的吊顶采用轻钢龙骨，石棉板的规格为250*250。室内墙面刷双飞粉，墙裙铺设大理石块，高度为1.2米。XX商场的安装工程由施工单位分包给昆明xx安装工程公司。项目建成后两周后开始移交使用。 附：XX商场的大致布局图
实施项目管理的具体做法与 典型经验
实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，
EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点
1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
-工程施工项目管理主要内容
工程项目管理 工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制 1项目范围管理 2 项目进度计划管理 总进度计划 设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划 项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划 3 项目费用控制管理 4 项目质量控制管理 5 项目资源管理 5.1 项目人力资源管理 5.2 项目资产管理 项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。 6 项目采购管理 总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。 项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。 对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 7项目风险管理 在合同报价之前就对项目风险进行了策划，首先进行风险识别，对由于合同范围、
项目管理知识体系指南(全)
项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。
(项目管理)项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 关键词项目管理三坐标管理原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的, 而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的管理方法——项目管理, 正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展, 项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的管理方法。 1 项目管理的基本概念
目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标;
工程项目管理的主要内容
工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标
择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试
工程部项目管理工作流程
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
项目管理系统基本框架
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述2项目组织与项目团队3项目管理的静态管理体系4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征：
1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。
项目管理重点总结
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要
工程项目管理全过程的工作
工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！ 不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；
11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。 施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；
工程项目管理的主要内容
工程项目管理 工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进度控制、质量控制、成本控制、安全管理、合同管理和组织协调。 工程项目管理中的进度控制 企业对于建设市场实现全面占领的关键，其中之一就是要实现对施工进度的有效控制，这是每个企业在长期的现场工作以及项目管理实践中所得出的。而对于施工进度的控制，对工期的缩短或者是对进度的加快，必须依靠现代化管理手段以及科技进步等才能达到。施工企业在具体的工程项目管理过程中，可以根据工程的实际特点，利用计算机以及网络技术，在管理实现预测、目标以及决策管理，并对系统工程的管理办法进行强调，做好定性和定量上的分析和结合，从而实现动态管理和资源优化配置，从而实现对工程项目管理中的进度控制。 1、项目管理中进度控制的重要意义所在 在一个工程项目中，是否可以实现对工程进度进行控制，保证工程可以在预期时间进行交付和使用，这将直接关系到社会效益和项目经济的发挥。首先如果在工程建设过程中出现工期的意外延长，将会导致管理费用的大量增加；第二是工期的延期也会给工程的使用者带来诸多不便，这对企业自身形象也会造成不良的影响；第三是造成企业后面其他工程的延误，造成不必要的经济损失。由于在项目管理中进度控制与质量控制以及投资控制在目标上都是对立统一的，从通常意义上来说，如果工程的进展过慢，就会导致资本投入的增加，而如果工程工期提前，也会造成投资效益的提高，同时也有可能对工程质量造成一定程度的影响。但是如果一味对工程质量进行控制也会对进度造成一定的影响，这就说明在工程管理过程中，质量控制、投资控制和进度控制这三者之间是一个完整的系统，因此在进度的控制过程中，也要做好对其他两者的兼顾。 2、实现项目管理中进度控制一般做法 对于工程项目管理中的进度控制而言，是一种动态管理的过程。进度控制应该是从工程施工开始就进行执行，而工程在施工过程中有一个实际进度，这两者进度之间应该是同时运行并且要努力实现基本吻合，如果出现彼此落后或者是超前的偏差，在控制中就需要对这种偏差进行分析，针对所出现的原因采取相应的措施，并对原先的施工计划进行调整，保证这两者之间可以重新重合。进度控制还要充分的发挥出组织管理的作用，保证实际的施工可以按照计划进行，在整体的进度控制过程中，就是通过这种动态的控制方式，对实际值与目标值进行分析和的比较，然后随之实现调整，并对各单位之间的进度关系实现调整，而在进度控制方面一般做法包括以下几个方面的内容： 首先是要实现流水施工，实现不同工种和任务之间的平衡，并对相互间的配合和衔接进行突出强调，确定工种之间的交接日期，从而保证各工种都可以实现合理安排，不会出现因为某个工种的延期而导致对其他工期的影响，并通过对每个工序所完成的时间和质量上的控制，实现对各个工程在进度上的控制。 其次是对工程项目进行分解，对每个部分每个目标进行明确，并且根据总体的施工进度，对每个单位的分包施工目标进行确定，签订合同责任书，对每个发包单位的责任进行落实，在保证每个部分目标实现的同时，确保总目标的实现。 第三是对施工的整个阶段进行分解，并从中找出可以控制的节点，并在施工的过程中严格围绕着控制点来进行施工，同时由于施工阶段中所需要控制的对象也各不相同，因此需要对这些控制点进行明确，并确定施工细则，从而确保控制计划的顺利实现。 3、进度控制在工程项目管理中的实际应用