生产计划单规范
生产计划单规范
1.生产计划单的填写
1.1订单中规格书写规范：
示例：UABP90L-4P-50Hz-1.5kW-B3-B
书写顺序：级数在前，然后是频率和功率。机座号和机座长度千万不能写错。
注意大小写如示例，磨头电机左右牙可写在规格中，但应该分行填写。
1.2安装方式中填立式或卧式，一般情况下为卧式安装，可省略；立式安装为V1或V3，表示出轴朝
下或朝上（180及以上机座时很重要）。
1.3出线方向：左，右，顶三种出线，左右出线默认电缆接头开口方向朝下，顶出线默认电缆接头开
口方向朝右。如果是标准可省略电缆接头方向，可注明“左”或“右”或“顶”，B5无需填写；
如果是非标，如电缆接头右出线朝后，则需要标明“右后”；
1.4电机颜色：应尽可能写蓝，黑，绿，不要标注CDQC色，ABB色，以免在操作中弄错，另外电机
颜色为整体颜色，如果风罩颜色不一样，需要备注说明。ERP实行后应依色卡编号执行；
1.5包装方式：有纸箱，木箱，纸箱+木箱，裸包四种；可自行选择，但必须填写。
2.技术要求的填写：
2.1 需要注明机座材质
UA系列，71及以下为铸铝机座，80及以上为铸铁机座；UABP系列71及以下为铸铝机座，80~132有铸铁机座和拉伸铝机座两种，160以上为铸铁机座；UABPS系列均为拉伸铝机座；TA，TP系列，80~132有铸铁机座和拉伸铝机座两种，160以上为铸铁机座；UABPD系列均为铸铁机座
当71机座及以下为铸铝机座，80机座及以上为铸铁机座时，在技术要求一栏可省略；
2.2需要注明绝缘等级
我司标准绝缘等级F级，也可选择H级，此项必须说明；
2.3需要注明防护等级
我司标准防护等级为IP54，也可如选择其他防护等级，此项必须说明；
2.4需要注明工作电压及接法
2.4.1通用系列3kW及以下为220/380V，Δ/Y接；电机出厂时为380V，Y接，客户可自行调整为
220V，Δ接；4kW及以上为380/660V，Δ/Y接；电机出厂时为380V，Δ接，客户可自行调
整为660V，Y接；
2.4.2变频系列132机座号及以下为380V，Y接；160机座号及以上至55kW（含55 kW）为220/380V，
Δ/Y接，电机出厂时为380V，Y接，客户可自行调整为220V，Δ接；75 kW及以上为380/660V，
电机出厂时为380V，Δ接，客户可自行调整为660V，Y接；
2.4.3 如适合以上标准，最好省略电压及接法，如有任何不同必须注明。
2.5. 需要注明工作制
标准工作制为S1，可省略；如果是S2~S9工作制需要注明；频繁启动需要注明每分钟启动次数，一般我司电机频繁启动每分钟4~6次；
2.6需要注明选配轴承品牌
我公司标配轴承为国产轴承，可省略，进口轴承需要注明。
2.7 铭牌
我司出厂铭牌标准为中文铭牌，如果是需要英文铭牌，通过申请审批后需要注明“英文铭牌”
2.8选配件
2.8.1编码器
我司标准品牌为NEMICOM；需要注明型号规格，信号输出方式，脉冲数；
示例：OVW2-1024-2MHC
如果是客户提供编码器，需要提供客户编码器的型号，并注明“客户提供”字样；
如果不需要航空插头，直接出线，无需连接，也请说明；
2.8.2 制动器
我司标配品牌为国产手柄释放失电制动器，可省略；如果是国产螺钉释放失电制动器，得电制动器需要注明所需类型，进口制动器需要注明品牌和型号。
2.8.3热保护器和加热带
需要注明“带热保护器”，“带加热带”字样；
2.9其他特殊要求均需要注明。
2.9.1使用环境特殊如：海拔超过1000米，湿度超过80%RH以上，温度超过40°C，低于-15°C；
需要注明具体环境情况，或者和客户签订《技术协议书》；
2.9.2有行业使用要求，如户外使用加防雨风罩（只限立式V1安装）；纺织行业加纺织风罩防尘。
2.9.3噪音振动特殊要求要具体数值。
2.9.4. 安装尺寸特殊，结构特殊需要注明图纸图号，并附带图纸，图纸由提供方填写日期，图纸
需要我司和客户签字认可方有效；图纸如客户不签字，可由业务员代签生效。如下批次再生
产，则只需要注明图号。请各部门认真保管好图纸备查。图号编制以客户代码+流水号两位。
2.9.5 UA系列出轴如需要配螺纹孔，或UABP系列附加螺纹孔和我司标准不符合，或光轴；电缆接
头材质为金属与我司标准不符等简单调整，可在订单中注明非标项目及规格，或者附带图纸。
2.9.6. 其他情况不清楚是否为标准的可咨询研发部了解后填写在技术要求一栏，不允许出现“按
样机生产”，“咨询陈总”等模糊概念；
2.10. 如生产定单上系列很多，需要按照系列分类说明技术要求。
2.11. 其他不具体的要求不能填写在生产计划单上，如：噪音低、效率高、启动性能好、结构紧凑、
使用维护方便等。
3、合同的评审
如接到特殊定单，在下生产计划单之前需要营销部牵头，研发部，生产部，质控部，财务部配合评审以确定能否生产，及生产交付期，产品质量控制要点，生产成本。
4、生产计划单的抄送
非标订单，即不在我司标准样本上，经过合同评审的订单，生产计划单需要抄送生产部，研发部，质控部；标准订单，以前有设计过，正常生产可只抄送生产部，如不清楚可按非标订单抄送原则执行。
5、生产计划单的变更与抄送
5.1．生产计划单如出现错误，各使用部门有义务指出，有权利要求营销部门变更；否则停止生产。
5.2．变更需要营销部经理签字确认后下发到各相关部门备案，各部门应该立即着手调整工作。
5.3. 生产计划单的变更需要抄送至生产部，研发部，质控部与财务部。
编制：校对：审核：
附录：生产计划单
规格
安装方式
出线方向
生产计划制定
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? r解做好生产计划的前提与重要性: ?明确生产计划的内容与标准； ?知晓三大生产il划； ?制定完善的生产计划的目的。 生产计划制定 一.做好生产计划的重要性与前提 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明轉七首先提出的，是全而质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全而质量管理活动，是质量讣划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。 1?生产计划是生产物流管控的起点 4PDCA的内容 PDCA是由英语单词Plan（vr划）、Do（执行）、Check（检查）和Acti5（处理）的首字母所组成, PDCA循环是质量管理的不断循环。 企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的齐项工作，都要运用PDCA循环的科学程序0无论是提奇产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标, 必须要有计划，不仅包括目标?而且包括实现目标需要采取的描施。计划制定之后，要按照计划进行检査，判断是否达到、实现预期目标，通过检査找出问题和原因0最后进行处理, 将经验和教训制崔成标准，形成制度。 4 PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种理技术和方法。 图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。
如图1和图2所示，一个PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是: 计划、执行、检查和处理：八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、泄计划、执行、 检査、总结经脸、提出新问题。 2?做好生产计划的前提 从PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产i|?划。如何做 好讣划，如何提高讣划的执行力，如何最大限度地实现讣划，已经成为企业做好生产计划的 首要前提。 *了解生产计划的重要性 图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。 从图中可以看出.在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而宜接而 对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要 是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消 化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压 力而上升过快，企业就会失去很多市场。 企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中 最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约 成本支出。 生产计划定成败 中国加入WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力 资源和成本问题 的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际 惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨 是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本 0 00%」 【案例】 1200%j 10 00% eo(Bt- 6 00%. 4 00%. 200%. (D 贸料来 驭广东 省 总工会 原材供 图3 产品出厂价 商品9晝 2004年中国工业企业价格涨幅瓷异
生产计划管理规程
生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产
品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。
华为生产计划手册—研发物料采购系统.
计划手册 （V 2.0） 计调业务管理部
前言 企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。 本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。 本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。 本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。 本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。 全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。 本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。 生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。 目录
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生 产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日 期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计 汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现， 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。 3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如
生产计划管理制度 ()
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
生产计划管理规程
目的：建立生产计划管理规程，使企业按照市场需求均衡生产，合理组织企业生产活动。 范围：企业生产计划的编制与实施 责任人：生产部管理人员、生产部部长、生产副总、车间主任、车间工艺员、工序班长、操作员、供应副总、仓储部部长、工程设备部部长 内容： 1计划的编制 1.1根据市场的需求，销售部门的销售计划，做到以销定产。还必须兼顾设备的生产能力、成品库存数量、上期生产的执行情况、成本费用等，使计划的编制有可靠的依据。 1.2编制月计划的程序：销售部在每月3日前将下月销售计划提交给生产部，生产部在五日前依据销售计划，并核对仓库的成品库存后编制生产计划。经生产副总批准后，分别送至各相关部门，并在生产过程中，掌握生产完成情况；对客户提出的临时性定单，根据库存情况，及时组织生产。 2计划种类 计划包括年度计划、季度计划、月计划。 3计划的实施 3.1生产计划一经下达，必须保持计划的严肃性，各车间必须采取措施坚决保证计划的全面实施和及时完成，并以日报表形式向生产部报告生产进度。 3.2围绕生产计划的落实，供应部门应做好原辅料、包装材料的供给工作；仓储部门应根据产品物资定额按计划发给车间。 3.3车间在执行计划过程中，如遇到特殊情况需变动时，由执行单位提出书面报告给生产部，由生产部调查、分析、提出审核意见，报生产副总批准后方可变动。 3.4工程设备部根据当月计划，保证公用系统（水、电、汽）安全稳定的供给车间
生产计划管理规程 编号SMP-SC-SG-019版次：01 第2页共 2 页使用。 4检查 4.1生产部对生产计划的执行情况应及时监督、检查，通过统计报表、日常调度、现场指挥等形式进行检查、监督，发现问题及时解决，对影响生产计划完成又无力落实解决的问题应及时报告生产副总解决。
生产计划原则
按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
生产计划管理办法1
山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号：ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法 一、目的为合理安排生产，降低成本，提高生产效率，更好地满足客户需求，特制定本办法。 二、适用范围 适用于本公司所有产品生产计划的管理。 三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1）销售部接受客户订单，组织合同评审，并下达合同执行通知单。 2）采购部负责物料及配件的采购。 3）仓库负责物料的收发等作业。 4）技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5）质量控制部负责进货及产品检验。 6）各车间负责生产计划实施。 7）生产部负责组织下达生产计划、进度控制，实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1）日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后，根据定单及时下达生产任务单给生产管理部，如有特殊说明的技术要求，可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单，并下达至各加车间，技术部2个工作日内分解完成图纸及定额（如有必要编制相应的技术文件）. C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部，采购部编制采购计划，审批后按各车间
需求与采购周期表组织实施采购，采购部没有按期采购到位，各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部，质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验，需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库，不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料，车间按照物料领用程序进行领料加工，并组织生产计划实施，质量控制部进行过程、成品质量控制，合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度，当交货期不能按期完成时，立即沟通查明原因，抄送上级部门。 2）特殊生产计划要求 特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划（含销售服务部统一安排的生产计划）。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3）工装生产计划要求 工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4）周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期，经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后，上报分管副总审核，上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门（有其变动及时更换）。以便控制物料领用时间，合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划，编制周度生产计划，并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于
生产计划的层次与计划指标体系
生产计划的层次与计划指标体系 一、生产计划的层次 生产计划是一种战术性计划，它以产品和工矿配件作为计划的对象，这些都是企业向市场所提供的东西。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计划。 车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划，下表列出不同层次的计划。 二、生产计划指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。 1．品种指标 是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。 2．产量指标
是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”，的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以用台、件、吨表示。对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。 3．质量指标 是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。 4．产值指标 是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。 商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。商品产值的内容包括：用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值；用外单位来料加工的产品加工价值。工业业劳务的价值。只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。 总产值是企业在计划期内完成的以货货币计算的生产活动总成果的数量。总产值包括：商品产值；期末期初在制品价值的差额；订货者来料加工的材料价值。总产值一般按不变价格计算。 净产是企业在计划期内通过生生活动新创造的价值。由于扣除了部门间重复计算，它能反映计划期内为社会提供的国民收入。净产值指标算法有两种：生产法和分配法。按生产法：净产＝总产疽—所有转入产品的物化劳动价值；按分配法：净产值＝工资总额＋福利基金＋税金?利润＋属于国民收入初次分配的其它支出。 5．出产期 是为了保证按期交货确定的产品出产期限。正确地决定出产期很重要。因为出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。 对于MTO企业，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于MTS企业，主要是确定品种和产量
生产计划通知单
生产计划 编号：SL/-7.5-01 生产批号： 序号产品名称型号规格数量 要求完 成时间 实际完 成时间 备注 （急插） 编制/日期：接收/日期: 生产计划 编号：SL/7.5-01 生产批号： 序号产品名称型号规格数量 要求完 成时间 实际完 成时间 备注 （急插） 编制/日期：接收/日期:
SL/7.5.1-11 生产计划更改单 年月日 原生产计划更改后生产计划 计划编号 零件图号 顾客名称 数量 交付时间 更改原因： 更改人： 批准意见： 批准： SL/7.5.1-11 生产计划更改单 年月日 原生产计划更改后生产计划计划编号 零件图号 顾客名称 数量 交付时间 更改原因： 更改人： 批准意见： 批准：
SL/7.5.1-02 生产作业准备验证记录№：产品名称验证人日期 验证时机初次运行□材料改变□作业更改□运行间隔时间过长□质量体系运行初期□ 验证内容验证结果问题描述 生产与检验用设备齐备□不足□良好□不良□ 生产与检验用文件完整□不足□ 原材料备齐□不足□ 操作人员的能力确认□不足□ 生产现场管理良好□较差□ 上次批量生产控制计划的实施按计划□有变化□ 上次批量订单的数据记录完整□不齐□ 发现问题 处理结果 再验证结论验证人日期 SL/7.5.1-02 生产作业准备验证记录№：产品名称验证人日期 验证时机初次运行□材料改变□作业更改□运行间隔时间过长□质量体系运行初期□ 验证内容验证结果问题描述 生产与检验用设备齐备□不足□良好□不良□ 生产与检验用文件完整□不足□原材料备齐□不足□操作人员的能力确认□不足□生产现场管理良好□较差□上次批量生产控制计划的实施按计划□有变化□上次批量订单的数据记录完整□不齐□
生产计划管理制度
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
精益生产中生产计划管理体系
第二章、精益生产中生产计划管理体系 一、生产管理与制造管理分离 现在的时代正由厂商主导型时代向使用者主导型时代转变。因而，没有CS的思维方式，经营是难以维持的。 1、追求QCDS Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）分别意味着质量、成本、交货期。即要按期提供价格便宜、质量精美的产品。不过，企业如无适当的利润是无法持续存在的，因而如果忽视盈亏核算，一味地追求QCD，那么需要多长时间，持续经营就会发生困难。解决这一难题既是生产管理的目的，也成为其应发挥的作用所在。 C怎样呢？如果是互相竞争的产品，其功能、品质相同，使用者毫无疑问人选择价格便宜的。然而，企业仅限于以市场竞争为前提是无法决定产品价格的。 企业与其提高价格，不如努力降低成本，确保利润。为此，必须广泛地从原料采购、工程作业、水电煤气等能源节约等方面去努力。只是一味地过分地降低成本，以致产品性能及质量下降，结果将会鸡飞蛋打。要使顾客与本公司利益双赢，生产管理的目的就要制订并实行成本合理化计划。 D有两个目标，一是切实履行交货期，二是尽可能地缩短产品在工厂内的生产时间。最近，会业间的竞争正愈演愈烈，商务运行速度已成为决定成成败的关键。 2、生产管理与制造管理 以前，生产管理的管辖范围仅限于以工厂为核心的生产领域，即当最后一个制造环节一结束，产品就被放进了成品仓库。 此后，经工厂发货，运送到位于各地的流通合仓库，在那里再经过小批量的配送，直至到达顾客手里。 由于生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流，因此，在这一领域里，所以常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便，同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。
SAP PP生产计划体系
SAP PP生产计划体系 一,计划的分类 (1), 预测及SOP（销售与运作计划） (2), 主生产计划 (3), 分销资源计划（DRP） (4), 物料需求计划及库存控制 (5), 长期计划编制和模拟 (6), 能力需求计划 生产计划有各种类型，从预测和SOP开始，主生产计划、MRP、DRP、长远计划、粗能力计划和详细能力计划。所有这些类型将在下面说明。 1.预测及SOP（销售与运作计划） 1.1主要特征： SOP连接销售计划与生产，并充分集成销售信息系统与主生产计划。你可以使用灵活的计划层次。 SOP提供各种预测工具，预测可以基于系统中的任何时间序列数据。你可以用SOP进行任何资源的集成的粗能力计划（包括物料）。用户的界面（SOP计划表）可以由用户设定。你可以将SOP的结果用于管理报告及执行层控制。 1.2预测及SOP概述 预测及销售与运作计划（SOP）是你的后勤管理和公司计划部门不可缺少的工具。从你的销售期望值和运作预算开始，你用它们为你公司的运作层编制现实和协调一致的计划。SOP的输出信息决定为了支持你的销售计划，你公司需要提供的生产、工程、及财务资源的数量。 年度计划及定期修订的目标计划都要根据准确的销售预测及有效的运作计划。通过R/3你可以主动地把来自各种来源的信息集成到一套计划中。然后你可以均衡你的供应链管理，调整服务水准并优化你的经营业绩。销售与运作计划还有助于促进你公司计划人员之间的交流与合作。 你的销售计划根据来自后勤信息系统（LIS）的运作数据和来自经营规划（CO-PA）系统的预算数据。 1.3预测 在SOP你执行并调整你的预测，将它们从一个高层的角度分解到产品层。R/3可在任何汇集的计划层级——与生产或销售有关的层级等级进行预测。系统可以自动地分解你的预测。 1.4能力均衡 你建立相应的生产率并定义所需的库存及供应天数。对工作中心组或瓶颈工作中心进行粗能力计划（RCCP）来平衡你的能力利用。你还可以核实其它资源的需求。 1.5转换至MPS和MRP 最后，你从你的生产率生成独立需求并将它们转送到主生产计划（MPS）或物料需求计划（MRP）。
生产计划管理及工作标准
生产计划管理及工作标准
(一) 生产计划管理流程
部门名称
层次
部门
集团公司
节点
A
生产技术部 2 厂长 B
流程名称 概要 生产副厂长
C
生产计划管理流程
厂年度生产计划的制定和执行
生产部
相关部门
D
E
1
开始
2
3
审核
4
5
6
审核
审核
审核
收集生产情 况资料
确定主要生 产指标
分解计划进 行编制
生产
审核
计划汇总
基建技改 设备材料 安措工程 财务利润
7
计划调整
8
结束
(二)企业生产计划管理标准
任务 名称
主要 指标 的确
定
计划 编制 分解
计划 汇总
计划 的审
定
节点 D2 D3
D4 D5
D6 D7
任务程序、重点及标准
时限
程序
☆ 由生产技术部组织下属各生产单位负责人召开年度 生产计划会，根据厂发展战略和经营计划规定的经营目 标，确定本年度的主要生产指标
3 个工作日 内
☆ 报生产副厂长审定，生产副厂长应提出自己的意见和 1 个工作日
建议
内
☆ 报厂长审定
即时
重点
☆ 制定年度生产计划的主要指标
标准
☆ 指标必须切合实际，必须参照前两年的生产情况，必
须考虑本年度的大型工程及急待解决问题
程序
☆ 年度计划的主要指标经厂长批准后，由生产部组织相 关单位负责人召开年计划编制，按照主要指标的要求， 分解计划，要求相关单位按时完成
1 个工作日 内
☆ 生产部主要负责生产计划的编制
7 个工作日
☆机动基建部、健康安全环保部及财务计划审计部分别
进行基建技改、设备材料、安措工程、财务利润等计划 7 个工作日
的编制
重点
☆ 计划按部门职能进行分解
标准
☆ 各分项计划必须严格围绕主要指标的要求进行编制，
必须符合国家的政策及厂生产需要
程序
☆ 由生产部对于各分项计划进行汇总编制
2 个工作日
内
☆ 在汇总前生产部须召集相关单位负责人召开计划编 制会议，对于各分项计划编制思路及编制要点需做记录， 并在汇总计划时能够明确体现
1 个工作日 内
重点
☆ 明确计划编制思路
标准
☆ 生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各
种计划同等重要，但必须有一定的层次性来体现生产的
过程
程序
☆生产部将汇编的计划送主管领导审核，对于副总提出 2 个工作日
的意见和建议必须即时修改
内
相关资料
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
生产计划管理规范
生产计划管理规范文件编号版本号修改号 QD8.5.3-2016A0 1.目的 通过制定此办法，明确、规范生产计划的编制与管理流程。 2.适用范围 生产计划安排。 3.职责 生产部根据销售订单负责生产计划的编制，销售部、技术部、采购部、品质部配合生产计划的实施。 4.生产计划流程图见附件 5.工作流程说明 5.1客户订单指客户传真（电子邮件）来的正式的并已经过初步评审回复交期的订单，或与客户确认的口头通知打印后并经相关审批的订单。 5.2订单的细化分解-订单驱动制 5.2.1依据ERP系统资料将订单中的产品分解成相关的子产品及原辅物料外购外协件。 5.2.2物料与生产量总需求核算。 5.2.3采购部核算原辅物料包装物及外购件需求。 5.2.4生产部核算需加工的产品及外协件的品种与数量。 5.2.5采购部核查物料库存(原辅料、外购外协件、成品、半成品、包装物等)。 5.2.6物料与生产量净需求核算。 5.2.7采购部依据库存情况去除现有物料库存核算物料净需求。 5.2.8生产部依据库存情况去除现有库存核算出实际需加工的产品及外购件的品种与数量。 5.3物料交期与产能确认 5.3.1采购部依据物料需求确认货物交期。 5.3.2生产部依据以上产品品种及数量核算产能负荷。 5.3.3根据订单交期及供应商物料到货情况、产能负荷、库存水平能力、预防性维
护、校准等编制总体生产进度计划与生产指令、前置期。 5.3.4采购部根据生产进度计划要求如需外协产品则先安排外协计划下达。 5.3.5每周根据整体计划要求,上周完成情况及外协计划进度编制计划讨论稿。 5.3.6生产部将周计划讨论稿下发销售部和采购部,分别核实产品发货交期和物料到货情况,周六前将核算结果反馈生产部。 5.3.7根据核算结果如有问题则进行合理调整,直至相关部门确认无误后，提交管理者代表或总经理审批后执行。 5.3.8周生产计划下发后按要求及时进行整理归档。 6.相关文件化信息 6.1QR8.5.1-02《生产计划单》 7、修改栏 序号页码修改内容修改日期实施日期批准 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：
SAP系统中生产计划与控制模块的主要功能
SAP系统中生产计划与控制模块的主要功能 中国海油林少鹏 摘要：简要的描述了ERP企业资源计划中如采用SAP系统，则系统中的生产计划与控制模块所具备的生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理的主要功能，以及与SAP系统中其他模块的集成关系，能整体的了解SAP系统的生产管理。 关键词：SAP系统，生产主数据，生产计划，生产控制 1. 引言 ERP是EnterPrise Resource Planning的缩写，中文含义是企业资源计划。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，这种管理方法已经通过计算机软件得到了体现，因此，ERP也代表一类企业管理软件系统。 在众多ERP产品中，SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件，主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点，深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块（Production Planning and Control，以下简称“PP模块”）的主要功能。 2. PP模块总体架构介绍 PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合性功能模块，其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为：生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等，参见图1《PP模块总体架构图》。
生产计划调度管理规定
生产计划调度管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。
3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。
工业企业生产计划体系
在一定规模的工业企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成。这些计划按计划期的长度分为长期、中期、短期计划三个层次。他们之间相互紧密联系，协调配合，构成企业生产计划工作的总体系。下图表示了这三层计划的组成以及各种计划之间的联系关系： 图1工业企业生产计划体系 下面将对工业企业生产计划体系作一个详细的讲解： 一、长期计划 长期计划的计划期长度一般为3年至5年，也可长达10年。它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为实现目标所制定的战略计划。它包括产品与市场发展计划、资源发展计划及生产战略计划和财务计划等几种计划。制定长期计划，首先要结合对经济、技术、政治环境的分析，做出营业发展的预测，确定企业的发展总目标，如在总产量、总产值、利润、质量、品种等方面的增长速度和应达到的水平。战略计划则要确定企业的经营方向和经营领域、产品门类和系列、体现竞争战略的产品质量和价格水平，以及市场渗透战略，这些就是产品与市场发展战略。接着，制定资源发展计划。他要确定未实现企业发展目标和战略计划所需要增加的生产资源和相应的生产方式的变革，以及生产能力发展的规划。长期计划中的财务计划将从资金需要量和投资回报等方面对以上各种计划的可行性和经济有利性进行分析，使这些计划在财务上是可行的，并且是有效益的。 二、中期计划
中期计划的时间期一般为一年，或更长一些时间。它就是通常的年度生产计划。中期计划主要包括两种计划：生产计划大纲和产品出产进度计划。 生产计划大纲规定企业在计划年度内的生产目标。他用一系列指标来表示，以规定企业在品种、质量、产量和产值等方面应达到的水平。其中，产品品种指标是企业在计划年度内生产的产品品名和品种数。它反映了企业在品种方面满足社会需求的能力。在当今的市场环境条件下，增加新产品的品种数已成为企业开拓市场、增强竞争力的主要手段，生产的产品品种数，特别是新产品品种数的目标的制定对促进企业的进步发展有重要作用。产品质量指标是指企业在计划年度内提高产品质量方面应达到的水平。其中又分产品品级指标和生产过程工作质量指标，如铸造废品率、机械加工废品率等。它反映了产品能够满足用户使用要求的程度，又是企业的技术、生产和管理水平的综合反映。产量指标是计划度内应当出产的合格产品的数量。它包括成品和供销售的半成品的产量两种。产品产量指标反映企业向社会提供的商品数量，，代表了企业的生产规模；同时，他又是企业进行产供销平衡，计算实物劳动生产率、产值原材料消耗、成本和利润等指标的基础，因此是企业组织生产活动的重要依据。产值指标是用货币表示的产品的价值量指标。由于它能较确切、较综合地反映企业的生产总成果，并使生产成果具有了可比性，因此在各项计划指标中显示出它的特殊意义，成为计算劳动生产率、资金利用率和生产发展速度等许多重要指标的主要依据。产值指标可进一步分为商品产值、总产值和净产值三种。商品产值是指可供销售的产品和工业性劳务价值。它表明了企业在计划年度内预期的销售收入，应按现行价格计算。总产值是以货币表示的企业在计划年度内应完成的工业生产总量，除商品产值外，还包括外单位来料加工产品的材料价值和企业的在制品、自制工具、模型等期末与期初结存量差额的价值。总产值代表企业在一定时期内生产发展的规模和水平，一般用以反映企业的生产发展和比较不同企业的经营成果，故应按不变价格计算以消除产品价格变动的影响。净产值是总产值扣除外购物资消耗价值后的产值。它反映真正由企业自身所创造的生产成果。 生产计划大纲的编制依据是对产品需求的预测，以及长期计划对当年提出的任务要求。它的作用是通过总量指标来核算检查全年的生产能力能否满足需要，以便对任务与能力进行平衡。并使达到平衡的计划保证应有的经济效益。 产品出产进度计划是将生产计划大纲具体化为按产品品种规格来规定的年度分月的产量计划。这种计划一般每隔半年编制一次，也可以按更短的时间周期进行滚动更新。制定出产品出产进度计划之后，仍需进行生产能力的核算平衡，以保证计划达到可行性。但在这一层上，生产能力核算和平衡都是粗略的，只分车间，或按设备大组（大类）的总台时与人员公众的总工时去检查和校核生产能力。故属于粗能力需求计划。当然，当检查生产能力的同时，也要检查其他资源的供应能力，如原材料、能源、外购配件、运输等的供需平衡情况。 三、短期计划 短期计划的计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划，它包括物料需求计划、生产能力需求计划、总装配计划以及在这些计划实施过程中的车间内的作业进度计划和控制工作。 物料需求计划是昂产品出产计划分解为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，以及这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。总装配计划就是最终产品的短期出产进度计划。生产能力需求计划即通常所说的设备负荷计划。它根据零件的工艺路线和工时定额，来预计各工作中心（设备组）在各时间周期中应提供的生产能力数量；然后经过与实有能力的平衡，编