基于比亚迪企业愿景的战略解析

工商管理硕士（MBA）

经济管理学院

SCHOOL OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

案例报告

CASE REPORT

课程名称

Course Name 管理学

教师姓名

Name of Teacher

报告题目基于比亚迪企业愿景的战略解析Case Report Title

目录

目录 (2)

摘要 (3)

正文 (4)

一、比亚迪企业背景介绍 (4)

二、比亚迪式奇迹发展简史 (5)

三、比亚迪企业发展战略分析 (6)

(一)比亚迪“三三”发展战略解析及结果检视 (6)

1.比亚迪“三三”发展战略解析 (6)

2.比亚迪“三三”发展战略结果检视 (7)

(二)比亚迪未来愿景及未来发展战略解析 (10)

1.比亚迪未来愿景解析 (10)

2.比亚迪未来发展战略解析 (11)

3.比亚迪未来发展战略的支撑点分析 (12)

(三)比亚迪未来发展战略实践 (14)

四、比亚迪的隐忧 (14)

五、比亚迪的未来不是梦 (15)

参考文献 (16)

基于比亚迪企业愿景的战略解析

摘要

提起比亚迪的媒体，常用这么一个题目“比亚迪——令人期待的中国奇迹”。这个奇迹是什么样的奇迹？这个奇迹是真实还是虚幻？这个奇迹又是否能延续？

本文将对比亚迪从1996年起家至今的发展进行总结，并着重分析比亚迪的发展愿景和发展战略，最后对比亚迪的未来做出美好的设想。

最初开始，比亚迪是一家生产电池的公司，七年内从电池门外汉到占据一定的世界市场份额。后来比亚迪进军电动车市场，开始民族自主品牌汽车的发展征程，数年之间，成为电动车领域的领跑者。现在，比亚迪开发了电动车、储能电站、太阳能电站等绿色科研项目，立志于继续引领全球新能源变革。

比亚迪在进入汽车行业之处提出了“三三”战略发展目标，现在三三战略发展期已过，它的战略实践结果如何？本人中将对比亚迪“三三”战略时期的销售数据进行整合分析，对三三发展战略进行结果检视。

比亚迪现如今又提出要立志于引领全球新能源变革的企业愿景和目标，它的目标如此远大，支持远大理想的现实动力是什么？它又将如何实践？

比亚迪从发展至今，业内对他的评价褒贬不一，比亚迪也如同所有企业一样有着自己必须解决的隐患和忧虑。解决了这些难题，我想必比亚迪会走的更好。

王传福常说，他自己一直在做证明题，从比亚迪最初创办到现在意图改写汽车工业发展史，他总是在无数的质疑声中用行动告诉每个人：“我可以，比亚迪可以”。

王传福到底证明了什么样的比亚迪式奇迹？他的证明题是否已经证明完毕？是否还能继续证明未来？在本论文中将会都对此有所解读。

正文

一、比亚迪企业背景介绍

比亚迪公司由著名企业家王传福创立于1995年，是一家民营高新技术企业，在成立之初，比亚迪只有20名员工，在大企业云集的深圳可谓名不见经传。14年后它一跃成为一家在香港上市的高新技术民营企业。现如今比亚迪公司在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本等地设有分公司或办事处，员工总数已超过13万人，公司总资产额近350亿元人民币。比亚迪为何在短短时间内有如此大的变化与飞跃？这一成功的比亚迪王国又是如何缔造的呢？

与比亚迪的成功息息相关的要从2003年，比亚迪进军汽车行业，收购西安秦川开始。自此比亚迪踏上了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪利用了“自主知识产权”的响亮名号和对秦川汽车的收购行为，使得自己占据了相对于其他新手的先发优势。2005年，比亚迪推出新车F3，仅仅一年多时间，F3的销量便达到10万辆。随后，F3R、F6、F0相继推出。2008年，比亚迪汽车销量为20万辆。

“世界股神”巴菲特旗下的中美能源公司长期以来一直在关注电动汽车技术的发展。2008年7月底，中美能源总裁索科尔决定前往比亚迪深圳总部进行参观考察，之后巴菲特迅速决定投资比亚迪。按照巴菲特以前的投资习惯，他从来不投资高科技产品，而电动车恰恰属于这一类。这一次，“股神”似乎为比亚迪公司破例了。这一事件在业界引起了轩然大波，是巴菲特的失误？还是又一成功的投资？在第二年，比亚迪就为巴菲特交了第一张不错的考试成绩单。2009年，这家中国年轻的汽车制造商连续翻番式的增长，比亚迪F3已成功加入“月销两万辆俱乐部”行列，且连续数月销量第一，创造了国内汽车业神话。

比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。目前，比亚迪作为二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场

份额均已达到第一位。

二、比亚迪式奇迹发展简史

1995年2月，比亚迪公司成立，注册资本250万元人民币，员工20人左右。

1997年，公司开始生产自主研发的锂离子电池，并且很快投入量产。

1998年12月，通过ISO9001认证。同年，比亚迪公司以国际化的视野开始向海外发展，欧洲分公司成立。

1999年，开发出当时行业内领先的大电流放电池，当年镍镉电池产量达1.5亿支。

2002年，成为诺基亚第一个中国锂离子电池供应商。

2002年7月，在香港主板上市，创下了当时H股最高发行价记录。

2003年1月22日，比亚迪公司跨行业收购西安秦川汽车有限责任公司，成立了比亚迪汽车有限公司。

2006年，比亚迪汽车累计完成销量63153辆，同比增长472%，成为世界增长最快的自主品牌汽车企业。

2007年1月，比亚迪F3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”，与伊兰特、凯越、福美莱并列成为中轿市场的“四大金刚”。

2008年10月，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发和生产能力。2008年12月15日，比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。

2009年10月，第五届中国汽车品牌满意度调查结果揭晓：比亚迪汽车旗下F6和F0 两款车型，分别荣登中高级车和微型车的满意度冠军宝座。

2009年12月，比亚迪完成年销量40万辆目标。销售收入破百亿。09年中国乘用车销售报告出炉比亚迪F3夺冠。

2010年3 月，比亚迪新能源车深圳上市，确定目标15年后欲成世界第一。

2010年5月，全球创新企业比亚迪进八强，中国比亚迪于洛杉矶建造其美国电动汽车总部。

2011年1月，比亚迪F3卫冕2010年度单车销量冠军。比亚迪e6车型获凤凰网2010最佳环保车奖。

图2.1 比亚迪企业成长历程图

三、 比亚迪企业发展战略分析

(一) 比亚迪“三三”发展战略解析及结果检视

1. 比亚迪“三三”发展战略解析

1995 1997 2001 2003 2006 2007 2008 2009

镍镉电池

锂离子电池 香港上市 电池与汽车整合 手机软件 手机零部件 铁电池 上海汽车研究院：汽车检测中心 收购秦川汽车 汽车模具 自主研发BIVT 发动机 纯电动F3e 研发成功 F3下线 F6 F0 企业成长

“333”是比亚迪刚进入汽车界时提出的战略：第一个3年扎扎实实打基础；第二个3年扩产品线、抢市场份额、提升品牌知名度；第三个3年大力发展新能源，成为国内市场的领头羊。

图3.1.1 比亚迪发展的四个时期

从比亚迪起家开始，我将比亚迪从1997年到2009年的发展，分成了四个时期，包括：

第一个时期：锂电子业务主导时期；

后三个时期是比亚迪汽车重要的“三三”战略发展时期，它包括：

“一三”BYD 汽车“奠基”时期；“二三”BYD汽车抢市场创品牌时期；还有“三三”时期；

从1997到2007，比亚迪的这13年，走的都很辉煌，它创造了中国民营车企的神话。而从07年到09年的“三三”时期，比亚迪认为在这个时期它将主导中国汽车市场，它做到了嘛？我将从亚迪的核心业务入手，看看比亚迪是否已经达成了夙愿。

2.比亚迪“三三”发展战略结果检视

以下图表(图3.2.1)是从04年到09年比亚迪公司总体销售额和比亚迪汽车销售额的趋势图，蓝色代表BYD公司总体销售额，红色代表byd汽车销售额，可以看到，这二者的整体发展趋势看起来都是欣欣向荣，一路看涨。比亚迪汽车的年平均增长速度，已经达到了57.44%。

图3.2.2比亚迪2004－2009年销售收入对比分析图

比亚迪用来发家的电池，为比亚迪进入汽车行业奠定了雄厚的物质基础。而比亚迪的汽车，也不负众望，近几年为比亚迪贡献了越来越多的营业额和利润。

再来审视下比亚迪的重点车型F3的销售情况，从以下图表(图3.2.2)中可以看到，比亚迪F3的销售在2007年占到比亚迪汽车销售量总额的98%，是比亚迪当之无愧的“当家花旦“，到了2009年，大家也可以看到，F3的销售量占到了总比亚迪汽车销售量的65%，这又能说明什么呢？

图3.1.3 比亚迪F3汽车销量数据分析图

比亚迪清楚的知道，虽然自己一开始F3的推出，打开了中低端轿车的市场，但并不代表他可以只靠F3来占据汽车行业的半壁江山。于是，在F3之后，比亚迪又开始细分市场，向中高端汽车进军，并且初见成效，在09年比亚迪F3之外的车型销售量已经占到比亚迪汽车销售量的35%，并不断呈现上升趋势。

从以上这些数据，不难看出比亚迪进入汽车行业后开了个好头，并且发展呈不错的趋势，但我从另一个行业数据中又分析发现，似乎比亚迪的路走的也不像大家看到的那么容易和一路向前。

下图（图3.2.3）是中国汽车工业协会所做的09年汽车行业数据排行。在汽车行业这上榜的10家国内汽车集团，基本上垄断了国内汽车市场的90%的市场份额。在09年销售收入排行中，比亚迪位列第十名，在09年汽车销售量排行中，比亚迪汽车的销售量仅占市场总销售数量的3%，虽然比亚迪的利润率是最高的，但这除了能说明比亚迪汽车成本低之外又能说明些什么呢？我们从这些数字中看不出比亚迪实现了它的三三战略，它并没有成为中国汽车市场的主导。

图3.1.4 中国汽车工业协会所做的09年汽车行业数据排行分析到这里，比亚迪的“辉煌奇迹“到底证明了它是一匹市场黑马？又或还是昙花一现？似乎还是一个疑问。但此时的比亚迪有提出了下一个未来发展愿景和发展战略目标。这个愿景和发展目标让我又对比亚迪的明天充满了信心。

(二)比亚迪未来愿景及未来发展战略解析

1.比亚迪未来愿景解析

2009年比亚迪高调发布比亚迪愿景片，比亚迪人向大众说到：“如何将老百姓用不起的技术转化为价廉物美的产品，这就是BYD的使命和责任。

听到这句话时，我首先想到了松下的创始人“松下幸之助”的自来水哲学，他认为松下企业的使命和责任就是“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”那么有着类似使命的两个企业，松下公司成功了，比亚迪能成功嘛？

比亚迪在此片中说到比亚迪的愿景是：与您共同期待绿色的未来！

比亚迪的使命和愿景，这两个东西，看起来都与汽车丝毫没有关系。那么比亚迪到底未来要做什么呢？它在比亚迪的愿景片中，说到，比亚迪的未来战略是做新能源，要做电动车，要做储能电站，要做太阳能电站，准备领导一场以新能源为主的第四次工业

革命。

那这么看来，比亚迪的目标不仅仅是做电池，做汽车，也不仅仅是做电动汽车，它最终的未来走向是在“新能源领域做储能专家”。但如果电池、汽车、电动汽车都是表象，我们不禁提出疑问，如果新能源才是核心，那么比亚迪为什么不只专注于做电池，专注于做新能源储能呢？

我认为不管是汽车，还是电动汽车，都是比亚迪为我们这些观众打造的一个“盗梦空间”。在梦境之外的真实面面，比亚迪要成为电池行业里面的汽车专家，汽车行业里面的电池专家，最终立志成为新能源储能方面的世界级专家。我认为，比亚迪制造传统汽车，进而制造电动汽车，只是希望汽车能成为比亚迪新能源技术的载体。他意图向社会，向世界证明比亚迪可以借助电动汽车这个载体实现和利用新能源，最终让新能源最终造福人类。

引用王传福自己说过的一句话：“我们始终在做一道证明题。证明技术是可以改变生活、改变世界的。我们想用电池技术加汽车技术，打造出电动车技术，用电动车的技术实现人类绿色的梦想。”

2.比亚迪未来发展战略解析

基于比亚迪的未来愿景，比亚迪汽车提出了它未来的战略发展目标：到2015年之前，比亚迪将在中国建立3－5个工厂，产销量至少要达到90万辆的水平。目前比亚迪除了西安和深圳工厂外，还在酝酿筹建第三工厂。按照计划，比亚迪将把既有的这两大工厂产能翻番，西安工厂将从目前20万辆产能翻新到40万辆，而深圳工厂则将从目前的10万辆翻新到明年的30万辆。

图3.2.1 比亚迪未来发展战略规划图

比亚迪提出的伟大愿景和远大目标，靠什么能实现？如何实现？这又是王传福所面对的另一个更深层次的证明题，接下里我将会从比亚迪的核心业务入手，从“外人”的角度去论证它的未来。

3.比亚迪未来发展战略的支撑点分析

3.1 比亚迪内部主营业务分析

图3.2.3 比亚迪三大主营业务联系图

比亚迪的三大主营业务包括：手机部件，电池业务、汽车业务；BYD的三大业务相辅相成、相互关联，共同支撑着比亚迪的昨天、今天和未来。

比亚迪的主营业务之一电池主要分为三大类：

第一类：镍电池，比亚迪在镍电池领域占有世界60%的市场份额，拥有市场的定价权，是绝对的市场龙头老大；

第二类:锂电池，在此领域它占有世界30%的市场份额，拥有着诺基亚等大的客户资源；第三类:铁电池，是比亚迪在电池领域接下来重点研究的技术。

正是铁电池这一储能方式将支撑着比亚迪公司电动车业务的发展，并支撑着比亚迪公司未来战略的实现。

3.2比亚迪战略实现SWOT分析

图3.2.4 比亚迪企业战略SWOT分析

比亚迪汽车的优势和机会，在传统汽车行业里面适用，在它未来的新能源汽车行业里也同样适用。

3.3 推动比亚迪未来发展战略的核心竞争力分析

比亚迪成功的将其在电池及手机配件制造领域所积累的成本控制经验移植到汽车领域，极力发挥人工操作的低成本优势，使其产品具备了很强的价格竞争力。其营销能力相对较强，在品牌推广与网络建设方面均有一些可借鉴之处（但同时也需注意其中隐藏着的风险），与其走性价比路线的产品策略高度契合。其技术研发能力主要是自我包装与概念炒作，缺少实际产品的证明。

因此，成本控制能力与营销能力是目前比亚迪汽车两大核心竞争能力，其中成本控制能力又是最为关键和基础的能力。

图3.2.5 比亚迪核心竞争力分析

比亚迪拥有制造新能源汽车的核心竞争力，电池储能技术，拥有者强大的整合资源能力，还拥有着暂无人能敌的低成本优势。这些都为它未来的新能源战略载体电动汽车的发展奠定了一些基础。

(三)比亚迪未来发展战略实践

2008年12月，全球第一款不依赖充电站的双模电动车比亚迪F3DM在深圳上市，吹响了解决能源紧缺、二氧化碳减排和环境污染三大问题的号角。

随后问世的e6纯电动车采用了比亚迪自主研发生产的“绿色之芯”铁电池，完全摆脱了传统燃油动力，做到了真正意义上的“零排放”。（铁电池的未来在这里）

目前已有45辆e6纯电动出租车在深圳投入运营，成为全球首款投入公共服务的纯电动出租车。

这个时候，再重新审视比亚迪的“三三战略”，暮然回首，恍然大悟，在传统汽车行业里面比亚迪的确难以成为行业主导，但是在新能源汽车方面，他已经是国内新能源汽车的行业领导者。

此时此刻，相信比亚迪已经为它未来的愿景和它的发展战略目标做好了充足的准备。

四、比亚迪的隐忧

1)核心技术问题

比亚迪在普通动力汽车的开发上都仍处于模仿阶段,其在新能源汽车领域强调的的（铁电池，双模电动车）领先技术想必还需真正落实和有所突破，在技术战略上具有很大的危险性。

2)产品品质问题

低成本生产方式导致比亚迪产品品质相对较差，市场抱怨较多。尽管低价格可以形成补偿，但低质低价策略将会限制其盈利性及长期发展空间。

3)媒体炒作问题。

过度的媒体炒作将透支其品牌的提升空间，一些失实的宣传炒作会面临很大的被曝光进而引发市场信任危机的风险。

4)销售网络的稳定问题

销售网络的快速扩张促进了比亚迪产品的销售，但同时也损害了其经销商的积极性与忠诚度，不利于网络质量的提升。

5)资金问题

随着比亚迪汽车业务规模的壮大，比亚迪原有电池与手机配件业务的利润已难以满足汽车业务扩张的需要。而巴菲特18亿港元入股项目尚末获得监管部门批准，竞争对手富士康公司51亿港元索赔案也将影响比亚迪从资本市场融资。比亚迪的后期发展可能遇到资金上的困难。

比亚迪的隐患在一定程度上就是比亚迪的最大威胁和瓶颈。比亚迪如果能够重视这些问题，逐一解决这些问题，那么比亚迪现在的隐患就有可能成为将来助比亚迪更好发展的助动力。

五、比亚迪的未来不是梦

当丰田第一次突出混合动力车的概念，并推出普瑞斯混合动力车时，全世界的人民都对它的存在持着怀疑的态度，但10多年后，普瑞斯在全球已经被广泛的推广，成了混合动力车的鼻祖。比亚迪的F3DM和Prius，这两款车型都是混合动力车型，区别是一个混合太阳能，一个混合电能，共同的是，丰田和比亚迪都能够破釜沉舟的率先打出口号进入，不怕当先驱者，立志当未来的领导者。现在Pruis已经成为全球销量最大的混合动力车型，没有理由不相信未来比亚迪的电动汽车不能够引领市场的潮流。靠着比亚迪的新能源技术，到了2025年，在电动汽车时代，比

亚迪超越通用成为世界第一也不无可能。

到那个时候比亚迪将不再是黄粱一梦，也不再是昙花一线，它将真的成为一批黑马，突出重围，谱写新的辉煌。也许就是巴菲特最终决定入股比亚迪的根本原因。

当然，比亚迪的新能源技术能否实现还是取决于比亚迪自己，技术预测是没有数据支撑的，比亚迪前途是光明的，道路是坎坷的，路漫漫而修远兮，汝需上下而求索。

参考文献

[ 1 ] 比亚迪. 比亚迪企业介绍. 比亚迪官方网站. 2011.

[ 2 ] 黄琼. 比亚迪汽车的核心竞争力是奔驰难以抗拒的诱惑.全景网. 2010.

[ 3 ] 王净.比亚迪总裁王传福：与巴菲特相助的启事和愿景.燕赵都邑报. 2008.

[ 4 ] 王传福.比亚迪：做袋鼠型企业. 比亚迪内刊. 2007.

[ 5 ] 李力. 股价下跌光环褪色,比亚迪陷两难选择.新世纪周刊.2010.

[ 6 ] 2009年汽车行业数据排行.中国汽车工业协会.2009.

比亚迪的战略分析

比亚迪汽车战略分析报告 课程名称战略管理 日期2011/10/02

目录 一、比亚迪汽车基本情况 (1) 二、比亚迪汽车内部环境分析 (1) 2.1企业资源分析 (2) 2.1.1有形资源 (2) 2.1.2无形资源 (3) 2.1.3人力资源 (3) 2.2企业核心能力分析 (4) 2.3比亚迪汽车内部主要优势与弱点总结 (5) 三、比亚迪汽车外部环境分析 (5) 3.1宏观环境分析 (5) 3.1.1政治法律环境 (5) 3.1.2经济环境 (6) 3.1.3社会文化环境 (6) 3.1.4技术环境 (6) 3.2行业环境分析 (7) 3.2.1行业内现有企业数量与力量对比 (7) 3.2.2行业增长速度 (9) 3.2.3产品差异性与转换成本 (9) 3.2.4固定费用与存储费用 (10) 3.3比亚迪汽车外部重要机会与威胁总结 (10) 四、比亚迪现行的战略和目标 (10) 4.1比亚迪目标 (10) 4.2比亚迪战略 (11) 4.3比亚迪战略目标存在问题 (11) 五、为比亚迪建议的目标与战略 (13) 六、参考资料 (14)

一、比亚迪汽车基本情况 品牌名称：比亚迪英文名称：build your dreams 简称：BYD总裁：王传福 所属地区：广东深圳所属公司：比亚迪股份有限公司 创立年份：1995品牌释义：成就梦想 比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家 在香港上市的高新技术民营企业，总部位于深圳坪 山；拥有领导全球的IT电子及零部件产业群和整 车及零部件制造产业群。2003年，比亚迪正式收购 陕西秦川汽车有限责任公司，比亚迪股份了组建比 亚迪汽车。 比亚迪进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪汽车坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车” 为产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。 上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。西安建设有国际领先水平的轿车生产线，总产能达到20万辆。深圳有现代化的汽车城，总产能将达到30万辆，并建成第二研发中心，将成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。北京模具制造中心，业已形成专业化、规模化的模具产业格局，为世界知名汽车品牌制造整车模具。 二、比亚迪汽车内部环境分析 比亚迪汽车作为比亚迪股份有限公司的直属子公司，负责比亚迪的汽

比亚迪财务分析报告

比亚迪财务分析报告 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

贵州广播电视大学 毕业设计(论文)(设计) 题目比亚迪股份有限公司财务分析报告 开放教育试点本科本科/专科姓名翟富丽教育层次 成人教育专科 学号省级电大 专业会计分校安顺分校 指导教师郭福琴教学点安顺

摘要 比亚迪一度成为最受关注的中国公司，市场掀起了持续的“比亚迪热”。有分析师称：“在电动车时代初期，比亚迪或许可以凭借技术优势和低成本优势打开市场，但要继续发展，除了在技术领域不断开拓创新外，还必须在有限的时间内，想办法提高造车的工艺水平和品牌竞争力，否则在赛跑的过程中，比亚迪很容易会被后来者超越。”这正是一个痛苦的蜕变过程，比亚迪正在努力做出改变。如此看来，比亚迪成为“世界第一”的梦想，不是一两代人付出努力就能实现的，它必须在中外汽车企业中突出重围，赢得生存空间，赢得长远的发展空间。本文以比亚迪股份有限公司为研究对象，根据其2012-2013年的财务报表信息,对比亚迪有限公司三大财务报表数据进行分析，分析比亚迪的竞争优势是否具有持续性，结合其发展趋势进行预测比亚迪公司未来发展前景。 关键词：比亚迪财务报表分析预测发展前景 目录 一、行业分析 (1) 二、公司概况 (1) 三、三大财务报表分析................................................ 2-10 （一）资产负债表分析............................................. 2-4 （二）利润表分析................................................. 4-6 （三）现金流量表分析............................................ 6-10 四、比率分析....................................................... 10-16 （一）盈利能力分析................................................. 10-12 （二）营运能力分析................................................. 12-13 （三）偿债能力分析................................................. 13-14 （四）发展能力分析................................................. 14-16 五、综合分析与业绩评价............................................. 16-17 六、趋势及预测..................................................... 18-19 七、综合评价....................................................... 19-20 参考文献 (20) 附录......................................................... 21-30 致谢.. (30)

比亚迪战略管理与分析

比亚迪公司战略管理和分析组员姓名学号：朱乐2010010165

目录 1.比亚迪公司简介 2.比亚迪公司外部环境分析 3.公司内部环境分析 4.公司战略制定 5.公司战略的分析 6.公司的未来 7.给中国汽车产业带来的启示

一比亚迪公司简介 比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪在广东、北京、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现有员工总数已超过14万人。在最新公布的2011年中国企业500强中，比亚迪排名75位。 比亚迪现拥有IT和汽车以及新能源三大产业。IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。目前，比亚迪作为全国领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。 2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司，进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪在整车制造、模具研究、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日益完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断创造清洁能源的汽车产品。 比亚迪的发展势不可挡，下面我将从其外部环境方面对比亚迪公司的发展状况进行简要的分析。 二、比亚迪公司外部环境分析 一宏观经济环境 1.政治法律环境 政治环境是法律、政府机构、影响或制约社会上各种组织与个人的压力的集合。下面主要讨论几种主要政治法律环境对比亚迪汽车公司发展的影响。 (1)约束企业营销活动的立法日益增多。纵观世界各国，调节企业营销活动的法令、法规均呈现不断增长的趋势，商业立法主要包括：保护企业相互之间的

比亚迪投资分析报告

比亚迪投资分析报告 一、宏观经济环境分析。 1、GDP影响。 2012年，第一季度，中国国民生产总值为108417.9亿元，比去年同期增长8.1%；第二季度，国民生产总值为227905.0亿元，比去年同期增长7.8%；第三季度，国民生产总值为353480.0亿元，比去年同期增长7.7%。2012年，中国经济增长率将放缓，全年GDP增长率将在7.5%左右。 2 ，农村 月CPI CPI 4、汇率影响。 2012年11月27日，在中间价连续第三个交易日上涨的同时，银行间市场人民币兑美元即期汇率再触“涨停板”，并一举创下6.2223的2005年汇改以来新高。近年来，人民汇率一直温和升值。一般而言，汇率上浮，即本币升值，不利于出口而有利于进口；汇率下浮，即本币贬值，不利于进口而有利于出口。汇率变化对股价的影响要看对整个经济的影 响而定，若汇率变化趋势对本国经济发展影响较为有利，股价会上升，反之，股价会下降。 5、政策分析。

2013年，中央政府要继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，充分发挥逆周期调节和推动结构调整的作用。实施积极的财政政策，要结合税制改革完善结构性减税政策。实施稳健的货币政策，要注意把握好度，增强操作的灵活性。要适当扩大社会融资总规模，保持贷款适度增加，保持人民币汇率基本稳定，切实降低实体经济发展的融资成本。 2013年，要调整产业结构。要充分利用国际金融危机形成的倒逼机制，把化解产能过剩矛盾作为工作重点，总的原则是尊重规律、分业施策、多管齐下、标本兼治。 2013年，加强民生保障，提高人民生活水平。提高人民消费水平。 明年战略性新兴产业和消费板块或将是稳增长、结构调整受益最大的板块。事实上，政府要转变经济增长方式就必须提高消费在经济中的占比，此外，还需大力培育战略性新兴产业，来支撑经济结构调整背景下的GDP平稳增长，从这个意义上说，新兴产业和消费、新型城镇化建设将成为2013年的三大投资主线，也将贯穿于今后一个较长的周期内。 1 是高新技术产业和现代制造业的重要组成部分。尽管我国汽车制造业己有50余年的发展历史，但至今仍处于“幼稚期”。在世界各主要发达国家，汽车制造业己经走过了批量生产、促销竞争阶段，进入以产品设计为中心的阶段。但我围汽车制造业仍处于技术引进、零件困产化的初级装配阶段，汽车制造业的劳动密集程度仍较高。因此，我围汽车制造业是一个高投入、低产出、非完全技术密集型产业。

企业战略管理

战略管理的原则：1 适度合理性的原则2 统一领导，统一指挥的原则 3权变原则 企业战略管理的特征全局性长远性适应性竞争性合作性 企业战略管理的内涵企业战略管理是对分析、选择、和实施企业战略管理的全部活动的总称，是企业并找到未来生存与发展的目标、途径和方式的动态管理行为。 核心能力的特征（1偷不走2买不来3拆不开4带不走） 1为顾客提供可感知的价格 2.难以模仿性 3.各业务单位可以共享4. 价值链分析：是用来对一个企业内的各项增值环节进行系统研究，确定企业发展竞争优势的关键资源或者关键环节（步骤）1将企业的运作分解为特定的活动或业务过程2确定各个活动的成本（时间，金钱）3将成本数据转换成特定形式的信息。 价值链分析的战略作用1.识别企业创造价值的关键活动2.了解竞争对手的状况3.分析供应商和分销商的价值链，寻求降低成本的有效途径 价值链分析的步骤1.将企业的运作分化为特定的活动或业务过程2.确定各个活动成本，成本可以是时间成本，也可以是金钱成本3.通过考察可以避免竞争优势或劣势的竞争性成本和竞争性成本劣势，而将成本数据转换成特定形式的信息。 企业战略环境分析1宏观2产业3竞争4企业内部 企业战略目标的作用：战略目标是对企业使命的进一步明确，是企业的行动纲领，使企业资源能够同时实现做正确的事和正确的做事的双重效果，从而达到企业内外条件和期望目标之间的一个动态平衡，一个好的战略目标对企业的长远发展具有举足轻重的作用，使得企业的经营行为更有目的性和竞争性。 企业战略管理的过程：确定企业使命、战略分析、战略选择、战略实施 企业主要竞争对手分析的内容（要素）：公司未来目标（企业的财务目标、企业的组织结构、考核与激励系统、会计核算体系、管理团队、母公司的目标体系），现行战略定位（对手现行的战略重点、竞争对手的竞争策略），竞争对手的假设（竞争对手对自己的假设、竞争对手对行业及企业中其他公司的假设）竞争对手能力分析（核心竞争能力、增长能力、快速反应能力、适应的变化能力、持久力） 竞争对手分析的主要步骤 1.识别并确认竞争对手 2.识别与判断竞争对手的目标3.确认并判断竞争对手的战略4.评估竞争对手的强势与弱势 5.预测竞争对手的反应模式 6.选择要攻击或回避的竞争对手 企业宏观环境分析的方法和内容方法：1调查方法：间接调查法，直接观测法，试验法 2预测方法：定性、定量内容：政治环境分析、法律环境分析、经济环境分析、科技环境分析、社会文化环境分析 企业愿景的构成要素 1.明确的核心理念 2.宏伟的远景呈现 3.激励性的语言企业愿景的作用 1.指引方向 2.激励作用 3.提高组织绩效 4.增进社会效益企业使命和愿景的联系 1.都是企业丢未来发展的构想和憧憬，具有前瞻性。 2.愿景和使命都是局域企业共同利益的诉求，也都是对企业利益相关者的责任承诺 3.作为企业文化理念最高层次的愿景和使命，不仅满足了企业员工更高层次的需要，更重要的是，都为企业的战略规划起着指引性作用，为选择和执行战略提供了坚实的基础。企业使命和愿景的区别 1.通常企业 愿景更为简短概述，而使命更为详细 具体。拟定愿景通常是战略规划的第 一步，并在制定使命之前，而使命的 成熟促使战略家思考企业当前经营 活动的性质和范围、评价未来市场与 活动的潜在吸引力。2.愿景是企业的 中级目标，比较持久，需要花好几年 才能实现的样子，而使命会根据不断 发生的外部条件而发生变化，实现时 间介于企业愿景和企业目标实现时 间之间。3.愿景的陈述更多的是有关 企业的长远发展方向及其发展能力 的描述。而使命是对企业具体的活动 范围和层次的定义. 企业战略目标的特点可接受性可 度量性一致性明确性灵活性可 挑战性可行性竞争性 企业战略目标的内容竞争地位盈 利能力生产率文化建设技术领先 相关的资格认证 企业使命和企业战略目标的关系：企 战目标是企业在实现其使命的过程 中所取得的具体成果。 对企业使命表述的认识：对企业在社 会中的经济身份或角色的表述，它是 对企业存在的价值和意义的概括说 明 企业使命的作用 1.确定企业的发 展方向和经营主题 2.有助于企业 文化建设 3.增强团队凝聚力 4.树 立独特的企业形象 5.映射企业的 社会效益 企业采用发展型战略的原因：它是对 企业发展中整体性、长期性、基本性 问题的谋略，它具有整体性，长期性， 基本性，谋略性的特征。企业发展战 略是企业的灵魂，是企业发展方向的 启明灯。也是企业竞争并取得胜利的 最高纲领。发展战略的最终目标在于 促进企业不断发展壮大 企业使命和企业战略目标的关系战 略目标是对企业使命在一定期间的 具体化，战略目标的制定必须服从和 服务于企业使命的实现。企业在设定 战略目标时，必须以企业使命为主 线，所有的战略目标确定都是围绕这 条主线进行的。 SWOT: 是一种对企业外部环境 中的机会，威胁与内部的优势、劣势 进行综合分析，并为此作为企业制定 战略的依据的分析方法 .swot分析内容1.第一步是是对企业 内外环境条件，综合企业的优势和劣 势、机会和威胁。归纳企业关键的外 部及内部因素进行SWOT分析最重 要的技术内容。第二步是归纳出企业 的优势和劣势、机会与威胁的基础 上，探索设计出有效的战略。在此步 的分析中可能会面临四类战略的匹 配，即SO/WO/ST/WT Swot战略制定（1）优势—机会（SO） 战略是一种利用企业外部机会，发挥 企业内部优势的战略。（2）劣势—机 会（WO）战略的目标是通过利用外 部机会来弥补内部优势。（3）优势— 劣势(ST)战略是利用本企业的优势 回避或减少外部威胁的影响。（4）劣 势—威胁（WT）战略是一种自在减 少内部劣势同时回避外部环境威胁 的防御性战略。SWOT分析法的内容 和根据这个方法如何做出战略选择： 内部优势，内部劣势，外部机会，外 部威胁。归纳出企业的优势劣势、机 会与威胁的基础上探索设计出有效 的战略。 波特五种力量模型及其如何决定行 业的潜在收益：产业内现有 1.厂商 之间的竞争，2.供应商的讨价还价能 力，3.购买者的讨价还价能力，4. 潜在新进入者的威胁，5.替代品的威 胁。产业中的5种竞争力量决定了产 业内的竞争状况，5种力量的相互作 用和综合强度决定了产业的最终获 利能力。通过分析，企业能够更好的 知道对自身定位，进而确定现在和未 来的竞争优势的来源，估计潜在的利 润和可能的机会和威胁。5中竞争力 量的影响越强，产业中的竞争厂商的 平均利润水平就越低。 成本领先战略是通过一整套行动， 与竞争对手相比，以最低的成本提供 具有某种特性的产品或者服务，这种 特性是被消费者所接受的。成本领先 战略是指企业的成本低于竞争对手， 或者是企业的成本在整个行业中处 于最低状态，企业拥有价格优势，迅 速地占领广阔的市场，获得较高的经 济收益，对竞争对手形成一定飞障碍 纵向一体化：指企业在业务链上沿着 向前或者向后两个方向延伸扩展 现有的经营业务的一种发展战略。 横向一体化：企业收购或者兼并同类 产品的生产企业以扩大经营规模，提 高市场占有率，获得更大利润的发展 战略。 企业文化是指企业为适应和指导其 经济活动而形成的独特的经济文化， 是以共有的价值观念为核心的思维 方式和行为方式，它渗透在企业的一 切活动之中，能过增强企业员工的凝 聚力、向心力和持久力，是企业灵魂 所在。作用：导向约束凝聚激 励调适 国际化战略联盟是指随着市场国际 化程度的提高，采取国际化经营战略 的企业在不断增多。当生产同类产品 的不同国家企业，围绕着国际市场展 开竞争时，为了避免过度激烈的相互 竞争给双方带来的经济损失某企业 之间常常通过战略联盟的方式将各 企业的各种优势重新组合。 规模经济史指在一定时期内，企业所 生产的产品或者劳务的绝对增加时， 其单位城北趋于下降。 战略管理的目的是提高企业的环境 适应能力。 企业愿景将无形资产作为企业能力 和核心竞争力的基础。 防治印染厂原来只是将胚布印染成 各种颜色的花布供应服装城，现在纺 织印染厂与服装加工厂联合这属于 前向一体化。 战略领导者的类型可以分为开拓型、 征服型、冷静型、交际型和理财型。 产业环境分析：指对某一具体企业目 标的实现具有直接影响的各种外部 环境因素的总称。 国际战略联盟：是指连个或者两个以 上的企业为了一定的目的通过一定 的方式组成的网络式的联合体。 集中化战略：是通过设计一套行动来 生产并提供产品或服务，以满足某一 特定的竞争性细分市场的需求。 差异化战略：是指基本的一系列行 动，是以对顾客来说很重要的方式向 他们提供不同的产品或者服务。 战略实施，是指将公司制定的战略落 实为行动的过程。企业战略的实施是 战略管理过程的行动阶段，直接关乎 战略的成败，好的战略需要强力的执 行才能实现管理准备的战略意图。企 业战略的实施是一个自上而下的动 态管理过程。自上而下主要是指在公 司高层制定了战略目标后，在各层梯 次传达的过程。在这个梯次传达过程 中，各部门分工和执行各自的工作内 容。 战略控制是指企业在使命下，为了实 现战略目标的落实和实施，在这动态过 程而进行的控制，企业可以子啊战略实 施前实行控制，战略实施完成后实行控 制，对整个战略过程系统全面的实行预 算、审计。个人现场观察的控制来确保 战略完好的完成。 成本领先战略帮助企业获得超额利润 或持续竞争优势方法：1处于低成本可 以有效地抵御竞争对手的进攻2强有力 的买方迫使成本领先者降低价格3供应 商的议价能力，成本领先者有更多的毛 利率4潜在进入者，成本低于竞争对手 显得更有效率 企业总体战略类型：发展稳定紧缩 组合市场细分是指将市场划分为小的 子目标市场 战略领导者的类型开拓冷静征服 交际理财型 所谓的组织结构战略是指根据企业总体 经营战略要求、经营环境、方针以及组 织之间的相互关系，对企业内部组织结 构模式的发展变动所作的长期性策划。 组织结构战略是指根据企业总体经营战 略要求、经营环境、方针以及组织之间 的相互关系，对企业内部组织结构模式 的发展变动所作的长期性策划。 企业战略管理 1

比亚迪汽车公司的发展战略

比亚迪汽车公司的发展战略 作者姚亮 指导教师胡亚林 摘要：比亚迪股份有限公司现拥有IT、汽车和新能源三大产业。从一家只有50人的小公司发展成为一家上市公司，比亚迪凭借自身的独特的“自主创新”技术优势、依靠“夹具+手工”的生产模式、凭借“垂直整合”的先进理念等取得了成功，2008年更是获得了“股神”巴菲特的关注和投资。 比亚迪近20年的发展历程中，有成功，也有失败。2011年可以说是对比亚迪充满考验的一年。经销商“退网”事件、由于迅速扩大产量导致汽车产品质量下降、主要供应商“诺基亚”、“摩托罗拉”订单的削减、新能源产业的萧条，给比亚迪带来了巨大的亏损，也使比亚迪的发展前景不明朗。 本文介绍了比亚迪公司的概况，通过swot分析法进行分析，企业战略进行选择，对比亚迪公司未来发展提出建议。 关键词：战略管理战略分析比亚迪 一·引言 1995年比亚迪创始人王传福抓住“日本宣布将不再在本土生产镍镉电池，将引发镍镉电池生产基地的国际大转移”这一契机，投身进入电池业，并在随后的发展中成为世界上的“电池大王”。2011年，已成功在香港、深圳上市的比亚迪却遭遇了经销商“退网”事件、主要供应商订单削减、新能源产业的萧条等一系列外部环境的变化。 在如此复杂的外部环境变化下，比亚迪还能依靠自身的独特的“自主创新”技术优势、“夹具+手工”的生产模式、“垂直整合”的先进理念等克服困境吗？ 通过深入了解比亚迪所面临的外部环境和内部资源，运用swot分析法，分析比亚迪的企业战略，可以对比亚迪解决现在的困难、对日后的发展给予参考。 二·企业概况

（一）企业简介 比亚迪股份有限公司(简称比亚迪，英文: BYD Company Limited，港交所：1211深圳：002594)，是一家创立于1995年的中国大陆民营企业，总部设于广东深圳。公司主席是王传福。现拥有IT、汽车和新能源三大产业。IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。比亚迪汽车已快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革。 （二）企业文化 比亚迪人将继续锐意进取，持续拼搏创新，不断追求卓越，用不懈的努力开启臻至未来！ 我们将继续抓住国民经济持续快速增长所带来的机遇，加快IT、汽车和新能源三大产业发展步伐。IT产业群，集团将以先进的技术和制造工艺为基础，通过垂直整合，成为世界顶级的通信和电子产品制造商。汽车产业领域，未来，比亚迪锐意成为中国汽车市场的领导者之一。2015年成为中国第一，2025年成为世界第一。在新能源方面，比亚迪将注力开发太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！ 随着人类社会对环境和可持续发展的日益关注，企业所肩负的责任将愈加重大，推进经济、社会和环境协调发展是全球每一个企业应尽的使命和义务。面对新的形势和新的使命，比亚迪期盼“新能源时代”的到来，并期盼用我们的“三大绿色梦想”让更多的国家和人民能够摆脱化石能源带来的环境污染和经济问题，让科技创新造福人类、荣耀世界！ 未来，我们将进一步落实科学发展观，坚决贯彻国家的宏观调控政策和产业发展政策，加快开发清洁能源和可再生能源，努力提高经济增长质量，追求企业健康发展、培育核心竞争力。我们将进一步加强节能减排管理，积极推进资源节约型和环境友好型企业建设，进一步创造经济与环境协同共存、促进经济与社会全面发展、努力构建和谐社会。 我们将继续以卓有成效的行动，进一步保障员工利益，促进员工全面发展。进一步推进企业与社会的协调发展，加强与各方的合作，实现各利益相关方的合作共赢、共同进步。 我们将继续加大对社会公益事业的支持力度，继续坚持回馈社会、热心公益的使命，用实际行动做爱心企业，积极投身社会爱心慈善事业，扶助弱势群体，支持教育文化卫生事业，贡献应有的力量，以我们诚挚的爱心和实际行动增进社会的和谐。 我们将以《比亚迪2010年社会责任报告》的发布为契机，进一步把履行社会责任融入到

比亚迪营销策略分析范本

二、营销环境分析 （一）企业形象升级 1、目标市场定位 比亚迪应该暂时抛弃高端车型市场，立于自己的起点位置将中低端车型市场作为自己的目标市场。以满足大多数中国消费者的需求为目标而不过于追求上流消费者的需求。 进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3等传统高质量燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。 比亚迪外型动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老板和中产白领。 在未来发展混合动力和新能源方面有着极大地机遇。 2．企业的目标市场策略 (1)目标市场选择的依据 ①比亚迪汽车销售目前状况 比亚迪汽车目前销售状况甚好。2005年以来，比亚迪汽车销售每年实现100%高增长。 2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。 2007年比亚迪汽车全年实现产品销售10.1万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。比亚迪F3月销连续突破1万辆，发展势头迅猛。2007年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，F3R以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车风暴，预计年销售目标5万辆。从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛。比亚迪F3总销量突破10万辆，成为最快突破10万辆的自主品牌车型。

比亚迪上市公司财务分析报告

比亚迪上市公司财务分析报告

比亚迪财务分析报告 成员：王安贤 201100020211 金融 张彦斌 201100020141 金融 吴佳琦 201100020156 金融 何兆丰 201100020159 金融 刘捷 201100020180经济学 曹驰 201100020115经济学

让太阳能发电获得与煤电相当的成本，解决了一直严重制约太阳能产业发展的硅片生产供应问题，加速了太阳能发电普及过程，对新能源产业健康发展具有重大且深远的意义。2012年12月22日上午，陕西省榆林市人民政府在北京国际饭店举办“榆林市政府(北京)招商会”，会上榆林市副市长毛中胜与比亚迪股份有限公司商洛地区总经理姜占锋签订了榆林市500MW光伏电站建设项目。比亚迪在注重业务发展的同时，也不忘社会责任和和企业文化。 比亚迪在全力建设具有国际竞争力企业的同时，把关心社会建设和积极参与公益事业作为履行社会责任的重要内容和具体体现，始终关注和支持社会公益事业，积极参与赈灾救危、捐资助学、社会安定、支持文化体育等公益事业。特别在支持地方教育发展、抗击非典、东南亚海啸捐赠、南方洪灾赈灾和四川汶川地震救灾等过程中的表现，充分体现了比亚迪浓浓的爱心和社会责任感，以自己的实际行动阐释了公司对于社会责任的担当，得到社会各界的广泛认可。 三．比亚迪存在的问题 比亚迪的经销商资质其实是参差不齐的。一般情况下，申请者只需200万元的启动资金即可入网，算上100万元押金、100万元配件和物料进货款以及后期的提车款，约1000万元资金就能滚动起一家比亚迪4S店的运营。所以这导致了比亚迪汽车销售渠道十分脆弱。比亚迪追求垂直整合的发展模式，事必躬亲。在进入汽车业初期，这种模式对比亚迪的促进作用明显。”陈文凯认为，但目前比

企业战略管理课后习题答案

学习情境一 1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。公司战略，又称总体战略，是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 3．战略管理的作用和实质有哪些？ 答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现。（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。（3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平。 4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？ 答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。 5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。 答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段：（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2）20世纪70年代，传统战略理论阶段；（3）20世纪80年代初至90年代，竞争战略理论阶段；（4）21世纪初期，动态竞争战略理论阶段。 学习情境二 1.简述企业愿景的内涵。 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。 2.企业愿景与企业使命之间的关系是什么? 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责

浅谈比亚迪的企业战略管理

“山寨”如何筑成“罗马” ------浅谈比亚迪的企业战略管理

摘要：如何在成长中选择正确的企业战略是我国企业最为关心的问题，企业只有选择了正确的企业战略才能得到长足的发展并获得成功。本文以此为出发点，通过分析比亚迪的企业战略管理及其面临的挑战，进而提出符合比亚迪今后发展需求的战略调整。 关键词：比亚迪企业战略成本领先战略调整 正文：“山寨”是近两年来红遍大街小巷的热门词汇。追根溯源,“山寨”的本意是指脱离了政府控制的强盗据点。而如今,“山寨”现象却引发诸多的争议。 中国文化中的创新本性以及中国市场所创造的巨大机遇,为“山寨”企业提供了成长的土壤。的确有许多“山寨”产品因仿制或者盗版侵犯了其他企业的知识产权,但是“山寨”不应仅是低成本仿冒产品的代名词。它们中的一些佼佼者,如比亚迪、天宇朗通等,嗅觉灵敏,勇于创新,并且敢于冒险。当到了一定的阶段,它们便会迅速地往价值链上游转移,并培养核心竞争力,实现从模仿创新到自主创新的飞跃,以至于脱颖而出。这也反映出了中国企业摆脱传统智慧、通过创新培养竞争优势的新趋势。 大多“山寨”企业如雨后春笋般大规模地出现,却“朝生暮死”,生命周期短暂。但是,其中的一些却非常成功地存活下来,甚至成为了行业中的领先者,成功建成了“罗马”。这些成功转型的“山寨”企业常常表现出一些共同的特征,尤其是在以下三方面： 1深刻理解本地市场 成功进入市场并迅速建立稳固市场地位的“山寨”企业,都曾经对当地的市场需求做过深入的了解和调研,弄清楚了竞争企业竞争优势的根源,然后迅速寻找和把握被竞争对手忽略掉的,或是竞争对手无力应付的机遇。它们通常会培养反应迅速、具备韧性的业务模式。这些模式通常具备以下几个特征:①迅速、频繁地推出新的产品和服务,顺应最新的市场趋势和消费倾向;②使企业更加本土化、低成本并保持韧性;③创新销售渠道和销售战略,最大化地接近目标消费者;④最重要的,是在企业部建立一个“实验-学习-应用”的高效循环模式。 此外, 它们还擅长大幅度地提高产量、扩大业务,发展企业的战略性核心竞争力,并在随后提高市场准入门槛。成功的“山寨”企业一个惯常的做法是一开始着眼于低端的大众市场，这个时候它们往往会通过大规模的销售来获得市场, 然后通过培养在当地的区域优势,

企业战略管理重点内容

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存 在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的 长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目 标的企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：

比亚迪公司企业发展战略研究

天津大学网络教育学院 专科毕业论文 题目：比亚迪公司企业发展战略研究 完成期限：2014年7月5日至2014年11月13日 学习中心奥鹏年级2012级 专业工商企业管理指导教师吴继耘 姓名许鹏成学号 201202159031

摘要 近年来，我国汽车行业发展迅速，已成为世界第四大汽车生产国和第三大汽车消费国。我国机动车保有量的增加即对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。新能源汽车企业如何在成长中选择正确的成长战略是我国自主品牌汽车制造企业最为关心的问题，企业只有在企业成长过程中选择了正确的成长战略才能得到发展并获得成功。本文通过分析比亚迪的内外环境，结合现阶段企业产业链状况，对比亚迪的发展战略进行分析，研究认为比亚迪公司需长期实施自主研发成长战略，对企业组织结构、产品结构、供应链进行进一步优化，同时立足国内市场实施海外市场战略。 关键词：比亚迪；企业发展；战略；研究

比亚迪公司企业发展战略研究 比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。如何在成长中选择正确的成长战略是我国自主品牌汽车制造企业最为关心的问题，企业只有在企业成长过程中选择了正确的成长战略才能得到发展并获得成功。本文以此为出发点，通过分析比亚迪的内外环境，对比亚迪的发展战略进行分析，并提出比亚迪今后发展战略的相关建议。 一、比亚迪公司企业发展路径分析 （一）比亚迪公司的发展历程 比亚迪公司企业目标是要成为二次充电电池领域里中国的一流企业，继而赶超世界顶尖水平，成为该领域内的世界一流企业。从比亚迪公司的战略发展历程可以看出，其战略发展可分为三个阶段。第一阶段：比亚迪电池产业。1993年，王传福创立比亚迪股份有限公司进入电池市场。首先确定并制定好从核心技术做起，然后找到镍镉电池的突破口—成本和品质，发挥自主设计生产线，以手工代替机器的半自动生产模式，把电池生产从资本密集型转变为劳动密集型竞争策略，化整为零。第二阶段：比亚迪IT产业。1997年，比亚迪成长为一个年销售近1亿的中型企业。之后比亚迪正式进入国人尚没有想过进入的行业—锂离子电池行业。那时比亚迪的领导人高瞻远瞩，认为中国的充电电池厂家要实现质的飞跃，必须涉足锂离子电池产业，否则将永远落后于日本等竞争对手。正是比亚迪这种战略选择，使得比亚迪在该产业内迅速的发展起来，跻身诺基亚、摩托罗拉等重要供应商的行列。第三阶段：比亚迪汽车产业。不到十年即做到行业第一的企业，进行大规模的产业布局的转移与调整，成为比亚迪的自然选择。2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%股份，正式向传统汽车工业出击。在进军汽车行业的第一年，比亚迪收购了北汽集团旗下的模具公司，组建北京比亚迪模具有限公司，拥有了在模具方面降低成本、提高车身品质的能力。同年4月,上海比亚迪汽车研发中心成立，下设多个20多个项目攻关组,分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索,半年内就成功申报100多项国家专利。随后，比亚迪成立了上海汽车工业园，建立了自己的碰搜线和各种环境实验室，以及构架齐全的汽车研发体系和整车检测中心。 （二）比亚迪公司的发展现状 2008年，美国次按危机触发环球金融海啸，全球经济增长急速下滑，中国的经济增长速度放缓。但是比亚迪公司的整体表现仍然理想。比亚迪的二次充电电池业

企业战略管理课后题参考答案

第一章：导论 1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？ 全球化、技术创新（技术进步和扩散的加速、信息时代的到来）知识经济、企业伦理 2、什么是战略管理？特点？ 战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。（网搜） 企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。（书上对“企业战略”的定义） 特点：长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性 3、战略管理的任务？ 确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩效评价、执行监测和战略调整；实现战略目标。 4、战略管理的过程？及其关系 战略分析、战略制定、战略执行、战略控制 战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务 5、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响? 资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者（其利益满足，则投资继续支持企业，若利益无法满足，对企业表示不满、抛售股票） 产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会（购买、提供产品、企业的外部环境） 组织利益相关者：管理人员、非管理人员（非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 第二章：企业使命与战略目标 1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？

中国企业战略转型的必要性-比亚迪汽车转型案例分析

中国企业战略转型的必要性 ——比亚迪汽车转型案例分析 摘要：作为中国汽车行业的后期之秀，新能源汽车的领军人，比亚迪一直坚持“技术为王，创新为本”的理念，打造出一个个神话。随着行业竞争的日益激烈，比亚迪有接连出现了一系列的问题，比亚迪汽车如何改变自主品牌“低价取胜”发展模式，并抓住国家大力支持新能源汽车发展的历史机遇，通过战略转型，突破目前的发展困境，是比亚迪所要解决的重中之重。 本文比亚迪汽车的战略转型为大背景，以战略理论为支持，对比亚迪汽车的战略转型进行研究，通过分析比亚迪汽车所处的内部环境和外部环境，找出比亚迪汽车实施战略转型的必要性、战略转型的方向和战略转型过程中所注意问题。以期比亚迪汽车在困境中能够成为一家世界一流汽车巨头。 关键词：比亚迪战略转型新能源汽车

第一章导论 一、研究背景及意义 深圳比亚迪汽车股份有限公司（以下简称“比亚迪”）在经历了跨越式大发展后奠定了自己在中国汽车行业的坚实地位。随着研发力量的大力投入，产品线的不断丰富，但比亚迪汽车销售收入和利润却大幅下滑，发布2011年半年度业绩预报称，预计1~6月归属于上市公司股东的净利润为1.21亿~3.63亿元，与去年上半年24.21亿元的盈利相差甚远。业内人士认为，比亚迪遇挫是自主品牌“低价取胜”发展模式的典型难题。今年以来，自主品牌都面临市场份额下滑，比亚迪汽车仅靠S6的孤军奋战，也难以保证市场占有率的恢复。为了摆脱困局，比亚迪董事长王传福提出了“公司未来重点是新能源业务，但也兼顾传统汽车和电子产品业务”的战略转型，2011年7月19日，比亚迪接连发布公告，宣布公司利用A股募集资金对旗下深圳比亚迪锂电池公司、深圳比亚迪汽车有限公司及比亚迪汽车有限公司增资，同时，为发展新能源汽车以及锂电池产业，比亚迪将增资其参股西藏日喀则扎布耶锂业高科技有限公司，增资金额为人民币9000万元。比亚迪未来发展的重心将主要是新能源产业，即电动汽车、太阳能电池和储能电站。（来源：中国行业研究网https://www.wendangku.net/doc/c02453683.html,）随着全球能源的日益枯竭，及应对日益突出的燃油供求矛盾和环境污染问题，汽车的新能源化战略势在必行，目前大型外资企业巨头纷纷对此投入大量资金加紧研发，美国特斯拉纯电动汽车已经开始在全球大规模销售，比亚迪作为国内汽车新能源技术排头兵，比亚迪战略转型对企业自身的发展起到了关键的作用，遵循“科技是第一生产力”的理念从技术上占领了汽车新能源化革新浪潮的制高点。但企业发展不仅仅是靠技术领先就能获得成功的，除此企业所处内外部环境的各种因素也都或多或少刺激着企业的发展，故成功的企业战略是一个综合战略。随着比亚迪销售体系的接连失败，以及5.26汽车着火事件的发生，比亚迪面临着巨大挑战。伴随着国外汽车巨头们的步步紧逼，比亚迪是否能够依旧的耀眼并获得众望所归的成功，系统性的分析