银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考

银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考

基层网点是市场竞争的前沿,是农业银行经营的基础。网点众多、联通城乡一度是我们在同业竞争中的显著优势。但随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,我行基层网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出,已成为制约全行加快推进经营战略转型的重要因素。在金融业已经全面对外开放、农业银行正在实施股份制改革、并确立了“面向三农、商业运作”市场定位的新形势下,如何推进基层网点转型,强化网点功能建设,为我们的客户提供更多、更好的金融服务,有效提升全行的市场竞争力,具有重要的现实意义。为此,我们深入基层开展了一次专题调研,并对全行基层网点建设情况进行了分析和思考。

一、我行基层网点建设的现状和存在的突出问题

到6月底,山东分行共有基层网点1555个,其中支行营业部173个,二级支行117个,分理处587个,办事处415个,营业所96个,储蓄所167个。基层网点在岗员工15013名,其中网点负责人1604名,客户经理2005名,大堂经理279名,会计主管和三级主管1544名,综合柜员8205名,后台人员1376名。经过连续多年的努力,全行基层网点建设取得了—1—初步成效。2001年以来撤并低效网点853家,现有网点结构和布局逐步趋向合理,集约化经营程度明显提高,点均存款1.7亿元,是“九五”末期的4.2倍。网络和科技支撑进一步增强,产品更加丰富,基层网点的服务能力不断提升。对232个网点进行了迁址,对全部网点进行了装修改造,服务环境和社会形象得到了明显改善。建设自助银行

90处,共有ATM、CDM等自助设备1394台,日台均业务量高达224笔,网上银行年交易量突破了万亿元大关,自助渠道和电子渠道对传统柜面业务的分流作用日益明显。但与新时期我国金融业国际化、综合化发展的趋势相比,与客户日益增长和日趋复杂化的金融需求相比,与我行经营战略转型的要求相比,我们的基层网点建设还存在很大差距。

(一)基层网点的金融供给与不断增长的金融需求之间的矛盾日益突出。实行商业化经营以来,我行基层网点的调整收缩力度不断加大,网点收缩了35.4%,但服务的客户群体越来越庞大。8月末,全行共有法人账户17.9万个;个人账户5525万个,是2004年初的2.2倍。2006年,我行柜员日人均业务量187笔,高居全国第2位。并且,随着客户金融意识的增强和金融需求的提升,我行提供的金融服务不断升级,业务办理的复杂程度明显提高。据统计,一笔基金开户业务需要15分钟左右,是一笔单纯存取款业务的5倍。受主客观条件限制,全行基层网点所能够提供的金融供给增长潜力有限,难以满足日益增长的金融服务需求。这是造成部分基层网点排队现象严重、一些临柜人员长期超负荷工作的重要原因。据济南市天桥区洛南支行反映,在旺季时期,该行客户经常排队到网点门外,单个柜员日均业务量高达400笔以上。

(二)基层网点功能单一,定位不够清晰。在向商业银行转轨的过程中,随着全行市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点对自身的功能和定位出现了模糊认识,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有

成长为全行最基础的营销中心和利润中心。能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。调研发现,当前大部分基层网点都把主—2—要精力放在了组织存款上。调研的6个市分行、15个支行的50多个基层网点,有70%以上的网点基本没有对公客户,近40%的网点基本没有资产业务(注1),一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间业务。60%以上的基层网点没有有效的市场营销力量,客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。缺乏有效的市场营销力量,是基层网点功能难以提升的重要因素。同时,通过问卷调查还发现,在县域的一些基层网点,虽然对全行“面向三农”、“商业运作”新的市场定位,在思想上有了一定程度的认识,但对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的什么客户、基层网点在服务“三农”中的地位和作用等方面,认识还不充分。

(三)人力资源结构性短缺问题十分突出。人员总量过剩与结构性短缺是全行性的问题,但在基层网点尤为突出。一方面,基层网点员工总量偏少。2001年以来,全行在岗员工减少40%,但支行及以上机关增加926人。基层网点员工总量一直短缺。到一季度末,全行还有198个综合网点没有达到柜员配置的最低要求。根据问卷调查,由于缺乏调剂余地,柜员生病请假、怀孕生育、被上级行抽调,已成为支行领导最不愿碰到的日常管理问题。全行配备2名及以上专职客户经理的网点569个(注2),配备专职大堂经理的网点279个,占比36.6%和17.9%。一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚

设。如济南槐荫区大舜支行营业面积493平方米,是第一个按照完全功能分区理念装修的综合网点,现金区、低柜区、理财区、贵宾区、自助区一应俱全,但只有10名员工,其中2名行长、1名客户经理、1名大堂经理、1名三级主管和5名柜员,低柜区、理财区没有开启,贵宾区利用率也很低。实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变,还需要付出艰苦努力。另一方面,基层网点员工结构亟待调整。由于缺乏吸收人才、留住人才的机制和条件,基层网点高素质管理人才和专业人才极度匮乏。2001年以来,全行新进员工1232人,但到目前仍留在基层网点的仅757人,占比61%。基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善,服务能—3—力和对外形象提升较慢。6月末,全行还有55个网点有56个年龄在50岁以上的柜员。大堂经理配备较好的济南市槐荫区支行,为14个网点配备了7名大堂经理,但其中只有2名大堂经理具有较高的综合素质,能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。

(四)基层网点服务的客户结构不尽合理。伴随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升,我行服务的客户群体迅速膨胀。但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准,在中高端客户不断增加的同时,低效客户也大量涌入。到6月底,全行星级优质个人客户31.8万户,占比仅1.3%。但存款2000元、1000元和500元以下个人账户分别达到2942万户、2766万户和2651万户,占比为77.6%、73%和70%。在滨州市城区的典型调查表明,农行优质客户存款占比仅为24%,

分别低于工、中、建行18个、12个和25个百分点。大量低效客户的存在,不仅占用我行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。基层网点普遍反映,部分代理业务,如代发养老金、代收话费和水电费等业务,是进入大量低效客户,造成网点排队严重的重要因素。如省行营业部代理济南市13万户养老保险金。每月养老金发放以后的27日和28日,退休人员集中取款或补登折,对网点服务造成了很大压力。从全行来看,这样的客户结构,除增加大量业务量以外,并没有带来实质意义上的发展。2006年末,我行在四大银行中基层网点占比54.8%(不含青岛),但存款份额仅25.5%,点均存款低于四大行平均水平

1.3亿元,集约化程度还有待进一步提升。

(五)网点布局和形象有待提升,业务流程和转授权亟需改进。近几年来,各级行高度重视网点布局、功能改进和形象提升,对基层网点迁址改造的投入很大。但由于历史因素的影响,所处区域位置不佳、布局不合理、营业面积狭小、装修不规范、标识不统一等问题,在部分基层网点还不同程度地存在,已经和正在影响着网点形象提升和全行业务的发展。如广饶县支行商业街分理处,营业面积在110平方米左右,装修陈旧,室内—4—空间狭小,客户排队及休息的地方均不充分。而该分理处的正对面即是广饶县农村合作银行的精品网点。两相对比,视觉冲击非常强烈。金融业之间的竞争,表面上是服务和效率的竞争,实质上是制度与流程的竞争。我行的部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长,客户望而却步。比如,质押贷款、个人生产经营贷款、综合消费贷款管理办法等,均是2002年或2003年制定

的,很多规定和流程已经滞后于形势发展,亟需修订完善。举例来讲,《个人质押贷款管理办法》规定,对非本行所(柜)开出的权利凭证作质押的,在办理止付手续后,方可受理。但在现有操作程序中规定要在审查、审批后,借款合同签订前办理止付手续,前后矛盾不一。比如,网上决策系统仍实行双轨运行,还需要手工报送材料,流程更复杂、时间更长、财务成本相应增大。再比如,基层网点授权业务偏多,也影响到了业务办理效率。随着业务的不断发展,基层网点大额现金支取、转账授权业务越来越多,而我行授权金额起点较低,一些风险较低的业务,如出售结算业务申请书等也需授权,占用了会计主管大量精力。邹平西王支行平均每天业务量800笔以上,授权业务在100笔以上,有时达到150多笔,等待时间过长,引起了部分客户的不满。同时,对基层网点转授权限相对较小,也是制约资产和中间业务发展的重要因素。目前,一些基层网点除质押贷款业务以外,其它低风险资产业务均无法办理。全行开办国际业务的网点仅有139个,占比8.9%,远低于其它行。一些基本服务功能的丧失,使得优质客户的需求很难满足,在一定程度上导致了高端客户的流失。

二、几个经济学理论的应用以及对解决现实问题的指导意义

理论来源于实践并用于指导实践。我们在调研中,结合供需平衡理论、巴莱多定律、竞次选择和格雷欣法则,对网点转型和功能建设问题,进行了深入的研究与思考。

(一)供需平衡理论与基层网点排队现象。金融服务供需平衡是指在单位时间内金融服务生产与消费相等的状态。供给和需求总是在不

断变化,因而在市场经济条件下,供需也总是在价值规律引导下,处于由平衡—5—走向失衡,再由失衡走向平衡的波动之中。基层网点出现的大量排队现象,就是金融服务供需失衡的表现。这种供需失衡有两个突出特点:第一,这种失衡是金融服务供需由低层次均衡走向更高层次均衡的过程。商业化经营以前,各家银行提供的金融产品单一,服务层次较低。与此对应的是,客户金融意识淡薄,消费需求也不多。此时的金融供需处于简单的均衡状态。在向商业银行转轨过程中,各家银行纷纷收缩阵地,加强精品网点和自助渠道建设,集中精力提升产品功能,提高服务能力,金融供给有了显著增加。但与此同时,客户的金融消费水平迅速提升,需求结构也发生了巨大变化,由原来单纯的“存贷汇”需求升级为个性化、综合性很强的金融需求。这种金融供给与需求升级的不同时、不同步、不同向,是导致目前金融供需失衡的根本原因。这种失衡是低层次均衡向更高层次均衡升级过程中的必然现象,在市场“看不见的手”和政府“看得见的手”的共同作用下,必将会由目前的失衡状态逐步走向更高层次的均衡状态。第二,这种失衡只是结构性失衡。总体来讲,近几年来金融供给总量大幅度增加。以我行为例,目前开办的业务有四大类240多种,较十年前增加了一倍有余。各种产品的业务量也大幅攀升,2006年国际结算量突破了百亿美元,网上银行交易量突破了万亿元大关。但由于各家银行定位趋同,都把主要精力投向了少数高价值客户,对中等价值客户和普通客户投入相应减少,这就导致了对高端客户的服务供给过剩,对中低端价值客户的服务供给不足,形成了目前独具特色的金融服务结构性失衡现象。

解决供需失衡的问题,应从供给和需求两方面入手。一是合理调整经营定位。不管是城市还是农村,金融市场都是立体化、分层次的。大型银行、中小股份制银行、城市商业银行、农村信用社、村镇银行等各类金融机构,都应当根据自身的条件和优势,在立体化市场中,确立相应的定位,合理分工,优势互补,合作共赢。农业银行应当抓住这次供需结构调整时机,根据股改目标和原则,确立在城市和农村金融市场的定位。这是基层网点定位的前提和方向。二是适当提高部分金融服务的价格。根据价值规律,供不应求必将导致价格上扬。各家银行根据自身的市场定位,通过—6—价格手段对非目标客户的金融需求进行调节,集中精力为目标客户提供更多更好的金融服务,是解决结构性失衡的重要手段。三是加大创新力度,培养、引导和提升客户金融需求。全行存折户1351万户,日均交易26.7万笔,占零售业务的40%。存折户只能在柜台办理业务,占用了大量柜面资源。可以通过创新手段,在自助设备上增加存折业务的种类,或是通过培养客户消费习惯,引导存折户升级为银行卡客户,分流部分客户的低效业务需求。

(二)巴莱多定律与基层网点定位。上世纪初意大利经济学家巴莱多发现,在任何一组东西中,最重要的只占小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。巴莱多定律对明确基层网点定位具有重要意义。第一,集中精力拓展中高端市场,抢抓重要的20%。作为一家大型银行,农业银行的资金实力、社会信誉和网点网络优势明显,在完成股改以后,体制、机制优势将逐步发挥出来,市场竞争力、盈利能力和抗风险能力都将显著增强,在城市应当成为一家主流

银行,在县域应当成为商业金融主渠道。我们必须自觉遵循巴莱多定律,坚持有进有退、有所为有所不为的原则,定位于城市和县域中高端市场,占领城市和县域金融市场的“制高点”。这既是农业银行自身的市场定位,也是基层网点的市场定位。第二,关键是抓住自己的20%。金融市场上最重要的20%是各家银行共同的目标,但不可能都成为各家银行的20%。也就是说,对各家银行而言,最重要的20%是各不相同的。关键是根据自身定位,抓住最适合本行、能给本行带来最大回报的20%。如果各家银行都把目标定位于共同的20%,在价值规律作用下,服务价格必然下跌,竞争成本不断上升,最终会使这20%无利可图。目前各家银行对少数重点行业和重点法人客户的恶性竞争,就是明显例证。我们应当通过提升自身优势,形成核心竞争力,抓住自己的20%,培育和发展优良客户群体。第三,新经济时代对巴莱多定律的颠覆和补充。随着科技和网络的发展,新经济时代产生的长尾理论,对巴莱多定律进行了颠覆和补充。该理论认为:只要存储和流通渠道足够大,需求不旺的产品所占据的市场份额可以—7—和少数热销产品所占据的市场份额相匹敌,也就是说80%的产品可以占据50%以上的市场,带来50%以上的利润,即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。国外网上零售商亚马逊和国内的当当网,都利于长尾理论获得了成功。农业银行最大的优势,就是覆盖面最大的网点和日益增长的网络优势。如何利用长尾理论,充分发挥网点网络优势,做好市场细分与营销工作,汇聚众多细小金融市场的金融需求,提升普通客户和普通产品的贡献度,也是很值得研究的课题。

(三)竞次选择与基层网点低效客户的进入。一般理解,竞争是一个优胜劣汰的竞优过程,其刺激创新、激励进步的作用显而易见。但也有一些例外,可能导致正好相反的结果。它不仅不能使竞争参与者变得更优异,而且会使他们放宽道德约束,颠倒价值取向,从而取得竞争优势,这种行为被称为竞次选择(race t o t he bott om)。现实生活中有很多竞次现象,如部分资源性行业竞相压价出口,个别地区“零地价、送厂房、配套贷款、税收优惠”等政策倾销式招商引资等。调研发现,一些基层网点和营销人员,也存在竞次选择问题,这是部分低效客户涌入的重要因素。与客户经理交流时发现,由于主客观条件的制约,我们对一些高端客户营销不进去,但又面临着很大的考核压力。怎么办呢?就想方没法放宽条件,甚至放弃准入标准营销一些一般或较差的客户,在短期内增加一些存贷款业务,以确保当期利润和当前的工资。一些基层网点在贷记卡、网上银行等重点产品营销难度较大的情况下,把全部精力放在储蓄存款营销上,导致了网点功能的弱化。前几年,省市分行成立了直销部门,负责营销重点法人客户。但个别行直销部门没有把精力放到营销难度较大,但综合回报高、风险水平低的重点法人客户上,而是营销了许多本应由支行营销,而且相对容易介入的中小企业,这也是竞次选择的具体体现。我们认为,解决业务经营中出现的竞次选择问题:一是应当根据我们的市场定位,科学界定客户准入的标准。二是应当调整优化绩效考核办法,强化对市场营销行为的正面引导和正向激励。

(四)格雷欣法则与基层网点客户结构的调整。在双本位货币制度

—8—下,良币与劣币并行流通时,良币的流通功能将转化为收藏功能而退出流通领域。该法则最早由英国经济学家格雷欣提出,称为格雷欣法则,也叫劣币驱逐良币法则。与此同理,如果我们对优良客户和普通客户均遵循相同的业务流程、相同的定价、相同的服务标准,那么相对于实行差异化服务的银行,一些低效客户因为可以在我行享受较好的服务而逐渐沉淀下来,而优良客户则会被其它行的优质服务吸引出去。长此以往,优质客户就会逐渐被低效客户驱逐。根据网点的实际测算,排队时间10分钟以上,客户满意度一般在40%以下,总体客户放弃率(Abandon Rate)在15%左右,优良客户放弃率则高达30%以上。我们一些基层网点存在大量低效客户排队现象,贵宾窗口根本无法开启,优质客户基本无法优先办理业务,造成了大批优质客户的流失。解决这一问题,必须在细分市场、明确目标客户群体的基础,采取价格、分区等差异化服务措施,加快调整基层网点服务的客户结构。

三、基层网点转型和功能建设的总体思路、目标与措施

基层网点转型是全行经营战略转型的重要组成部分,加强网点功能建设对于提高全行的综合竞争力具有重要意义。在股份制改革的大背景下,应当在明确基层网点功能和定位基础上,坚持以提高科学发展能力为目标,以客户和业务结构调整为主线,以改进资源配置、完善激励政策、优化业务流程为重点,充分借鉴国内外先进银行经验,遵循“整体设计、统筹规划、全面推进”的原则,加快基层网点转型和功能建设步伐。

实施网点转型和强化功能建设的目标:一是增强市场营销能力,提

升客户满意度。通过明确市场定位,对客户群体进行细分,强化资源配置,完善营销机制,能够感知并快速响应市场变化,增强目标客户的营销能力,显著提升客户满意度。二是因需而变的快速反应机制。形成从网点到总部的信息沟通渠道,根据市场变化和客户需求,研发推广适时的产品和服务,快速应答客户多样化的金融服务需求,获取市场机会。三是多渠道集成的分销模式。强化科技支撑,对柜面渠道、自助渠道、电子渠道等进行集成化管理,实现不同渠道间的资源共享、业务互动、产品互通,为客户提供一致性的—9—服务体验。四是流程化的运作方式。通过经营重心的调整、前后台业务的分离及各功能区的分化组合,改善业务流程,改进团队协作,优化网点运行,提高运作效率,有效增加金融供给。五是稳固的风险管理体系。通过对内外部信息的实时收集,并借助风险工具进行有效分析,管理业务流程和网点运行中汇聚的各种风险。

(一)完善管理体系,制定发展规划,强力推动网点转型和功能建设。从我行目前的实际情况来看,网点管理职能比较分散。人力资源管理部负责网点的设立和撤销批复、迁址和装修改造、人力资源配备等,计划财务部负责网点装修改造的固定资产计划和费用资源配置,会计管理部负责网点的会计和出纳业务管理,个人业务、银行卡和电子银行等前台部门负责产品营销的指导和考核评价,保卫部负责网点的安全保卫工作。但全行没有一个部门对基层网点的总体发展战略、业务发展规划、渠道整合、流程设计、整体风险控制等负责,没有在战略、管理和业务推动上形成无缝覆盖。为此,我们建议:一是借鉴它行

的经验,成立专门的渠道管理部。由渠道管理部从宏观和全局出发,统筹考虑全行基层网点的发展战略和业务规划,谋划机构网点布局,改进网点功能和业务流程,整合营销渠道,提升网点形象,提高基层网点对目标市场的冲击力。二是制定全行《基层网点发展规划》。根据目前全行机构网点的布局、分类和功能等现状,结合“面向三农、商业运作”的市场定位,立足当前,着眼长远,加快研究制定《基层网点发展规划》,分别城市网点、农村网点,综合机构、特色网点等,明确全行基层网点的发展战略、定位和目标,统筹推进全行基层网点转型和功能建设。三是加强组织领导。网点转型和功能建设是一项系统性工程。很多工作体现在基层但又不是基层所能左右的,也不是一个渠道管理部能够做到的,有些问题是牵一发而动全身。因此,必须跳出网点转型看网点转型,跳出功能建设看功能建设,切实加强组织领导,从源头上解决制约网点建设的根本性问题,集全行之力,强力推动基层网点转型和功能建设。

(二)加强网点功能建设,有效提升对目标客户的金融服务供给能力。—01—目前国外银行网点转型的重点,是将网点重心转移到销售上,80%的网点将转变成咨询销售渠道,仅20%的网点继续将重点放在传统服务上。此外,还为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务,并推动自助服务替代全功能网点,以便降低成本(注3)。结合国内外银行的先进经验和农业银行网点建设的实际,我们认为,基层网点转型的关键,是抓好网点功能的提升。

一是加快推动基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。

提升网点功能,首先要将基层网点从简单、被动的存存取取和单纯的支付结算工作中解放出来,采取有效措施分流低效客户和低效业务,关闭部分低效网点和窗口,减少相应柜员,充实客户经理、大堂经理、理财师等业务引导、咨询和产品销售力量,提升基层网点的营销功能。通过网点追求目标和执行力量的转换,推动基层网点由被动的交易结算中心向主动的客户关系管理中心转变,由简单的交易结算场所向银行产品的传播和销售渠道转变,由单纯的成本中心向全行最基础的营销中心和利润中心转变。

二是加快推行网点分区,提升对目标客户的综合服务能力。实践证明,对有条件的基层网点实行分区服务,能够有效分流低效客户和低效业务,明显优化业务流程,集中精力为目标客户提供个性化、差异化服务。我们建议,尽快出台统一的《基层网点功能分区改造标准》,分批逐步对基层网点进行功能分区改造。第一,对符合条件的现有网点、新建网点、即将迁址和装修改造的网点,按照全面分区管理的理念进行规划和改造。通过分区,改变柜台功能雷同、客户随机到柜台办理业务的无序状态,通过大堂经理和排队机,引导不同层次客户在不同区域办理不同的业务,利用理财区和贵宾区为中高端客户提供优质高效增值服务,利用低柜区为为客户办理无需现金的复杂交易和咨询业务,通过自助区分流小额存取和转账、缴费等简单交易和低端业务。第二,对客流量和业务量较大,但受场所限制不具备全面分区的网点,根据实际情况,进行合理的功能分区,尽可能分流低效客户和低效业务,尽可能满足高端客户金融需求,尽可能腾出人员、时间和精力从事营销工

作。第三,对发展潜力较大,但无—11—法实行分区服务的网点,尽快就近迁址。第四,对客流量和业务量较小,但位置优越的城区网点,抓紧改造成自助服务银行。

三是对基层网点实行差异化的功能定位。城区网点和农村网点有很大差距。同样是城区网点,所处区域、位置、发展潜力、客流量和业务量、服务力量和人员素质也有很大不同。因此,对基层网点功能的定位不能千篇一律,应当因地制宜、区别对待。在这方面,我们既有经验,也有教训。原来槐荫区在南辛支行的金融超市,专做个人消费信贷,汽车贷款余额一度占到省行营业部1/2以上,接近济南城区各家金融机构1/3。与此对应的是,我们部分业务的推广,由于不注重区域、客户和经办人员素质的差异,如个人生产经营贷款、汽车消费贷款等全面推广、遍地开花,形成了很大风险。我们认为,应当按照“综合经营、因地制宜、突出重点、一点一策”的原则,对基层网点实行差异化定位。第一,有一定历史基础和规模较大的综合网点,应当全方位冲击市场,实施全面综合营销,充分发挥优质个人客户市场营销主力军的作用。要按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则,加快建设一批“功能齐全、手段先进、人员精干、优质高效”的精品网点,形成高端服务的“旗舰店”。要恢复发展金融超市,完善超市功能,以规模较大的超市为依托,设立个贷中心,实行个贷业务“集中审批、统一运作、全程监控”,切实提高个贷业务的运作质量和效率。第二,规模相对小一些的网点,应根据所在区域、人员结构等特点,主办一种或几种特色业务,逐步发展成为某些产品的销售中心,与规模较大网点

的客户相对错开、业务相互呼应。要形成一批特色网点,如消费信贷、个人生产经营贷款、小企业信贷业务的专业经办机构。第三,规模较小、但有发展潜力的网点,应抓紧创造条件升格,提升综合服务能力。第四,农村网点应当找准“面向三农”与“商业运作”的结合点,重点围绕农业产业化、县域工业化、农村城镇化“三化进程”,以及农村居民的生产生活做文章,切实提高服务“三农”的成效。

(三)明确基层网点定位,加快客户和业务结构调整。法人业务经营重心上移,零售业务经营重心下移,是现代商业银行的发展趋势。基层网—21—点在承担法人客户交易结算业务的同时,应当把经营重心放在零售客户拓展和零售产品营销上。为此,就要加快客户和业务结构调整步伐。

一是强化自助渠道和电子渠道建设,有效分流柜面业务。据统计,我行单笔柜面业务直接成本为1.6元,离行式、在行式ATM分别为0.75和0.54元,电子渠道则在0.1元以下,均可以实现对柜面业务的“低成本替代”。全行自助渠道和电子渠道月均交易2056.7万笔,相当于分流了2560名柜员、366个网点的业务量。应进一步加快自助设备投放进度,争取两年内使A类网点自助设备覆盖率达到90%,B类网点覆盖率达到75%。按照“先在行、后离行”的原则,加快建设一批自助服务银行。在客流量和业务量都比较大的A类网点,构建功能强大的自助服务机群。在加大投放力度的同时,应进一步完善设备功能,以渠道接入平台(CAS)为基础,重点支持卡卡转账、账户查询、基金买卖和代理业务等,丰富和完善业务受理品种,增强自助设备的市场适应能力。

提高电子渠道的分流成效,关键是在加大网上银行等产品宣传营销力度的同时,抓紧把传统业务整合到电子渠道上来,使客户能够在不同的交易渠道获得一致性的交易信息,享受同样的服务和体验。

二是灵活运用价格手段调节客户需求。价格是调节供需的基础手段,应进一步加强产品定价管理,灵活运用价格手段调节客户需求。第一,适当提高小额账户收费标准。6月底,全行1000元以下个人账户占比73%,但存款余额仅占9.4%。适当提高收费标准,可有效分流低效客户的业务需求。考虑到“面向三农、商业运作”的市场定位,可区别城市行和县域行,实施差别化收费政策。县域行保持当前收费政策不变,城市行择机将账户服务费标准提高到500—1000元。第二,抓紧清理低效代理业务。去年全行月均交易低于1000笔的小批次代理业务有9大类24项,项目占比41.4%。此外,还在大量低效代理业务。如无棣支行代理烟草收款业务,1000多开户单位,每月缴存4次,存入后3日内,由烟草公司集中划转到县工行,基本不见效益。应对全行代理业务组织一次专门评估,利用价格手段,加快清理低效代理业务。对额度不大、留存率不—31—高、综合收益不明显的代发工资账户,可不再免收账户服务费。今后凡新上代理业务,都应进行成本效益分析,对不符合准入标准的,必须按要求收费,以实现收益对成本的完全覆盖。第三,拉齐我行与其它行现金业务收费标准。我行网点网络优势明显,再加上收费水平较低,大量现金涌入我行。2004—2006年东营各家金融机构现金净投放20.5亿元、40.5亿元和60.3亿元,但同期我行回笼11.7亿元、8亿元和11.5亿元。泰安市分行的现金收付量相当于工、中、

建、交四家行的总和,成为当地最大的出纳银行。应尽快提高相应业务,如借记卡通存通兑、大额存取现等业务的收费标准。特别是对非我行贵宾客户,从它行取出大量现金,通过我行汇款的业务,必须收取相应费用。第四,通过价格政策引导客户向非柜台渠道分流。凡能够在自助服务区办理,而要求在柜台办理的业务,均应收取一定的费用。如果将银行卡和存折2万元以下的存取款、转账、缴费等业务,全部分流到自助和电子渠道,则可以分流全行22.7%的业务量。

三是加大对中高端客户的营销力度。第一,完善客户关系管理系统,增强中高端客户识别能力。先进银行的经验表明,有效的客户关系管理,可显著提高客户忠诚度和营销效率。目前,我行仍处于简单的账户管理阶段,ABIS系统不能对客户信息进行集成处理,个人客户管理系统也不够完善,要达到现代商业银行普遍实行的客户关系管理阶段,还有很多工作要做。应加快升级个人客户管理系统,将分布在各个“孤岛”的信息进行集成化处理,对客户价值进行综合分析评价,以增强对中高端客户的识别能力。第二,对中高端客户身份进行统一、简洁、有效地标识。我们现在只是依靠发行贵宾卡等初级手段对贵宾客户身份进行标识,不仅客户携带不便,而且各级行发行不统一,适用范围受限,客户的认可度和满意度大打折扣。应当出台全国统一的客户等级标准,按照客户价值及对我行的贡献度,为客户的银行卡、存折、支票等,进行简洁、有效的身份标识。同时,在95599客户服务系统对中高端客户常用电话进行登记和识别,为中高端客户提供更为便捷、有效的咨询和服务。第三,深入推行差异化服务。转变传统服务理念,使网

点由过去简单、低层次的微笑服务、满意服—41—务,转向高层次、高附加值的增值服务。坚持以理财业务为切入点,加快构建“理财中心、理财室和理财专柜”三级理财服务平台,为客户提供“一揽子”服务方案,全方位满足中高端客户需求。四是积极培养客户消费习惯。客户是选择渠道的决定因素。要使客户迁移到预设的渠道,使不同的渠道发挥预期功效,就要改变客户的渠道偏好。为此,一方面应当完善刺激客户改变渠道行为的激励机制,借助价格与服务,对期望的行为给予正向激励,对其它行为予以反向制约。另一方面,应当抓好客户培训和客户习惯的培养。可通过大堂经理、客户经理、产品经理的言传身教,引导和帮助客户自主使用自助渠道和电子渠道。同时,高度重视客户与我行在渠道使用倾向上的差异。客户倾向于从消费偏好和便利性出发选择渠道,我行倾向于从效益出发利用自助渠道和电子渠道分流业务。不同的利益诉求所导致的对立,将会影响客户满意度。为此,就要调和客户与我行的利益冲突,通过各种激励措施,使客户感受改变行为所带来的价值,而自觉转变渠道偏好。同时,应当统筹考虑我行“面向三农、商业运作”的市场定位,在为高端客户提供差异化服务的同时,不能简单地淘汰县域和农村低端客户,而应针对其特点和习惯,更多地做好客户习惯培养,更多地开发适宜性的产品,通过有效引导加以分流。

(四)完善转型配套措施,切实提高网点的市场竞争力。

一是按照“适度倾斜、优先配置”的原则,完善基层网点资源配置办法。第一,加快调整人力资源结构,建立一支适合基层网点科学发

展的员工队伍。根据目前基层网点员工的年龄结构、知识结构和各门类专业人员现状,结合全行人力资源改革,立足当前,着眼长远,研究制定全行《基层网点人力资源调整规划》。适当下放人力资源管理权限,以一级分行为单位,在保持员工总量的前提下,按照市场化、合同制用工方式,招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工,补充到基层网点,逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。通过控制机关编制、撤并低效网点、压缩非业务人员、后台业务集中化处理等方式,充实基层网点的营销和服务力量。同时,应立足激活存量—51—人力资源,把培训作为重要的资本投入,通过建立全方位、广覆盖的培训体系,健全培训相关制度,提高全员综合素质。第二,加大财务资源的倾斜力度。今年,我们在网点基本业务费用配置上,建立了统一的预算标准,全面推行了基本业务费用实拨制,保证了基层网点业务发展的费用需求。今后,在费用配置方面,应当进一步向基层网点倾斜,不断增加基层网点在固定资产、电子设备、网点改造等方面的投入,尽快改善基层网点的社会形象和服务能力。

二是改进对基层网点的考核评价办法。考核评价政策是业务经营的指挥棒。针对当前基层网点经营中存在的问题,在考核中应当做到“四个突出”。第一,突出零售业务的考核。基层网点是零售业务发展主战场,是营销优质个人客户的主力军。调研发现,部分网点仍盯着一些法人客户,仍有营销法人业务的冲动和行为。应当通过改进考核评价政策,引导基层网点自觉把经营重心转移到零售业务发展上。第二,突出营销职能的考核。基层网点既有营销职能,也有为客户提供交易

银行网点转型与精细化管理

银行网点转型与精细化管理 内容纲要： 一.银行面临挑战和网点转型 （一）银行面临五大挑战与战略转型中实施六大策略 （二）应对竞争和挑战，银行网点加快转型： ——操作型网点向销售型网点的转型 ——适应客户需求的变化和客户结构的优化 ——网点营销策略和方式的变化 ——全员业务知识的更新和完善 ——网点考核导向的调整、变化 ——前台营销和后台支撑关系的深化 ——网点新兴风险管理 （三）网点转型实施 ——网点分类、功能分区、服务分层、业务分流、产品分销 ——新型网点的五大功能 网点转型的内容 ——业务经营转型 ——业务流程转型 ——网点营销功能转型 ——网点人力资源管理转型 二、网点风险防范的精细化管理 （1）业务管理的主要风险点（操作、道德、管理风险）

（2）网点负责人日常管理职责 （3）业务风险的控制与化解 ——落实和完善现有的各项制度 ——加强对员工业务和职业道德培训 ——管理者经营管理理念的转变 （4）强化内控管理 案例：建立“三级管理”防范体系——六大管理模块（5）网点突发事件预案 三、网点服务的精细化管理 ——研究客户的终身价值 ——优质服务五个理念 ——提升客户满意度 ——营业网点硬件设施标准 ——优质服务的十项标准 四、网点营销的精细化管理 （1）形成网点全方位营销模式 ——网点的区域定位 ——营销资源的发掘 ——营销方案制定 （2）网点的厅堂营销 ——大堂经理营销 ——综合柜员营销

——理财师营销 ——客户经理营销 ——网点主任日常营销管理 （3）网点的外拓营销 ——搭建营销渠道 ——片区开发 ——客户分级服务营销 ——客户个关系管理 ——客户活动组织 （4）社区银行的营销模式 五、网点员工的精细化管理 （1）团队建设的目标 （2）员工沟通 （3）员工激励 （4）网点文化建设 （5）品牌网点建设 六、网点负责人自我能力的提升 网点领导者的六堂必修课： 1，以领导魅力带动团队建设 2，营销拓展是银行职业的生存能力 3，服务提升是竞争的核心能力 4，风险控制是科学管理的基础

农业银行网点转型的分析思考

农业银行网点转型的分析思考 现阶段，营业网点的数量及规模，仍然是衡量银行实力的基本指标，也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。从理论上来讲，健全、分布合理的网点网络，可以保证整个市场上绝大多数实际和潜在的客户都能得到银行的产品和服务，从而实现银行产品服务的销售最大化。 ——网点转型中存在的问题 近年来，农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。 一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。 二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。 三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。 四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。 ——网点转型的下一步努力方向 优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。 摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。 进一步抓好网点人员的思想转型的问题。人的思想转型是网点转型的先决条件，进一步抓好网点主任的思想转型，讲清讲透网点转型的利害关系，并要求网点主任言传身教，将认识的转变传导给员工，落实到具体工作。其次是要做好网点员工的思想转型，要从员工的发展、员工与农行的命运出发，指导协助网点主任做好网点员工思想转型工作。

银行转型心得体会

转型，树立三种意识 在经济快速发展、全体经济一体化的今天，银行业之间的竞争更趋激烈，客户对于银行网点服务、办理效率、产品开发都提出了更高的要求。全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，是农村商业银行发展的必由之路。转型也是大势所趋，我认为转型的成功与否，必须从树立“三种意识”开始。 一、树立忧患意识。 改革，既是农村商业银行自身发展的需要，同时也是为了顺应经济社会发展的潮流，不改革就要落后、甚至要被淘汰；逆水行舟不进则退。因此，每个员工，都要树立一种忧患意识，要认识到农村商业银行和个人当前面临的机遇和挑战，主动积极投身到农村商业银行改革中去，加强学习，全面提升自身能力和水平。 二、树立大局意识。 农村商业银行是一个整体，作为一名职工，要把个人的发展和命运与农村商业银行紧密结合，要明白农村商业银行这个整体如果发展不好，个人更无从谈其发展，每个人应有“单位兴，则个人兴；单位衰，则个人败”的意识。因此，我们要时刻心系农村商业银行的建设和发展，想农村商业银行所想，急农村商业银行所急。 三、树立服务意识

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。作为员工个人，一是要仪容仪表动作语言规范，二是要熟悉各种业务，三是规范办理流程，用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。 农村商业银行转型，让我们每个职工，从树立忧患意识、大局意识、服务意识做起，我们深信，只要全体职工团结一心、众志成城，农村商业银行必将发展成为银行业的一颗璀璨星星。

银行网点转型心得体会--转型之我见

银行网点转型心得体会--转型之我见 我行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变，可以说这次变革之深刻对我行来讲无异于脱胎换骨。 记得开展转型工作以前，我行为了树立我行形象、提高工作效率、培养职工积极性也进行过不少的努力，也取得了一定的成绩。但这些措施毕竟都带有一定的偶然性和孤立性，因为缺乏全面、系统、长远的理论做基础，没有从根本上解决职工最关心的收入、个人发展等问题，没有得到职工发自内心的拥护，因此无法作为长效机制存在，很多措施往往虎头蛇尾、不了了之，收效甚微。时间一久，随着接受系统的培训和学习，尤其是经过亲身的经历和实践，我对转型的看法逐渐有了质的改变:由抵触变成了拥护。 因为我切身感受到了我行以下的变化: 一、我行整体形象的提升 转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此象工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。 二、内部工作关系逐步捋顺 转型以后，首先捋顺了工作关系。转型工作要求各级部门严格按照机关服务一线，后台服务前台，保障服务经营、全行服务客户的工 作思路去开展工作。彻底解决了个别部门以往或多或少存在的官僚习气、人浮于事的散漫的工作作风，把整个行整合成了一部精密的机器，使得人人有工作目标，个个有工作任务，各司其职、各办其事，大大简化了前线网点的事务性工作，节省了很多的精力来服务、去营销，工作起来更加得心应手，没有了后顾之忧。

三、职工的精神面貌有了质的飞跃 转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出:员工是银行最宝贵的资源，是赢得客户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道;要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度;要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事:个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰;各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增;各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是:严谨认真的多了，松松垮垮的少了;踏实工作的多了，勾心斗角的少了;积极营销的多了，消极旁观的少了;朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了;爱学习的多了，混日子的少了……人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命,所以，我感觉本次转型受益最 大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。不过，我们也应该客观的认识到，什么事情都不是一蹴而就的，在变革初始期，很多地方会不尽人意、需要改进和修正。，服务效率不高;客户的有效投诉抬头;晨会、精神墙制度开始流于形式;高低柜间的营销配合名存实亡……如此种种，不一而足。 细究原因，不外以下几点: 首先，个别基层负责同志对转型工作的重要性认识不足。在精力有限的情况下，很多同志选择了把主要甚至绝对的精力都放在了业务发展上面来。可以说，大家都在努力的为之拼搏，事事身体力行，时时废寝忘食，很多的同志甚至将家庭都抛在了脑后，实干精神确实令人敬佩。但从一定程度上来讲，个别人不能不说也存

关于银行团队建设和业务发展的几点思考

关于银行团队建设和业务发展的几点思考 作为一名基层支行行长，应是支行的带头人、领头羊，如何带领好团队，做好团队建设，均衡各项业务良好发展，是我工作之余最常思考的问题。一个有业绩的团队必须是有向心力和凝聚力的团队，如何搞好团队建设？如何提升员工业务素质？我想我们可以从以下几个方面着手： 一、努力提升员工个人素质，打造一支会营销、巧营销的农商队伍。 当前我行部分新员工在营销中存在畏难情绪，不愿意与客户交流。“如何帮助新员工开口，让其主动营销？”一直是困扰我的难题。针对银行产品的营销手段千千万万，营销成功的案例不胜枚举，为什么我们的队伍还是不会营销？经过不断总结，我悟出营销的重点在于营销个人本身，如果营销人不主动，后面的营销手段和技巧都是空的，所以打造一直会营销、巧营销的队伍才显得尤为重要。 搞好团队建设、提升员工营销热情、增强员工营销技能对于各项业务的发展至关重要。作为基层支行行长，我想应从这些方面下功夫：一是平时要加强对员工的日常管理，及时掌握员工的思想动态，针对每位员工的特点合理安排工作任务；二是加强对员工业务知识辅导，为产品营销打好业务基础；三是以绩效为杠杆，拉开积极营销与不主动营销员工的收入差距，激励员工主动营销。 二、想方子找法子，突出优势巧妙营销，促进电银业务全面发展。 我行的电银产品种类丰富，包含：手机银行、网上银行、POS、福卡e支付、ETC等，有些产品具有明显优势，实用性强，受老百姓青睐；而

有些产品，随着时代的发展，已逐渐被另一些新颖产品所取代。那么我们要如何全面营销，做到电银业务均衡发展呢？首先，要熟悉每个产品的属性，熟透营销要点，只有我们自己对产品完全熟悉，才不会在解答客户的问题时被难倒。其次，要掌握营销方法，营销时要突出产品优势，找准客户的需求点，针对客户需求向客户推荐合适的产品。再次，要学会组合营销，推动电银产品全方位发展。例如：看到开车前来办理银行卡业务的客户时，可推荐其办理ETC，如果客户成功办理，那么这一个客户就给我们带来了一张银行卡、一张信用卡、一个ETC的收获。组合营销方式对于客户的服务是多元的，对促进我行电银业务的全面发展也极为有效。最后，要以产品为支点，以服务为推手，打造农商的温情服务。农商行立足县域，服务三农，我们的发展离不开农民的支持，在电银业务的推进过程中也要想到回馈客户，把好的电银产品介绍给客户，真正给客户带来方便和实惠，用方便实用的产品和温暖舒心的服务留住顾客。 三、牢固树立合规意识，强化责任担当，为农商行的资产质量保驾护航。 作为一名支行行长，如何让经手的每一笔贷款都正常、合规，如何做好贷后管理，是我们的必修课。在贷款投放和管理上，我们要牢固树立风险合规意识，强化责任担当，以主人翁的姿态来经营管理我们的每一项业务。一要树立转型发展的思想，要从以往做大、做数值转变为做小、创效益。二要牢固树立责任意识，要将农商行的资产当成自己的资产一样爱护，不能降低标准发放贷款，不能重贷轻管，更不能与贷户打成一片来诈骗贷款。三要正确看待风险贷款，风险暴露后，要迎难而上，不能因为害怕而

银行网点转型指导思想和目标

银行网点转型指导思想和目标 以优质客户为中心， 以渠道为载体， 以产品为手段， 以队伍为主体， 以机制为保障， 转变管理发展方式，强化营业网点的营销服务功能， 提高客户和员工两个层面的满意度， 实现营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变。 真正把营业网点建设成为“客户需求的征集点和实现点，产品需求的提出点和改进点，营业服务的落脚点和关键点”。 网点转型工作目标 （一）组织架构 建立和完善网点零售业务经营管理、营销组织、产品创新、作业支持、客户维护服务体系； 整合优化网点零售业务运行机制； 建立科学的网点零售业绩评价和管理体系；建立因需而变的快速反应机制。 （二）渠道建设。 完成全部城区网点分区改造， 建设精品网、金钥匙财富管理、理财中心30家；提升电

子渠道业务量占比。 （三）流程再造 不断优化业务流程，柜台交易客户平均等待时间缩短XX分钟，柜员平均每笔业务处理时间缩短XX分钟。 （四）营销能力提升 网点零售业务拓展能力和综合营销能力明显加强，个人客户的金融资产总量（含存款、基金、国债、本利丰、汇利丰等品种）及其年增加量达到当地同业先进水平。 （五）队伍建设 零售客户经理（含大堂经理、个人客户经理、个人理财顾问）占全行员工的XXX％；网点内营销人员配置比例达到XXX％以上。 （六）客户基础。 不断优化客户结构， 个人优质客户（三星及三星级以上客户）增长XXX％； 个人优质客户签约率达到XXX％； 个人优质客户收益贡献比例提高到XXX％； 个人客户满意度提升到XXX％。 （七）风险管理 建立审慎、规范、积极、稳健的零售业务风险管理文化，完善全过程的风险管理体系，确保实现持续稳健发展。

商业银行营业网点转型的几点思考(精)知识讲解

科技信息2010年第5期 SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION 营业网点是金融市场竞争的前沿,是银行经营的基础。随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,银行网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出。如何推进网点转型,强化网点功能建设,为客户提供更多、更好的金融服务,有效提升市场竞争力,具有重要的现实意义。 1网点在商业银行发展中的重要地位 1.1网点是银行服务客户的关键渠道。渠道是商业银行及其产品通向市场之路,从另一方面看,渠道也是市场认知银行及其产品的媒介之一,客户通过渠道终端获得信息,购买产品和服务,因此渠道对商业银行的重要性不言而喻,都很重视渠道的设计和管理,希望打造持续的渠道优势。近年来,随着信息技术的广泛应用,一些发达国家的银行家预言自助设备和网上银行将取代网点成为最重要的服务渠道。但是实践证明,由于网上银行无法像网点一样给客户提供安全的、面对面进行复杂业务交易的环境,大多数客户仍对网点情有独钟。2003年美国一项针对客户渠道使用情况的调查显示,选择网点渠道的顾客高达86%;80%以上的客户至少每月造访银行网点一次。考虑到未来理财和咨询服务的迅速发展,网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。 1.2网点是银行零售业务的前沿阵地。发展零售业务已经成为国际领先银行的一个显著特征,许多国外大型银行零售业务收入对其总收入的贡献率在60%以上。从国内看,经济快速发展推动了私人财富的积累,有资料反映,我国金融资产在100万美元以上的个人已超过30万人,零售业务发展有着广阔前景。网点作为服务大多数零售客户的第一市场触角和竞争前沿,是零售业务发展的一线阵地和重要窗口。特别在我国,受居民投资渠道相对狭窄、社会保障体系不够健全、银行与其他各类金融机构合作日益加深等影响,银行对各类客户的吸引力不断提升,网点已俨然成为零售业务最主要的交易平台,成为深化客户关系最基础的营销渠道。

银行网点转型心得体会

银行网点转型心得体会 银行网点转型心得体会 随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。 国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。 国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的 尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。 在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。 销售型银行中营业网点的新定位 网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。 在资本市场火爆的2007和2008年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。 客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！ 可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？

银行零售业务转型学习心得

银行零售业务转型学习心得 转型心得体会 通过近期的培训，我了解到，所谓银行转型？是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。随着人民物质生活水平的不断提高，以及商业氛围的日渐浓厚，使得地松镇内的金融机构不单只有邮政储蓄一家，多家银行使得地松镇内的竞争态势日趋激烈，要在众多的银行中独树一帜，占立鳌头，提升应对竞争、提高服务能力，转型势在必行！ 要么转型，要么淘汰，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。说到最根本，要生存靠营销，银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。 要转型，首先得摸清我们自身的发展现状，我们的银行网点人员配备是否到位，网点硬件设施建设的选择是否符合

当地城镇建设的发展方向，基础设施是否健全，员工素质是否符合业务发展的需求，服务态度客户是否满意。其次，是外在现状，制定的一些优惠措施，是否符合当地政府的发展导向，是否摸清当地经济状况，以及存贷主流方向，是否贴近百姓生活，对于客户来说我们应该对客户进行精确定位，分等级客户给予不同的服务待遇是否到位。对于客户满意度，从 客户反馈信息得知，客户排队是否时间过长，大堂内现场秩序是否混乱，随时关注ATM机是否正常工作；等候时间如何处理，柜台员工服务时举止言行客户是否满意等。 再次，从制度来说，制度的建立能否激发员工的进取心，能否引导员工的心态积极向上，能否让员工不断的学到新的知识，是否建立完善的奖惩制度，以及绩效考核制度，以及薪资待遇。 要生存，要发展，靠的是什么？靠营销，营销靠什么？靠策划，活动以及宣传来吸引客户；还得靠市场部员工的执行能力以及销售能力，通过设计一些推广活动，来扩大区域影响力，也就是说活动讲究因地制宜，以XX镇来说就可选在，人流较多日发一些宣传单，可以和乡镇府进行沟通可以，比如良种补贴、化肥选用保障金，建房贷款、与技术部门合作下乡宣传种、养殖技术、真正走进村民的心坎里，与大型养殖企业合作促进销售、企业扩大再生产、以及收集政府补

邮储银行转型心得

观念致胜 “银行不改变，我们就改变银行”，年“电商教父”马云如此说过，如今，阿里巴巴已将战旗插到商业银行的领地，一步步试图实现当初的豪言壮语，这恰恰证实了观念对于一个人一个企业的重要性。邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必须面对的问题。 时维七月，迫在眉睫。就在八宝镇的瓜农忙着摇身一变在城区大街小巷兜售西瓜的时令里，本人作为邮储一线员工摇身一变大堂理财经理，也迫切需要去实践中调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮储转型发展的要求。 转型的首要任务是转变观念，就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。本人留意了金松支局客户留言薄，发现对每位客户留言都认真对待，对于等待时间过长等问题，支局长及客户经理当面向客户解释和道歉，受到客户了一致好评。 当然，网点转型成功与否，关键在于人，在于人怎么想。为此，在队伍建设中，本着“内强素质、外树形象”的原则，从内而外多个方面入手推进队伍转型。在为期三天的转型学习中，本人深有体会，结合自身一线工作经历，自纠自查，一网点应科学规划分区功能，适当调整业务流程，合理设置工作岗位，实施弹性排班，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”；个人理财顾问对客户的理财需求“有求

必应”，实现由传统的交易主导型，向营销服务型的转变。二应强化员工培训，加强学习，不断增强员工队伍素质。利用一切形式和手段，对员工进行专业技能和爱岗敬业方面的训练和教育，以提高队伍素质。可采取晨会加夕会、专业知识测试、转型座谈会、辩论会等灵活多样、员工喜闻乐见的形式，寓教于乐，让员工于潜移默化中提高对转型重要性的认识，增强对业务知识和专业技能学习钻研的积极性，使员工队伍既积极参与转型，又在转型过程中得到锻炼和提升，以适应转型后新形势的需要。 网点转型势在必行，然而，做为基层网点的一名员工，本人全程参与了网点转型的各项工作，亲身体验到了转型过程中的艰辛和曲折，更体验到了转型给网点、给员工带来的喜悦。，转型就像母亲分娩一样，只有经历那种“阵痛”，才能诞生一个新的生命！网点转型的实践让本人深深体会到，转型是时代的需要，是邮政储蓄自身发展的迫切需要。在市场经济条件下，在商业银行强手如林、竞争激烈的形势下，转，则意味着生存和发展，不转就会固步自封、停止不前，就意味着落伍、淘汰、甚至死亡的危险。时代的发展、形势的需要和邮储的现况告诉我们：网点转型，势在必行。要一改转型前员工缺乏工作信心，业绩老是在低位徘徊的局面。员工素质得到提升，收入得到提高，员工队伍不论精神面貌还是业务技能都发生了很大的变化，一个生机勃勃、欣欣向荣的邮储基层网点，脱胎换骨呈现在客户面前。 总之，事在人为，观念致胜，如果全市全省及至全国的邮储基层网点都能尽快实现成功转型，那么，邮储的明天必然美好！

银行实施网点转型岗位优化调整意见方案

银行实施网点转型岗位优化调整意见方案 为有效支持服务全行零售业务和网点转型，优化网点岗位设置和人员配置，提升网点外拓营销能力和人均效能，根据省行《关于网点转型岗位优化调整的实施意见》，结合我行实际，现就全行网点转型相关的岗位管理政策提出如下要求，请遵照执行。 一、总体思路和基本原则 （一）总体思路。围绕“线上—线下—远程三轮驱动、运用互联网思维和金融科技再造一个X银行”的战略构想，全行网点转型岗位优化调整的总体思路是： 贯彻落实全行零售业务和网点转型的总目标和总要求，坚持服务战略、问题导向、分类施策，聚焦精简岗位设置、强化营销能力、拓展晋升空间等主要问题，分类建立网点岗位指引，合理授权，引导基层行有效优化网点人员配备，提升营销人员数量，为网点转型提供坚强有效的人力资源支持保障。 （二）基本原则。X.服务战略，分类指导。顺应网点转型，坚持人才队伍建设与转型发展相匹配，按照新的网点类型，分类制定岗位设置指引，指导分支行灵活选择岗位设置方案，精简高效配备人员。 X.合理授权，激发活力。充分授权基层行，结合实际设

置岗位，配备人员，合理提高高等级柜面经理比例，坚持工资成本可承受、员工发展可持续，加强员工职业发展规划引导，激发基层员工干事创业的积极性和主动性。 X.优化结构，提升效能。根据网点转型规划，有效压降高柜柜台数量，有序安排柜面经理转岗，加强转型培训，确保网点营销人员数量和占比显著提高，外拓营销能力切实增强，网点点均、人均效能有效提升。 二、完善网点岗位设置，合理优化岗位职责 根据网点业务流程要求，按照“宽泛化、综合化、差异化”的原则，坚持“放管服”，区分网点不同类型制定岗位配置指引，根据本行业务经营、风险管控、人员状况、内部管理等实际设置岗位，网点各岗位职责按照省行《转发〈中国X银行营业网点内勤行长管理办法〉等三项制度的通知》执行。 （一）取消运营主管岗位，设立“内勤行长／主任”岗位。 新设“内勤行长／主任”岗位，重点承担临柜业务监督、网点营业场所现场管理职责，协助网点负责人做好“三线一网格”管理和风险防控工作。内勤行长／主任是正式党员的，可兼任纪检委员，协助履行全面从严治党的监督责任；非党员或预备党员的，可配合网点负责人落实网点监察相关工作。内勤行长／主任归属管理类，纳入网点管理团队或领导班子，按网点负责人的管理方式进行选拔管理，岗位等级按照所在网点行长／主任降低X个等级设定。

商业银行零售网点转型的思考完整版

商业银行零售网点转型 的思考 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

商业银行零售网点转型的思考 一、我国商业银行开展零售银行业务的现状 (一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。 (二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。 (三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行

商业银行转型之路

商业银行转型之路 发表时间：2013-08-28T08:59:07.187Z 来源：《中国商界》2013年第9期供稿作者：吴永强 [导读] 国际上，美国经济复苏并不稳固，欧洲仍然深陷经济衰退和债务危机的泥潭。 吴永强/富滇银行昆明行政中心支行 今年是“十二五”规划开局的第三年，恰逢国内外经济形势复杂严峻。国际上，美国经济复苏并不稳固，欧洲仍然深陷经济衰退和债务危机的泥潭。国内方面，出口增速因外需减退而大幅下降，消费的启动又难以在短期内有成效，经济增长减速已是各方的共识，金融体制改革中累积的各种矛盾不断放大：民间借贷静水流深，中小企业融资困难，社会各界频频质疑国有企业的效益增长等。 在此背景下，政府和监管机构出台了一系列措施进行应对，包括温州金融综合改革试验区和人民币汇率扩大浮动幅度等。这些措施释放出一个共同的信号，那就是“十二五”时期我国金融体制市场化改革会全面提速。 当前我国深化推进利率市场化改革有深刻的现实背景：一是民众对通过推进利率市场化打破中小企业融资困局有很高的期待；二是利率市场化对规范民间融资行为有积极作用；三是当前我国处于通胀较高的时期，持续负利率影响了资源配置效率，社会对通过扩大利率浮动范围改善实际利率水平的需求也较为迫切；四是人民币国际化的进一步发展需要市场化的利率环境作为基础；五是我国大型商业银行都完成了股改上市，初步具备了按照风险成本差别定价的能力，深化推进利率市场化改革，有助于促进商业银行的进一步改革和转型。一、银行面临的挑战 国际经验来看，利率市场化进程完成以后，商业银行经营环境会发生巨大的变化，日趋复杂的经营环境将给商业银行带来诸多挑战。第一个变化是，存款的稳定性可能会降低。利率市场化后，由于各家银行的存款利率将会出现差别，出于追逐利润的目的，资金会频繁地在银行间、银行体系和资本市场间、货币市场与证券市场间不断流动，出现储蓄分流风险。 过去30年中，美欧商业银行的主要资金来源从传统的储蓄存款转变为短期批发融资，正是金融脱媒和利率市场化对银行资金来源综合影响的体现。上世纪70年代初美国开启利率市场化进程时，银行业负债中存款占比接近92％，同业拆借占比不足4％；1986年美国废除Q 条例、取消存款利率上限时，存款在银行业负债中的占比已经下降到不足83％，同业拆借占比则上升至13％；到发生次贷危机的2007年，美国银行业负债中存款占比降低到历史最低水平，约占72％左右，同时同业拆借占比也上升至历史最高水平，接近19％。 存款稳定性的降低，会带来潜在的流动性风险，也会使银行需要更多地借助批发融资，对银行流动性管理提出了更高要求。这种变化使金融体系流动性表现出极大的脆弱性，也是次贷危机中大批金融机构出现流动性困难乃至破产倒闭的重要原因之一。 第二个变化是，名义利率通常会出现先升后降的情况。研究机构曾经对20个国家和地区利率市场化前后的名义利率变化情况进行研究，结果显示名义利率在完成市场化后的短期内上升的有15个国家，下降的有5个国家。但中长期来看，名义利率基本上是稳定回落的。台湾利率市场化前后名义利率的波动情况，是对上述规律的一个完美印证。台湾在1989年取消了对存贷款利率的所有管制，实现了存贷款利率的完全市场化。1989年前的5年中（1984年－1988年），台湾本地银行平均存款利率在5％左右，平均贷款利率在8％左右；1990年－1991年，平均存款利率大幅攀升至7％左右，平均贷款利率上至10％左右。从1992年到现在的20年中，尽管有各种因素影响着台湾本地银行存贷款利率的波动，但总体趋势是回落的——2011年台湾本地银行平均存款利率不足1％，平均贷款利率也仅略高于2％，存贷款利率的整体波动区间已经大大低于20年前。 第三个变化是，存贷款利差普遍会收窄。利率市场化完成以后，由于不再有管制，利率对金融机构之间的竞争反映得更加充分，存贷款利差不可避免地会收窄。仍然以台湾为例，1989年前的五年中，台湾本地银行平均利差大约在3.11％左右；1990年－1991年间，由于金融机构普遍提高了名义利率，利差暂时得以保持，大约在3.14％左右；1992年－2002年间，利差虽然没有出现大幅度下降，但波动区间明显下降，平均水平在2.9％左右；2003年以后，台湾本地银行利差出现了直线收窄的趋势，到2011年，名义利差仅为1.41％左右。 第四个变化是，部分金融机构可能会出现经营困难。国际经验来看，利率市场化进程中或完成后，商业银行由于经营管理不能适应环境变化而面临经营困难的情况比比皆是，即使在金融市场较为发达、金融监管较为完备的国家和地区也不例外。例如，美国上世纪80年代中期出现的储贷协会危机就与利率市场化进程密切相关。当时美国储贷协会的资金来源主要是期限较短的储户存款，资金用途主要是发放长期住房抵押贷款。存款利率上限取消后，由于向储户支付的利率超过了住房抵押贷款收益率，储贷协会出现大面积亏损。在这场危机中，美国有1300多家小银行和1400多家储贷协会破产，约占同期美国商业银行和储贷协会总数的14％。 二、战略转型的方向 利率市场化带来的环境变化，将对商业银行的经营管理、业务发展和盈利能力产生深远的影响。面对利率市场化带来的挑战，顺势而为的转型是商业银行的必然选择。这种转型主要表现在能力提升和结构调整等方面。 提高风险定价能力是银行业应对利率市场化挑战的关键。利率市场化后的一段时期内，价格竞争将成为商业银行竞争的主要内容。这将促使商业银行建立完善的成本约束机制，健全利率定价机制。商业银行需要按照风险与收益对称的原则完善利率定价的各个环节，遵循贷款利率必须覆盖资金成本、管理成本、风险溢价和资本回报要求等要素的定价准则，全面梳理并健全资产风险定价、风险成本定价、管理成本定价、内部资金转移定价等各方面的定价机制，以及与之相关的绩效考核机制。 需要提升的第二个能力是利率风险管理能力。利率风险管理是市场风险管理中的重要内容之一。由于长期处于利率管制的环境下，国内商业银行大多仅使用缺口、久期等简单工具进行对利率风险进行计量。利率市场化后，利率波动会更为剧烈，商业银行必须使用更加先进的手段和工具应对和管理利率风险。目前部分国内商业银行在内部资金转移定价机制上已经取得了很大的进展，对建立内外部关联的利率体系、促进利率风险在系统内的集中起到了积极的作用，也为应对利率市场化奠定了基础。除此以外，商业银行还要调整资产负债结构或运用衍生工具，更加主动地进行利率风险控制。 需要提升的第三个能力是产品创新和差异化服务能力。利率市场化后，当价格竞争趋于稳定时，产品创新和差异化服务能力对银行间竞争格局的影响就会变得格外重要。商业银行要不断调整、组合和创新金融服务产品，通过推出新业务和新产品来改善资产、负债业务的结构，促进业务经营多元化，减少对存贷款利差收入的依赖。同时，商业银行还要培育差异化的服务能力，通过在特定产品和特定领域的领先优势，更加有力地维系客户关系，降低客户对利率价格的敏感程度。 此外，商业银行还需加快业务转型和结构调整。国际经验来看，利率市场化后，利差收窄趋势会对银行传统经营模式带来冲击，促使

银行网点转型心得体会

银行网点转型心得体会 Prepared on 24 November 2020

对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金 融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。 在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面： 一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升。 二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分。 三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为

银行业务转型心得体会

银行业务转型心得体会 【篇一：银行网点转型心得体会】 对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争 日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端 营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营 销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网 点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应 这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越 主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通 各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。 在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面： 一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户 分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升。 二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的 交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主 动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管 理维护4区域营销环境分析和市场细分。 三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行 以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场 如何做好营销陈列3营造网点现场氛围南通中信银行几个网点步上 转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模 的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、 统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先 以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大 大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的 考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了 中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更

邮政网点转型心得

邮政网点转型心得体会 在目前银行业务高速发展的时代条件下，激烈的竞争使得银行方面对现有的网点服务进行转型，进行改变创新，来从竞争中生存下来，下面是xx整理的邮政储蓄银行网点转型学习心得 邮政储蓄银行网点转型学习心得一 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着"稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点"的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。 转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。 4.完善措施。