8人力资源体系
第八篇人力资源管理
人力资源管理，一般包括如下管理方案及制度：
1、六个基本模块
《人力资源战略规划》
《员工招聘管理》
《员工培训管理》
《薪酬体系设计与管理》
《绩效考核管理》
《员工职业发展管理》
2、劳动关系管理
《劳动合同管理》
《劳动保护管理》
《劳动保险管理》
《工伤事故处理管理》
3、员工管理
《素质配置及考评管理》
《员工出勤及奖惩管理》
《员工离职、流失管理》
人力资源和企业文化的重要性，就好比一个人的大脑和血液，它决定了组织机制的良性程度。
人力资源管理一般包括：人力规划、招聘、培训、薪酬、绩效、职业发展六大模块，但在实践中，还应该包括劳动（合同、保险、环境、保护、安全等）管理、员工素质评价、劳动纪律及出勤表现奖惩、离职管理等四大方面。因此，人资管理的范围应包括十大模块。
企业文化发展应该包括：科学价值观体系构建、管理干部管理方法和艺术、企业道德与形象管理、员工道德与礼仪、文化网络和仪式等五个基本内容。
企业的激励、约束机制的完善更多的是靠人力资源政策和先进企业文化的氛围来实现的，他不是可有可无的东西，因此，企业家不要忽视人力资源管理和企业文化建设的重要性。
第一章、人力资源规划
一、目的和依据
依据公司人力资源规划工作，科学地预测，分析公司在环境变化中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保在需要的时间和需要岗位上获得各种需要的人才，从而保证公司战略发展目标实现。
二、适用范围：适应-----公司。
三、术语
1、人力资源需求预测：是指为实现公司既定目标，根据公司发展战略和规划，对预测期内所需员工数量和种类的估算。分为现实需求预测，和未来需求和流失预测。
2、现实人力资源需求预测：是指根据公司目前职务编制水平，对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估，在此基础上，确定现实的人力资源需求。
3、未来人力资源需求预测：是指根据公司发展战略和业务发展规划对预测期内所需人员数量、种类和条件所做的预测。
4、未来人力资源流失预测：是在综合考虑公司退休和离职人员情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。
5、需求预测的德尔菲方法：又称专家会议预测法，是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测的一种人力资源需求预测方法。
6、人力资源供给预测：是指为实现既定目标，对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况进行的预测。包括内部供给预测和外部供给预测。
7、人力资源内部供应预测：是对内部人员拥有量的预测，其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。
8、人力资源外部供应预测：在规划期内各时间点上确定可以从公司外部获得的各类人员的数量。
四、职责
1、人力资源部负责规划的组织，确定工作程序、需求确认，进行预测，规划编制，负责对部门规划进行指导。
2、各部门负责在指导下进行部门人力资源需求预测和规划，并向人力资源部提供数据。
3、公司总经理负责人力资源规划规范化监督和规划方案和结果表单的批准。
五、工作程序及要求
1、人力资源规划的基本原则：
1.1、保障原则，应有效保障公司对人力资源的供给；
1.2、与外部环境相适应原则，充分考虑内外部环境因素以及变化趋势；
1.3、与公司战略目标相适应原则，确保协调。
1.4、系统性原则，要反映人力资源结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。
1.5、人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测和定量预测方法，并在实际中对预测结果不断进行修正。
2、现实人力资源需求预测
2.1、预测步骤：
A、根据岗位工作分析的结果，确定目前的职务编制水平和人员配置；
B、进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求；
C、人力资源部将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正；
D、该统计结论为现实的人力资资源需求。
2.2、人力资源部应以公司目前的职务编制水平作为编制基准，并将相应的岗位说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。同时根据岗位说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求的人数。
2.3、人力资源部应在每年的年中和年终对公司的人力资源状况进行盘点，对照现实职务编制水平，统计出人员超编和缺编情况。
2.4、人力资源部对上述结果进行汇总，填写“现实人力资源需求预测表”，作为现实需求预测结果。
2.5、热力资源部将初步预测结果与各部门管理人员进行讨论，根据实际情况做进一步修正，包括修改预测表。修正后的结论即为正式的现实人力资源需求预测。
3、未来人力资源需求预测：
3.1、在需求预测前，需首先对以下问题做出预测：
A、行业的发展趋势是什么？这种趋势对本公司的人力资源政策会产生哪些影响？
B、本公司的竞争环境是否会发生大的变化、这种变化会对本公司造成哪些影响？
C、本公司主要竞争对手是否会改变竞争手段？这种改变对本公司人力资源政策有哪些影响？
D、公司的发展战略是否会做出调整？这种调整会对人力资源政策产生什么样的影响？
E、公司的组织结构和运行模式是否会做出大的调整？这种调整是否会增加或减少目前岗位？是否会对公司人力资源需求产生影响？或将产生什么样的影响？
F、未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足公司发展需求？若不能，应如何做。
G、行业技术是否会取得重大突破、这种突破会对本公司产生什么样的影响？
3.2、预测步骤
A、对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测；
B、根据企业发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的投资额度、产量、销售额等因素；
C、根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及生产部门、职能和业务部门人员需求；
D、各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术因素的变化，确定需要增加的岗位及人数；
E、将上述步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。
3.3、公司未来人力资源需求预测应采取自上而下和自下而上相结合的方式进行。
3.4、人力资源部在预测时，应根据公司战略发展规划，收集并明确预测期内每年的预测数据。并采取回归分析法，对预测期内每年的人员需求总数进行初步预测。
回归方程式：Y=β0+β1x1+β2x2。自变量即需求影响因素可根据情况变化进行适当调整。
（Y—每年人员需求总数，β0—常数，x1—每年预计项目个数，x2—每年预计销售额）
3.5、人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后，应根据过去三年的历史数据计算出生产、职能、业务部门之间的人员比例，并据此确定各单位在预测期内每年的初步的人员需求数量。
3.6、、人力资源部应组织各单位对本业务单元具体人员需求作出预测，根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需增加的岗位和人数。
3.7、各业务单元在进行本单位未来人力资源需求预测时，应在人力资源部的组织和监督下，采取德而菲法进行。
3.8、德尔菲人力资源需求预测方法的运用步骤
A、预测准备工作，包括：由人力资源部确定预测课题及各预测项目；在人力资源部成立预测工作办公室；在各单位内成立专家小组，应包括人力资源方面的专员和相关管理干部。
B、进行专家预测，包括：预测工作办公室把有关背景资料传递专家小组成员，这些材料应包括但不限于5.3.1、5.3.4条款所罗列的内容；要求各位专家在各自的领域内根据背景资料，结合自己对本单位的发展预测，对本单位内将要增加或减少的岗位及人数进行预测。
C、预测工作办公室收集预测结果进行统计分析，并把综合结果反馈给各专家小组，要求其做出第二轮预测。本过程要求重复数次，以取得意见一致。
D、得出预测结果。当各专家意见接近一致时，预测结论可认为是可以接受的结果。
3.9、运用德尔菲法进行需求预测的注意事项
A、要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家小组的知识和经验。
B、要采用匿名方式，使每一位参与者都能不受干扰地做出自己的预测。
C、允许专家小组对预测结果作粗略估计，但要求提供预计数据的肯定程度。
D、收集和反馈过程要重复数次，直到专家意见趋同时才做出最后预测结果。
3.10、未来人力资源需求预测的其他方法
A、比率分析法：这是进行人力资源需求预测时比较常用的一种方法，主要是通过某些原因性因素和关键员工（比如营业额和经营人员、产量和生产人员）数量之间的比例关系，来确定未来员工的数量，
B、生产函数模型法：主要是运用一些特定的生产函数对未来人力资源需求进行预测的方法，比如：
简单模型：假设人力资源需求与企业的产出成比例关系，那么，M1=M0（Y1/Y0）
M1—未来时间的人员需求数， M0—现有条件和产出水平的人员数，Y1—未来时间人员需求数，Y0—现有产出水平。
复杂模型：是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而确定的模型，其公式是：
M1=(M0/Y0)YI+(M0/Y0—M-1/Y-1)Y1。
M-1—前一期劳动力人数，Y-1—前一期的产出水平。
C、劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。N —人力资源需求量，W—计划内任务完成量， Q—企业现行定额，R—计划期内生产率变动系数。
3.11、未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据以科学程序所得到的预测结果填写“未来人力资源需求预测表”，经审核批准后生效。
4、未来人力资源流失预测
4.1、预测步骤
A、根据现有人员的统计数据，对预测期内退休人员进行统计；
B、根据历史资料，对未来可能发生的离职情况进行预测；
C、将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力资源预测。
4.2、完成未来人力资源流失预测后，人力资源部将预测结果填入“未来人力资源流失预测表”。
5、人力资源供给预测
5.1、人力资源部在进行人力资源供给预测时，应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上。外部供给量的预测应侧重于关键人员比如高级管理人员和紧缺的技术人员。
5.2、人力资源供给预测是动态的，人力资源部应根据公司内外部环境的变化不断做出调整。
5.3、内部供给预测步骤
A、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状；
B、分析公司的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，包括各职务系列各等级的晋升比例、离职比例等；
C、向各部门了解可能出现的人事调整情况；
D、根据以上情况，采用不同预测方法，得出内部人力资源供给预测结果并填写预测表。
5.4、人力资源部应为每位员工建立档案和“员工技能清单”，以便能动动态掌握公司每一个岗位的人员情况。采用现状核查法，对公司现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，并了解公司各职务系列中各等级的人数，以便掌握现有人力资源情况，了解现实内部人力资源供给情况。应及时把握公司职务设置及定员变化或者职务上人员及数量变化，对公司内部人员供给情况进行动态管理。
5.5、外部人力资源供给预测
A、首先对影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析，内容包括：本公司所在地人力资源整体现状及有效的人力资源供给现状；本公司所在地对人才的吸引程度；本公司工作环境、薪酬和能够提供的福利对当地人才的吸引程度；公司企业文化和管理风格对人才的吸引程度。
B、对影响外部人力资源供给的全国性因素进行分析，内容包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的政策和法规；该行业全国范围内的人才供需情况；全国范围内从业人员的薪酬水平及差异。
C、人力资源部根据以上分析得出公司外部人力资源供给预测结果，并填写“人力资源供给预测表”。
6、人力资源净需求的确定
6.1、人力资源部通过公司需求预测数和同期可供给预测数对比分析，测算出各类人员净需求数。
6.2、人力资源部通过“人力资源净需求评估表”从整体上把握公司在预测期内每年的人力资源净需求情况。
6.3、人力资源部对预测期内每年的人力资源净需求进行结构分析，明确净需求的岗位、人数和相应标准。预测结果填入各类别“人力资源净需求表”，经审批程序后生效。
7、人力资源规划方案的制定
7.1、人力资源规划方案内容包括总体规划方案和各模块单项业务计划。
A、总体规划方案：是有关计划期内人力资源开发利用总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
B、人员配备计划：是关于公司长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状况的计划方案。
C、人员补充方案：是关于公司需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案。
D、培训开发计划：是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资、费用预算等内容的计划方案。
E、绩效与薪酬福利计划：是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的方案计划。
7.2、公司根据预测期内人员净需求预测结果的不同而采取不同的政策和措施：
（1）、当人员净需求为正即在未来某一时期某些岗位上人员短缺时，可采用以下政策和措施：
A、制定招聘政策，从外部进行招聘；
B、如果工作为阶段性任务，雇佣全日制或非全日制临时工；
C、改进技术或进行超前生产；
D、重新设计工作范围比如扩大工作范围，以提高员工工作效率；
E、延长员工劳动时间或增加工作负荷量，给予超时间和超负荷的奖励；
F、进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
G、组织员工进行培训，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其待遇。
（2）、当人员净需求为负即在未来某一时期某些岗位上人员过剩时，可采用以下政策和措施：
A、永久性裁员或辞退员工，或部分员工提前退休；
B、对部门进行精简；
C、减少工作时间，并随之减少工资；
D、由两个两个以上员工分担一个工作岗位，并相应减少工资。
7.3、人力资源部根据公司选择的解决政策和措施，制定具体的人力资源规划方案，编写步骤为：
A、编写“人员配置计划”，描述公司未来岗位设置、需要人员数量、质量以及职务空缺等；
B、计算，确认公司人力资源净需求，据此确定人员需求的岗位、数量和标准；
C、依据公司选择的政策和措施，选择人员补充的方式和渠道，并据此制定人员补充计划、人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划；
D、根据员工适应工作岗位的需要，制定相应的员工培训计划，内容包括培训依据和理由、培训需求、培训内容、培训形式、培训师资、培训效果考核办法等。
E、编写人力资源费用预算，内容包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其他与人力资源开发利用有关的费用；
F、关键人物的风险分析及对策：对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败或错误、新政策引起员工不满、员工非正常流失等风险因素进行分析，通过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
7.4、人力资源规划方案制定后，人力资源部同各部门进行沟通，对方案做相应更改，规划方案确定后报公司总经理批准后实施。
第二章、员工招聘管理
一、职责
1、人事部：负责对各部门和子公司提出的员工需求申请进行审查；负责临时和年度招聘计划的制定，并在审批后实施；负责对应聘人员筛选，组织用人部门及行（专）家进行面试和正式录用手续办
理；负责建立员工档案和人才库。负责按照岗位薪酬确定标准对录用人员的薪酬标准报批。
2、各用人部门，负责拟定部门年度、月度人力资源需求计划；组织行家对相关应聘人员进行复试，符合性
3、总经理，负责人力资源招聘计划的审核，部门人力资源需求计划、部门经理级以下人员的聘用批准；负责部门经理级以上干部、集团外派干部招聘或任命的申请报批。
4、董事长，负责公司人力资源招聘计划的批准；负责部门经理级以上干部、集团外派干部招聘或任命申请的批准。
5、总经理、董事长负责组织对经理级以上干部和关键岗位面试，负责所有新进人员薪酬标准审批。
二、管理程序/要求
1、招聘需求的产生：
1.1、因员工调动、退休、离职、晋升造成空缺，需按规定编制进行补充；
1.2、突发的人员需求，突如其来的新业务、新项目、新工作而急需特殊技能人员；
1.3、公司业务规模扩大，需扩大现有人员规模及编制；或经营战略改变，需相适应执行人员；或部分岗位职能目标提升，需素质适应人员；或因公司持续发展储备人才需要；人力资源其他需求情况。
2、招聘工作原则
2.1、坚持公开、公平、客观原则：严格依据岗位说明书中的任职要求，杜绝任何暗箱操作、以权谋私、假公济私和任人唯亲现象，保证公司用人机制科学、合理。
2.2、严格把关原则：素质和经验严格面试，必要时考试，合格者方予试用，试用合格才能正式聘用。
2.3、择优录用原则：鼓励岗位竞争，在符合要求的人才中选优，招聘方案费用和人才使用成本应最低。
2.4、合同保障原则：先签订试用期合同，正式聘用后签订劳动合同，与现有员工在薪酬、考评、培训等方面同等对待，保证员工职业安全感，促其归属感。同时通过合同约束，保障企业基本利益。
2.5、先内后外招聘原则：有职务空缺时，应先考虑内部人员，在确无合适人选时，才考虑外部招聘。
2.6、优化人才平台原则：事业吸引，委以重任，人尽其才；提供更多培训和学习的机会；倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化，感召并留住人才。
3、一般岗位和人才招聘流程
3.1、提出招聘需求：对于因故造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足的情况下，可由部门负责人填写“人力资源需求申请表”经部门领导、总经理签字确认，向人事部提出外部招聘需求。
3.2、拟定招聘计划：人事部根据公司年度经营计划及人员预算，在征求各部门意见后，综合考虑公司发展规划、组织结构调整、竞争对手人才政策、员工流失情况、人力资源规划结果等因素拟定年度员工招聘计划。月份招聘计划依据各部门临时人员需求申请拟定。
“年度/月份招聘计划”内容包括，招聘岗位/职位、招聘人数、招聘标准（按岗位说明书要求的任职资格）、招聘经费预算、招聘渠道，招聘行动计划等。招聘计划经总经理、董事长批准后执行。
3.3、招聘及应聘：综合人才需求分析结果、招聘原则、成本最低要求，采用最佳招聘方案。
A、首先考虑内部招聘。内部员工比较了解企业情况，培训成本低，对企业忠诚度较高，使用风险小，同时可以解决内部富余人员和提供员工职业生涯发展通道，提高员工积极性。内部职位空缺及招聘公告应传达到每一位员工，所有正式聘用员工征得直接上级书面同意后，有资格到公司人事部报名并填写应聘登记表，报送学历和近期健康证明。内部招聘主要有职务竞聘、职位提升、工作轮换等方式。
B、其次才考虑外部招聘。内部无法调剂的岗位用人需求开通外部招聘渠道。招聘依据及标准执行岗位说明书中的任职要求。可通过广告、社会/校园招聘会、网络报纸电视等媒体、职业机构介绍和员工推荐等方式从公司外部招聘。应聘人员或到本公司填写简历表，或传真简历或发送电子简历到人事部，面试时报送身份、学历和近期健康证明。
C、不论是否录用，所有应聘人提供资料存档，进入人才库。
3.4、人员筛选评审：
A、人事部对内部和外部应聘人登记，应聘人填写“应聘简历表”，对照岗位说明书的任职资格进行初步筛选，对符合程度进行排序，淘汰明显不符合的人选，通过筛选的发出面试通知。
B、人事部组织成立招聘评审小组（成员包括相关主管领导、部门领导及相关业务行（专）家、外部人力资源专家）对应聘人进行面试和符合性评审，填写“员工面试评审表”，通过面试和评审的人选，由总经理分解，不必考试的发出“录用通知书”到应聘人，须经考试验证的进入考试程序。
C、管理或技术专业性强岗位，需要时，须经过“应聘岗位应知应会”考试，考试成绩出来后，依据招聘人数，对综合考评成绩最好的依次录取，并发出“录用通知书”到应聘人。
D、报到。被录用人员必须在规定的时间到新岗位或公司报到。有特殊情况没有说明在发出通知的15天内不能报到的取消录取资格，空缺由面试效果或考试成绩次好的应聘者增补。报道人须提供身份证和直系亲属证明资料复印件、学历证书和近期身体健康证明原件到人事部备案。
3.5、岗前培训和试用转正：
A、岗前培训。新员工须进行岗前培训，具体执行《员工培训管理》。
B、岗前培训合格的，由人事部填写“试用通知及鉴定书”办理新员工上岗试用手续。试用期一般为三个月，特聘人才是否试用或试用时间与总经理、董事长约定。
C、试用时间结束后，试用部门领导填写试用合格与否鉴定，对试用合格者，人事部填写“员工转正通知书”经用人部门领导确认，总经理批准后，将试用员工转正，并签订正式劳动合同，确认工作岗位及要求、薪酬待遇等条件。能力表现不能胜任的或有严重违纪行为或迟到早退超过3次、病事假时间超过一周、旷工一天以上的，外来应聘的予以辞退，内部应聘的退回原工作单位。暂时无法确认的，可延长试用期观察。对表现优异的试用期员工，经用人部门领导申请，集团人事部确认，可提前转正。
D、员工部门岗位职务及薪酬变迁、奖惩情况等信息登记于“员工履历登记表”备追溯。
3.6、凡有下列情形之一者，公司不予录用：
A、经查实被录用人所提供学历、经历资料虚假，且能力素质并非突出者；
B、经体检证实患有传染病，或虽非传染病但身体健康状况不适应应聘岗位要求的；
C、剥夺政治权利尚未恢复，或正被公安部门通缉者；
D、有拖欠公款，经济犯罪前科者；
E、因盗窃、斗殴治安事件或者贪污、吃拿回扣等违纪行为被其他企业开除者；
4、特殊人才招聘程序
4.1、人事部可通过社会招聘会、网络报纸电视等媒体、猎头公司介绍和职业经理人推荐、竞争对手人才调查等渠道收集人才市场上高级人才的供应信息，跟踪专业人才市场情况，建立高级人才信息库，保持与一些高级人才的联系。公司需要时，及时传递高级人才信息给执行总裁或董事长。必要时，吸引竞争对手人才加盟。
4.2、对于公司急需的特殊人才（指高级技术人才、高级管理人才和某方面专家）可不经过人事部筛选、评审小组面试评审、考试等程序，直接由总经理或董事长进行面试评审、签订合同，到人事部办理办理报到手续（须提供身份证和直系亲属证明资料复印件、学历证书和近期身体健康证明原件到人事部备案）。
4.3、高级人才薪酬双方约定标准和发放办法，采取特殊薪酬政策，进入工资特区。
4.4、原则上高级人才也须经过试用期考察，试用期时间及薪酬由双方约定。当已有证据证明
特殊人才符合时，也可直接聘任。
5、招聘工作评估
5.1、人事部应对招聘流程的每一个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从职位空缺是否得到满足、应聘人员数量和实际录用人数的比例等来分别衡量招聘质量。
5.2、招聘工作结束后，人事部应从调查新员工和各部门领导对招聘组织工作的意见、各种招聘渠道的时间、成本和效果、试用人员合格率、录用人员的短期流失率等方面来评估招聘活动效果，作为进一步改进的依据。
第三章、员工培训管理
一、职责
1、人事部是员工培训的归口管理部门，负责培训计划编制，外培确认，培训过程监督，效果考核。
2、相关部门负责提出培训需求申请，授课部门和培训需求人员参加相关培训，接受培训效果考核。
3、总经理、董事长负责培训计划、培训费用、外培/进修申请的审批。
4、经管部负责对人事部员工培训管理效果进行考评。
二、管理程序/要求
1、培训原则和政策
1.1、公司培训按照“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。公司培训与员工职业生涯设计相结合，促使公司与个人的共同发展。
培训方针：自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。
培训原则：系统性原则，员工培训是一个全员性的、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统化工程；主动性原则，强调员工主动参与和互动，发挥员工的主动性；三个面向原则，基于公司经营战略需要，面向企业、面向市场、面向时代变化；多样性原则，充分考虑受训对象的层次、类型、考虑培训内容和形式的多样性。
1.2、员工的专业性培训和脱产外培坚持“机会均等，公平争取”的原则，员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。
2、被培训者的权利和义务
2.1、被培训者的权利
A、在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。
B、经批准进行培训的员工有权享受公司为受训人员提供的各类待遇。
2.2、被培训者的义务
A、培训期间受训员工一律不得故意逃避培训，对无故迟到和不到的员工，按公司考勤制度处罚。员工在培训期间无故迟到或不到累计3次，将取消培训资格12个月。
B、培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。
C、员工自我培训一般只能利用业余时间，若需占用工作时间参加培训的，在人事部备案后，须凭培训有效证明，经所在部门负责人和总经理审批后可做公假处理。
D、具备下列条件之一者，受训员工须与公司签订培训合同：外部脱产培训时间在三个月以上者；公司支付培训费用1200元以上者。
3、培训的组织、实施和管理
3.1、人事部负责培训活动的组织。主要工作如下：培训需求分析；设立培训目标；设计培训项目；培训实施和评价。各相关部门负责协助人事部进行培训的实施、评价，同时组织部门内部的培训。人事部建立培训档案。内容包括：
A、建立培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训老师、培训人数、培训时间、学习情况等。
B、建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培
训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训组织者对被培训者的评语等。
3.2、培训计划编制、审批
A、新招员工，由人事部编制“员工岗前培训计划”，内容包括：a、公司概况（总经理、子公司总经理负责）；b、人力资源管理方面（劳动合同、薪酬分配、绩效考核、职业发展、出勤纪律、劳动安全等相关规定、员工励志）；c、企业文化方面（公司宗旨、发展远景、价值理念、道德礼仪要求、企业和员工形象、文化仪式活动等）（以上人事部负责）；d、公司产品及开发过程简介（技术和营销部门负责）；新员工工作部门及岗位确定后，其直接领导或原岗位工作人员应进行岗位工作应知应会培训。
特殊工种应接受国家有关部门培训并取得资质证书。人事部统一组织特殊工种人员的岗位取证和年审换证培训。
B、人事部每年12月初发放“员工培训需求调查表”，各部门根据完善相关人员素质/能力需要，将调查表汇总，并于12月20日前报送人事部。人事部结合员工自我申报、人事考核、人事档案、公司经营管理需要、员工素质能力提高需要等信息，综合平衡，制定公司“年度培训计划”。内容包括培训方式、授课部门/接受培训人员、培训费用、培训时间等，经总经理、董事长审批后执行。
培训计划内容应有针对性和前瞻性，在经营管理理论和方法、管理体系要求、岗位职责、知识/经验/思想素质、管理/业务/操作技能、企业文化培育、工作目标控制等方面具有现实需要性。有的放矢，保证较高投入回报率。
公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力，获得职业资格证书和较高学历的证书，公司承认学历。公司尽力为为员工提供自我培训的条件。
C、部门内部临时组织的、不在公司培训计划内的培训应由所在部门填写“计划外培训申请表”经人事部确认，总经理审批后，由人事部组织实施。
D、对于临时申请参加外部培训或进修的员工，填报“外部培训申请表”，经部门领导确认、总经理、董事长审批后可参加外培或进修，人事部备案。外培时间三月以上且费用在1200元以上的，要求与公司签订“外部培训协议书”，明确双方承担的权利和义务。外培费用经人事部核定，总经理、董事长审批后方可借款。外培结束，应按照公司给定的时间及时返回，不得找借口拖延时间，更不准利用培训时间从事其它事情。费用凭有效票据和证书经人事部确认、总经理、董事长审批后报销。
3.3、员工培训落实
A、培训计划由人事部分发培训部门/接受培训部门，人事部按照计划时间组织相关人员参加培训，并
对培训进度进行监督。内部组织培训，参加培训的人员须按照人事部规定的时间按时参加，并在“培训签到表”上签到，培训过程遵守纪律，作好记录，维护好培训器具和现场清洁卫生。迟到/早退一次处罚20元，有事向培训组织者请假，无故缺席一次处罚50元。
C、培训前，授课部门应准备适宜的培训教材和行之有效的培训模式（如实物演练形式），力求培训形象生动，通俗易解，达到预期效果。培训完毕，登记“员工培训登记台帐”和员工履历表。
3.4、培训效果考核
A、内培结束，原则上应出题进行“无答案”考试，人事部监督，不得走形式。考试结果作为培训效果和员工晋升的依据。考试成绩在85分以上的为及格，每下降1分处罚5元，不满60分的，提出行政警告；新招员工考试分数不满60分的不能录用。参加培训人员也可以填写“培训效果评价表”对讲师和培训组织者的工作效果进行评价，作为改进的依据。
B、外培人员回来后，写出“外部培训收获报告”向部门、公司领导汇报，考试了的应出示成绩单，不满85分的按上一条款处罚，特殊工种出示资格证书。
3.5、培训费用处理
A、公司每年将占员工工资总额的一定比例的费用用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益增长情况可以按比率增加数额。
B、外派培训或进修人员的工资待遇、费用报销由总经理、董事长决定。可由公司报销费用的，原
则上先由外培或进修人先行支付，待获取合格证书后，方由公司报销。未获得合格证书的培训费用不得报销。外培或进修的交通、食宿费用按照出差规定报销。
C、员工内部培训的费用全部由公司承担。
D、员工通过自我培训获得资格证书的，其费用视与公司需要关联程度予以部分报销。
4、培训工作评估
4.1、培训结束后的评估要结合培训人员的表现，作出总的鉴定。也可要求被培训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步，与培训成绩一起放入员工档案。
4.2、人事部负责培训结束后的评估工作，判断培训是否取得预期效果，填写“培训工作评价表”，并对内部授课部门授课效果进行评价，纳入该部门绩效考核。形成《年度培训总结报告》，提交总经理审阅，以便更好制定下年度的培训计划。
4.3、经管部负责对人事部员工培训管理效果建立如培训计划准确性、针对性、费用控制、培训效果（定性定量，个人、部门、公司收益）等考评指标进行考评，并纳入部门绩效考核。
三、支持文件、管理记录
《人力资源管理纲要》
员工培训需求调查表
员工岗前培训计划
年度、月份培训计划
（计划外或外部）培训申请表
外部培训协议书
员工培训登记台帐
外部培训收获报告
培训效果评价表
培训工作评价表
四、附加说明
本标准由经营管理部提出、由人事行政部编写、由人事行政部负责解释。
第四章、薪酬设计与管理
一、术语
1、计时工资：确定月/日/小时标准工资标准，以实际工作时间计算工资所得。
2、计件工资：确定某工序单件加工直接人工费标准，以实际完成合格产品件数计算工资所得。
3、岗位类别：按工作性质把所有岗位分为如下五类。
管理岗位：班组长以上级管理干部岗位。
事务办理岗位：不需要专业学历或工种资质要求的岗位。
专业技术岗位：从事各类专业性事务管理或有工种资质要求的岗位。
销售岗位：从事营销策划和产品销售的岗位。
操作岗位：从事产品生产工序操作的员工岗位。
二、职责
1、企管（或人事）主管：负责组织薪酬分配办法确定，汇总各部门各岗位工资标准和绩效考评结果、考勤结果，按标准进行应扣工资核算、薪酬管理。
2、各部门：生产部负责核计各工段操作岗位员工计件计时工资；营销部负责核计销售业务员核算期销售业务量、销售收入/毛利及销售费用数据。核计报表报（发）送企管主管。
3、总经理、董事长：负责薪酬分配及管理办法审批，应扣应发工资核算结果审批。
三、管理程序/要求
1、薪酬结构及分配方式设计
1.1、薪酬分配的依据是，岗位价值、技能和业绩。
1.2、薪酬分配的基本原则：
A、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考评，使员工收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。另外，开放多条薪酬通道，不同岗位员工有同等晋升机会。
B、科学、公平原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入；绩效考核方案科学，结果服人，收入与贡献基本对称，达到自我公平。
C、经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展。
2、薪酬结构与分配方式：
2.1、专业技术岗位、工种：
技术（质量）工程师、财务会计、企业管理等需要专业学历岗位；技师、机电修工、检验试验员等需要技术工种资质岗位：
岗位可得工资=岗位工资（专业技能级别工资+绩效工资）+津贴福利+年终奖金
2.2、管理岗位；事务岗位：
班组长、部门主管/工段长、部门经理、厂长、总经理；事务办理岗位：
岗位可得工资=岗位工资（固定+绩效）+津贴福利+年度目标实现奖金；
说明：津贴包括在厂工龄工资、话费补贴、午餐补贴等
2.3、销售岗位：
营销总监、销售经理、销售员等专职销售岗位：
岗位可得工资=岗位工资（保底工资+绩效工资）+销售提成+津贴福利+年度奖金；销售提成=销售毛利（销售额-销售费用）×提成率
3、岗位试用期：以上岗位试用期员工：
工资结构相同，但岗位级别工资按其所担任岗位最低薪档工资标准的80%发放，参与考核。
4、岗位实发工资：
除计件岗位外的所有岗位：
岗位实发工资=岗位可得工资－违反制度考核金额+各类不确定性奖金
岗位绩效考核金额、违反制度考核金额：按相关管理标准规定。
5、薪酬结构名称说明：
5.1、员工工龄津贴：
为在本公司工作时间的贡献补贴。用于调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。按20元/年发放到每月。
5.2、员工福利：包括午餐补贴、应缴纳工伤等保险、节假日发放物资、过节费等。
5.3、销售岗位保底工资：确保基本生活和业务开展的工资。
5.4、各类不确定性奖金：
（1）、特别贡献奖：不属份内工作，由于个人努力，使公司获得很大收益或者免受较大损失，年底奖励一次性1万左右。
（2）、创新奖：管理、产品、工艺、工具等方面科学创新，提高效率效益明显的年底予以奖励。
（3）、合理化建议奖：积极提合理化建议，被采纳建议效果效益显著，年底奖励。
（4）、表现突出奖：对月度绩效考核评定达到良好以上的进行100～300元的月度奖励。
（5）、年终奖：公司完成或超额完成营业收入、利润等经营目标和主要管理指标，应对所有岗位员工进行年终奖励，年终奖励标准及分配办法在年初“经济目标责任状”中予以规定。
5.5、设立工资特区
（1）、设立目的：使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是激励或吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
（2）、设立原则：
谨慎原则：以确实需要为前提，确实可以带来超值或至少等值的效益为关键点，多方寻觅，选择的人选与需要的标准相符合，经试用考察确是真才实料。其工资水平以市场价格为基础，由双方谈判确定。签订严密合同明确规定责权利。
保密原则：对工资特区人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打听，避免不良攀比心理。
6、岗位工资标准确定
6.1、管理岗位、事务办理岗位按岗位价值进行科学排序，营销中心与企管部门商定销售人员保底工资，形成《各职系职级工资、津贴核定表》；
6.2、各工段长及班长、工艺工程师、企管主管按照公式确定各工段各工艺类型工序加工各类产品的计件工资（工价），形成《各品种工序计件工资核定表》；
6.3、绩效考核标准、出勤考核标准按照《公司绩效考核管理》和《员工出勤及奖惩管理》办法进行。
7、薪酬额度控制及调整办法
7.1、企管部门根据本年度公司营业收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各岗位和薪酬档次的月工资基数进行确定和调整，并通过对下一年度各职务等级和薪金档次人数的预计，做出下一年度薪酬预算，包括固定工资总额和绩效奖金总额。薪酬总额占营业收入比率控制在 %为宜。
7.2、薪酬预算经公司领导批准后执行。为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，企管主管应于每月初，将上月公司实际薪酬发放情况及结构分析汇总上报。
7.3、整体调整：公司根据经济效益情况和外部、行业市场工资水平变化，对全公司工资水平做统一调整，通过对级别工资基数的调整来实现。
7.4、个别调整：为给不同岗位员工薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分类级，在该职系内划分不同的薪档，为能力提升和绩效优异的员工提供薪酬的晋级空间。当员工绩效年度表现评价结果出来后，对绩效评定不达标员工进行职务级别及薪档调整。
调整办法是：当年被评价为优秀者或者连续二年或累计三年评价为良好者，工资晋升一档。不良者不考虑工资晋档，一年评定为不良者工资自动下降一档，连续二年不良者薪级降一级，累计三年不良者辞退。
薪酬需调整时，企管主管填报“薪酬调整申报表”经总经理、董事长审批后落实。
8、薪酬发放依据的统计汇总
8.1、工厂各工段、班组做好本单位工人生产产量、质量、成本费用等指标的统计核算，形成“工段班组计件工生产指标统计表”，经生产部和厂长审批后，传递企管主管。
8.2、营销中心将销售人员销售额、销售毛利、销售费用（核算期应摊部分）数据报表经公司财务主管确认后按本标准核算，形成“销售人员提成工资核算表”经销售人员确认、营销经理审核营销总监批准后报企管。销售费用确定时应合理处理应在受益期间平均分摊的摊销费用。
8.3、企管主管组织按照《绩效考核管理》要求对干部员工进行绩效考核，汇总绩效考核汇总表，对违反制度被处罚情况，汇总“违反制度考核汇总表”，作为绩效考核和违规处罚的依据。
8.4、企管主管组织按照《员工出勤及奖惩管理》标准要求对各部门员工进行出勤考核。
8.5、工厂、营销部、经管中心根据年度经营管理目标完成情况，依据经营管理目标责任状约定，对目标完成部门和人员进行奖励。“年度目标实现奖金分配表”经企管主管确认，总经理、董事长签字审批后传递财务。
9、薪酬的核算和发放
9.1、企管主管做好各岗位员工岗位级别工资、销售岗保底工资、操作岗计件工资、各岗位津
贴福利发放和扣缴、已审批“薪酬调整申报表”、出勤考核等标准依据准备及确认。对各部门报送的工资统计报表、考核报表确认，错漏之处打回重新核定，签字确认手续必须齐全。
9.2、企管主管依据经确认的以上结果，编制“×月员工工资核算表”，对应奖励金额加入，对被考核和应扣代缴部分扣除。考核汇总表和工资核算表报总经理、董事长作依据合规性、准确性、核算正确性、全面性审查后签字。
9.3、财务出纳严格按照批准后的工资核算结果发放，企管主管作好解释。非计件岗位月发放工资严格保密，只允许查看本人工资和考核依据，不允许打听其他人的工资额度。
10、薪酬管理效果考核
10.1、企管主管必须严格执行薪酬分配标准，监督考勤准确性、工段班组和销售业务核算真实性/准确性，准确汇总各类考核结果，应扣核算依据充分，核算严谨。
10.2、财务出纳进行实发工资发放必须严格依据企管核定、总经理审批结果，不得有任何修改。
10.3、企管主管、财务出纳工资核算或发放错误引起争端，或者泄露工资标准，发现一次对其经济处罚100元，对徇私舞弊严重违纪者予以调离岗位、行政记过甚至除名等行政处理。
11、支持文件、管理记录
《职系职级工资、津贴核定表》
《各品种工序计件工资核定表》
工段班组计件工生产指标统计表
销售人员提成工资核算表
员工绩效考核汇总表、违反制度考核汇总表、年度目标实现奖金分配表
薪酬调整申报表
×月员工工资核算表
12、附加说明
本标准由经管中心提出、由经管中心编写、由经管中心负责解释。
第五章、绩效考核管理
一、职责
1、经管部：负责绩效考核办法的制订及计划指标的提取，考核表单的汇总，审批后的结果运用。
2、各部门：负责确定各岗位工作计划及指标，对各岗位绩效指标、其他部门配合情况进行考核。考核结果汇总报经管部。组织部门岗位绩效不良员工的绩效面谈及改进。
3、干部员工：负责接受直接上级计划指标效果考评，负责对不良绩效进行改进；负责对直接上级领导力认可度考评。
4、总经理：负责对两中心经理、工厂厂长等直接下级进行上级考评；负责绩效考核最终结果和处理意见的确认和批准，对有争议的员工申诉裁决。
二、管理程序/要求
1、考核目的、原则和用途
1.1、考核目的：通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身水平，从而有效提升整体绩效。
1.2、考核原则：以提高岗位绩效为导向；定量考核与定性考核相结合；公平公正；多角度考核。
1.3、考核用途：薪酬分配；员工培训；职务升降；岗位调整、淘汰依据。
2、考核依据：
2.1、部门职能职责范围、部门计划和指标分解、《部门内部管理体系》要求、相关管理标准规范、作业标准及规范、部门领导与公司所签订“年度目标责任状”、部门临时计划及要求等。
2.2、干部员工岗位职责要求及工作标准、工作计划及KPI（关键绩效指标）指标、流程客户的要求等。
3、确定考核办法（范围、维度、指标和周期）
3.1、确定和规范：
A、考核范围：囊括除董事长、总经理、门卫和保洁员外的所有非生产操作岗位员工。
B、考核主体和客体：
C、考核维度及权重：
考核维度，是指考核的内容类别，每一个考核维度由相关的几组指标组成，对不同的考核对象（岗位类别）采用不同的考核指标。
考核维度应囊括岗位多方面效果，具体包括：任务绩效、管理绩效、周边绩效。具体内容及指标参见绩效考评表。
考核权重设置，按532分配，即任务绩效、管理绩效、周边绩效重要度各占0.5、0.3、0.2。
D、考核周期：一月一考核汇总，一年一汇总评定。
E、考核结果应用：每月与薪酬挂钩考核；年底综合考评处理。
4、绩效考评程序
4.1、确定计划、定额、指标等考核内容及指标值
A、经管部负责各部门任务质量、管理指标（含安全）定额值的核定；财务室负责收入账款、成本费用/资金占用等财务指标的预算测定，形成《财务指标责任部门分解表》；技术质量部负责，生产车间配合进行产品生产人机时料四类消耗定额、产能效率质量三大指标测算确定；生产调度部负责产品生产数量品种交期计划的确定。
B、以上计划、指标、定额经经管部完整性、先进性、可操作性审核，综合平衡后形成“部门（岗位）KPI及考核表”，定额指标值保证现实性、先进性、激励性，反映实际水平和改善潜力。经管部通过相关制度明确任务质量的考核标准，相关领导在审核制度、方案、计划时按标准要求评分。
4.2、计划、指标的下达及执行
A、每月底，公司各部门作部门当月工作总结和下月自提计划经中心经理或厂长确认后报经管部。经管部、总经理根据公司年度经营计划分解阶段性或月份任务计划及经营工作所需临时增加任务、管理改善措施，按公司、部门目标统一、相互支持、协调原则对各部门自提工作计划进行修改增减，保证计划可操作性、任务实现可行性，同时保证部门较高工作充实度，形成各部门月工作任务计划，加上管理措施计划，由经管部汇总，编制成“部门×月综合工作计划表”报总经理审批后分发各部门。
B、公司各部门接收综合工作计划、各项控制指标并分解各项指标，落实到人，按相关标准对各岗位进行考核，确保计划指标被充分、有效执行。在管理流程或业务流程上的各部门，积极、主动应对下游客户需求，提供符合要求的产品或服务，保证和提高客户满意度。虚心接受周边评价，持续进行自我改进。在每月初向经管部、财务室等报送“计划指标完成统计报表”。
C、计划部门对执行部门、管理部门对被管理部门、“内部客户”对内部供方”按照部门（岗位）PI定额标准检查考核相关计划指标执行情况，填写“任务、管理绩效考核填写表”。例行检查检查结果，形成“例行检查考核记录表”，并收集各部门计划指标统计报表作为计划实施效果依据。
4.3、进行绩效考核
A、对部门员工，由部门主管、主任或班组长对属下各岗位员工任务指标、管理指标、周边评价（执行力、人际关系）等绩效表现打分，计算各指标单项得分和、三指标考核总得分。
B、对管理干部，由直接下级对直接上级的领导力进行评价考核，考核结果通过“领导力表现评价表”直接报经管部；由直接上级和内部客户、管理部门对其进行任务绩效、管理绩效、周边绩效分别进行评价考核，考核结果通过“绩效指标考评填写表”直接报经管部。
4.4、绩效考评结果审批和反馈：
A、经管部汇总内部考核和外部（直接上级、部门之间）考核得分，并计算干部员工绩效考核总分。
各指标实际水平/计划指标（或定额、预算值）×100为该指标考评得分；或按扣分标准扣分。得出该指标考评和个得分。
三指标考评得分×该指标权重为RGZ考核该指标考核得分；
三指标考核分数相加为该岗位RGZ岗位绩效考核总得分。
B、经管部计算各部门干部员工综合绩效考核结果。
C、经管部将所有考核客体“绩效考核统计表”及统计依据报总经理审批，总经理进行考核结果客观性、公正性、处理意见合理性评审，对出入较大的返回经管部深入确认。通过评审后签字批准。
D、经管部将“绩效考核统计表”分解，将相关部分反馈相关部门，由被考核人直接上级组织绩效面谈和岗位绩效改进，查找原因，提出并实施有效措施改善。
E、经管部按照本管理标准规定，按干部员工绩效考核结果与其薪酬挂钩考核。
4.5、考核结果的回避、保密和慎重原则
各考核主体对考核客体绩效考核及主观评价，由相关考评主体独立完成，直接交给经管部。
考核主体客体均应遵循客观公正的原则，不歪曲事实，不变相报复。不论别人如何评价自己，必须正确对待，寻找差距，而不是试图打击报复。严禁与事实明显不符的评价和任何报复行为，否则将受到严厉的行政处罚。
经管部严格保密，不得丝毫泄露。各考核客体对考评结果主动回避，未公开之前，不得打听考评结果及过程。
5、考评结果申诉
5.1、申诉处理机构：被考核人若对考核结果有异议，可以采取书面形式向申诉处理机构申诉，经管部和总经理是公司两级申诉处理机构，总经理是员工考核申诉的最终裁决机构。
5.2、提出申诉：干部的申诉由公司总经理直接决定是否受理以及如何答复和处理，员工申诉时，应先由经管部负责调查协调，提出处理意见。所有申诉，应以书面形式提交“考评结果申诉书”，内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。
5.3、申诉受理：经管部在接到申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。被受理的申诉事件，首先由经管部对申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通，做出公正答复。
5.4、干部的申诉，和经管部协调或答复不了的申诉，上报总经理。总经理应在接到申诉书的10个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在15个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过30个工作日。总经理的答复为最终答复。
6、绩效面谈和改进
6.1、按月绩效评分达到：95分以上为优秀，85～95分为良好，75～84分为不良，74分以下为不及格将岗位绩效表现分为优秀、良好、不良、不及格四档。绩效表现超过100分时可按超过比率嘉奖，75-99分的按得分比率计发绩效工资，绩效表现不及格的不享受绩效工资。
6.2、月度绩效考核结果直接影响员工绩效工资发放，间接影响职业发展（岗位调整、职务或薪酬升降、淘汰）和年终奖金发放。月度或年度综合平均绩效表现超过100分时除享受百分百月度绩效工资和年度奖金外可按超过比率嘉奖。75-99分的按得分比率计发月度绩效工资和年度奖金，绩效表现不及格的不享受月度绩效工资。干部连续三月或累计五月绩效表现不良，或者非计划不可操作、外在不可抗拒因素导致出现绩效不及格情况作免职或降职处理。员工连续三月或累计五月绩效表现不及格则做辞退处理。年度综合评定结果是员工潜能开发、培训提高、评先选优、年终奖发放等的依据。
6.3、绩效面谈：每月初，直接上级将上月考核结果反馈给被考核人，对绩效不良和不及格者，双方就考核结果面谈，明确指出被考核人的成绩和不足，商讨改善提升措施，听取被考核人的意见并详细记录。年底，部门领导将年度综合评定结果及处理决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。
企管主管检查考核各部门岗位绩效考评及绩效持续改进效果。
7、支持文件、管理记录
《财务指标责任分解表》 MS04-01-04/01
《主观评价打分规范》 MS04-01-04/02
部门自提月工作计划 MS03-01-04-01
员工月周工作计划 MS04-01-04-02
部门×月综合工作计划表 MS03-01-04-03
部门（岗位）月工作总结 MS03-01-04-04
例行检查考核结果记录表 MS03-01-04-05
配合、支持满意度考评表 MS03-01-04-06
执行力、人际评价打分表 MS04-01-04-07
领导力表现评价表 MS04-01-04-08
部门、员工绩效考核填写表 MS03-01-04-09
部门（岗位）KPI及考核表 MS03-01-04-10
考评结果申诉书 MS04-01-04-11
8、附加说明
本标准由经管部提出、由经管部编写、由经管部负责解释。
第六章、员工职业规划管理
一、术语
1、职业生涯规划：是指个人发展和企业发展相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每一个员工的职业生涯目标与公司发展战略目标相一致。
2、职业生涯规划的内容：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理。员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面，是公司协助员工规划其职业生涯，根据员工特点特长安排适应的岗位，提供必要的培训、轮岗、竞岗等技能提升和发展机会，促使员工职业生涯目标的实现。
3、管理人员接替计划：是指对公司的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对其能力提升做出评价，一旦岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。
二、职责
1、人事部负责：
⑴员工职业生涯规划归口管理，建立系统的员工职业生涯规划管理制度；
⑵对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握职业生涯规划的必要技能；
⑶向员工准确传达公司不同职系的相互关系，帮助确定合理的职业发展路径；
⑷及时向员工传达公司职位空缺的信息；
⑸创造条件，为员工提供培训、轮岗、竞岗等技能提升和发展机会。
2、员工负责：
⑴准确进行自我评估；⑵设定个人职业生涯发展目标（理想的岗位和职位、薪酬水平；技能提高等）；⑶制定相应的行动计划并在实践中不断修正；⑷坚定执行行动计划。
3、直接主管负责：
⑴充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定职业发展辅导人，帮助其制定切实可行的目标和行动计划；⑵对员工的绩效和能力进行公正评价，并反馈给本人，帮助其改进目标和行动计划。
4、公司总经理：负责建立先进企业文化，提供员工职业发展的良好环境。
三、管理程序/要求
1、职业生涯规划应遵循原则：
1.1、系统化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
1.2、长期性原则：员工职业生涯规划要贯穿员工的职业生涯始终。
1.3、互动原则：一个完整的职业生涯规划应由员工本人、主管人员、人力资源管理人员共同努力完成。
员工职业发展讨论和辅导并不暗示职业承诺或担保，其职业发展不仅取决于公司的需要和机会，也取决于自己的能力、态度和业绩表现。
1.4、动力原则；应根据公司发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
2、职业生涯规划的组织管理
2.1、人事部负责计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作。
2.2、建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。
2.3、员工的直接主管担任或指定合适的人担任员工的职业发展辅导人。
2.4、人事部应同员工职业生涯辅导人一起为员工建立职业发展档案，内容包括：
A、“员工职业生涯规划表”，填写员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入职后在一个月内填写；
B、“员工能力开发需求表”，员工依据目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，每年填写一次，新员工入职后在一个月内填写；
C、历年的“员工年度考核评价表”；
D、职业发展档案一式三份，员工个人、辅导人、人事部各一份。
2.5、人事部每年制定培训计划及培训项目时，应从员工需求角度出发，参考“员工能力开发需求表”确定相关培训内容，具体按照《员工培训管理》办法执行。
2.6、人事部每年应同员工职业发展辅导员一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中是否为员工提供学习培训和晋升机会，同时了解员工个人一年中考核情况和晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。
2.7、员工职业生涯发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导人就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。
2.8、实行新员工与直接主管谈话制度。新员工入职后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人事部组织、督促新员工谈话制度的执行，并汇总谈话资料。
2.9、职业生涯规划管理子系统的建立
A、建立员工个人职业生涯规划子系统。通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。
B、建立职业发展通道子系统。通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和新岗位的水平移动为员工提供多重职业发展通道，使员工职业生涯发展最大限度地同公司发展保持一致；公司建立绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会；公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下、优胜劣汰的用人机制。
C、建立员工开发子系统。公司根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等针对性的手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。
3、员工个人职业生涯规划步骤
3.1、进行自我评价
A、目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯位置，制定未来发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
B、公司推行自我评价主要采用方式：⑴心理测验，帮助员工确定自己的职业和工作兴趣；⑵自我
评估练习，帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。
C、员工与公司的责任：⑴员工的职责，根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距，确定改善机会和改善需求；⑵公司的责任，提供评价信息，判断员工的优劣势、兴趣与价值观。
3.2、进行现实审查
A、目的：帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。
B、现实审查中信息传递的方式：⑴由员工的主管人员将信息提供作为评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通；⑵主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，就员工的职业兴趣、优劣势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流；⑶所有交流信息均应记载在员工职业发展档案中。
C、员工与公司的责任：⑴员工的职责，确定哪些需求具有开发的现实性；⑵公司的责任，就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。
3.3、确定职业发展目标
A、目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等方面紧密联系。
B、目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。
C、员工与公司的责任：⑴员工的职责，确定目标和判断目标进展状况的方法；⑵公司的责任，确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的，承诺并帮助员工达成目标。
3.4、制定“职业行动计划”
A、目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯规划。
B、行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
C、员工与公司的责任：⑴员工的职责，制定达成目标的步骤及时间表；⑵公司的责任，确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括培训课程、工作经验以及人际关系等。
4、职业发展通道建立
4.1、公司鼓励员工精其所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。通过人员接替计划、内部晋升、职务系列发展、通道转换和岗位轮换、岗位竞聘等方式，为各类员工提供多重发展通道。每一个职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。
4.2、管理人员接替计划
A、为实现管理人员的有效晋升，主管人员有培养接替候选人的责任，有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。
B、公司有义务使职务候选人认识到，他们可能的晋升取决于自身的绩效、能力的提升水平、职务的空缺情况、公司规模的扩大和业务的扩张。
C、管理人员接替计划的制定。人事部同主管人员一起制定本岗位人员接替计划，对其岗位下属的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出“岗位职责接替计划表”，经总经理、董事长签字批准后，人事部和部门主管各保留一份。每年考核结束后，人事部和主管人员一起，对每个岗位的接替计划作出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。
4.3、职务系列发展通道
A、根据公司各岗位工作性质的不同，设立管理干部、专业技术或专业管理、业务开发和策划、事务办理、房产销售、施工操作等六个职务系列，前四个职系设计一条宽带发展通道，使员工有可持续发展的空间。详见《薪酬设计与管理》5.3.1条款。不同级别设置不同的岗位素质准入标准，经理论考试、试用检验及绩效水平严格把关。
B、公司在各职务系列各层级建立《各职系职级职业化标准》规范，包括资格标准和业绩标准。其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括专业职称标准、工作经历等。但达到这些标准并不意味着
职务等级的必然晋升，但若达不到便不具备晋升资格。在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现职务等级的晋升。
C、资格标准和业绩标准的取得：按国家和公司有关规范考评，达到等级标准要求的发给相应的职称证书；业绩标准的确定和评审按绩效考核和薪酬管理相关规定进行。
4.4、通道内部晋升
随着员工资格具备、技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。
A、各职务系列各层级岗位人员的考核以年度为周期，年底考评，符合要求的次年晋升。
B、考核、晋升程序：⑴人事部完成各职务系列及等级职业化认证工作,包括资格标准和业绩标准的制定和调整（会同相关方面专家共同进行）；⑵内部专业职称和等级证书的评审；⑶对任职资格和业绩情况进行动态管理；⑷对拟晋升人员的资格和业绩进行初审。同时具备以下条件的具备晋升资格：担任低一级职务一年以上；达到晋升必须的绩效、能力、态度综合考评得分（参见绩效考核和素质考评管理办法）；具备拟任职务的任职资格；⑸资格和业绩符合晋升条件的，人事部办理审批手续，经批准后落实。⑸符合晋升条件经审批确认的人员，对应新职务等级办理薪酬上调手续。
C、公司在薪酬体系内建立起与职务等级的对应关系，等级越高岗位工资越高。各职务等级岗位工资标准参见《薪酬设计与管理》相关规范规定。
D、当管理岗位出现空缺时，人事部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选择综合素质突出的员工。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人事部组织对符合晋升资格的候选人进行素质测评，具体按照《员工素质考评管理》规定进行。
E、当管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职务空缺时，则转入内部竞聘程序，当内部确无符合晋升资格的人选，则转入外部招聘程序。
4.5、内部岗位竞聘
A、适用于公司管理岗位。
B、岗位竞聘的原则：⑴以现有岗位任职资格条件为基础的原则；⑵坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则；⑶坚持组织配置与市场配置相结合的原则；
C、竞聘的程序按照《员工招聘管理》相关规定执行。
4.6、不同道通之间的转换
A、考虑公司的发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同道通之间有转换机会，较低级职务系列可以转换到较高级职务系列，如专业岗位可以转换到管理岗位等，前提是必须符合目标职务相应的任职条件，只有达到任职资格后才能转换。如果员工岗位发生变动，其薪酬级别根据新岗位薪酬标准确定。
B、在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会时，或者公司需要培养储备某种复合性人才时，公司为绩效好、有发展潜力、符合培养条件的员工提供工作轮换的机会，使之有机会到不同岗位和核心岗位工作，承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会展现才能和价值，并为公司储备复合型人才。
5、人力资源开发
开发途径主要包括员工培训、绩效管理、工作实践、开发性人际关系建立。
5.1、员工培训。公司对不同人员进行针对性的内部和外部培训；培训需求确认和培训办法按照《员工培训管理》办法进行。
5.2、绩效管理。确认员工的潜能，衡量员工优缺点及程度，挖掘潜力或有潜力晋升的员工。通过绩效评价和绩效面谈，共同找到当前绩效和目标绩效之间存在的差异及导致差异的原因，帮助员工制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。具体按《岗位绩效考核管理》办法进行。
5.3、工作实践。为造就多能型、全能型人才，以适应新时期企业的发展需要，必须让员工参与更大范围的工作实践。使员工知识、经验和技能不断得到增长，满足个人发展需求和挑战欲、成就感。
通过工作实践进行开发的途径有：
⑴扩大现有工作内容：在员工现有工作中增加更多的挑战性的工作和责任，比如安排执行特别任务；团队内部变换角色；要求工作创新等。
⑵工作轮换：在不同职能部门和职务系列调整职务安排，或者在职能部门内部提供不同岗位流动的机会。通过这种轮换，增加员工对公司不同职能和岗位的理解和认识，加深对不同业务领域特点、要求及流程的了解，和对公司总体情况比较全面的把握，提高其准确把握相关信息和做出可靠决策的能力，有利于加大管理人员的管理幅度和实现业务岗位的一专多能，降低成本。对操作岗位的轮岗，有利于多能工、全能工的培养，可提高施工操作工人的适应性以充分利用。
⑶调动和晋升：根据员工个人爱好、资质、经验、学历和绩效、能力、态度表现将员工从一个不恰当的岗位调到一个适合或更适合员工的岗位。对符合晋升条件的员工晋升到更高职务等级上，以更好地激励员工，满足其挑战欲和成就感。
轮换或晋升调动时，由人事部填写“员工（轮换或晋升）调动申请表”经总裁办公会审议批准后，下发“员工（轮换或晋升）调动通知单”到本人和调出调进部门，人事部同时落实薪酬调整事宜。
5.4、开发性人际关系建立。目的是使员工通过与更富有经验员工的互动来开发自己的知识和技能。
⑴建立员工职业发展规划辅导人制度，具体参见本管理标准相关部分。
⑵导师指导：由本公司相关经验丰富、效率效果突出的资深员工担任导师，负起指导开发经验不足员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的、具有共同的兴趣或价值观的关系。指导双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的，并规定之间的最低接触频率及时间。人事部从员工培训费用中拿出预算奖励导师的传、帮、带贡献。
6、支持文件、管理记录
《薪酬设计与管理》 MS04-01-05
《岗位绩效考核管理》 MS04-01-04
《素质配置及考评管理》 MS04-01-07
《各职系职级职业化素质标准》 MS04-01-06/1
员工职业生涯规划表 MS04-01-06-01
员工能力开发需求表 MS04-01-06-02
员工职业化表现考核表 MS04-01-06-03
职业行动计划 MS04-01-06-04
岗位职责接替计划表 MS04-01-06-05
员工（晋升/轮换）调动申请表 MS04-01-06-06
员工（晋升/轮换）调动通知单 MS04-01-06-07
7、附加说明
本标准由经营管理部提出、由人事行政部编写、由人事行政部负责解释。
第七章、员工出勤与奖惩管理
一、术语
1、考勤：对员工出勤、缺勤等情况进行记录、并按规定考核的活动。
2、奖惩：根据员工表现优劣程度进行的奖励和惩罚活动。
二、职责
1、人事部是员工考勤和奖惩归口管理部门，负责各部门考勤情况汇总，对员工表现优劣按规定奖惩。
2、各部门领导兼职考勤员，负责本部门考勤、违纪处理，及时填报考勤和违纪报表。
公司人力资源管理八原则
人力资源管理八原则 一、“以顾客（员工）为关注焦点”的原则 如果把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动的话，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者——顾客，那么，以顾客为关注焦点实质上就是以员工为关注焦点。这里我们把员工看成是企业的一种顾客，它是对企业顾客含义的广义化，意味着企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客——产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客——企业员工。 现代企业间的竞争是人才的竞争，人才是企业的第一要素已是一个不争的事实。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原则将成为必然，只有这样，企业才能够真正把人力资源看成企业的第一资源，才能为人才创造一种和谐的工作环境和工作氛围让其发挥才干。 笔者曾通过网络在全国范围内做过一项员工对所服务企业的满意率的调查，调查发现，直接把“以人为本”作为企业经营理念的企业占被调查企业总数的42.3%，以类似语言或具有相同含义的语言作为企业经营理念的占51.4%,而员工对所服务企业认为满意或较满意的只占19.7%。 上面的数据表明，绝大多数的企业认为人力资源在企业很重要,同时也说明了大多数企业的人力资源管理水平不高，员工对企业表现出一定程度的不满。同时也验证了“以人为本”仅仅是大多数企业的一种口号而不是一种行为。
试问，若由你来对“以人为本”这种企业理念做出释义，你会怎样来解释呢？ 答案可能会有很多种，甚至有人可能会做出不小篇幅的释义，但笔者认为，一个企业或一个组织在处理员工关系时，只要坚持“把员工看成一个有真正社会需求的人”来对待时，这个企业已经“以人为本”了。 1、充分了解员工的需求和期望。 通常，员工的需求会表现在对薪资待遇、工作条件、被组织的认可程度等方面要求，企业应对员工的这些要求和期望进行充分调查，在充分掌握这些最基本的情况后来制定有效人力资源政策。 2、结合员工的需求和期望制定企业的人力资源政策。 人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据，所以结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。 3、确保员工的需求和期望在整个企业内部得到沟通。 由于组织中人力资源素质的差异，各类员工对企业的需求和期望会有不同甚至提出一些不太合理的需求和期望。因此，企业在调查员工的需求和期望后，应将员工的需求和期望在企业内部进行广泛交流，对合理的需求和期望应该得到组织的认可和满足，对不合理的需求和期望要客观的指出，从而使员工的需求和期望成为理性的要求。 4、评估员工的满意程度并针对评估结果采取措施进行改进。 良性的人力资源管理过程应包含完善的人力资源评价体系，员工对企业满意度的评价是人力资源评价体系的重要的组成部分。企业在进行人力资源管理的过程中，应把员工对企业的满意程度列入重要的工作项
人力资源管理 8大模块
人力资源管理流程8大模块 一、人力资源规划： 1、组织机构的设置， 2、企业组织机构的调整与分析， 3、企业人员供给需求分析， 4、企业人力资源制度的制定， 5、人力资源管理费用预算的编制与执行； （国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） 二、人力资源的招聘与配置： 1、招聘需求分析， 2、工作分析和胜任能力分析， 3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析与选择， 5、招聘实施， 6、特殊政策与应变方案， 7、离职面谈， 8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习，
2、项目评估， 3、调查与评估， 4、培训与发展， 5、需求评估与培训， 6、培训建议的构成， 7、培训、发展与员工教育， 8、培训的设计、系统方法， 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人， 10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理： 1、绩效管理准备阶段， 2、实施阶段， 3、考评阶段， 4、总结阶段， 5、应用开发阶段， 6、绩效管理的面谈， 7、绩效改进的方法， 8、行为导向型考评方法， 9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）
1、薪酬， 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）， 3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计） 4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系： 1、就业法， 2、劳动关系和社会， 3、行业关系和社会， 4、劳资谈判， 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理职业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势， 2、人力资源管理的发令以及环境， 3、人力资源规划， 4、工作分析， 5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估， 8、提高生产力方案。
人力资源管理整理的中文版
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
人力资源管理第八章
人力资源管理第八章 第八章薪酬管理 第一节薪酬管理概述 一、薪酬的含义 1. 薪酬的定义 薪酬是指员工通过为企业提供劳动二获得的货币形式和非货币形式的报酬。 薪酬的提供者：企业 薪酬的获得者：员工 薪酬产生的条件：雇佣关系 薪酬的形式：货币/非货币 一、薪酬的含义 2. 薪酬的构成 （1）基本工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。包括绩效工资、技能工资、年功工资、职务工资、结构工资等。 Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。 Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 （2）奖金：对职工超额劳动的报酬。奖金具有灵活性、及时性和荣誉性特点。
（3）福利：是企业通过增加福利设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称,是劳动的间接回报。一般包括：福利设施、补贴、教育培训、离退休保障、医疗保障、带薪休假等。 第一节薪酬管理概述 一、薪酬的含义 3. 薪酬的功能 （1）薪酬对于现代企业的功能 投资增值成本控制 绩效杠杆战略导向 （2）薪酬对于员工的功能 生活保障 心理激励 自我价值满足 二、薪酬管理的理论基础 1. 薪酬管理的经济学基础 2. 薪酬管理的管理学基础 企业工时学 激励理论 权变管理理论 三、现代企业的薪酬管理
薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。 薪酬管理的目标：吸引人才、保持现有员工、实现公平性、具有强化效应、控制成本、符合法律规定 薪酬管理的主要内容：薪酬总额管理、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成、 日常薪酬管理 薪酬管理的特征： 现代企业薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分 现代企业薪酬管理更重视对人的管理、更重视团队合作 现代企业薪酬管理更加公开化、民主化，更加弹性化、个性化 第二节薪酬制度的设计和实施 一、薪酬制度的概念 1.薪酬制度的定义 薪酬制度是指符合现代企业制度要求，遵循市场经济规则，在国家法律规范和员工民用参与下，企业向经营者、劳动者和投入其他生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。 2.薪酬制度的类型 基于人的薪酬制度
对人力资源管理的认识与理解.
对人力资源管理的认识与理解 随着世纪的日益临近，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。知识经济和知识社会这一概念向人们表明了知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用。人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用（消费）为重要因素的时代，人力资源管理专业所扮演的角色也愈来愈重要。 在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入，而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。未来学家奈斯比特认为在新的社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。管理大师德鲁克断言：知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素；知识已成为最主要的工业，这个工业向经济提供生产需要的重要中心资源。 构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，构成人力资本的核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资本不是自然生成的，而是投资的结果。在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的发展，因此可以这样说：人力资本是人力资源发展的产物。正是如此，人力资源发展在现时代具有重要意义。本文说明了人力资源发展的性质；探讨人力资源发展的基本假设；分析了人力资源发展的时代挑战；研究了人力资源发展的基本目的；最后说明了人力资源发展的现代趋向。 在探讨什么是人力资源发展这个问题时，我们必须了解什么是人力资源，了解人力资源的特性。综合许多专家指出它是：由组织提供的具备短期绩效取向和长期战略取向的学习活动，其目的在于提升组织成员以及组织的整体绩效，同时配合个人和组织的长期发展。 需要说明的是，在许多文献中，人力资源发展与教育、培训等概念交互使用。人们试图将三者加以区分，认为：培训是以目前工作为着眼，教育是以将来工作为着眼，发展是以个人或组织成长为着眼；培训多能应用所学于工作上，教育可能应用部分所学于工作上，而发展工作上可能应用不到。事实上，随着现代社会的发展，这样的区分显得落伍和过时，因为教育也日益考虑到人们的工作和职业
把握人力资源管理八个要点
把握人力资源管理八个要点 把握人力资源管理八个要点人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征。 一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来 20世纪70—80年代以后，在全球性的全面质量管理运动的高潮中，人们认识到人力资源不同于诸如资金、设备这些资产，其中蕴含着巨大的潜能。要使这些潜能转化为现实的能量，人力资源管理就必须被看作一项具有战略意义的管理职能。 二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新 对于实现包括质量在内的各方面绩效目标而言，企业的工作设计应当既能为人们提供外在的激励(如薪酬、待遇等)，也应当能提供内在的激励(如成就感、挑战性、责任感等)。职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。第一位的要求当然是顾客的满意，要能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。其次，员工满意是实现顾客满意的关键，而充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等都不可缺少。
三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应 绩效管理、薪酬和奖励的最重要的目的就是要对人们提供积极的强化，以使人们保持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。一旦人们做出了积极预期就应当给予强化，积极的后果应当构成鼓励高绩效的工作环境的组成部分。 四、重视并促进团队合作 个人很难充分具备理解重要的工作过程所必须的知识和经验，对于有效的过程改进而言，团队合作就是一种必不可少的选择。全面质量管理要求所有员工都积极参与，并能够共同努力以提供令人满意的优质产品和服务。采用团队进行日常运作是全面质量管理的主要特征之一。 五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队 为了实现高质量和顾客满意，就必须充分地授权于组织的员工和团队，以使他们更具有主动性，更具有主人翁意识，更具有为实现目标而努力的能力和愿望。这意味着员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。员工主动地采取
人力资源8大要素
人力资源8大模块 1、 人力资源规划： 1、组织机构的设置， 2、企业组织机构的调整与分析， 3、企业人员供给需求分析， 4、企业人力资源制度的制定， 5、人力资源管理费用预算的编制与执行； 1、（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估 3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） 二、人力资源的招聘与配置： 1、招聘需求分析， 2、工作分析和胜任能力分析， 3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析与选择， 5、招聘实施， 6、特殊政策与应变方案， 7、离职面谈， 8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习， 2、项目评估， 3、调查与评估， 4、培训与发展， 5、需求评估与培训， 6、培训建议的构成， 7、培训、发展与员工教育， 8、培训的设计、系统方法， 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人， 10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理： 1、绩效管理准备阶段，
2、实施阶段， 3、考评阶段， 4、总结阶段， 5、应用开发阶段， 6、绩效管理的面谈， 7、绩效改进的方法， 8、行为导向型考评方法， 9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益） 1、薪酬， 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）， 3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设 计） 4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系： 1、就业法， 2、劳动关系和社会， 3、行业关系和社会， 4、劳资谈判， 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理职业健康和安全）人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势， 2、人力资源管理的发令以及环境， 3、人力资源规划， 4、工作分析， 5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。 七、人事管理 包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。 八、职业生涯管理 职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的
人力资源管理的二八定律
人力资源管理的二八定律——以20％带动80％ 摘要: 一个企业，往往是20％的人完成了80％的工作任务。企业必须时刻关注这20％的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80％的员工。合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。 一个企业，往往是20％的人完成了80％的工作任务。企业必须时刻关注这20％的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80％的员工。合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。 现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者、全面的组织者、踏实的执行者、机敏的反馈者、冷静的咨询者、廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。 现代高新企业管理的理论与实践证明，合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力、迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！
人力资源管理8-2
◆培训与开发的步骤示意图 培训 需求分析 ◆培训需求分析的必要性 ◆只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。 ◆培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训 的质量起着决定性的作用。 ◆大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。 ◆培训需求分析的思路 ◆企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题， 这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面： ?企业层面的问题 ?个人层面的问题 ◆培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普 遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。 ◆对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分 析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。 ◆培训需求分析示意图 ◆组织分析 组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容： ◆对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经 营发展策略来分析。 ◆对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业 目前的培训重点： ?设定企业的绩效考核指标和标准 ?将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降 或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点” ?分析“压力点”，提炼出现实的培训需求 ◆不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（1） ◆不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（2） ◆任务分析（１） ◆任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。 ◆任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。 ◆任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课 程的重要依据。 ◆任务分析（２） 任务分析的四个步骤： ◆选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。 ◆对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：人物的执行频率如何？ 完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？
人力资源管理最常用的83个工具
人力资源管理最常用的83个工具 这里只能提供这些工具的名称，各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容，进行学习，共同提高，提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量。 目录 第一章基本管理工具 工具1：平衡计分卡 工具2：扁平化管理 工具3：标杆管理 工具4：六西格玛理论 工具5：危机管理 工具6：二八法则 工具7：木桶定律 工具8：鲶鱼效应 工具9：马太效应 工具10：目标管理 第二章人力资源规划工具 工具1：人力资源规划 工具2：组织结构设计 工具3：一人力资源需求预测 工具4：职位结构分类工具 工具5：人力资源数量分析工具 工具6：人力资源规划环境分析 工具7：德尔菲法 工具8：人员接续计划法 工具9：人力资源外包 第三章人力资源分析工具 工具1：工作日志法 工具2：因素比较法 工具3：因素计点法 工具4：胜任特征模型 工具5：职能工作分析法 工具6：关键事件法 工具7：海氏工作评价系统 工具8：行为事件访谈法
工具9：一问卷法 第四章招聘筛选工具 工具1：心理测验法 工具2：管理评价中心法 工具3：结构化面试法 工具4：无领导小组讨论法工具5：公文筐测验 工具6：情境评价法 工具7：内部选拔法 工具8：人才模型 第五章培训开发工具 工具1：学习型组织 工具2：拓展训练法 工具3：团队建设培训法 工具4：继任计划 工具5：职务轮换法 工具6：敏感训练法 工具7：角色扮演法 工具8：案例研究法 工具9：演示培训法 第六章绩效考核工具 工具1：360度反馈评价法 工具2：532绩效考核模型 工具3：工作丰富化模型 工具4：行为锚定等级评定法工具5：库克创造力曲线 工具6：关键绩效指标 工具7：排序考评法 工具8：图尺度评价法 工具9：斯坦福压力管理 第七章薪酬管理工具 工具1：年薪制 工具2：宽带薪酬 工具3：，薪酬调查法 工具4：员工福利计划 工具5：员工持股计划 工具6：自助式薪酬 工具7：EVA激励计划
人力资源管理
2010年秋季学期人力资源管理第一次作业 一、单项选择题（40分，共 20 题，每小题 2 分） 1. 企业向员工提供的（），包括经济性的报酬和非经济性的报酬两个部分。 A. 工资 B. 直接报酬 C. 间接报酬 D. 总体报酬 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的？（） A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下列选项中哪一项不是工作分析的任务？（） A. 为工作设计提供基础信息 B. 促进组织激励机制的形成 C. 为报酬管理提供有力的帮助 D. 为调动企业员工 的积极性 4. 以下不属于影响薪酬的外部因素的是哪一个（）。 A. 国家的法规、法令 B. 当地的物价变动 C. 地区与行业间的薪酬水平 D. 劳动者个体的差别 5. 技能薪酬设计的基础在于确定技能的价值，而技能的价值又是以组织目标以及为实现组织目标所必须完成的各项工作任务为依据的。所以技能薪酬设计的第一步是（）。 A. 技能分析 B. 工作分析 C. 技能鉴定 D. 技能评估 6. 下列哪一项不是绩效的特点？（） A. 多因性 B. 多维性 C. 动态性 D. 固定性 7. 以下不属于经济性福利的是（）。 A. 额外金钱性收入 B. 教育培训性福利 C. 带薪节假日 D. 法律保护性服务 8. 下列表述中哪一个不适于用观察法？( ) A. 脑力为主的活动 B. 体力为主的活动 C. 周期短的工作 D. 标准化的工作 9. 在保证招聘质量的情况下，应尽可能地降低招聘成本，并要录用到高素质、企业急需的人才是（）原则中的内容？ A. 效率优先 B. 公开 C. 择优原则 D. 能级对应原则 10. 核心员工流失增加的企业经营成本包括（）。 A. 人才成本 B. 人才重置成本 C. 无形资产损失 D. 以上都是 11. 关于临时性员工计划，以下说法中错误的是（） A. 增加培训成本 B. 减少招聘成本 C. 产品质量的稳定性可能下降 D. 需加强对临时员工的激励 12. 使用问卷法时，关键在于决定问卷的（）。 A. 问卷的表达方式 B. 问卷的长短 C. 问卷的结构化程度 D. 问卷的排列 13. 以下不属于非经济性报酬的是（）。 A. 友好和睦的同事关系、领导者的个人品质与风格以及舒适的工作条件等 B. 工作的趣味、工作的挑战性以及工作的成就感等 C. 组织在业界的声望与品牌、组织在产业中的领先地位以及组织高速成长带来的机会与前景等 D. 对员工杰出的表现或卓越的贡献所支付的除员工 工资以外的奖励性报酬 14. 构成因素比较标尺一般需要（）个关键职位。 A. 5～10个 B. 10～15个 C. 15～20个 D. 20～25个 15. 每一个技能模块一般由三种技能要素构成，包括基础技能、核心技能和选择技能。下列表述中（）是有关基础技能的表述。 A. 基础技能是为完成特定的工作任务所必须达到的关键性技能要求 B. 基础技能是特定技能模块的入门技能，是员工获得该技能模块的核心技能前所必须具备的技能 C. 基础技能是附加的 某些管理技能，如判断能力、应变能力和沟通能力等 D. 基础技能是指管理技能，包括时间规划、领导、协调和控制等，具有较高程度垂直技能的员工能够更好地从事团队任务
人力资源管理的八大要素和六大模块
人力资源管理的八大要素和六大模块 人力资源（HR）管理，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。 HR八大要素 人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征。 一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来 二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新 三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应 四、重视并促进团队合作 五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队 六、在培训和教育方面给予巨大的投资 七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境 八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度 HR六大模块 人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理 目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：
组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。 HR四个着手方面 企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手： 1、提供工作的机制。 就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”；同时，让信任和尊重的成为共同工作的基础。 2、提供培训的机制。 就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。 3、提供回报的机制。 在提供工作和学习机会的同时，让员工实实在在感受到付出与回报（笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素），因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。 4、提供晋升的机制。 人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢？晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。正如笔者在《赢在过程》著作中强调：制度的基本功能是约束性，但更重要的是能够达到激励性，
人力资源管理工作的“八心八意”
人力资源管理工作的“八心八意” 摘要：成功的人力资源工作人员有很多相同的优点，可以概括为“八心八意”，即：真心诚意、公心正意、虚心敬意、爱心暖意、精心留意、忠心侠意、恒心创意、平心惬意。本文通过对“八心八意”的分析，对做好人力资源管理工作提出指导意见。 关键词：人力资源管理八心八意 Abstract:thesuccessofthehumanresourcesstaffhavemanyofthesameadvantagescanbe summarizedas"eighthearteight",namely:public,positivemeaning,wholeheartedlylove, warmthandrespectwithcarefulattention,creativity,perseverance,loyalmanhappyto.Int hispaper,throughtheanalysisof"eightheartsandeightminds",thispaperputsforwardsom esuggestionsforthemanagementofhumanresources. Keywords:humanresourcesmanagementeighthearteightmeaning 人力资源管理对任何单位都是一项重要工作，但是常有人力资源工作人员表示：工作辛苦，受累不讨好，领导不满意，职工有意见，压力大不好干。很多人甚至有强烈的改行意愿，这些长期为别人设计职业生涯的人，自己往往出现职业迷茫。 也有很多人力资源工作人员职业发展顺利，受到领导和同事的普遍欢迎，他们典型的职业道路是从经办员干起，历经人力资源主管、经理、总监，直至更高职位。通过观察可以发现，成功的人力资源工作人员有很多相同的优点，这些优点可以概括为“八心八意”。 一、真心诚意 真诚的对待每一位职工，是人力资源管理工作的基本要求，这样才能得到广大职工的信任和理解，在工作中获得支持，也能让领导放心地交办工作。如果工作中飘忽不定，空话套话连篇，就会失去职工的信任，工作无法顺利推行。
【HR宝典】人力资源的8项基本工作
HR的八项基础工作 HR人，不可小看基础管理技能，基础工作技能的“基本功”不扎实、不熟练和不知道，轻则让自己因无技能而失去就业机会，重则会给企业埋下随时引爆的炸弹——劳资纠纷。因此，既然决定把企业人力资源管理作为自己的职业和事业，那么，就很有必要掌握这些技能。下面是具体的八项基本功内容： 一、入职手续 1、入职手续流程 2、录用前准备工作 3、入职人资料收集 4、入职培训工作要领 5、入职人员档案建立 二、劳动合同管理 1、订立 2、变更 3、续订 4、解除 5、终止 6、代通金使用 7、补偿金核算 8、赔偿金核算
9、劳动合同送达 三、考勤管理 1、考勤表制作 2、打卡式考勤管理 3、加班时间核实、审批管理 4、病、事、婚、丧、年假管理 5、女工“三期”管理 6、出差管理 四、工资核算 1、出勤、加班工资核算 2、病、事、婚、丧假工资核算 3、年总奖核算 4、企业“做六休一”工资结构设定 5、“不定时”和“综合计时”工资核算 6、上年度平均工资的使用、本年度最低工资标准的使用 7、社保缴纳的抵扣要领 8、个人所得税的抵扣要领 五、离职手续 1、离职手续流程 2、离职申请审核、工作交接、工资核算、协议订立 3、“不辞而别”的防范 4、员工不提前通知离职处理
六、人事报表管理 1、员工入职率统计 2、员工离职率统计 3、员工出勤（假期）统计 4、人工成本统计 5、人事统计报表(月\季\年) 6、员工招聘报表、培训报表、绩效报表、薪资报表、社保报表、公积金报表 七、人事档案管理 1、员工花名册制作 2、员工社保缴纳档案、员工公积金缴纳档案 3、员工工伤及商业保险档案 4、招聘管理档案、培训管理档案、绩效管理档案、薪酬管理档案 5、在职员工档案、离职员工档案 6、劳动合同档案 八、招聘技能 1、招聘信息发布 2、简历审查 3、面试通知、面试题目设计 4、面试提问、面试观察、面试记录、面试评价 5、录用通知书、录用前体检 6、校园招聘、异地招聘、委托招聘、现场会招聘
人力资源八大模块
八大模块. 概述 人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。 具体细分 一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） 二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估， 4、培训与发展， 5、需求评估与培训， 6、培训建议的构成， 7、培训、发展与员工教育， 8、培训的设计、系统方法， 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理职业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。 七、人事管理 包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。 八、职业生涯管理
第八章 人力资源管理
第八章人力资源管理 一、填充题 1．编制人力资源计划是人力资源管理程序中的第一步。 2．依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。 3．依据所在职位的不同，员工培训可以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。 4．工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。 5．现代绩效评估更多采用_目标管理法_。 6．员工招聘的标准有管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神和较高的决策能力。 7．高层次管理人才的选拔应首先考虑_内部提升招聘方式。 8．员工选聘时所选用的凭证有招聘表，书面测试，绩效模拟测验，面谈记录，背景调查，体检表等。 9．应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。 10．人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的。 11．人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的员工。 12．最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。 13．对管理人员的培训方法有工作轮换，设置助理职务，临时职务。 14．解聘的方式有解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工期、提前退休。 二、选择题 1．下列情况下，宜采用内部提升的是__A____。 A．高层次管理人员的选拔 B．外部环境剧烈变化时 C．处于成熟期的企业 2．下列___C___不是外部招聘所具有的优点。 A．被聘者具有“外部竞争优势” B．能够为组织输送新鲜血液C．有利于使被聘者迅速开展工作 D．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3．下列关于工作轮换的说法不正确的是______。 A．工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换 B．工作轮换能培养员工的协作精神和系统观念 C．工作轮换的主要目的是更新知识 D．为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明
HR人力资源管理六大模块及八要点
HR人力资源管理六大模块及八要点 人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理 HR八要点：人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征。 一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来 二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新 三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应 四、重视并促进团队合作 五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队 六、在培训和教育方面给予巨大的投资 七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境 八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度 目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容： 组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。 1、人事信息管理: 主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。 2、招聘管理: 实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。 3、劳动合同: 提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。 4、培训管理: 根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。 5、考勤管理: 主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。 6、绩效管理: 通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评 7、福利管理: 福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。 8、工资管理: 工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。