2020年苏州大学人力资源管理(同等学力加试)考研复试核心题库之管理学-原理与方法论述题精编

2020年苏州大学人力资源管理（同等学力加试）考研复试核心题库之管理学-原理与方法论

述题精编

特别说明

本书根据最新复试要求并结合历年复试经验对该题型进行了整理编写，涵盖了这一复试科目该题型常考及重点复试试题并给出了参考答案，针对性强，由于复试复习时间短，时间紧张建议直接背诵记忆，考研复试首选资料。

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一、2020年苏州大学人力资源管理（同等学力加试）考研复试核心题库之管理学-原理与方法论述题精编

1．刘先生近日组建了一家快递公司，面对日趋激烈的竞争，你会对刘先生提供哪些有关行业环境竞争强度的主要因素分析？

【答案】刘先生首先要分析其公司所处的市内快递行业中现有竞争对手的基本情况、各自的实力以及发展方向，如竞争对手的数量有多少、各自的规模资金技术力量如何、整个行业的竞争格局变化和主要对手的战略动向等。分析因素主要包括：

（1）潜在竞争对手的分析，市内快递行业只要有利可图，就会不可避免地招徕新的进入者，进而威胁现有商家的市场地位。

（2）替代品生产厂家的分析，即市场上能够提供给顾客同样服务的其他快递公司或邮政部门有哪些。

（3）顾客的需求以及讨价还价能力的分析，包括市内用户对快递业务总需求结构和购买力研究，以及购买量的大小、用户后向一体化的可能性等因素的分析。

（4）供应商的分析，包括供应商所处行业的集中程度、其他供货渠道、寻找替代品的可能性以及公司前向一体化的可能性等诸多因素的分析。

2．有人说，21世纪进入了知识经济时代，主要解决提高体力劳动生产率问题的科学管理理论已经不再具有现实意义，请论述你的观点。

【答案】科学管理理论重点强调科学精神和理性，通过科学实验寻找提高个人和群体工作效率的最佳方法。泰勒及其追随者运用工时研究、动作研究和程序、技术和工具的不同组合实验来确定每项工作的最佳方式，再用提高曰工资的经济刺激鼓励员工采用最佳方式。在20世纪中科学管理的推广应用确实大幅度地提高了体力劳动的生产率。21世纪进入了知识经济时代，机械化、自动化、机电一体化、信息化技术的广泛应用大大减少了对体力劳动的需求，企业的竞争优势更多地来自于创新、协作、商业模式、战略选择等与脑力劳动相关的因素，如何来提高脑力劳动的生产率是21世纪的管理挑战。泰勒当年进行的试验与使用的某些最佳方法或许不再有实用价值，但科学管理所倡导的科学精神、试验方法和理性永远不会过时，麦当劳、肯德基等西式快餐在全世界的成功运营，正是得益于科学管理的定量化、标准化保证了产品与服务的质量和速度。就是生产流水线、机器人等先进装备的设计也离不开动作研究。

3．雇主有权不受政府干预选用员工吗？请论证你的观点。

【答案】毫无疑问，雇主的人力资源管理行为必须置于政府法律的规范之下，雇主和管理人员并不能完全自由地雇佣、提升或者解雇任何人。

由于利己原则，一般情况下，雇主在对员工的人力资源管理上会采取对自己利益最大化的选择。而这其中可能涉及一些违反公平和道德的行为，因而不利于整个社会的福利和利益。这些行为需要依靠法律去协调和保障，整个社会的公平性和利益才会得到保障。不过，这会降低组织管理层对人力资源决策的自由度，如法律条例正在有力地促进组织减少歧视和不正当的就业行为。

4．许多企业都曾经提出过“做大做强”的目标，你认为这些企业的战略是什么？“大”和“强”这两个目标能够同时兼顾吗？说明你的观点。

【答案】企业提出“做大做强”的目标显然是选择了成长战略。我认为“大”和“强”这两个目标是有明显区别的，“大”是指生产经营的规模，通常用产品数量、销售额、员工人数等指标衡量。“强”是指企业的竞争能力和获利能力，以销售利润率、资产回报率等指标衡量。选择稳定战略或收缩战略的企业往往更关注盈利能力的高，以“强”为主要目标。企业同时兼顾“大”和“强”两个目标并非完全不可能，但通常会有先后顺序和阶段的差别。有些企业利用良好的市场机会迅速占据较大市场份额将企业做“大”，然后再通过强化内部管理提升盈利能力做“强”；也有的小企业运用差异化战略或聚焦战略，以“小而精”、“小而专”为目标重点做“强”，在积累了经验和资源后再逐步扩大规模也是可行的选择。在同个阶段做到又大又强比较困难，因为

关注的重点不一样，同时也受到组织资源与能力的限制。

5．试述组织文化的塑造途径。

【答案】组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中一项艰巨、细致和系统的工程。许多组织致力于导入CIS系统且颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。首先，选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。（2）强化员工的认同感。具体做法可以是:第一，利用一切宣传媒体进行宣传；第二，培养和树立典型；第三，加强相关培训教育。（3）提炼定格。包括精心分析、全面归纳、精炼定格三个过程。（4）巩固落实。首先，要巩固落实已提炼定格的组织文化要建立必要的制度保障;其次，领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，应率先垂范。（5）在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。

6．为什么说市场的得失是暂时的，人才是企业竞争力的核心？企业人才战略的核心问题是什么？其关键是抓好哪些基础性工作？

【答案】人才是指对社会有价值，知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能作出较大贡献的人。人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和“领袖”，还包括意志超常的“英雄”。简而言之，人才就是社会需要的高素质的人。

（1）人才是企业竞争力的核心。

国际竞争、企业竞争的直接表现是市场的争夺，是产品和服务的竞争，产品和服务市场的进退意味着利润（财富）的流向和就业的增减。不过，一个显而易见的事实是，产品和服务市场竞争的背后是人才的竞争。市场占有格局是变化的，如中国对外开放初期，家电领域是外国品牌的天下，然而现在，中国是家电最大的输出国之一。因此，市场的得失是暂时的，人才才是竞争力的核心。

（2）企业人才战略的核心。

以往，企业战略的重点通常是产业定位、市场、研发、投资、并购等“物”的方面，人才问题是一个派生的策略问题，其结果往往是人才问题拖了企业发展的后腿。在新的竞争形势下，高层管理者必须将人才问题放到战略的高度去思考与运筹。人才战略的核心问题是如何吸引、保持、使用和激励优秀人才。从而提升企业竞争力。其关键在建立人力资本观念，提高企业对人才的吸引力和采用有效的招聘策略。

（3）必须做好的基础性工作。

首先，建立人力资本观念。

资本就是能够带来剩余价值的价值，劳动者能够创造剩余价值，人才能够创造更多的剩余价值，这已经成为经济学界的共识。投向人才的教育培训、薪酬福利就是一种投资活动，造就人才的先期投入和使用人才的费用就是人力资本。

①把人才的“费用支出”列入“风险投资”项目。对待人才投资要像基本建设和技术改造那样作长期筹划。基本建设和技术改造投资是战略性的，因为生产线属于专有资产，不但投入大，而且回收期长，风险比较大，但是假设投资成功，将提供长期效益。实际上，高级人才投资与生产线投资有相似之处，虽然存在风险，但是如果决策正确，大投入可以带来大产出。

②增加对经理人的投人。人才投资不仅是资金的投人，还包括经理时间和精力的投人。高层

管理人员应在人力资源管理方面投入较多的时间和精力去关心人才。

③定期组织人才“盘点”。用计算机存储员工的证书和技能资料，以适应公司多元化发展的需要;可以将员工申报的个人特殊技能，如外语、体育以及包括驾驶执照、建筑师执照、打字证书等资料全部存入计算以便在拓展新业务时“就地取材”。

其次，提高企业对人才的吸引力。

当前企业的紧迫任务，首先是在竞争激烈的劳动力市场上如何吸引优秀人才，其次是如何留住优秀人才。因为人不像机器、材料，通过一次购买可以获得占有权，人力资源具有流动性，一旦管理不当，优秀人才及劳动力就会流失。人才流失后果十分严重。决定人员去留的主要因素是事业、待遇、文化氛围及人际关系。也就是说，企业对人才的吸引力主要是事业吸引力、待遇吸引力和文化关系吸引力。这三方面因素都会影响人才的去留，但是，有的人可能看重事业前途，有的人更看重物质待遇，有的人则更看重人际关系。

①搭建展现才能的事业舞台。人不是经济动物，都希望有所作为，尤其是年轻人，事业可能是决定人才去留和积极性的关键因素。

②建立富有激励性的报酬体系。物质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施，因为人的五种基本需求的满足都难以离开金钱。

③营造令人才心情舒畅的文化氛围。良好的企业文化氛围，既可以充分满足员工的各项需求，又可以让其感到自我实现的满足感，促使其更加全身心地投人到工作中去，并进一步对企业产生深厚的感情。

第三，设计和实施正确的人才策略。

对于吸引和保持优秀员工，充分发挥人才的作用，需要精心设计招聘、使用和激励策略。

①树立良好的企业形象。通过各种宣传媒介向公众介绍企业的地位、成就及发展前景，介绍企业的用人标准及人事政策，有助于树立良好的企业形象，吸引所需的专门人。

②建立通畅的人才及信息渠道。这对于获取、补充专门人才及合格劳动力至关重要。企业应与各种职业培训机构、政府劳动人事主管部门，保持密切的联系及良好的关系。

③引进人才要与企业文化设计相吻合。要根据企业的发展对文化模式作出设计，明确企业倡导的价值观、理念及行为准则。人才的遴选要考虑其文化的相容性和可塑性，单一考虑人才的知识和能力，有可能埋下文化冲突的隐患。

④重视员工的培训。人才的技能、知识需要持续更新，才能跟上企业发展的步伐。因此员工的培训和专门人才的储备是人力资源战略中另一个重要组成部分。重视职工培训已成为现代企业管理的一个趋势。

⑤合理使用人才。要经常研究人使用和人才结构的合理性。人才使用和人才结构合理，才能做到人尽其才。

⑥建立科学的绩效考核体系。为保证人员合理使用，应推行科学的人员测评体系。为推进相关制度改革，应建立科学的绩效考核体系。

7．试述古典企业组织与现代企业组织的区别。

【答案】古典企业指所谓单人业主制的小企业和两个人以土的多人合伙制企业。而现代企业是指所谓的“公司”，以股份制为基本形式。其主要区别有以下几个方面:

（1）形式上的区别。

①所有权主体的一元性与多元性。古典企业无论是一个人的还是多个人的，都是所有者直接从事经营活动的企业，因而是所有权与经营管理权统一的企业，其产权结构中的主体是一元性的。而现代企业由股东所拥有，股东选举董事会，授权经理从事经营，所以是所有权与经营权分离的企业，其产权结构中的主体是多元的。

②主体权益与责任的无限性和有限性。古典企业是自然人为主的企业、财产的占有、使用、收益、处置权是统一在所有者身上，其权利和责任是无限的。现代企业是企业法人为主体的企业，财产的诸项权利分属不同的经济主体，每一个主体的权益与责任是有限的。古典企业与现代企业的这一区别充分地表现在西方微观经济学对所有权与产权两个概念的区别上。他们认为，所有权