薪酬制度与员工激励问题初探_毕业论文

毕业设计（论文）中文题目：薪酬制度与员工激励问题初探

开题报告

题目：薪酬制度与员工激励问题初探

报告人： 2014年12月10日

一、文献综述

通过对人力资源管理的学习，薪酬制度与员工激励是分

不开的，激励员工的方法虽然有很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最直观的、最易运用见效最快的的方法。薪酬制度与员工激励之间，二者相互牵绊，相互作用，使薪酬制度和激励作用发挥到最大。

本文经过叙述概括出了科学与合理薪酬制度的要求，并就我国企业薪酬管理现在的现状和存在的问题和当前企业薪酬激励制度的主要问题进行了具体的分析，并且结合实际提出了适合企业薪酬激励制度的措施，着重细致的对薪酬制度与员工激励之间的作用惊醒深刻的阐述，对于如何做好员工的激励和薪酬管理，二者如何优质的结合在一起，结合公司的规模、发展情况和员工的特点，及上述的具体分析，对此提出了自己小见解。

二、选题的目的和意义

目的：一个多世纪以来，企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。当然，无论是基于何种薪酬设计方法，薪酬发放的对象并非一个个“理性”的个体，在当今企业管理中，管理环境也是复杂多变的，根据企业、市场和人员方面进行灵活调整。

意义：传统的薪酬制度重点在于为了调动员工工作热情与积极性，然而在现代企业中，薪酬制度的设立更注重员工的主动性、协作性和创新性的发挥。研究的重点内容。此论文剖析了一些企业所会面对的通病，也说出了薪酬制度与员工激励良好的结合，也叙述了薪酬制度与员工激励是在人力资源管理中不可或缺的重要性。

三、研究方案：

1、研究现在的薪酬制度

2、解读企业薪酬激励制度的主要问题

3、制定适合企业薪酬激励制度的措施

4、平衡薪酬制度与员工激励之间的作用

5、找准员工的激励和薪酬管理的关系

四、进度计划：

2014年11月25日资料调查

2014年12月5日论文起稿

2015年1月10日论文初稿转写完毕

2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善

2015年2月2日论文撰写完毕

五、指导教师意见：

指导教师：

2014年12月10日

结题验收

一、完成日期

二、完成质量

三、存在问题

四、结论

指导教师：

2015年2月10日

北京交通大学

毕业设计(论文) 评议意见书

北京交通大学

毕业设计(论文)任务书

一、设计题目及内容摘要：

设计题目：薪酬制度与员工激励问题初探

内容摘要：

员工激励是组织通过设立适当奖励组合，借助必要的信息沟通，以一定的行为规范来激发、引导、维持和同化员工的行为，对员工的激励可分为物质激励和精神激励，而物质激励的手段和方法有很多种，薪酬制度的应用就是起到激励作用的其中一种。薪酬激励易于被管理者运用和控制，企业在发展中若能处理好薪酬与员工激励的关系，真正发挥好薪酬在激励体系中对员工的作用。科学有效的薪酬制度能让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值，是保持员工高效生产率的有效手段。就可以达到企业与员工双赢的目标。本文经总结提出企业在发展过程中薪酬激励机制方面可能产生的问题，着重分析当今企业高速扩张需要采取的薪酬策略和方法。结合作者所在企业薪酬机制的现状提出自己意见和建议。

关键词：薪酬制度；员工激励；双赢

二、重点研究问题：

1、科学与合理薪酬制度的要求

2、当前企业薪酬激励制度的问题

3、适合企业薪酬激励制度

4、员工的激励和薪酬管理

目录

1 引言 (1)

2 本研究的概念界定 (1)

2.1 薪酬相关概念 (1)

2.2 激励相关理论概述 (2)

2.3 薪酬与员工激励的关系 (2)

3 当前我国薪酬激励制度存在的问题 (3)

3.1 薪酬激励的基础性工作薄弱 (3)

3.2 薪酬设计不科学，激励缺乏公平性 (3)

3.3 激励缺乏创新，过于注重短期激励 (4)

3.4 薪酬设计与企业战略不一致 (4)

3.5 薪酬体系激励动力不足 (5)

3.6 薪酬结构不合理 (5)

4 薪酬激励制度存在问题的原因分析 (6)

4.1 对人力资源管理缺乏足够的认识 (6)

4.2 缺乏制度化的管理 (6)

5 薪酬制度发挥员工激励作用的对策 (7)

5.1 加强薪酬管理基础工作 (7)

5.2 保证薪酬激励公平性的实现 (7)

5.3 物质激励机制 (8)

5.3.1 薪酬激励 (8)

5.3.2 其他物质激励 (9)

5.4 精神激励机制 (9)

5.5 重视企业文化的激励作用 (9)

5.6 注重间接薪酬和非财务薪酬 (9)

5.7 重视对团队的奖励 (10)

5.8 薪酬战略与企业发展战略相适应 (11)

5.9 建立高效的人力资源绩效考评体系 (11)

总结 (13)

参考文献 (14)

致谢 (15)

薪酬制度与员工激励问题初探

1 引言

企业发展的关键因素之一是人力资源管理，人力资源的利用与管理在现代企业管理中所起到的作用越来越大。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性会对企业的发展起到巨大的促进作用，而要获得员工最大限度的支持，离不开对员工的激励。在对员工的物质奖励中，通过薪酬的分配激励员工，是一种易被管理着运用和掌握的可行方法，通过对薪酬制度的规划，来达到激励员工的目的。

2 本研究的概念界定

2.1 薪酬相关概念

从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等;也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。

内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。内部回报往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付出，对于企业来说，如果运用得当，也能对于员工

产生较大的激励作用。然而，在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。管理者应当认识到内部回报的重要性，并合理的利用。

2.2 激励相关理论概述

激励是人类活动的一种内心状态，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。员工的一切活动都是源于的某种动机，是一种渴望的精神状态，在组织中，员工若能长时间保持良好的精神状态便能使组织长时间处于高效率的运转状态。如何在工作上调动员工的积极性，激发员工创造力，是人力资源开发高层次的目标。在组织设计的激励手段中，薪酬激励作为企业人力资源管理的一种激励手段具有重要的作用,是一种行为和手段。而薪酬激励体系作为一个整体,是在相关激励理论的基础上,管理者为达到一定的目标,对薪酬激励这一行为和方法的构建、实施及完善等相关的一系列的设计和构建体系。有效的薪酬激励体系应包括金钱、认可、休假、员工股份制、晋升、自由、个人发展、娱乐、奖品等方式。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异。只有根据企业的自身特点,构建合理的薪酬体系,才能较好的发挥薪酬的激励作用。也只有建立合理的薪酬激励体系才能更好地提高企业的生产效率。

2.3 薪酬与员工激励的关系

合理的企业薪酬激励体系能够调动员工的工作积极性、主动性和创造性,激励员工为企业创造丰厚的效益,从而实现绩效管理中员工和企业目标的一致性,实现绩效结果的最大化。反之,则会使员工和组织的利益和目标背道而驰,从而使企业的发展目标不能实现。

3 当前我国薪酬激励制度存在的问题

3.1 薪酬激励的基础性工作薄弱

虽然一些企业根据其自身生产经营特点，设计出薪酬管理的基本思路，如基本工资及福利的发放，制定出整套员工薪酬管理体系，但是这一系列薪酬体系成本很高，需要一定的人力物力基础进行改良，有些企业由于规模小和财力匮乏，并不一定能够达成自订体系的高标准。企业在制定自身薪酬体系时，有时为了节约成本，减少工作量，对员工进行薪酬调查及对员工工作岗位调查分析不够全面，这就造成企业在工作分析、职位评价、薪酬调查等基础性工作较为薄弱，使用方法不科学，进而对员工造成不公平，最终薪酬体系还是凭借管理者的经验进行设计。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有进行较规范的评价，致使劳动强度大、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开。薪酬设计基础工作的不健全导致激励制度不完善，各种标准根据管理者的经验与当地员工的整体薪金水平来制定，易造成员工满意度不高、降低员工积极性和主动性。

3.2 薪酬设计不科学，激励缺乏公平性

一些企业设计薪酬制度，与企业实际关联不够，设计薪酬不科学，没有与岗位特点、职工能力素质等要素相匹配，导致一些员工付出与回报不成正比，员工之间收入差距过小，一般岗位员工工资过高，高技能员工工资又太少。还有些企业注意到薪酬管理中公平的诸层次，例如同级别员工薪酬的横向公平，不同级别员工薪酬之间的纵向公平等，然而某些情况下却过于注重薪酬设计结果的公平，往往忽视了薪酬评定过程的公平性。在一些管理者看来，员工只要得到了与其工作价值相当的薪酬，或其对企业贡献价值相当的薪酬，便不会注重薪酬体系设计过程中的公平与否。但是实际上员工获得劳动报酬的同时也会关注其薪酬核算的过程，在设计薪酬的过程中是否公开透明，也体现了薪酬设计的公平性。否则，对员工不公开的薪酬设计易被员工认为暗箱操作，让员工

难以相信自己所得到的薪酬是相对公平的，使得薪酬激励的效果在某种程度上被打折扣。

3.3 激励缺乏创新，过于注重短期激励

多数企业比较注重短期内能为企业带来价值的东西，例如将精力集中在营销及宣传，很少有企业愿意花大量时间及人力物力去研究员工薪酬激励制度。目前国内企业的员工激励措施和制度相当一部分是来自于国外的舶来品，极少数是“国产”激励措施，然而不考虑本国甚至本地区的文化及风俗习惯等因素，很可能造成激励制度“不讨好”，甚至于在管理者眼中很完善，激励措施很到位的制度在员工看来效果并不好。企业激励制度多以短期激励为主，很多企业注重眼前利益，缺乏对员工使用长期激励的方式。现阶段很多企业收入分配仍是简单的“几合一”（即岗位工资+绩效工资+奖金+福利=个人收入）模式，管理者过于重视物质激励，往往忽视了人力资本的重要性，总认为对于普通员工的劳动付出给予适当的工资补偿即可，对于关键性岗位员工及时支付高薪便可留住该人才。正因为管理者的眼光局限性，缺乏对人力资本未来持续增值能力的认识，导致薪酬制度缺乏长期有效的激励措施。

3.4 薪酬设计与企业战略不一致

企业在薪酬设计的问题上通常把重点放在公平上，以及补偿性或厉害相等原则，缺乏对整个薪酬战略与企业战略目标理性的思考。随着市场经济有序的发展，企业面临的竞争逐步加剧，经营环境越发复杂，一些企业认识到发展战略的重要性，却忽视了薪酬战略与企业发展战略的一致性，没有让薪酬体系的设计成为实现企业发展战略的有力杠杆。随着企业发展的加速，发展的不同阶段企业设定不同的发展战略，同样，也应为薪酬的设计规划不同的薪酬战略来适应企业的发展。但很多企业在发展的同事，忽视了薪酬体系的调整，实行的薪酬策略千遍一律，以“薪酬”论“薪酬”，把公平分配本身当做一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度有利于企业人力资源配置最优化和企业战略的

实现，仅仅把薪酬设计作为人力资源管理中独立的项目进行，这样的做法缺乏

远见，不利于企业健康发展，这样的薪酬战略实际上是与企业发展战略存在脱节。

3.5 薪酬体系激励动力不足

随着经济快速发展，一些企业的薪酬体系往往更新滞后，即使进行一些局部调整，也是迫于市场竞争的需要，这样的调整不仅缺乏一定程度上的岗位评价评估，也未将整个企业发展战略与薪酬制度相连接，造成整个薪酬体系整体性、系统性不足，从长远而言缺乏激励性。现行企业薪酬体系存在激励措施缺乏前瞻性、激励目标不明确的问题。一些制度只是针对员工既定目标的完成程度进行简单的考核与评价，未将员工薪酬考核与企业战略目标相关联，盲目实施激励，另一方面，企业在一些情况下没有按照事先制定的目标体系进行考评与反馈，有时甚至会使得薪酬体系内部产生矛盾，让薪酬的激励作用大打折扣。一些管理者片面追求“平均主义”，追求员工团结和企业和谐局面，不做规范的量化考评，在薪酬分配上做成一团和气，员工激励制度名存实无，薪酬激励体系的设计价值流失。

3.6 薪酬结构不合理

从激励的角度来看，薪酬结构可以分为保健性因素和激励性因素。前者包括基本工资、社会强制性福利等员工必须享有的薪资；后者则是指直接和员工个人的工作成效或者其所在团队的绩效直接挂钩的因素。根据赫茨伯格的双因素理论，激励因素是调动员工积极性的关键。但是从目前的调查情况来看，激励性的薪酬所占的比例普遍偏低，以本人所在单位的薪酬结构来看，激励性薪酬约占薪酬总额的10%-25%。这样会挫伤高级管理人员和高级技术型人才的工作积极性和主动性。根据亚当斯的公平理论，员工不仅关心自己所得的绝对值，同时也关心自己收入的相对值，会不自觉的把自己所付出的的劳动或得到报酬与组织外部他人劳动所得相比较。很多企业并没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，认为绩效考核存在不公平因素，主要体现一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确的反映出其劳动付出与产出重要性；二

是不同业务部门、不同职能岗位、不同管理层次之间的薪酬差距存在不合理。也导致员工认为绩效考核过于复杂，他们不清楚绩效和薪酬之间的关系。

4 薪酬激励制度存在问题的原因分析

4.1 对人力资源管理缺乏足够的认识

一些企业缺乏对人力资源管理的足够重视，其一是企业管理者受制于其自身文化层次、自身素质等原因，对人力资源管理的概念模糊。二是即使有重视人才的意识，也仅仅将人才视作管理对象而不是把人才提升到企业伙伴的高度。随着近十几年来人力资源管理理论和实践的发展，企业管理者也越发重视人力资源管理，但是由于他们脑中传统人事管理的概念，仍将企业中“人力资源部”当做一个权力象征部门“人事科”，把人力资源管理当成人事管理，将薪酬管理简单的等同于工资发放，将员工视作被管理对象，而不是一种资源去开发和利用。一些企业把员工培训当成是企业的不必要支出，舍不得投资，造成企业薪酬制度缺乏与企业发展战略相适应的高度，致使人力资源管理无法和企业发展相结合。

4.2 缺乏制度化的管理

在薪酬设计的过程中，一套行之有效并且能够实施的考评制度是薪酬体系付诸实施的有力保障。一切企业对于考核制度运用“拿来主义”，缺乏符合自身特点的管理方法，易造成制度空洞化，在考评过程中照章办事的比例很低。一些企业管理者在实际管理过程中容易犯主观主义和经验主义的错误，如果管理者在人力资源管理中不参照制度执行，带来过多的随意性，会打击员工的工作积极性。现代企业需要的绝非这种人治化的管理，而是在规范化模块下有序运行的行之有效的体系。

5 薪酬制度发挥员工激励作用的对策

5.1 加强薪酬管理基础工作

在企业薪酬设计时，应加强薪酬管理的基础性工作，为做好薪酬激励工作做铺垫。管理者在设计薪酬体系时应充分对员工进行工作岗位分析及薪酬调查，了解员工的薪酬期望。适当加大对薪酬管理的投入，聘用优秀的薪酬管理人才专门负责管理，使薪酬设计更为透明、专业。设计适用于企业自身的薪酬体系，而不是简单的复制外部成熟的薪酬管理模式。结合企业实际，深入调查研究薪酬管理中对员工激励起到负面作用的因素，逐项改进，进一步夯实薪酬管理的基础工作。

5.2 保证薪酬激励公平性的实现

公平性能够最大限度的发挥薪酬制度的激励作用。企业只有让员工看到其所获得的薪酬与所付出的劳动与努力想适应，才能充分发挥薪酬对员工的激励作用，让员工货的公平感，进而促进工作的积极性与主动性。薪酬公平又包括内部公平和外部公平两方面。内部公平强调的是工作本身对薪酬决定的作用,薪酬水平应该反映岗位责任和工作能力的大小。员工常会把自己的薪酬与组织内部不同类别工作（包括比自己级别低的工作、级别相同的工作以及级别比自己高的工作)所获得的薪酬加以比较。若员工认为组织对自己工作支付的薪酬较为合理、公正，员工就会继续留在组织内努力工作；若果员工感受到薪酬不足以反映自己的工作，就会产生不满意感，工作积极就会受到打击。内部公平要求组织内部各部门、各职位之间的薪酬水平要相互协调,具有合理性。外部公平是员工用自己的薪酬水平与组织外部同类工作的薪酬水平进行比较后对

公平的感受程度。若员工感觉到自己的薪酬水平与外部相比较相对合理、公平，满意度就会较高，愿意继续留在本组织中；若员工感到自己的薪酬水平低于外部水平，则满意度就会降低，其结果就有可能寻求跳槽的机会。外部公平要求组织根据其自身企业发展阶段和行业特点，制定与之相适应的薪酬体系，对外

具有一定的竞争力和吸引力。企业的薪酬体系是否具有外部竞争力，直接体现就是在在人才市场上的竞争力。只有对外部具有竞争力的薪酬激励体系，才能吸引企业战略实现所需要的各类人才，否则会造成企业人才的流失。

5.3 物质激励机制

5.3.1 薪酬激励

薪酬激励是现代企业人力资源管理的重要组成部分，它对充分调动员工潜能、提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。企业只有拥有完善的激励机制，才有利于其健康的发展。薪酬激励是目前企业普遍采取的一种有效激励手段，管理者比较容易掌握其方法，也更加容易衡量其效果。从对员工激励的角度来看，可将薪酬分为两类：一类是保障性因素例如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一福利项目等；另一类则是激励性因素如奖金、晋级、培训、住房等。如果保障性因素得不到满足，则会是员工产生不安全感，工作主动性、积极性下降，造成人员流失，甚至出现招聘不到人员的现象，另一方面，较高的工资待遇及多种福利项目虽然能够吸引并留住员工，但易被员工视为赢得待遇，难以起到激励作用，真正能推动员工主动性、积极性及工作热情的应是激励性因素。在员工看来，薪酬不仅仅代表了与自己劳动付出相适应的劳动所得，在某种程度上代表了员工对自身价值、企业对员工工作认同的体现甚至代表了员工的个人能力和发展前景。因此薪酬激励能多角度激发员工的工作热情，成为员工全身心投入工作的动力之一。在薪酬具有外部竞争力与内部公平的同时，要做到薪酬激励与时俱进。薪酬激励必须做到动态化，对薪酬制度进行动态化调整。调整的范围包括薪酬总体水平、个别员工的薪酬调整、薪酬结构的调整及结构要素的调整。要使薪酬激励能够长效发挥作用，就要求企业根据内外部环境变化实时对其进行完善、调整和变革，保证薪酬制度的先进性与实用性，这样才能使薪酬激励制度在企业发展过程中长久发挥其激励作用。

5.3.2 其他物质激励

除薪酬激励外，企业科根据自身实际情况及发展需要，建立与企业相适应的晋升与淘汰机制、带薪学习培训、带薪休假甚至住房福利等激励机制。

5.4 精神激励机制

企业的快速发展要把精神激励与物质激励有机结合，以精神激励促进物质激励，以物质激励带动精神激励，达到最大化激励效果。精神激励的多样手段是对物质激励的有力补充，开展定期的评优评先活动，表彰先进树立典型，设立各项标兵。重视宣传的力量，把对员工激励的宣传做到极致，以少量投入带动大量员工的主动性、积极性。运用外界媒体宣传企业内部的先进事迹及物质激励体系，在组织内部及社会加深影响力。

5.5 重视企业文化的激励作用

建立企业文化的目的，简单来说就是为了增强企业内部员工凝聚力，调动员工的积极性，促进企业健康发展。因此企业文化的激励作用也是企业文化建设的目标之一。企业文化的激励作用是一种精神激励，相较于前文所述的物质激励手段，精神激励更为持久有效，物质激励达到一定程度会因“边际递减效应”造成其激励效果逐渐减弱。企业文化的激励作用是指通过企业文化组成要素激励员工积极性和潜在能力的作用。企业文化满足的是员工精神的需要，从而调动员工精神力量，使员工对企业产生归属感，充分发挥员工巨大潜力。关键在于员工对企业文化的认同和理解程度，一旦员工对企业文化产生强烈共鸣，那么企业文化的激励作用就具有了持久性和广泛性的特点。

5.6 注重间接薪酬和非财务薪酬

马洛斯需求层次论把人们的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交和爱情需求、自尊的需求以及自我实现的需求，其中生理上的需求、安全上

的需求和感情上的需求都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需求和自我实现的需求是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。员工只有满足低层次的需求之后，才会考虑更高层次的需求。随着社会经济的快速发展和人民生活水平的提高，员工更加注重高层次的需求，这是企业一味的增加直接薪酬无法达到激励员工工作积极性的需要，管理者此时必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工。比如对员工给予及时的肯定和赞赏，增加其工作的成就感；委派员工更富有挑战性的工作；提供更为舒适的办公环境等。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何利用金钱的支出达到薪酬激励的作用。一些情况下及时薪酬总额相同，利用不同的薪酬支付方式，会取得不同的激励效果。

5.7 重视对团队的奖励

尽管从薪酬激励效果看，奖励团队相比奖励个人起到的激励效果要弱，但如果是员工个人得到激励性奖励，那么他们会把自己看做是碰巧在同一团队里工作的个人；但如果员工能获得集体协作的激励性报酬，那么他们作为其成员，继续高效协同工作的可能性就要大得多。团队激励就是基于这一简单的道理而设计，它奖励的是团队成员之间通过彼此的合作从而有效实现团队目标的行为。团队激励薪酬之所以有效，是因为它将团队成员的协作与努力同团队目标的实现结果联系起来，建立了一个基本的反馈联系：组织为团队设定目标，团队成员为实现目标而相互协作、共同努力，从而实现团队目标,团队因此而得到组织的激励薪酬。团队激励薪酬基于这样一个假设：只有团队中每个成员都努力工作且高度合作，团队才有可能达成组织既定的任务目标；团队中即使某个人的个人能力、业绩十分优秀，但如果团队未能达成目标，他也因此不会受到奖励。因此团队激励首先关注的是团队整体的工作达成率，其次才是团队中个人贡献度不同。

5.8 薪酬战略与企业发展战略相适应

薪酬及有效的薪酬管理对于组织具有多方面的有利影响：激励员工个人、团队的工作热情和主动性；减少员工对薪酬制度的不满；减少矛盾和冲突等等。正是因为薪酬及薪酬管理对企业有如此重要的作用，所以几乎所有的企业都在薪酬管理上投入大量的经历。然而，很多时候，企业往往在薪酬管理上过于关注细节问题使得薪酬管理流于技术层面，最终把薪酬的公平合理等要素当成了薪酬管理的目的。在涉及薪酬的问题时，很少有企业去思考这样一些问题：“这种薪酬管理方法能使我们达到什么样的目的？”“它能否帮助我们企业战略目标的实现？”等等。其结果是很多企业往往把薪酬制度改了又改仍是麻烦一堆，往往老的问题没有解决新的问题又出现，员工对于薪酬制度的满意度总是不高。这其中一个重要原因是一些企业没有从企业总体发展战略出发来制定企业薪酬战略，而是为了制定薪酬而制定，提到薪酬首先想到的是“这样分配合不合理”，把公平、合理的分配薪酬当成了目的，而不是关注什么样的薪酬制度有利于企业整体战略目标的实现。企业的发展过程不断变化，企业招聘人员，辞退不符合企业发展需要的员工，晋升员工职务，调整员工岗位，这些要素综合考虑极为复杂，人力资源的配置清楚地知道企业在什么时间，在那些部门需要什么样的人才，薪酬设计的合理性往往能够吸引与人力资源配置需求相匹配的人才。这就要求企业在进行薪酬设计时应当跳出薪酬看薪酬，既要考虑到企业自身条件与外部市场的整体薪酬水平，又要做到不能完全被内外部薪酬的公平、合理完全引导，应当站在企业整体战略发展的角度，把人力资源当做企业最具竞争力的资源，对人力资源获取、配置、开发和激励进行全局性、长远性和预见性的规划与筹措。

5.9 建立高效的人力资源绩效考评体系

绩效考评的目的是为了调动员工的工作积极性，对薪酬制度管理工作进行改进。绩效考评是确保企业实现战略目标的一种有效手段，采取科学的方法，对员工的工作态度、综合素质、工作成绩进行全面系统的评估和监测，通过激励挖掘员工的潜力，增强对组织的认可，不断提高完成工作的质量和工作效率。

绩效薪酬是根据员工的个人工作成果来计算薪酬，劳动付出多、成果高者拿高薪酬，劳动成果低者领低薪酬。通过绩效薪酬的差额，一方面对优秀员工给予奖励，使这一类员工知道他们的努力会得到企业的认可，会产生现实的回报，以绩效薪酬激励优秀员工保持主动性、积极性以继续维持其较高的绩效薪酬水平；另一方面，对于绩效较低的员工给予其一定的环境压力，促使这部分员工产生追求高绩效、高薪酬的动力。在制定绩效指标前，企业应与员工充分有效的沟通，让员工了解企业的发展战略及目标，使绩效指标最大限度与员工个人意愿及企业发展目标相一致，以便让员工的工作始终围绕企业发展战略及目标来开展。企业的发展目标有短期、中期和长期目标，企业的外部经营环境也在不断发生着变化，绩效考核指标随着企业的发展也在不断调整，不断改变，绩效考核内容并不是一成不变，一经制定就一劳永逸的。绩效的评价方案一定要与环境因素挂钩。既要考虑到经济周期、市场形式、行业状况、政府政策法规的变化、上下游企业对本企业的影响等共性因素,也要考虑企业所处的地理位置、企业的规模、企业历史传统和经营理念等个性因素。绩效薪酬倡导在企业中树立“按劳分配”的市场化薪酬观念，在企业内部营造了“多劳多得”,“不劳者不得”的氛围，这样的企业会对成就导向型的人才形成天然的吸引力,使他们加入企业并长期服务。建立完善的绩效薪酬体系，需要充分考虑企业内部不同岗位的不同要求，对一些可以量化的考核部门或岗位，可以根据其完成既定工作目标的状况制定相应的短期绩效考评体系。另一些无法在短时间内体现其工作价值的岗位或部门，例如员工培训工作、产品配方的改进工作，短期内无法看到员工培训的成果，无法获知改进配方后的产品优劣，这样就应制定长期待绩效考评指标，通过和岗位员工的具体探讨，使得绩效考评指标得到企业内部员工的认可。绩效考评指标的设计要把业绩、能力、态度这些指标的重要程度分开计算，为了体现各指标间重要程度的不同就必须确定指标的权重。例如对生产型企业的一线生产员工，绩效考评的内容首先要考虑在一定时间内员工生产产品的数量和质量，其次还要考虑到员工操作和维护生产设备的能力，更要看中员工的工作过程中确保安全生产的能力及工作中的创新能力。而对企业的高级管理者来说，绩效指标更应把短期考核目标与企业中长期发展目标相结合，尽量做到科学合理。绩效考核的关注点不应仅仅放在员工完成了多少工作任务，完成任务的好坏等因素，更应注重员工综合能力的评估标准，如员工