二级人力资源管理师 (精练汇总—方便复习—熟记必过)

第一章人力资源规划

1、组织结构设计的原则：

1）任务与目标的原则；2）专业分工和协作的原则；3）有效管理幅度的原则；

4）集权与分权相结合的原则；5）稳定性和适应性相结合的原则。

2、组织结构设计的程序：

1）应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；

2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；

3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；

4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。

3、组织变革实施的程序和方式：

1）组织结构诊断。其中包括：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质）D、组织关系分析。

2）实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织结构变革的阻力：a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

4、企业人力资源规划的作用：

1）满足企业总体战略发展的要求。2）促进企业人力资源管理的开展。3）协调人力资源管理的各项计划。

4）提高企业人力资源的利用效率。5）使组织和个人发展目标相一致。

5、制定企业人员规划的基本原则：

1）确保人力资源需求的原则；2）与内外环境相适应的原则；

3）与战略目标相适应的原则；4）保持适度流动性的原则。

6、制定企业人力资源规划的基本程序：

1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；

3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；

4）制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；

5）人员规划的评价与修正。

7、人力资源预测的内容和原理：

内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。

原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。

8、人力资源需求预测的影响因素：

1）顾客需求的变化（市场需求）2）生产需求（或企业总产值）3）劳动力成本趋势（工资状况）

4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情况

8）旷工趋向（或出勤率）9）政府方针政策的影响（工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障）9、人力资源需求预测阶段的工作程序：

1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；

2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；

4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况；

5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；

6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。

10、人员需求计划公式：

计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

11、比率转换法公式：

计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）

12、工作定额分析法公式：

人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*（1+计划期劳动生产率变动系数）（变动系数R=R1+R2-R3）

13、岗位定员法公式：

定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

14、设备看管定额公式：

设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间

定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额

15、劳动效率定员法公式：

劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和

定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额

16、人力资源需求定性预测：

经验预测法、描述法、德尔非法（又称专家评估法，

1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

3）修改预测结果，充分考虑有关专家意见。

4）进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。

17、人力资源需求定量预测：

转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、

灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、

定员定额分析法（分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）。

18、影响企业专门技能人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、

总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、

能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。

19、计算工种定员人数公式：

需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率

20、企业人员供给预测的步骤：

1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；

20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；

3）向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；

4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；

5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；

6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

21、人力资源内、外供给预测的分析方法：

1）人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。

2）管理人员接替模型

3）马尔可夫模型

22、马尔可夫模型的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。当出现短缺现

象时，

应提出以下具体对策：1）查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；2）加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3）采取多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

13、企业人员的供需平衡三种情况：

人力资源供求平衡；供大于求；供小于求。

1.当供大于求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：1）将符合条件，而又处于相对富裕状

态的人调往空缺位置。2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3）如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5）制定聘用非全日制临时用工计划。6）制定聘用全日制临时用工计划。

2.当供小于求时：1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2）合并关闭某些臃肿

的机构。3）鼓励提前退休或内退。4）加强培训工作，提高员工整体素质。5）减少工作时间，降低工资水平。

6）降低工作完成量，降低工资水平。

第二章招聘与配置

1、员工素质测评的基本原理、类型、原则：

原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）。

类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。

原则：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。

2、员工素质测评量化的主要形式：

一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化（权重）。

3、素质测评标准体系：

1）要素：标准、标度和标记；

2）构成：横向和纵向结构；

3）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。

4、知识测评的方法：

认知目标由低到高分为6个层次，依次为：

知识、理解、应用、分析、综合、评价。

5、能力测评的方法：

一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评

6、素质测评的准备、实施、调整、分析：

准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本）。

实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。

测评结果调整阶段：1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分析；3）测评数据处理。

综合分析测评结果阶段：1）测评结果的描述：分为数字和文字描述；2）员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法

7、面试的类型和基本程序：

类型：

1）根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。

2）根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。

3）根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。

4）根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。

程序：

1）面试的准备阶段：A、制定面试指南 B、准备面试问题 C、评估方式确定 D、培训面试考官。

2）面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。

3）面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档

4）面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。

8、面试的常见问题与实施技巧：

常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）。

实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通

9、结构化面试的步骤：

1）构建素质模型：A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。

2）设计结构化面试提纲：

A、拟定素质测评指标

B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。

C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。

D、编写结构化面试大纲。

3）制定评分标准即等级评分表。

4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：A、要求考官具有相关的专业知识B、要求考官有丰富的社会工作经验C、要求考官掌握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养

5）结构化面试及评分；

6）决策

10、行为结构面试的实质、前提和要素：

实质：1）用过去的行为预测未来的行为2) 识别关键性的工作要求3) 探测行为样本。

前提：

1) 一个人过去的行为最能预测其未来的行为

2) 说和做是截然不同的两码事。

要素：

1) 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。

2) 目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。

3) 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动

4) 结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。

11、群体决策方法：

1）建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。

2）实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。

3）作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。

12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点：

概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。

最后测评由观察者给每一个应试者评分。

类型：

1）无情境性讨论和情境性讨论。

2）不定角色讨论和指定角色讨论。

原理：把人的素质从里到外大致分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技术、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。

优点：1）具有生动的人际互动效应；2）能在被评价者之间产生互动；

3）讨论过程真实，易于客观评价；3）被评者难以掩饰自己的特点；5）测评效率高。

缺点：1）题目的质量影响测评的质量；2）对评价者和测评标准的要求较高；

3）应聘者表现易受同组其他成员影响；4）被评者的行为仍然有伪装的可能。

13、无领导小组讨论的操作流程：

1）前期准备：A、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组；2）具体实施阶段：A、宣读指导语（规范） B、讨论阶段（观察与讨论）；

3）评价与总结：考官从以下几方面评估：A、参与程度 B、影响力 C、决策程序 D、任务完成情况 E、团队氛围和成员共鸣感

14、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程：

类型：1）开放式问题 2）两难式问题3）排序选择型问题4）资源争夺型题目5）实际操作型题目。

原理：1）联系工作内容2）难度适中3）具有一定的冲突性。

流程：

1）选择题目类型 2）编写初稿 3）调查可用性

4）向专家咨询

（咨询内容：A、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。

B、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。

C、题目是否需要继续修改完善）

5）试测（题目的难度、平衡性）

6）反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果

15、结构化面试问题的类型：

1.背景性问题

2. 知识性问题

3. 思维性问题

4. 经验性问题

5. 情境性问题

6. 压力性问题

7.行为性问题

16、员工招聘时应注意的问题：

1）简历并不能代表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视求职者的个性特征

4）让应聘者更多地了解组织5）给应聘者更多的表现机会6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7）关注特殊员工8）慎重做决定9）面试考官要注意自身形象

第三章培训与开发

1、培训规划的主要内容（11项）：

目的、目标、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和计划的实施。

2、制定培训规划应注意的问题：

1）制定培训的总体目标；

2）确定具体项目的子目标；

3）分配培训资源；

4）进行综合平衡

A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡

B、企业正常生产与培训项目之间进行平衡

C、员工培训需求与师资来源之进行平衡

D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡

E、培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

3、教学计划的设计原则：

适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则。

4、制订培训规划的基本步骤：

1）培训需求分析A、目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距；B、方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。

2）工作岗位说明A、目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据；B、方法观察查阅有关报告文献。

3）工作任务分析A、目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难；B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析。

4）培训内容排序A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序；B、方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序。

5）描述培训目标A、目标编制目标手册；B、方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。

6）设计培训内容A、目标根据培训目标确立培训具体项目和内容；B、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。

7）设计培训方法A、目标根据培训项目的内容选择培训方式方法；B、方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。

8）设计评估标准A、目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准；B、方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。

9）试验验证A、目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进；B、方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善。

我国常用的教学设计程序：

1）确定教学目的

2）阐明教学目标

3）分析教学对象的特征

4）选择教学策略

5）选择教学方法及媒体

6）实施具体的教学计划

7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。

5、培训课程要素、设计的原则和程序：

要素：A、课程目标 B、课程内容 C、课程教材 D、教学模式

E、教学策略

F、课程评价

G、教学组织

H、课程时间

I、课程空间 J、培训教师K、学员。

原则：A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

程序：A、培训项目计划（①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划）B、培训课程分析（课程目标分析和培训环境分析）C、信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容的确定（①内容的选择②内容的制作③内容的安排）F、课程演练与试验G、信息反馈与课程修订

6、培训课程内容的基本要求：

1）相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势；

2）有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准；

3）价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。

7、课程内容制作的注意事项：

1）教材的内容不能多而杂； 2）凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；

3）教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能； 4）应将课外阅读与课堂教材分开；

5）教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作； 6）制作时用“教材制作清单”进行控制各核对。

8、企业外部培训师的优缺点、开发途径：

优点：A、选择范围大，可得到高质量的培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次，引起企业重视E、容易营造气氛，获得良好的培训效果。

缺点：A、企业与其缺乏了解，加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C、学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D、聘用成本较高。开发途径：A、大中专院校教师B、专职培训师C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、寻找

9、企业内部的培训师的优缺点：

优点：A、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、成本较低。

缺点：A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C、看待问题受环境影响，不易上升高度。

10、老师的选配标准：

A、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识

B、对培训内容所涉及的问题有实际工作经验

C、具有培训授课经验和技巧

D、能熟练适用培训教材及工具

E、具有良好的交流与沟通能力

F、具有引导学员自我学习的能力

G、善于在课堂上发现并解决问题

H、积累与培训内容相关的案例与资料

I、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题

J、拥有培训热情和教学愿望。

11、企业管理人员一般培训：1）知识补充与更新；2）技能开发；3）观念转变；4）思维技巧。

12、培训效果与评估的基本概念、形式、作用/内容和具体步骤：

概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益；②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断

的过程。

形式：①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估。

作用/内容：

培训前作用

1）保证培训需确认的科学性；2）保证培训效果测定的科学性；3）确保培训计划与实际需求的合理衔接；4）帮助实现培训资源的合理配置。

内容：1）培训需求整体评估2）培训对象知识、技能和工作态度评估3）培训对象工作成效及行为评估4）培训计划评估。

培训中作用：

1）保证培训活动按照计划过行2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

内容：1）培训活动参与状态监测；2）培训内容监测；3）培训进度与中间效果监测评估；4）培训环境监测评估；

5）培训机构和培训人员监测评估。

培训后作用：

1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有且于使资金得更加合理的配置；4）可以较客观地评价培训者的工作；5）可以为管理者决策提供所需的信息。

内容：1）培训目标达成情况评估；2）培训效果效益综合评估；3）培训工作者的工作绩效评估。

13、培训效果评估的基本步骤：

①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的；

②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方

法 f.确定方案及测试工具；

③收集整理和分析数据；

④培训项目成本收益分析；

⑤撰写培训评估报告；

⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管

14、培训效果的四级评估及特点：

反应评估、

学习评估、

行为评估、

结果评估

①反应评估优点：易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点：学员的感情因素较高；

②学习评估优点：对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备

课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。

③行为评估

优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训；

缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰。

④结果评估

优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训；

缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系。

15、制定培训评估标准的要求：相关性、可靠性、区分度、可行性。

16、五种培训成果的评估：

1）认知成果，测量受训者对基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程序；

2）技能成果，评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准；

3）情感成果，测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征；

4）绩效成果，评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；

5）投资回报率，投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100% 投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%

17、培训评估报告的撰写要求和步骤：

要求：①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳

②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果

③必须观察培训的整体效果以免以偏概全

④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。

⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。

⑥要注意报告的文字表述与修饰。

步骤：①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果

④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要

第四章绩效管理

1、绩效考评效标的概念和类别：

概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。

类别：1）特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

2）行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3）结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”

2、行为导向型的主观和客观考评方法：

主观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。

客观：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

3、结果导向型绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。

4、综合型绩效考评方法：

图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。

5、合成考评法的含义及特点：

含义：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。

特点：A、它考评的是一个团队而不是某个员工。B、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。C、表格简单便于填写。D、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。

6、日清日结法的含义和步骤：

含义：日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。

实施步骤：A、设定目标 B、控制 C、考评与激励。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规

律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。

7、结构式叙述法：

属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。

8、强迫选择法：

是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。

9、短文法：

属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。

10、成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、

人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。

11、劳动定额法：结果导向型方法。

12、图解式评价量表法，

属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。

13、绩效考评活动中可能出现的各种偏误：

1）分布误差A、宽厚误差B、苛严误差或勉强及格C、集中趋势和中间倾向；

2）晕轮误差纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。

三是对考评者进行适当的培训。

3）个人偏见

4）优先和近期效应

5）自我中心效应（对比偏差、相似偏差）

6）后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总

7）评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因。

14、绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤：内容：1）适用不同对象范围的考评体系：组织

绩效考评体系和个人绩效考评指标体系2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标考评体系。原则：1）针对性原则2）科学性原则3）明确性原则。方法:1）要素图示法2）问卷调查法）个案研究法4）面谈法5）经验总结法6）头脑风暴法。设计程序：1）工作分析(岗位分析) 2）理论验证3）进行指标调查, 确定指标体系4）进行必要的修改和调整。

15、说明绩效考评标准的原则、种类和评分方法：

原则:1）定量准确的原则2）先进合理的原则3）突出特点的原则4）简明扼要的原则。

种类:1）综合等级标准2）分解提问标准。

评分方法:1）单一要素的计分方法2）多种要素综合计分法

16、考评量表分类:

１）名称量表2）等级量表3）等距量表4）比率量表

17、关键绩效指标的定义、设计目的、选择原则：

定义：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

目的：A、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。B、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。C、对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

选择关键指标的原则：A、整体性 B、增值性 C、可测性 D、可控性 E、关联性。

确定工作产出的基本原则：A、增值产出的原则 B、客户导向原则 C、结果优先原则 D、设定权重的原则。

KPI体系的基本特点：A、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。B、突出员工贡献率。C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。D、能够跟踪检查团队与员工个人的表现。

18、平衡计分卡的概念和特点：

概念：平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。

特点：A、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。B、是一种先进的绩效衡量的工具。C、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。D、是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。

19、提取关键绩效指标的程序和步骤：

1）利用客户关系图分析工作产出

2）提取和设定绩效考评的指标：SMART原则：S—specific具体的 M--measurable可度量的 A--attainable可实现的 R—realistic现实的 T—time bound有时限的

3）根据提取的关键指标设定考评标准

4）审核关键绩效指标和标准A、工作产出是否为最终产品B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。

5）修改和完善关键绩效指标和标准

20、360度考评的内涵和优缺点：

内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

优点：1）具有全方位、多角度的特点。2）考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4）采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5）尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。6）加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7）促进员工个人发展。

缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。2）信息来源渠道广，但并非总是一致。3）收集和处理数据的成本增加。4）如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。

21、360度考评的实施程序和注意事项：

实施程序：

1）评价项目设计

A、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。

B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2）培训考评者3）实施360度考评A、实施考评B、统计评价信息并

报告结果

C、对被考评者进行培训

D、企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。

4）反馈面谈

5）效果评价。

注意事项：1）确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员

2）应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。

3）上级主管应与每位考评者沟通。

4）使用客观的统计程序

5）防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。

6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7）对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8）不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。

第五章薪酬管理

1、薪酬市场调查的概念、种类、作用：

概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

种类：1）从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2）从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织3）从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查4）从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。

作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2）为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3）有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

2、薪酬调查的具体程序和步骤：

1）确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整

2）确定调查范围A、确定调查的企业B、确定调查的岗位C、确定需要调查的薪酬信息D、确定调查的时间段。

3）选择调查的方式A、企业之间相互调查B、委托中介机构调查C、采集媒体公开信息D、问卷调查通信调查

4）统计分析调查数据A、数据排列B、频率分析C、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）D、离散分析（百分位法、四分位法）E、回归分析法F、图表分析法

5）提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议）。

3、确定调查的企业：1）同行业中同类型的其他企业 2）其他行业有相似相近工作岗位的企业3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业5）在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。

4、确定调查的薪酬信息：1）与员工基本工资相关的信息2）与支付年度和其他奖金相关的信息3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划4）与企业各种福利计划相关的信息5）与薪酬政策诸方面有关的信息

5、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一；2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。

6、员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序：

基本内容：

1）员工对薪酬水平的满意度；

2）对结构、比例的满意度 3）对差距的满意度；

4）对决定因素的满意度； 5）对调整的满意度；

6）对发放方式的满意度； 7|对工作本身的满意度；

8）对工作环境的满意度。

工作程序：1）确定调查对象：企业内部所有员工2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表3）确定调查内容（包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意度）

7、工作岗位分类的几个概念：

职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。

岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，

岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。

岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。

岗位分级与品位分类的区别：

1）分类标准不同2）分类依据不同3）适用范围不同

8、工作岗位分类的主要步骤：

1）岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。

2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。

3）根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。

4）建立企业岗位分类图表。

8、工作岗位横向分类的原则和步骤与方法：原则：1）岗位分类的层次宜少不宜多；2）直接生产人员岗位的分类应

根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。步骤：1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2）将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。方法：1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。

9、工作岗位纵向分级的含议、步骤与方法：含义：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任

大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。步骤：1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2）统一岗等。方法:1）选择岗位评价要素2）建立岗位要素指标评价标准表3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

10、企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资

11、岗位工资制特点和类型：特点：1）根据岗位支付工资2）以岗位分析为基础3）客观性较强。类型：1）岗位等

级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制2）岗位薪点工资制：薪点数的确定：岗位薪点的确定、个人薪点的确定、加分薪点数、薪点值的确定。

13、技能工资概念、前提、种类：

概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。

前提：1）明确对员工的技能要求2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3）将工资计划与培训计划相结合。

种类：1）技术工资2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。

14、绩效工资制的概念、特点、不足、形式：

概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。

特点：1）注重个人绩效差异的评定2）上级绩效评定分量重。3）反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下

属员工反馈。

不足：

1）绩效工资制的基础缺乏公平性2）绩效工资过于强调个人的绩效

3）如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。

形式：1）计件工资制2）佣金制。

15、管理人员的工资制度：

基本工资、奖金和红利、福利与津贴。

16、经营者年薪制的含义、形式和确认条件：

含义：指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。

形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。

确定条件：1）经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。

17、工资结构类型：

1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）；

2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）；

3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）；

4）组合工资结构（组合工资制）。

18、团队工资制度的组成要素、设计注意问题：

要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

设计注意问题：

1）平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适。

2）流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节。

3）项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资

19、宽带式工资结构的作用和设计程序：

作用：1）有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。2）引导员工自我提高。3）有利于岗位变动。4）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5）有利于工作绩效的促进。

设计程序：1）明确企业的要求2）工资等级的划分3）工资宽带的定价4）员工工资的定位5）员工工资的调整21、企业工资制度设计的原则和程序：

原则：

1）公平性原则（横向比较和纵向比较）2）激励性原则3）竞争性原则4）经济性原则5）合法性原则。

程序：

1）确定工资策略A、高弹性类（以绩效为导向的工资结构）；B、高稳定性（以工作为导向的工资结构）；C、折中类（以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构）。

2）岗位评价与分类

3）工资市场调查4）

工资水平的确定A、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。B、根据工资曲线确定工资水平。

5）工资结构的确定A、工资构成项目的确定B、工资构成项目的比例确定

6）工资等级的确定A、工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型B、工资档次的划分C、浮动工资的设计：确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额

7）企业工资制度的实施与修订。

22、工资水平影响内外部因素：

外部：1）市场因素（包括商品市场、劳动力市场）2）生活费用和物价水平3）地域的影响4）政府的法律、法规。内部：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度

23、确定工资水平：

工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数

24、工资标准调整分类：

一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；

另一类是整体工资标准的调整；

第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。

25、工资调整的项目：

1）工资定级性调整A、员工的生活费B、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。

C、新员工的实际工作能力2）物价性调整3）工龄性调整4）奖励性调整5）效益性调整6）考核性调整。

26、企业员工薪酬计划的准备工作、制订方法与编制程序：

准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。

方法：1）从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。2）从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

程序：1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3）了解企业人力资源规划。4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5）计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6）各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总7）如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8）上报企业领导、董事会报批。

27、企业年金设计程序：

1）确定补充养老金的来源：完全由企业负担、由企业和员工共同负担

2）确定每个员工和企业的缴费比例

3）确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率

4）确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合。

5）确定实行补充养老保险的时间。

6）确定养老金基金管理办法。

28、补充医疗保险设计程序：

1）确定补充医疗保险基金的来源与额度。2）确定补充医疗保险金支付的范围。

3）确定支付医疗费用的标准。4）确定补充医疗保险金的管理办法。

最全面二级建造师建筑实务知识点整理

建筑工程管理与实务 2A310000 建筑工程技术 1、荷载如何分类？ （1）按随时间的变异分类： ①永久作用（如结构自重、预加应力、混凝土收缩、基础沉降、焊接变形等）。 ②可变作用（如安装荷载、屋面与楼面活荷载、雪风、吊车荷载等）。 ③偶然作用（如爆炸力、撞击力、雪崩、严重腐蚀、地震、台风等）。 （2）按结构的反应分类 ①静态作用（如结构自重、楼面活荷载、雪荷载等）； ②动态作用（如地震作用、吊车设备振动、高空坠物冲击作用等） （3）按荷载作用面大小分类： ①均布面荷载；②线荷载；③集中荷载。 （4）按荷载作用方向分类： ①垂直荷载（如结构自重、雪荷载等）； ②水平荷载（如风荷载、水平地震作用等）。 8、结构设计要满足那几项功能？ （1）安全性。在正常施工和正常使用条件下，能承受各种荷载和变形而不破坏；在偶然事件发生后，结构仍能保持必要的整体稳定性。 （2）适用性。在正常使用时，应具有良好的工作性能。（如吊车梁变形过大，水池出现裂缝等，都影响正常使用，即影响适用性）。 （3）耐久性。在正常维护的条件下，结构应能在预计的使用年限内满足各项功能要求。 9、结构的可靠性是什么含义？ 结构的可靠性包括：安全性、适用性和耐久性。 10、结构的两种极限状态是指什么？ （1）承载力极限状态。 承载力极限状态是对应予结构或构件达到最大承载能力或不适于继续承载的变形。它包括：因强度超过而破坏；在反复荷载下疲劳破坏；结构失去平衡（如倾覆、滑移）等。所以对所有结构和构件都必须按承载力极限状态进行计算，以满足结构的安全性。 （2）正常使用极限状态。 正常使用极限状态相应于结构或构件达到正常使用或耐久性的某项规定的限值。它包括：因过度变形，影响正常使用或外观；过早产生裂缝或裂缝发展过宽；在动力荷载作用下产生过大的振幅等。 11、杆件的受力形式有哪几种？ 五种：拉伸、压缩、弯曲、剪切和扭转。 12、什么叫材料的强度？材料有哪几种强度？ （1）材料发生破坏时的应力称为强度； （2）材料有抗拉强度、抗压强度、抗剪强度等。对有屈服点的钢材还有屈服强度和极限强度的区别。 13、受压杆件稳定的临界力如何计算？临界力与哪些因素有关？ 临界力计算公式为：。临界力Pij与下列因素有关： （1）压杆的材料（钢柱的Pij比木柱大，因为钢柱的弹性模量E大）； （2）压杆的截面形状与大小（截面大不易失稳，因为惯性矩I大）； （3）压杆的长度l（长度大，易失稳）； （4）压杆的支承情况（两端固定与两端饺接比，两端固定的Pij大，不易失稳；两端饺接的与一端固定一端自由的比，两端绞接的Pij大，不易失稳）。 15、在装饰装修过程中，如有结构变动或增加荷载时，应注意哪些问题？ 1）在设计和施工时，将各种增加的装饰装修荷载控制在允许范围以内。如果做不到这一点，应对结构进行重新验算，必要时应采取相应的加固补强措施。 2）装饰装修设计必须保证建筑物的结构安全和主要使用功能。当涉及主体和承重结构改动或增加荷载时，必须由原结构设计单位或具备相应资质的设计单位核查有关原始资料，对既有建筑结构的安全性进行核验、确认。 3）装饰装修施工中，严禁违反设计文件擅自改动建筑主体、承重结构或主要使用功能；严禁未经设计确认和有关部门批准，擅自拆改水、暖、电、燃气、通信等配套设施。 16、如何简支梁跨中最大位移如何计算？影响位移的因素有哪些？

人力资源管理师教学计划及大纲

《人力资源管理师》教学大纲和教学计划 一、课程的性质和目标 “人力资源管理师”的主要培训内容是人力资源管理。人力资源管理是管理理论的重要 组成部分，是各项专业管理的基础。这套课程体系及课程内容是阐述人力资源管理，如何合理使用人力资源的理论、原则、方法的课程与科学。它是为确认从事人力资源管理工作的人 员具有相应的人力资源管理的基本理论、知识体系和实践能力设置的认证培训课程。 本课程教学总的目标要求是：通过认证培训和国家人社部的认证考核，确保学员获得人力资源管理从业者的知识、技能，真正掌握人力资源管理的发展趋势，理论、和工具，并使 其通过培训中的知识讲解、能力训练及测评工具的有效使用，创造性地应用这些理论、技术与方法，提高从事宏观、微观层次的人力资源管理所需要的规划、协调、组织和决策方面的实际工作能力。 使学员在实践中能够实现人力资源的优化配置、合理利用和有效开发，最大限度地发挥人的工作效能，从而提升人力资源从业者的资信水平。 并且培训后的通过资格认证，检验教学质量，既能使学员掌握专业知识和技能，又能满足社会对本专业人才不断增长的要求, 从而进一步提高人力资源管理专业人才培养标准和 水平。 二、课程教学的基本要求 1、正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对人力资 源管理管理有一个总体的认识。 2、通过本课程的教学，使学员掌握人力资源管理的基本概念、基本原理、基本知识， 学会用人力资源管理理论分析和解决企业实际问题的方法。 3、紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对企业经营 活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。真正掌握课程的核心内容，为企业经济效益的提高服务，为社会主义市场经济体制的建立和完善做出贡献。 4、帮助人力资源管理从业人员全面熟悉企业人力资源管理人员职业资格鉴定考试的标 准和要求，系统掌握现代企业人力资源管理的理论和方法，加快提高人力资源管理从业人员 的理论水平、专业素质和能力技巧，提高人力资源管理人员国家职业资格鉴定考试通过率。

人力资源管理师(二级)完整电子版教材

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。 3、组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑

二级建造师知识点整理

20XX年二级建造师知识点整理：施工安全管理策划 一、施工安全管理策划的原则 （1）预防性 （2）全过程性 （3）科学性 （4）可操作性和针对性 （5）动态控制 （6）持续改进 （7）实效的最优化 二、施工安全管理策划的基本内容 1.安全策划的依据 2.工程概况 3.工程及场地布置 4.施工过程中危险因素的分析 5.主要安全防范措施 6.预期效果评价 7.安全措施经费 （1）安全教育及培训的设备、设施等费用； （2）主要生产环节专项防范设施费用； （3）安全劳动保护用品费用； （4）检验、检测设备及设施费用； （5）事故应急求援措施费用。 三、施工安全管理目标策划 1.安全目标； 2.管理目标； 3.工作目标； 隐患整改达达到“五定”要求，即：定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。 必须把好安全生产的“七关”要求，即：教育关、措施关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 20XX年二级建造师知识点整理：施工安全管理实施 一、施工安全管理实施的基本要求 二、施工安全技术措施 1.施工安全技术措施的编制要求 编制施工组织设计或施工方案时，在使用新技术、新工艺、新设备、新材料的同时，必须考虑相应的施工安全技术的措施。 对于有毒、易燃、易爆等项目的施工作业，必须考虑防止可能给施工人员造成危害的安全技术措施。

2.施工安全技术措施的主要内容 施工安全技术措施可按施工准备阶段和施工阶段编写。 3.施工安全技术措施的审批管理 （1）一般工程施工安全技术措施在施工前必须编制完成，并经过项目经理部的技术部门负责人审核，项目经理部总工程师审批，报公司项目管理部、安全监督部门备案。 （2）对于重大工程或较大专业工程的施工安全技术措施，由项目总工程师审核，公司项目管理部、安全监督部复核，由公司技术部或公司部工程师委托技术人员审批，并在公司项目管理部、安全监督部备案。 （3）大型、特大型工程安全技术措施，由项目经理部总工程师组织编制，报公司技术部、项目管理部、安全监督部审核，由公司总工程师审批，并在上述公司的三个部门备案。 （4）分包单位编制的施工安全技术措施，在完成报批手续后报项目经理部的技术部门备案。 4.施工安全技术措施变更 （1）施工过程中若发生设计变更时，原安全技术措施必须及时变更，否则不准施工（2）施工过程中由于各方面原因所致，确实需要修改原安全技术措施时，必须经原编制人同意，并办理修改审批手续。 三、施工安全技术交底 1.施工安全技术交底的基本要求； 2.施工安全技术交底制度； 3.施工安全技术交底的主要内容； 做到“四口”、“五临边”的防护设施，基中“四口”为通道口、楼梯口、电梯井口、预留洞口：“五临边”为未栏杆的阳台周边、无外架防护的屋面周边、框架工程的楼层周边、卸料平台的外侧边及上下跑道、斜道的两侧边。 四、安全文明施工措施 1.现场大门和围档设置； 市区主要路段不宜低于2.5m；一般路段不低于1.8m. 2.现场封闭管理； 3.施工场地的布置； 施工现场大门内必须设置明显的五牌一图。即工程概况牌、安全生产制度牌、文明施工制度牌、环境保护制度牌、消防保卫制度牌及施工现场平面布置图。 设置施工现场安全“五标志”，即：指令标志，禁止标志，警告标志，电力安全标志和提示标志。 4.现场材料、工具堆放； 5.现场生活设施布置； 6.现场防火布置； 坚决执行现场防火“五不走”的规定，即：交接班不交待不走，用火设备火源不熄灭不走，用电设备不拉闸不走，可燃物不清干净不走，发现险情不报告不处理不走。 7.现场综合治理； 五、施工安全检查 1.施工安全检查的内容；

人力资源管理师汇总复习

考试内容的掌握 1.考试内容的掌握 企业人力资源管理师（三级）冲刺班课程一、全书基本内容框架 人力资源规划 第一章人力资源规划 一、本章教材结构

第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 (一）人力资源规划的内涵（教材第1页） １．广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一（2007年5月考试单选题） ２．狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 ３．规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）（2007年5月考试多选题） （二）人力资源规划的内容（教材第1～2页） 从内容上看，人力资源规划分为：（2007年11月考试多选题） １．战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定（2007年5月考试单选题），是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 ２．组织规划：是对企业整体框架的设计（2007年11月考试单选题），主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 ３．制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 ４．人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 ５．费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划（2007年5月考试单选题），包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（2007年5月考试多选题） （三）人力资源规划的重要前提：企业工作岗位分析＋劳动定员定额 二、工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念（教材第2页） 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容（教材第2页） 岗位分析包括以下3个方面的内容： １．在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结和概括。 ２．在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 ３．将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位

企业人力资源管理师大纲及教学计划

深圳市全民素质提升计划 工商企业管理专业《劳动关系管理》 教学大纲

第一部分大纲说明 一、课程的性质 人力资源管理属于工商企业管理专业的专业核心课程，也是管理类其他专业的核心课程。因为有关企业的人、财、物等各种职能管理的基本理论和方法构成了这类专业的基本内容，而人力资源管理是企业职能管理中重要的一环。特别是在强调以人为本的当今社会，人力资源对企业发展的关键性和特殊性已经得到广泛认同。人力资源管理这门课程就是针对企业中人力这一特殊资源的规划和设计、选拔和获取、保持和激励、控制和协调以及培训和开发等内容展开。 本课程全面介绍人力资源规划、工作岗位分析、招聘与流动、培训、绩效考评、薪酬与福利、劳动关系管理等主要内容。通过本课程的学习，以及典型案例分析，使学生能够树立现代人力资源观念；制定与实施招聘计划的程序和方法； 二、教学要求 本课程9学分，学期总课时为54学时，开设周期为2个月。 《人力资源管理》是从事企业行政管理工作所必须掌握理论和技能要求中的核心部分之一。本专业学生应在对人的行政管理方面，学习基本的现代人力资源管理的原则和技术，在招聘、录用、培训、激励、考核、薪酬、企业文化等环节的人力资源管理工作中能进行基本的操作和监管，并具备接人待物，激励自我和他人的基本素质。 本课程试图从管理学、社会学和心理学等学科角度出发，帮助学

生理解人力资源的含义；树立人力资源的理念；把握人力资源管理的具体活动；掌握人力资源管理的基本方法；熟悉不同国家人力资源管理活动的差异，让学习者在以后工作当中能熟练的运用。 三、教学方法与教学形式建议 1、教学辅导：教学辅导以远距离辅导为主，面授辅导为辅。并提供网上、电话教学指导，对本课程的课程进度、重点和难点进行全方位指导，为学生提供答疑、讨论和进行课程学习交流。 2、面授辅导:主要依靠各教学单位的辅导教师，紧紧抓住本课程的文字教材和教学大纲的要求，进行辅导讲解。面授辅导应逐步摆脱以重复讲解课程内容为主的状况，要向以引导学生充分利用各种媒体进行自我学习，帮助学生更好地掌握学习方法为目标。 3、学生自学：自学是学生获得知识的另一种重要方式，教师的辅导课，要注意对学生自学能力的培养，学生自己更应重视自学和自学能力的培养。要注重学习方法的变革，充分利用各种媒体进行学习。 4、教学研讨:为保证本课程教学活动正常有效开展，保证课程的教学质量，教师要对本课程进行认真教学研究，并参加本课程的各种教研活动，教学实施过程中发现问题，要及时与教研室及责任教师联系，协商解决。 第二部分教学实施方案 本课程教学以面授教学为主要形式。文字教材使用的是由秦志华编写的，由中国人民大学出版社出版的《企业人力资源管理师》。网上辅导是文字教材的配套教材，主要讲授教学重点、难点、疑点，以强化学员所学知识为主。

人力资源管理师二级历年真题及解析(2007-2012)

2008年5月 第一部份职业道德 （第1~25题，共25道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第1~8题） 1.下列关于职业道德的说法中，正确的是（）。 （A）社会分工和专业化程度的增强，对职业道德提出了更高要求 （B）职业道德的稳定性特征，说明职业道德是稳定而不变化的 （C）职业选择属于个人权利的范畴，不属于职业道德的范畴 （D）职业道德与法律分属不同领域，二者没有关联性 2.职业道德的规范功能是指（） （A）岗位责任的总体规定效用（B）爱干什么，就干什么 （C）规劝作用（D）自律作用 3.美国于1978年确立了一部规范政府官员的（） （A）《荣誉法典》 （B）《不当赠品及不当表示防止法》 （C）《从政职业法》 （D）《谢尔曼法》 4.《公民道德建设实施纲要》所提出的职业道德的“五项要求”是（） （A）爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献 （B）爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会 （C）遵纪守法，文明礼貌，崇尚科学，艰苦朴素，服务人民 （D）热爱集体，以人为本，守土有责，勤劳勇敢，开拓创新 5.关于“勤勉”的说法中，正确的是（） （A）无论内心是否愿意，只要在行为上努力工作就是勤勉 （B）在被迫的状态下工作，也可以称之为勤勉 （C）按照劳动契约工作，属于勤勉的范畴 （D）勤勉是从业人员自主和自愿的选择 6.关于“职业化”的说法中，正确的是（） （A）职业化具有一定合理性，但它会束缚人的发展 （B）职业化是反对把劳动作为谋生手段的一种劳动观 （C）职业化是提高从业人员个人和企业竞争力的必由之路 （D）职业化与全球职场语言和文化相抵触 7.从业人员应该树立的正确理念是（） （A）劳动是一种交易，劳资双方应该遵循等价交换的原则 （B）时间就是金钱，员工花了时间，就应该得到金钱回报 （C）追踪世界前沿，不断更新观念、知识和技能 （D）奉行拿来主义，对外国的东西要全面大胆地汲取 8.著名豫剧表演艺术家常香玉常说“戏比天大”，其意思是（） （A）演戏本身就是目的，为了演戏而演戏 （B）观众爱看或者不爱看是次要的，完成演出任务是最重要 （C）戏剧的表现内容丰富，能够纵贯历史和空间 （D）必须认真对待承诺的演出，这是演员的天职 （二）多项选择题（第9~16题） 9.敬业的含义包括（） （A）恪尽职守（B）勤奋努力 （C）享受工作（D）精益求精 10.践行诚信规范，尊重事实的要求是（） （A）坚持原则，不为个人利害关系所左右

2020年二级建造师《管理》考前必背知识点-

2020年二级建造师《管理》考前必背知识点 2Z101000施工管理 1、动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心任务是项目的目标控制 3、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项 目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 4、“自项目开始至项目完成” 指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系歹0 筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都届丁业主方的项目管理。 6、建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包 （简称EPC承包）等，它们的项目管理都届丁建设项目总承包方的项目管理。 7、业主方项目管理服务丁业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目 标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，，质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 8、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。］项目的实施阶段包括 设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，|业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 9、设计方项目管理主要服务丁项目的整体利益和设计方本身的利益。目标包括设计的成本目标、 设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 10、供货方项目管理主要服务丁项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包 括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。—供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 11、，建设项目工程总承包方项目管理主要服务丁项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。 其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 12、建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程

企业人力资源管理师大纲及教学计划

深圳市全民素质提升计划 教学大纲 第一部分大纲说明 一、课程的性质 人力资源管理属于工商企业管理专业的专业核心课程，也是管理类其他专业的核心课程。因为有关企业的人、财、物等各种职能管理的基本理论和方法构成了这类专业的基本内容，而人力资源管理是企业职能管理中重要的一环。特别是在强调以人为本的当今社会，人力资源对企业发展的关键性和特殊性已经得到广泛认同。人力资源管理这门课程就是针对企业中人力这一特殊资源的规划和设计、选拔和获取、保持和激励、控制和协调以及培训和开发等内容展开。 本课程全面介绍人力资源规划、工作岗位分析、招聘与流动、培训、绩效考评、薪酬与福利、劳动关系管理等主要内容。通过本课程的学习，以及典型案例分析，使学生能够树立现代人力资源观念；制定与实施招聘计划的程序和方法； 二、教学要求 本课程9学分，学期总课时为54学时，开设周期为2个月。 《人力资源管理》是从事企业行政管理工作所必须掌握理论和技能要求中的核心部分之一。本专业学生应在对人的行政管理方面，学习基本的现代人力资源管理的原则和技术，在招聘、录用、培训、激励、考核、薪酬、企业文化等环节的人力资源管理工作中能进行基本的操作和监管，并具备接人待物，激励自我和

他人的基本素质。 本课程试图从管理学、社会学和心理学等学科角度出发，帮助学生理解人力资源的含义；树立人力资源的理念；把握人力资源管理的具体活动；掌握人力资源管理的基本方法；熟悉不同国家人力资源管理活动的差异，让学习者在以后工作当中能熟练的运用。 三、教学方法与教学形式建议 1教学辅导：教学辅导以远距离辅导为主，面授辅导为辅。并提供网上、电话教学指导，对本课程的课程进度、重点和难点进行全方位指导，为学生提供答疑、讨论和进行课程学习交流。 2、面授辅导：主要依靠各教学单位的辅导教师，紧紧抓住本课程的文字教材和教学大纲的要求，进行辅导讲解。面授辅导应逐步摆脱以重复讲解课程内容为主的状况，要向以引导学生充分利用各种媒体进行自我学习，帮助学生更好地掌握学习方法为目标。 3、学生自学：自学是学生获得知识的另一种重要方式，教师的辅导课，要注意对学生自学能力的培养，学生自己更应重视自学和自学能力的培养。要注重学习方法的变革，充分利用各种媒体进行学习。 4、教学研讨：为保证本课程教学活动正常有效开展，保证课程的教学质量，教师要对本课程进行认真教学研究，并参加本课程的各种教研活动，教学实施过程中发现问题，要及时与教研室及责任教师联系，协商解决。 第二部分教学实施方案 本课程教学以面授教学为主要形式。文字教材使用的是由秦志华编写的, 由中国人民大学出版社出版的《企业人力资源管理师》。网上辅导是文字教材的配套教材，主要讲授教学重点、难点、疑点，以强化学员所学知识为主。 《企业人力资源管理师》教学学时分配

人力资源管理师二级经典范文

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅谈企业培训工作的问题与对策 姓名：XXX 身份证号：XXX XXX XXX XXX XXX 准考证号：140150841353 所在省市：广东省广州市 所在单位：广州XXX有限公司 浅谈企业培训工作的问题与对策

XXX XXXXXXXXXXXXXXXXX 摘要：本文主要关注了企业培训中容易发生的六个问题，主要有企业培训不受重视，培训内容缺乏有效分析缺乏系统性，培训无法有效服务公司战略和外部环境变化，培训和教育混同，培训中角色不清晰导致效率低下以及制度不规范等，并对这些问题提出相应解决对策。 关键词：培训需求、企业战略、培训制度、规范 任何工作，均有其因果，对于培训工作也一样，企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。 一、企业培训工作中存在的主要问题 一）公司对于培训不够重视，培训是缺什么补什么，培训工作者忙于赶场“救火”。 在公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。在公司培训中管理层和老员工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训。企业培训总是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助手和工具。 人力资源部和各级培训人员匆匆忙忙到处赶场如同“救火”，据查有绝大多数的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。而调研也发现，这些培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。 二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性。 这是个普遍的问题，我们的培训产生缘由总是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问

二级建造师实务知识点汇总

二级建造师实务知识点汇总 1.房屋结构随时间的变异分类：永久作用、可变作用、偶然作用。 2.按荷载作用面大小分类：均布面荷载、线荷载、集中荷载。 3.平面力系的平衡条件，一般平面力系的平衡条件还要加上力矩的平衡。 4.结构应具备以下几项功能：安全性、适用性、耐久性，概括为结构的可靠性。 5.结构杆件的基本受力形式按其变形特点可归纳为以下五种：拉伸、压缩、弯曲、剪切和扭转。 6.构件的跨度：与跨度1的n次方成正比。 7.房屋建筑在正常设计、正常施工、正常使用和维护下所应达到的使用年限。 8.混凝土保护层厚度不仅关系到构件的承载力和适用性，而且对结构构件的耐久性有决定性的影响。 9.基础中纵向受力钢筋的混凝土保护层厚度不应小于40mm；当无垫层时，不应小于70mm。 10.梁的正截面破坏，影响较大的是配筋率，适筋破坏为塑性破坏；超筋破坏和少筋破坏均为脆性破坏。 11.梁的斜截面破坏，影响较大的是配筋率。 12.纵向受力钢筋的数量一般不少于两根；当梁宽小于100mm时，可为一根。 13.由于双向板是两个方向受弯，受力钢筋应沿两个跨度方向布置。 14.《砌筑结构设计规范》规定，用验算墙、柱高厚比的方法来进行墙、柱稳定性的验算。 15.在实际工程中，若墙体的承载力不满足要求，可以采取增加墙厚或提高砖和砂浆的强度等级等措施来保证。 16.规范规定，对于跨度大于6m的屋架和跨度大于4.8m的梁，其支撑面为砌砖时，应设置混凝土或钢筋混凝土垫块；当墙中设有圈梁时，垫块与圈梁宜浇成整体。 17.墙体的构造措施主要有三个方面，及伸缩缝、沉降缝及圈梁。 18.圈梁可以抵抗基础不均匀沉降引起墙体内产生的拉应力，同时可以增加房屋结构的整体性，防止因振动（包括地震）产生的不同影响。 19.构造柱必须与圈梁连接；墙与构造柱连接应砌成马牙槎。 20.小砌块房屋各楼层均应设置现浇混凝土圈梁，不得采用槽型小砌块做模；小砌块房屋墙体交接处或芯柱、构造柱与墙体连接处，应设置拉结钢筋网片。 21.住宅建筑按层数分类：一层至三层为低层建筑，四层到六层为多层建筑，七层至九层为中高层建筑，十层及十层以上为高层建筑。 22.建筑高度超过100m的民用建筑为超高层建筑。 23.实行建筑高度控制区内的建筑高度，应按建筑物室外地面至建筑物和构筑物最高点的高度计算。 24.非实行建筑高度控制区内的建筑高度：平屋顶应按建筑室外地面至其屋面面层或女儿墙顶点的高度计算；坡屋顶应按建筑室外地面至屋檐和屋脊的平均高度计算；下列突出物不计入建筑高度内：局部突出屋面的楼梯间、电梯机房、水箱间等辅助用房占屋顶平面面积不超过1/4者，突出屋面的通风道、烟囱（cong）、通信设施和空调冷却塔等。 25.烟道或通风道应伸出屋面，平屋面伸出高度不得小于0.60m，且不得低于女儿墙的高度。 26.高层建筑不应采用外开窗。双面弹簧门应在可视高度部分装透明玻璃；旋转门、电动门和大型门的临近应另设平开疏散门，或在门上设疏散门。 27.梯井净宽大于0.2m时，必须采取安全措施。 28.凡阳台、外廊、室内回廊、内天井、上人屋面及室外楼梯等临空处应设置防护栏杆，要求：临空高度在24m以下时，栏杆高度不应低于1.05m，临空高度在24m及24m以上（包括中高层住宅）时，栏杆高度不应低于1.10m；底部有宽度大于或等于0.22m，且高度低于

人力资源管理师考试复习重点

2010人力资源管理师考试复习重点：第一章 第一章人力资源规划 一、组织结构设计的基本理论P1 组织结构与组织机构设计的含义：是组织部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论的发展： 1.古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构; 2.近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构; 3.现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。 组织理论的分类：静态和动态(静态是核心容) 组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义： 1、任务与目标原则：目标与手段的关系 2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补 3、有效管理幅度原则：IT的影响 4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析 5、稳定性与适应性相结合的原则 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1. 前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论 2. 前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。 3. 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。 组织结构设计的程序(5步，注意分析外环境)： 部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。 1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 (企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通) 2.根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 不同组织结构设计的原则： 以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中心：事业部制、模拟分权制 以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 企业人力资源规划的容： 广义：包括狭义的容，还有人员培训开发计划;员工薪酬福利计划;职业生涯规划计划;其它计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划) 狭义：人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划。 企业人力资源规划的环境：(掌握两者差别，易出多选)P24 外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统 定量预测方法： 转换比率法：要求会计算(42页) 定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法 企业人员供给包含、外供给，预测类型也分为：部供给预测和外部供给预测 部预测供给的方法：P64

二级人力资源管理师报考条件word版

二级人力资源管理师报考条件为：连续从事本职业工作13年以上;取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上等等。本站为大家整理的相关的二级人力资源管理师报考条件，供大家参考选择。 二级人力资源管理师报考条件 1. 连续从事本职业工作13年以上。 2. 取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 3. 取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 4. 具有大学专科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 5. 具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上。 6. 取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。

人力资源管理师职业资格考试与鉴定评审由各省市劳动和社会保障厅统一组织。考试分为理论知识(含职业道德)考试、专业能力考试、综合评审(论文撰写及答辩)三个部分，其中职业道德10分、理论知识90分;专业能力100分;综合评审100分。三个部分考试分别达60分为合格。采取闭卷笔试、模拟操作等考核方式进行。单科合格成绩保留一年有效。 二级人力资源管理师报考条件 二级人力资源管理师的考试分为理论知识考试和专业能力考核。理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。二级企业人力资源管理师还须进行综合评审。考核合格者，由国家劳动和社会保障部颁发相应等级的职业资格证书，并实行统一编号登记管理和国家劳动部官方网站网上查询，是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等的法律上的有效证件，可记入档案、全国通用。 凡取得人力资源管理师职业资格证书的人员，依据湖南省劳动和社会保障厅和湖南省财政厅(湘劳社政字[2006]22号)文件规定享受相应津贴，其标准为：“已取得技师(国家职业资格二级)职业资格证书，且在相应岗位工作的，其津贴可按不低于150元/月的标准执行。” 二级人力资源管理师报考条件

二级建造师常用知识点

二级建造师常用知识点 什么是变形缝？什么是剪力墙？什么是框架结构？什么是框架?剪力墙结构？什么是全剪力墙结构？ 1、什么是容积率？ 答：容积率是项目总建筑面积与总用地面积的比值。一般用小数表示。 2、什么是建筑密度？ 答：建筑密度是项目总占地基地面积与总用地面积的比值。一般用百分数表示。 3、什么是绿地率（绿化率）？ 答：绿地率是项目绿地总面积与总用地面积的比值。一般用百分数表示。 4、什么是日照间距？ 答：日照间距，就是前后两栋建筑之间，根据日照时间要求所确定的距离。日照间距的计算，一般以冬至这一天正午正南方向房屋底层窗台以上墙面，能被太阳照到的高度为依据。5、建筑物与构筑物有何区别？ 答：凡供人们在其中生产、生活或其他活动的房屋或场所都叫做建筑物，如公寓、厂房、学校等；而人们不在其中生产或生活的建筑，则叫做构筑物，如烟囱、水塔、桥梁等。 6、什么是建筑“三大材”？ 答：建筑“三大材”指的是钢材、水泥、木材。 7、建筑安装工程费由哪三部分组成？ 答：建筑安装工程费由人工费、材料费、机械费三部分组成。 8、什么是统一模数制？什么是基本模数、扩大模数、分模数？ 答：（1）、所谓统一模数制，就是为了实现设计的标准化而制定的一套基本规则，使不同的建筑物及各分部之间的尺寸统一协调，使之具有通用性和互换性，以加快设计速度，提高施工效率、降低造价。（2）、基本模数是模数协调中选用的基本尺寸单位，用M表示， 1M=100mm。（3）、扩大模数是导出模数的一种，其数值为基本模数的倍数。扩大模数共六种，分别是3M（300mm）、6M（600mm）、12M（1200mm）、15M（1500mm）、30M（3000mm）、60M（6000mm）。建筑中较大的尺寸，如开间、进深、跨度、柱距等，应为某一扩大模数的倍数。（4）、分模数是导出模数的另一种，其数值为基本模数的分倍数。分模数共三种，分别是1/10M（10mm）、1/5M（20mm）、1/2M（50mm）。建筑中较小的尺寸，如缝隙、墙厚、构造节点等，应为某一分模数的倍数。 9、什么是标志尺寸、构造尺寸、实际尺寸？ 答：（1）、标志尺寸是用以标注建筑物定位轴线之间（开间、进深）的距离大小，以及建筑制品、建筑构配件、有关设备位置的界限之间的尺寸。标志尺寸应符合模数制的规定。（2）、构造尺寸是建筑制品、建筑构配件的设计尺寸。构造尺寸小于或大于标志尺寸。一般情况下，构造尺寸加上预留的缝隙尺寸或减去必要的支撑尺寸等于标志尺寸。（3）、实际尺寸是建筑制品、建筑构配件的实有尺寸。实际尺寸与构造尺寸的差值，应为允许的建筑公差数值。 10、什么是定位轴线？ 答：定位轴线是用来确定建筑物主要结构或构件的位置及其标志尺寸的线。 11、什么是横向、纵向？什么是横向轴线、纵向轴线？ 答：（1）、横向，指建筑物的宽度方向。（2）、纵向，指建筑物的长度方向。（3）、沿建筑物宽度方向设置的轴线叫横向轴线。其编号方法采用阿拉伯数字从左至右编写在轴线圆内。（4）、沿建筑物长度方向设置的轴线叫纵向轴线。其编号方法采用大写字母从上至下编写在轴线圆内（其中字母I、O、Z不用）。 12、什么是房屋的开间、进深？ 答：开间指一间房屋的面宽，及两条横向轴线之间的距离；进深指一间房屋的深度，及两条

人力资源管理师一级复习要点

2017年一级人力资源管理师复习要点 第三版教材 考试形式： 理论知识，125题（职业道德25题+单选、多选），一个半小时，用答题卡，时间紧任务重 专业能力，6题，分二部分，简答+综合题（图表分析） 综合评审，10题，文件筐，难点 重点内容： 职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题 专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理 公文筐，以PPT文件为准 第一章 人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20 ——按时限分：长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略） ——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略） 企业的竞争策略有哪些？P20-21 1、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2、独特性竞争策略 创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势 优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能

制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者 优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。 人力资源管理各种策略运行比较表P24 吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用； 参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性 基本企业不同发展阶段的人力资源管理 创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略） 高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略） 收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略） 整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略） 影响企业战略规划的内部环境和条件P27-29

二级建造师知识点.

2011年考试考点： 项目目标成本计划的编制依据： 1、合同。招投标文件（招标文件、补遗文件、图纸、投标报价清单） 2、施工组织设计、。 3、总体布置即施工方案。 4、设备的市场价格。 项目目标成本计划编制的流程; 1、准备阶段： （1）、人员落实：项目经理、项目总工、预决算员、材料员、设备员。（2）、踏勘现场：目的:深入仔细了解现场地形、地貌、周边环境及建 筑物，地下高空公用管线，为编制施工成本提供真是 的基础依据。 (3)、资料、信息收集内容：招投标文件、施工图、报价清单、材料及设 备价格。 （4）、编制前准备会议：工程实施的总体部署，单项建设工程项目 划分或分段，材料采购供应的品种及方式， 施工方案及优化措施、编制工作的分工。编制阶段的工作：包括编制—复核—修正 编制步骤如下： 1、数量复核产生工程量复核表。 2、工程单价分析由工程单价分析表表示。 3、工程两算对比由两算对比表表示。

4、综合管理（间接）费用分析由其他直接成本和间接成本表表示。 5、目标成本计划编制综合说明： 目标成本计划编制综合说明包括的内容： 1、描述工程概况。 2、反映工程使用的主要材料价格、施工设备数量、种类、来源和价 格等情况。 3、分析中标工程量清单中存在的遗漏、错误的数据。 4、详细说明施工方案优化措施费用的投入及效益。 5、与工程相关的其他问题说明。 一、后张法全过程质量控制要点： 1、人员控制：应注意预应力张拉施工操作人员的资质的要求。 2、安装孔道的过程控制：管材、接头，压浆孔，排气孔，固定成型； 3、穿预应力筋的过程控制：钢材，下料，编束，初张拉，锚头，穿束 时间，穿束。 4、预应力张拉的过程控制：设备校验，张拉时砼的强度，张拉次序， 张拉程序，张拉控制，事故处理。 5、孔道灌浆的过程控制：设备校验，浆料的配制，灌浆时机，灌浆方 法，饱满度的评定。 二、预应力张拉规范规定： 1、张拉设备在使用过了两个月或两百次，应该将张拉设备重新效验合格后再使用。 2、张拉设备中的任何一个配套设备，仪器发生故障都应该重新先做检