淡马锡组织结构

实验室组织机构图

实验室组织架构图

第1章质量方针目标与承诺 1.1质量方针 科学管理持续创新 关爱员工保护环境 诚信守约构筑精品 1.2目标与承诺 1.2.1试验检测工作坚持质量第一； 1.2.2当任务数量与检测质量矛盾时,首先确保检测质量； 1.2.3考核试验检测人员工作成绩时,首先考核其试验检测质量； 1.2.4试验检测无差错率达到98%,经审核发出的检测报告无差错率达到99%。

4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件； -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派； -----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源； -----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书； -----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制； -----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对；

新加坡淡马锡国有资产管理模式

案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究 1.淡马锡公司简介 （1）淡马锡模式的介绍 第一，淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 第二，淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。

淡马锡国有资产管理模式研究

淡马锡国有资产管理模式研究 一、淡马锡公司简介 （一）淡马锡模式的介绍 1、淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称"淡马锡"）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT-LINKEDCOMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 2、淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达 8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进

材料结构组织与性能 带答案

一、什么是材料？三大材料材料是指具有满足指定工作条件下使用要求的形态和各种性能的物质，是人们生活及组成生产工具的物质基础。金属材料、无机非金属材料和有机高分子材料 二、材料的性能分类使用性能(物理性能、化学性能、力学性能)，工艺性能（工艺性能是指材料在各种加工和处理中所应具备的性能，如铸造性能、锻造性能、切削性能、焊接性能和热处理性能等） 三、材料的力学性能材料的力学性能是指材料在外加载荷作用下或载荷与环境因素（温度、介质和加载速度）联合作用下所表现出来的行为。金属材料的力学性质决定与材料的化学成分、组织结构、冶金质量、残余应力及表面和内部缺陷等内在因素，也决定与载荷性质（静载荷、冲击载荷、交变载荷）、应力状态（拉、压、弯、扭、剪等）、温度和环境介质等外在因素。1. 强度指标弹性变形阶段的强度指标（弹性极限σe =F e/A0（MPa）式中：σe为e点对应的应力，F e为e点对应的载荷，A0为试样原始截面积。弹性模量σ=Eε，其中比例系数E 即是弹性模量）塑性变形阶段的强度指标（屈服极限σs=F s/A0（MPa）屈服强度σ0.2=F0.2/A0（MPa）在S点附近，此时应力应变曲线上出现一个平台，表示材料开始产生塑性变形，其对应的应力叫屈服极限σs。但对于大多数合金钢或淬火回火材料，应力应变曲线无屈服平台出现，此时，规定以产生试样原始长度0.2%的塑性变形所对应的应力作为条件屈服极限，称为屈服强度σ0.2。抗拉强度σb=F b/A0（MPa））断裂阶段的强度指标（断裂强度σk）2.塑性指标延伸率（δ=ΔL/L0×100%=（Lf-L0）/L0×100%）断面收缩率ψ=（A0-A1）/A0×100%式中A0为试样原始横截面积A1为试样断裂后缩颈处的最小横截面积。3.韧性指标冲击韧度(a k=A k/A N（J/m2）式中A N为试样缺口根部的原始截面积。)断裂韧度静力韧度4.硬度指标布氏硬度(HB球压头测定试样表面的压痕直径d) 洛氏硬度(HR圆锥压头测深度) 维氏硬度(HV 四棱锥压头同布) 肖氏硬度(HS从一定高度处自由落到试样表面，根据冲头的回弹高度来表征材料硬度的大小) 四、应力应变曲线设试样单位面积的载荷为应力σ，试样单位原始长度的伸长为应变ε，则得到应力-应变曲线。在拉伸载荷作用下，材料经由弹性变形——屈服——塑性变形——断裂等几个阶段。 五、金属的键结构金属的原子结构特征是最外层电子少，易于脱落，而形成自由电子自由电子可以在金属中移动而形成所谓的电子云。电子云带有负电，另一方面失去电子的金属原子带有正电而成为阳离子，因此，电子云和阳离子之间所作用的引力和离子相互间及电子相互间的斥力之间形成平衡而发生结合。这种结合叫做金属键。金属晶体因为有自由电子的存在，其导电性、导热性好，并且结合力的方向性小，原子会尽量高密度排列，富于延展性，强度的变化范围大。 六、金属的晶体结构 1.晶体指其内部原子（分子或离子）在三维空间作有规则的周期性重复排列的物体。2.晶体结构金属的许多特性都与晶体中原子（分子或离子）的排列方式有关，因此分析金属的晶体结构是研究金属材料的一个重要方面。3. 阵点把晶体中的原子（分子或离子）抽象为规则排列于空间的几何点。 4.晶格用一系列平行直线将阵点连接起来，形成一个三维的空间格架三种常见的晶体结构。 5.晶胞从晶格中选取一个能够完全反映晶格特征的最小几何单元来研究晶体结构。6.晶格常数为了描述单位晶胞的大小和形状，以单位晶胞角上的某一阵点为原点，以该单位晶胞上过原点的三个棱边为三个坐标轴X、Y、Z（称为晶轴），则单位晶胞的大小和形状就由这三条棱边的长度a、b、c描述，称为晶格常数。 7.轴间夹角通常α、β和γ分别表示Y-Z轴、Z-X轴和X-Y轴之间的夹角α、β、γ。晶格常数（a、b、c）和轴间夹角（α、β、γ）是描述晶体结构的6个参数。面心立方结构“fcc”，体心立方结构“bcc”，密排六方结构“hcp”。 七、单晶体与多晶体由很多晶粒组成的，叫多晶体。晶粒之间的界面称为晶界。每一晶粒相

中、低、高碳钢的组织结构和性能特点

碳钢 主要指力学性能取决于钢中的碳含量，而一般不添加大量的合金元素的钢，有时也称为普碳钢或碳素钢。 碳钢也叫碳素钢，含炭量WC小于2%的铁碳合金。碳钢除含碳外一般还含有少量的硅、锰、硫、磷按用途可以把碳钢分为碳素结构钢、碳素工具钢和易切削结构钢三类。碳素结构钢又分为建筑结构钢和机器制造结构钢两种按含碳量可以把碳钢分为低碳钢（WC ≤ 0.25%）,中碳钢（WC0.25%——0.6%）和高碳钢（WC>0。6%）按磷、硫含量可以把碳素钢分为普通碳素钢（含磷、硫较高）、优质碳素钢（含磷、硫较低）和高级优质钢（含磷、硫更低）一般碳钢中含碳量较高则硬度越高，强度也越高，但塑性较低 低碳钢 低碳钢(low carbon steel) 又称软钢, 含碳量从0.10％至0.30%低碳钢易于接受各种加工如锻造, 焊接和切削, 常用於制造链条, 铆钉, 螺栓, 轴等。 碳含量低于0.25％的碳素钢，因其强度低、硬度低而软，故又称软钢。它包括大部分普通碳素结构钢和一部分优质碳素结构钢，大多不经热处理用于工程结构件，有的经参碳和其他热处理用于要求耐磨的机械零件。 低碳钢退火组织为铁素体和少量珠光体，其强廖和硬度较低，塑性和韧性较好。因此，其冷成形性良好可采用卷边、折弯、冲压等方法进行冷成形。这种钢翅具有良好的焊接性。碳含量很低的低碳钢硬度很低，切削加工性不佳，淬火处理可以改善其切削加工性。 低碳钢有较大的时效倾向，既有淬火时效倾向，曩有形变时效倾向。当钢从高温较快冷却时，铁素体刮碳、氮过饱和，它在常温也能缓慢地形成铁的碳氮州物，因而钢的强度和硬度提高，而塑性和韧性降低，筻种现象称为淬火时效。低碳钢即使不淬火而空冷也乏产生时效。低碳钢经形变产生大量位错，铁素体中自碳、氮原子与位错发生弹性交互作用，碳、氮原子聚身在位错线周围。这种碳、氮原子与位错线的结合体称岁柯氏气团(柯垂耳气团)。它会使钢的强度和硬度提高而塑性和韧性降低，这种现象称为形变时效。形变时交比淬火时效对低碳钢的塑性和韧性有更大的危害性在低碳钢的拉伸曲线上有明显的上、下两，爪屈服点。占上屈服点出现直到屈服延伸结束，在试样表面出现d于不均匀变形而形成的表面皱褶带，称为吕德斯带。刁少冲压件往往因此而报废。其防止方法有两种。一种高预形变法，预形变的钢放置一段时间后冲压时也会产生吕德斯带，因此预形变的钢在冲压之前放置时间刁宜过长。另一种是钢中加入铝或钛，使其与氮形成稳目的化合物，防止形成柯氏气团引起的形变时效。 低碳钢一般轧成角钢、槽钢、工字钢、钢管、钢带{钢板，用于制作各种建筑构件、容器、箱体、炉体和农』机具等。优质低碳钢轧成薄板，制作汽车驾驶室、发电机罩等深冲制品；还轧成棒材，用于制作强度要求不i的机械零件。低碳钢在使用前一般不经热处理，碳含{在0.15％以上的经渗碳或氰化处理，用于要求表层{度高、耐磨性好的轴、轴套、链轮等零件。 低碳钢由于强度较低，使用受到限制。适当增加碳钢中锰含量，并加入微量钒、钛、铌等合金元素，可大大提高钢的强度。若降低钢中碳含量并加入少量铝、{量硼和碳化物形成元素，则可得到超低碳贝氏体组够其强度很高，并保持较好的塑性和韧性。

淡马锡的公司治理

淡马锡的公司治理 淡马锡(私人)有限公司(以下简称“淡马锡”)是新加坡财政部的全资国有控股公司。1974年成立之初，旗下35家公司(以下简称“淡联公司”)的业务仅限于本土，资产总计仅3. 5亿新元。截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值达到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡的表现可谓出类拔萃，令他国的国有企业不能望其项背。 据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。 为借鉴淡马锡管理国有资产的成功经验，中国国资委曾多次派员到新加坡对其公司治理模式进行全方位考察。 虽然2004年6月国资委的通知规定试点企业董事会的外部董事不少于2人，但对于内、外部董事人数比例并无要求。到了2005年10月宝钢、神华成立董事会时，外部董事人数均超过半数。随后加入改革的诚通、国旅、国药、铁通也承诺逐步增加外部董事的人数，使之超过内部董事。淡马锡影响隐约可见。 那么，淡马锡到底有什么成功经验值得中国国有企业借鉴呢？我认为，可以从三方面来看：1)淡马锡和股东(政府)关系；2)淡马锡公司治理；3)淡马锡和下属公司关系。

政府不介入淡马锡商业决策过程 新加坡建国初年，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限。因此，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下。 政府授权淡马锡和淡联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。 新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。 淡马锡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头，各政府部长及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。 为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。 淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报。不定期和财政部审查股息发放政策，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。 制定投资和其他商业决策是淡马锡董事会和管理层的职责，总统和政府不介入决策制定过程。 只有一名内部董事

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了淡马锡在新加坡的国有企业管理体系中具有特殊地位。一方面，淡马锡代表政府管理国有资产，采取市场化的方式运作国有资本。另一方面，淡马锡作为股东，与新加坡国有企业及其他投资组合公司的董事会和管理层积极沟通，促进稳健的公司治理，由公司董事会和管理层执行企业自身战略和日常管理，淡马锡集团则定期审核其所管理的国有企业和投资组合公司的运营状况，以保持充分灵活性。 新加坡的发展模式属于国家资本主义，政府和国有经济在经济发展中占据了重要地位。与众不同的是，新加坡国有经济和国有企业的运营管理都十分高效，国有企业资本雄厚、技术装备好、人才云集、产品竞争力强。值得称道的是，新加坡国企中罕有腐败现象，企业治理结构完善，经营和盈利状况甚至好于一些私有企业和国际跨国企业。 三个层次的监管体系 新加坡的国有企业管理分为三个层次：第一层是政府部门，第二层是政府控股的资本管理和投资公司，第三层是国有企业及其下属的分公司和附属企业。政府是国有资产的拥有者，主要职责为制定经济发展战略及行业规范等政策法规；政府控股公司以淡马锡控股公司为代表，还包括政府投资有限公司、新加坡科技控股公司等，主要负责代表政府运营国有资本，管理国有资产，完成投资和保障资本增值；国有企业则在政府控股公司的领导下，开展具体的经营活动，完成盈利目标。新加坡政府是政府控股公司的唯一出资人，对控股公司的管理主要体现在人事权、财务监督及重大事项的审批上。政府控股公司董事会成员及公司主要管理人员的任命都要经过财政部审核，由总统最后批准。董事会则在政府控股公司系统中起到了承接的关键作用。一方面，政府控股公司通过董事会隔断政府的干预，并通过所属企业董事会隔断政府控股公司对旗下企业的过多干预，划清各自管理边

淡马锡管控模式研究教材

淡马锡管控模式研究 一、淡马锡模式的内容 新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。 1、管理体制 在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。 2、法人治理结构 法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营

其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 3、国有资产经营 在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。 4、企业风险防范 控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。 为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡

实验室组织机构图(20200524204326)

实验室组织架构图 技术主管质量主管 实验室主 任（负责人） 物理室负责人 检测人员仪器管理 文档管理由法定代表人担任 全面负责技术运作和确保运作质量所需资源；组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性 组织质量手册和质量管理类程序文件的编写和宣贯；负责管理体系的有效运行；主持 管理体系内部审核，有权直接向实验室主任 报告管理体系运行存在的问题 组织检测人员按标准或规程（规范）实施检测工作 检测人员检测人员 化学室负责人 微生物室负责人 监督员 物品管理 资料员 检测结果具有否决权，熟悉检测方法、程序、目的和结果评价，对被监督人员的检测活动实施全过程监督； 设备管理员

第1章质量方针目标与承诺 1.1质量方针 科学管理持续创新 关爱员工保护环境 诚信守约构筑精品 1.2目标与承诺 1.2.1试验检测工作坚持质量第一； 1.2.2当任务数量与检测质量矛盾时,首先确保检测质量； 1.2.3考核试验检测人员工作成绩时,首先考核其试验检测质量； 1.2.4试验检测无差错率达到98%,经审核发出的检测报告无差错率达到99%。

4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件； -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派； -----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源； -----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书； -----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制； -----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对；

淡马锡公司及其治理模式

高级财务管理作业：淡马锡和中电投公司治理的比较 一、淡马锡公司及其治理模式 （一）淡马锡公司简介 淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。 （二）淡马锡董事会治理结构 1.董事会成员构成。淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。董事会一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。因此，淡马锡身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。淡马锡主要是运用股东的权利来影响下属企业的业务和策略方针，绝不干涉下属企业日常运作和商业决策。官员董事这个群体内部也存在相互的制衡。淡马锡现任董事会的官员包括总统府资政、财政部常务秘书等人。在新加坡宪政体制下，作为国家象征的总统超脱于总理领导的政府之外，所以总统代表一定程度上可以克制政府的私立，而政府内部不同部门的代表也形成了部门利益的制衡关系，从而降低了官员董事实行集权专制的可能性。 2.董事会成员的激励约束机制。淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由总统批准，一旦批准便给予其充分信任，同时也赋予其相应的责任。除财务报表须定期报送财政部审阅之外，政府则只在关系淡马锡某个关联公司股份的并购和出售问题时参与企业的决策，不干涉企业的日常经营。在适当考虑政府产业政策的前提下，淡马锡以市场为导向，以盈利为经营目的，依绩效指标进行资的运营。根据新加坡法律，如果淡马锡董事会认为政府指令不合理，有权予以驳回。其他的董事由淡马锡按照市场原则进行不同物质激励，为了割断与公司之间的利益关系，保证公正性和中立性，董事会中的官方成员不从淡马锡领取物质薪酬，为了激发这些官员董事的工作积极性，新加坡实行“经营优而升迁”的激励机制，依据公司经营状况对委派的董事实行职务升降，其他的董事则一般按照市场原则进行物质激励。 为了达到保值和增值的目的，董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度运营预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。淡马锡董事会为其管理层提供指导和方针。董事会决定各个委员会、总裁和管理层的授权范围，批准经审核过的年度报告。在总裁回避的情况下，董事会审核其业绩和360度评估报告。 中国电力国际发展有限公司-公司治理 中电投公司管理结构主要从以下几个方面进行分析： 一、董事局

材料结构与性能试题及答案

《材料结构与性能》试题2011级硕士研究生适用 一、名词解释（20分） 原子半径，电负性，相变增韧、Suzuki气团 原子半径：按照量子力学的观点，电子在核外运动没有固定的轨道，只是概率分布不同，因此对原子来说不存在固定的半径。根据原子间作用力的不同，原子半径一般可分为三种：共价半径、金属半径和范德瓦尔斯半径。通常把统和双原子分子中相邻两原子的核间距的一半，即共价键键长的一半，称作该原子的共价半径（r c）；金属单质晶体中相邻原子核间距的一半称为金属半径（r M）；范德瓦尔斯半径（r V）是晶体中靠范德瓦尔斯力吸引的两相邻原子核间距的一半，如稀有气体。 电负性：Parr等人精确理论定义电负性为化学势的负值，是体系外势场不变的条件下电子的总能量对总电子数的变化率。 相变增韧：相变增韧是由含ZrO2的陶瓷通过应力诱发四方相（t相）向单斜相（m相）转变而引起的韧性增加。当裂纹受到外力作用而扩展时，裂纹尖端形成的较大应力场将会诱发其周围亚稳t-ZrO2向稳定m-ZrO2转变，这种转变为马氏体转变，将产生近4%的体积膨胀和1%-7%的剪切应变，对裂纹周围的基体产生压应力，阻碍裂纹扩展。而且相变过程中也消耗能量，抑制裂纹扩展，提高材料断裂韧性。 Suzuki气团：晶体中的扩展位错为保持热平衡，其层错区与溶质原子间将产生相互作用，该作用被成为化学交互作用，作用的结果使溶质原子富集于层错区内，造成层错区内的溶质原子浓度与在基体中的浓度存在差别。这种不均匀分布的溶质原子具有阻碍位错运动的作用，也成为Suzuki气团。 二、简述位错与溶质原子间有哪些交互作用。（15分） 答：从交互做作用的性质来说，可分为弹性交互作用、静电交互作用和化学交互作用三类。 弹性交互作用：位错与溶质原子的交互作用主要来源于溶质原子与基体原子间由于体积不同引起的弹性畸变与位错间的弹性交互作用。形成Cottrell气团，甚至Snoek气团对晶体起到强化作用。弹性交互作用的另一种情况是溶质原子核基体的弹性模量不同而产生的交互作用。 化学交互作用：基体晶体中的扩展位错为保持热平衡，其层错区与溶质原子间将产生相互作用，该作用被成为化学交互作用，作用的结果使溶质原子富集于层错区内，造成层错区内的溶质原子浓度与在基体中的浓度存在差别，具有阻碍位错运动的作用。 静电交互作用：晶体中的位错使其周围原子偏离平衡位置，晶格体积发生弹性畸变，晶格畸变将导致自由电子的费米能改变，对于刃型位错来讲，滑移面上下部分晶格畸变量相反，导致滑移面两侧部分的费米能不相等，导致位错周围电子需重新分布，以抵消这种不平衡，从而形成电偶极，位错线如同一条电偶极线，在它周围存在附加电场，可与溶质原子发生静电交互作用。 三、简述点缺陷的特点和种类，与合金的性能有什么关系（15分） 答：点缺陷对晶体结构的干扰作用仅波及几个原子间距范围的缺陷。它的尺寸在所有方向上均很小。其中最基本的点缺陷是点阵空位和间隙原子。此外，还有杂质原子、离子晶体中的非化学计量缺陷和半导体材料中的电子缺陷等。 在较低温度下，点缺陷密度越大，对合金电阻率影响越大。另外，点缺陷与合金力学性能之间的关系主要表现为间隙原子的固溶强化作用。

淡马锡项目管理启示

淡马锡项目管理启示 目录 一、淡马锡公司简介 (2) 二、淡马锡公司内部管理 (4) （一）、公司定位 (4) （二）、组织结构 (4) （三）、人力资源制度及政策 (5) 1、人才招聘 (6) 2、人才考核与激励 (6) 三、项目管理 (8) （一）、职责及权利 (8) 1、行使出资人监管职责 (8) 2、权利与义务 (8) 3、投资与决策分离 (9) 4、启示 (9) （三）、有效管控经验及制度 (11) 1、内外监管制度 (11) 2、对子公司的管理控制 (12) 3、对子公司的监管 (13) 4、建立完善的内控体系 (14) 四、成功经验及启示 (15) （一）、有明确的发展战略及目标 (15) （二）、重视以人为本 (15) （三）、重视内部控制及风险防范 (16)

一、淡马锡公司简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。 截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。 世界银行专家说，“与国际私营部门同类公司相比，淡马锡控股的‘与政府有联系的公司（GLC）’，在股本收益率方面表现要更好”，其业绩表现、企业管理素质、廉洁程度等都不比其他私人同行业都逊色。

二、淡马锡公司内部管理 （一）、公司定位 淡马锡控股公司的主要职能是资产经营和管理，重点是资本投资的评估、控制和财务管理。公司的宗旨是"培育成功企业”。 在战略定位上，淡马锡控股公司始终代表投资方管理资产、依靠产权纽带管理控制所持股的公司，主要通过对所持股企业的人事任免、经营绩效的考核、财务控制，实现经营目标。（二）、组织结构 淡马锡结构组织体系是一种从政府到到母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构：

材料的组织结构与性能的关系

第三章材料的组织结构与性能的关系 在第一章，我们特别强调指出微观结构不同性能会不同。上一章，我们进一步明确了微观结构的具体物理意义。微观结构具体怎样影响性能，有哪些客观规律，就是这一章大家要学习的内容。掌握了这些知识，将会为大家选用材料，研制新材料提供理论依据。 结构材料和功能材料的区分在于人们对于材料主要要求的性能不同。对于结构材料，材料的强度、韧性是主要要求的性能，这种性能对材料的组织、原子排列方式很敏感；而功能材料主要要求材料的声、电、热、光、磁等物理性能和化学性能，它们往往对组织不那么敏感，而对材料中的电子分布与运动敏感。所以本章分成结构材料和功能材料二部分来介绍。 结构材料在工业文明中发挥了巨大作用。大到海洋平台，小到一枚螺丝钉，它们所用材料都要考虑承载能力，都是用结构材料。面向2 1世纪，进一步发展空间技术、核能、海洋开发、石油、化工、建筑建材及交通运输等等仍然要依赖于结构材料。其中金属材料以前是，现代仍然是占主导地位；在一些关键部位或特殊环境下如高温、腐蚀条件下要用到结构陶瓷；高分子材料重量轻、耐腐蚀的优点使人们在一些承载低的工况下用它做结构材料；复合材料由于可利用各种材料之长，正成为大家关注的热点，其作为结构材料使用的场合不断增加。总之，这几类材料都可以作结构材料，但各有优缺点，通过学习大家要掌握这几类结构材料的特点和一些典型材料微观结构对性能的影响规律。 功能材料是当代新技术，如信息技术、生物工程技术、航空航天技术、能源技术、先进制造技术、先进防御技术……的物质基础，是新技术革命的先导，它的用量不大，但作用不小。金属材料、无机非金属材料、高分子材料中都有一些是功能材料，不同功能材料的复合更有可能开发出多功能的功能材料。由于这几类材料的声、光、电、热、磁各物理性质在本质上有共同的地方，所以功能材料部分我们按电、光、磁的顺序来介绍。这三种物理性质用的较多。对于电、光、磁本质的了解可以使我们容易理解形形色色的功能材料。 第一节结构材料 1. 材料在承载时发生的变化 1.1.1弹性、塑性、强度、韧性 无论是何种材料，在载荷的作用下，都要产生一些变化，我们管它叫变形。最明显的是，一根橡皮筋受拉会变长，去除拉力后又恢复了原样；但若是一根铁丝，我们可以很容易将其弯曲，但卸载后，弯曲形状还会保持。能恢复的变形称之为弹性变形，不能恢复的变形称之为塑性变形。显然，不同材料，发生弹性变形、塑性变形的难易程度不同。载荷与绝对变形的关系可用来评价材料的变形能力，但其中含有尺寸因素的影响。 工程上，是用应力与应变间的关系来衡量材料的变形能力。应力(T = P/A o。式中P为载荷。A o为试件的起始横截面积；应变 & = △ L / L o,即试件相对变形的大小。L o为试件的长度，△ L为在载荷作用下试件的伸长。 当材料发生弹性变形的时候，应力与应变呈线性关系，即(7= E & ,这就是著名的 虎克定律， E 被称为杨氏模量，一般称为弹性模量，是材料弹性性能的表征。从微观上讲，材料弹性变形是外力作用所引起的原子间距离发生可逆变化的结果。因此，材料对弹性变形的抗力取于原子间作用力的大小，也就是说，与原子间结合键类型、原子大小、原子间距离有关。 在工程上，绝大部分结构件和机器零件，都是在弹性状态下工作，不允许发生塑性变形。因此人们十分关注材料抵抗塑性变形的能力，表征这种能力的是一些强度指标。 图3-1 是低碳钢、陶瓷、橡皮的拉伸应力- 应变曲线。从中我们可以看出，陶瓷只有弹性变形阶段且弹性变形量很小，即只有应力－应变间呈直线关系段；橡皮的弹性变形所需载荷很小，弹性变形量很大；低碳钢弹性变形量小，塑性变形量较大。下面我们以合金钢的拉伸应力一

美国航天局的流程管理工具

美国航天局的流程管理 工具 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

航天控制中心是美国宇航局的中枢神经系统：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知识的精华。从飞船在烈焰中升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。 科尔尼公司借鉴美国宇航局的工作方法，创建了实现组织内部顺畅沟通、打破组织边界的管理新方法：透明流程组织(VPO)。 运营方式 VPO的核心是一个由各个业务部门的主要代表组成的单元，直接向最高管理层——CEO、公司董事会成员或负责采购、生产和销售等环节的整个增值流程的委员会成员。最重要的一点，在VPO框架下，每个业务单元的内部结构仍保持独立，也就是说，该模型可以应用到当前所有的管理和组织方法中，包括职能模型、业务结构模型、矩阵模型或网络模型(见图1)。 透明业务组织的建立分三个步骤进行： 1、聚集主要人员 众所周知，无论采用正式或非正式渠道，沟通对制定有力的决策都至关重要。视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离。虽然从技术层面上讲，沟通从没有像今天这样容易，但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论。面对面的沟通正是VPO方法的基础。各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心，开展有效合作以完成管理任务，并最终实现协同效益。 代表人员采用轮岗的方式，其职责之一，是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通。 轮岗期限一般为6个月到3年不等，视管理者任期和专长领域而定。就任期间，所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责。在返回原部门后，

如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构

如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构 组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。 为了满足日益复杂的全球化市场的需求，公司必须采取同样复杂的组织结构。仅靠单一的层级结构就能满足成功企业所有需要的时代已经一去不复返了。今天，大多数公司选择了矩阵结构，原因很简单：它提供了一个处理复杂情况的应对机制。 然而，组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。 矩阵结构的多样性 成功的矩阵型组织并非一蹴而就，而是随时间的推移而发展起来的。组 织可经由很多途径发展成矩阵型结构，而一种常见的错误便是模仿其他组织的矩 阵。事实上，模仿得来的矩阵只能带来失败。成功的组织必须根据自身独特的需 要量身定制矩阵。当组织进化到矩阵结构的高级阶段时，它们通常会在以下形式 中选用一种： 职能型矩阵在职能型矩阵中，矩阵中的所有业务目标都被设计为跨 职能部门的。例如，员工仍然是所在部门的全职员工，但流程和程序的建立要保 证他们能与其他职能部门进行合作。 每个职能部门都有指定的代表，他们与其他代表共同合作，协调和安排 所有职能部门间的活动。代表们负责大量事务，包括配置资源、监控活动过程、 解决冲突以及向经理汇报等。 平衡型矩阵平衡型矩阵可能是最常见的一种模式。员工按不同角 度，分属不同部门。例如一名员工既可以属于北美部(按地域分类的部门)，同时 也属于工程部(按功能分类的部门)。真正的平衡型矩阵具有如下三个特点：顺畅 的信息流，不同角度分类的部门拥有相同的影响力和职权，同等重要的多重业务 目标。 平衡型矩阵中的关键人物是职能经理。运营经理和“节点”经理。职能 经理通常决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说，由谁来执行 任务，以及如何执行。同时职能经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。 运营经理决定关于组织需求的“是什么”和“什么时间”的问题：他们 关注于管理团队的行动过程即决定需要做什么，需要在什么时间完成。最后，“节 点”经理承担矩阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及

淡马锡公司治理及启示

淡马锡公司治理及启示 《董事会》杂志 秦永法 编者按：中国国有企业董事会建设需要借鉴各国成功和成熟的做法，淡马锡治理的成功无疑为我们提供了一个学习的榜样，其很多经验值得我们学习和借鉴，但同时我们也要注意到淡马锡治理实践所依托的文化、法制、社会环境和我国有很大的不同之处，在学习的同时勿忘探索自己的路子 淡马锡简况 新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称淡马锡）是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974 年6 月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18% ，以股东权益计算则达到17% ，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4 亿新币的资产，到2007 年3 月31 日止，投资组合总市值已经达到1649 亿元新币。 新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项；政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。 与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。

淡马锡及淡联企业董事会结构 目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5 位独立董事，一位来自财政部的常任秘书；2 名执行董事中，一位兼任总裁。 淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11 人左右。一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事（简称股东董事）数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。 淡马锡及淡联企业十分重视董事会的独立性，股东董事和来自管理层的董事极少，一般只有总裁一人，首席财务官、首席运营官等高级管理人员不进入董事会，独立董事实际上占董事会的绝大多数，各级淡联企业董事会中约有600 多个关键性董事职位（主要指提名、审计、薪酬等委员会）由独立董事担任。他们认为，独立董事占绝大多数是最佳运作董事会必备的结构和实现条件。淡马锡早期的董事会股东董事的比重比较大，后来逐步转变为以独立董事为主。 淡马锡和绝大多数淡联企业，董事长与总裁两个职位由两个人分别担任，董事长是外部董事（多数为独立董事，下同）；极个别企业由于特殊原因董事长兼任总裁，如吉宝集团有限公司。但是，即使由内部人担任董事长，董事会中必然自然形成或由董事会指定一名外部董事（或独立董事）为首席独立董事或副董事长，在执行董事不参加的情况下，召集非执行董事研讨内部人不宜参加的公司有关事务。 淡马锡及淡联企业董事会均设有专门委员会，上市公司专门委员的设