万科集团未来五年人力资源战略规划

万科集团简介

成立于1984年5月的万科企业股份有限公司，是一个以房地产为核心业务的企业，它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。2009年，万科实现结算面积605．2万平方米，结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》“中国十大最受尊敬企业”。

万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园"系列品牌。凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。

为了顺应郊区化住宅发展趋势，1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示了成熟社区的内涵魅力。

2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前万科业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。

经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。

近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

万科认为，坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，依靠根植于企业本原的，对于生命的尊重和热爱，对于个体价值的理解和珍惜与“让建筑赞美生命”的理念以及延拓着为人们“造绿色房子”的梦想，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。

万科集团未来五年的人力资源规划

一、万科集团概括

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。

近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

二、万科的人力资源战略思想

1、1克拉文化

万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。

2、人才是万科的资本

(1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

(2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

(3)万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

(4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

(5)万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，万科鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

(6)学习是一种生活方式。

3、培养可持续发展的职业经理队伍

万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。

万科充满理想主义色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。万科对人才的基本要求都是围绕“职业经理”这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。

三、万科人力资源战略目标

（1）深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在的人员流失风险，提出应对措施。

（2）合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。

（3）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。

（4）规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。

（5）提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，努力做中国房地产行业的领跑者。

（6）改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度。

四、万科未来五年人力资源需求预测

由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。从2006年的15914上升到2010年的18910人（详情请见下表）

2006年到2010万科员工数量点阵图：

五、万科的部门体系及人员招聘

在未来五年，由于市场投资环境的变化和企业的发展，职员可能需要承受的各方面压力加大，为了帮助员工更好的调节自己，企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门，而市场又是不能完全预测的，为了规避不必要的风险获取更大的利润，企业可能会成立投资管理部，企业发展部等类似部门，新增部门的人员或多或少的会得不到满足。这些空缺的职位首先向集团内职员提供，以此满足职员个性化的发展要求，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位，其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺。

1、万科内部人员流动率

综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。根据这些数据和目前的岗位人数，我们就可以推算出未来的人员变动（供给量）状况，从而制定有效的招聘计划。

万科

2、各部门人数以及人员招聘

注：人力资源部（H）、发展研究部(R)、基建部(B)、项目部(A)、设计部(D)、工程管理部(E)、市场营销部(M)、客户服务部(C)、销售服务部(S)、心理咨询协会(P)、投资管理部（I）、其他部门(O)。

6

根据上表分析我们得出相应的空缺名额，由人力资源部审批之后发布相应的招聘信息。

六、万科人力资源规划政策的实施。

1、员工招聘：控制人员规模，提升人员质量，加强雇主品牌建设

按项目开发数量和进度，合理配置人员，通过改进工作模式，提升工作效率，严格控制人员规模；加强新进人员质量控制，在专业能力基础上更加重视培养潜质和职业态度；通过专业外包及劳务派遣方式，逐步优化减少物业地产服务人员队伍；加强对于市场人才状况的了解，拓宽人才吸纳渠道，针对性获取高级人才；加强在市场及高校中的雇主品牌建设，以吸引更多的优秀人才。对与内部空缺岗位，在满足内部流动和晋升的前提之下开展招聘工作，在员工招聘方面需重点考察个人素质，或者说是“soft skills”(软性技能)，比如是否诚信、有责任心、有激情、常常保持好奇心、具备团队协作精神等，这些特征需与万科的核心价值观一致。

2、培训与文化策略：加强战略及文化价值观宣导落地，建立贴近业务的培训体系。

对于新入职的员工开展新人入职培训，由公司所承认的专业培训师对新入职人员进行全方位的培训，包括公司的企业文化、核心价值观、企业宗旨等各方面，以便于新入职员工能够快速的融入万科。对于新入职员工，公司安排优秀的老员工对其进行职场领导，同时加强公司战略的宣导，使员工明确战略导向，并指导工作；加强万科企业文化的固化和提炼宣传，防止规模扩张对文化的稀释；推进价值观的行动化，在行动中深化价值观；建立贴近业务的培训体系，推进新方法、新工艺、新工艺的实际应用，提升员工工作能力和管理效能；打造学习型组织，提升员工及组织的学习总结能力，从而加强优秀经验转化，提升工作能力。

3、薪酬策略：提高基层薪酬吸引力，加强绩优员工保有和激励。

提升公司薪酬吸引力，保持在市场的75％－90％分位线；建立并完善系统全面的薪酬体系，适应公司多元化的人才结构，起到有针对性的激励作用；依据为卓越加薪的方针，持续加强对绩优员工的激励和保有。倡导“健康丰盛的人生”，致力于保持员工、公司双赢的关系，在薪酬体系，实行浮动的薪酬体系，结合地区、职务级别和绩效等多方面因素进行考核，在奖惩制度方面，对公司具有巨大贡献的员工实行丰厚的奖励制度，对于企业员工，公司提供在职发展培训，对于优秀的员工，公司在给予奖励的同时优先考虑其晋升机会；同时企业可以根据每一年的公司收益，不断完善公司的薪酬福利制度，让绩效与市场化的薪酬相匹配最大力度地保留和激励员工；同时对于一些有潜力的员工，公司可以采取内部晋升的方式，从而最大力度地保留和激励员工。

4、组织绩效策略：落实适应未来的组织变革，推进有效的绩效管理体系。

建立与公司规模发展相匹配的公司组织架构模式和授权体系；推进片区化项目管理模式落实，并在此基础上进一步建立高效项目管理架构；建立系统全面的绩效管理体系，推进公司战略分解执行，并通过绩效监控，确保组织目标实现；建立系统完善的奖惩体制，全面应用绩效激励。

5、优才培养策略：加速人才梯队培养，提供切实针对性职业发展指导。

建立全面系统的优才体系，加强人才梯队的培养，以满足规模扩张的做储备；建立系统的优才培养制度，为各层级的优才提供针对性的培养；加强对优才关注和职业发展辅导，以帮助尽快成长。

6、员工关怀策略：加强服务贴近前线，深化网状员工关系体系作用。

关注基层员工，人力资源服务贴近前线，并能及时快速帮助员工解决问题；加强系统的员工关怀网络建设，以确保各级管理人员都能及时了解员工动向，采取相应激励对策；营造和谐、富有激情的工作环境，提升员工敬业度和忠诚度。

万科高、中、基层典型岗位的工作分析一、总经理(高层)

附：岗位分析调查问卷

万科总经理调查问卷

姓名：职位和级别：任职时间：

部门：直接上司：

1:你是否以前从事过这项工作?

?有?没有?类似的从事过

2:你认为做此工作需要具备何种教育程度？

?高中?大专?本科专业毕业?本科以上

3:你认为自己所从事的工作一般需要几年的工作经验

?一年?三年以内?五年以内?不需要

4:你所从事的工作会多久培训一次？

?三个月?半年?一年?两年?两年以上

5:你认为自己所从事的工作的协调关系是否复杂？

?很复杂?一般?不是太复杂

6:你个人认为要做好或熟悉此工作，需要多长时间的培训？

?两周内? 1个月? 3个月?半年?一年

7:培训的方式是什么？

?培训机构?老员工引导?实习培训?其他

7:你对现在所从事工作的工作条件是否满意？

?满意?不满意?一般?急需改善（请提出改善措施）

8:你所从事的工作是否经常性的进行监督或审查？

?是?偶尔?不是

9:上班的一天中一共会休息多久？

?一个小时以内? 2个小时内? 3个小时内?基本没有

10:简述你对所从事的职位的认识（可分几点阐述）：

11:你觉得在工作过程中会出现哪些错误，怎么样才能避免这么问题给公司带来重大损失？12:你认为自己在哪方面的知识或者经历能够让自己很好的适应该项工作？

13:你认为从事这项工作需要什么样的技能、知识和经验？

14:你对该工作的评价？

15:你觉得这项工作需要哪些才能，创意以及精神？

16:你对公司所安排的工作条件有什么建议

填写人签字：职务分析负责人签字：

年月日

二、财务部经理（中层）

附：岗位分析调查问卷

万科财务部经理调查问卷

姓名：职位和级别：任职时间：

部门：直接上司：

1:你是否以前从事过这项工作?

?有?没有?类似的从事过

2:你认为做此工作需要具备何种教育程度？

?高中?大专?本科专业毕业?本科以上

3:你认为自己所从事的工作一般需要几年的工作经验

?一年?三年以内?五年以内?不需要

4:你所从事的工作会多久培训一次？

?三个月?半年?一年?两年

5:你认为自己所从事的工作的协调关系是否复杂？

?很复杂?一般?不是太复杂

6:你个人认为要做好或熟悉此工作，需要多长时间的培训？

?两周内?1个月? 3个月?半年?一年7:培训的方式是什么？

?培训机构?老员工引导?实习培训?其他

7:你对现在所从事工作的工作条件是否满意？

?满意?不满意?一般?急需改善（请提出改善措施）

8:你所从事的工作是否经常性的进行监督或审查？

?是?偶尔?不是

9:上班的一天中一共会休息多久？

?一个小时以内? 2个小时内? 3个小时内?基本没有

10:简述你对所从事的职位的认识（可分几点阐述）：

11:你觉得在工作过程中会出现哪些错误，怎么样才能避免这么问题给公司带来重大损失？12:你认为自己在哪方面的知识或者经历能够让自己很好的适应该项工作？

13:你认为从事这项工作需要什么样的技能、知识和经验？

14:你对该工作的评价？

15:你觉得这项工作需要哪些才能，创意以及精神？

16:你对公司所安排的工作条件有什么建议

填写人签字：职务分析负责人签字：

年月日

三、人力资源专员（基层）

附：岗位分析调查问卷

万科人力资源专员调查问卷

姓名：职位和级别：任职时间：

部门：直接上司：

1:你是否以前从事过这项工作?

?有?没有?类似的从事过

2:你认为做此工作需要具备何种教育程度？

?高中?大专?本科专业毕业?本科以上

3:你认为自己所从事的工作一般需要几年的工作经验

?一年?三年以内?五年以内?不需要

4:你所从事的工作会多久培训一次？

?三个月?半年?一年?两年?两年以上5:你认为自己所从事的工作的协调关系是否复杂？

?很复杂?一般?不是太复杂

6:你个人认为要做好或熟悉此工作，需要多长时间的培训？

?两周内? 1个月? 3个月?半年?一年

7:培训的方式是什么？

?培训机构?老员工引导?实习培训?其他

7:你对现在所从事工作的工作条件是否满意？

?满意?不满意?一般?急需改善（请提出改善措施）

8:你所从事的工作是否经常性的进行监督或审查？

?是?偶尔?不是

9:上班的一天中一共会休息多久？

?一个小时以内? 2个小时内? 3个小时内?基本没有

10:简述你对所从事的职位的认识（可分几点阐述）：

11:你觉得在工作过程中会出现哪些错误，怎么样才能避免这么问题给公司带来重大损失？12:你认为自己在哪方面的知识或者经历能够让自己很好的适应该项工作？

13:你认为从事这项工作需要什么样的技能、知识和经验？

14:你对该工作的评价？

15:你觉得这项工作需要哪些才能，创意以及精神？

16:你对公司所安排的工作条件有什么建议

填写人签字：职务分析负责人签字：

年月日

万科物业人力资源规划组织架构设计等

曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获

取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。 万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部

万科集团战略分析 修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：

一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

万科地人力资源管理系统案例

万科的人力资源管理案例 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，分公司一个销售主任，飞抵总部，向解冻投诉―分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起调查此事。调查过程中了解到：公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。分公司的做法显然不符合程序，可是公司已经出了公告。让公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。 作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。 这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的久安效率最大。可当我把这个案例分别讲给北大的学生和民营企业家协会的老板们时，却的到了全然不同效果。北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理；而老板们都赞成公司和解冻的意见。当我把这个案例讲到第三遍时，我明白了：学生和老板对这个案例的不同反应，正代表着理想与现实

万科集团战略规划书

万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)

一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞

万科公司的人力资源管理案例分析

万科公司的人力资源管理案例分析 上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析 查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

万科人力资源管理探索及思考

万科人力资源管理探索及思考 第一部分：万科和万科的人力资源管理 一、万科的发展之路 1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司 2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略） 3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化 （1）专业化：专注大中城市住宅； （2）规范化：制度的规范化、行为的规范化； （3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”； 4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润） （1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。 （2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％ 5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。 二、万科的区域化管理 1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化 2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好 3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为： （1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）； （2）“X”：成都＋武汉。

注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。 三、万科的高层设置 董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等） 注：据介绍，当时正在考虑另外引进。 四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人） 1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％； 2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。 五、万科人力资源管理的理论基础 首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。 其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。具体见下图： 企业人才理念 企业组织结构 企业人力资源管理体系 企业人力资源管理体系是解决实际的关于人的问题的体系，具有可复制性，由于新兴企业的开放性和成长性，他们更愿意从成功的企业那里有选择的学习引进。 组织结构与企业经营管理方式有很大联系，新兴企业多采取矩阵或层级式的组织结构 在新兴企业中，最具有个性的就是其人才理念，它是企业价值观在人的方面的体现。 企业内外部环境

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104

目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

万科集团未来五年的人力资源规划范本

万科集团未来五年的人力资源规划范本 一、万科集团概括 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。19xx年万科进入住宅行业，19xx年将大众住宅开发确定为公司核心业务，20xx年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。 近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 二、万科的人力资源战略思想

1、1克拉文化 万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常 的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。 2、人才是万科的资本 (1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 (2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 (3)万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 (4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 (5)万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，万科鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

万科集团商业计划书

篇一：万科项目策划书 大连金州新区万科城项目一期 工程管理策划书 编制：大连万科城项目部审核：集团工程管理部日期：2013年3月1日目录 1.项目概况 1.1位置及环境 本工程位于大连市金州新区先进街道，五一路南侧，渤海街西侧。宗地距沈大高速4.5公里，距金州新区城市中心商业区2.5公里，距东山路轻轨站400公里，距开发区8.5公里。万科城全项目用地面积约26万平，建筑面积约72万平。 本项目分五期建设，其中一期总建筑面积为15.5万平方米，主要建筑形式为28~34层高层住宅。 拟于2013年3月1日开工，2013年8月取证销售，2015年10月15日交付使用。场地地貌单元属于平原地段，地形略有起伏，根据工程地质勘察报告，场地的场地类别ⅱ类，场地抗震设防烈度为7度，设计地震分组为第一组，设计地震基本加速度值为0.10g。存在尚未完成自重固结的人工填土，岩溶发育，不良地质作用发育，为抗震不利地段。 1.1.1周边道路情况 东侧的渤海街为南北主干路，北侧的五一路可直通开发区和沈大高速。项目地处位置交通便利。 1.1.2周边市政配套情况 自来水、中水：工程使用临时用水，总包自己解决水源。现有1条dn60自来水，13年前完成500线送水。周边无中水甩口。 排水：项目根据分期开发建设和场地需求，需要雨水、污水排出口各2个。现有dn900污水管道和dn400雨水管道两趟。 燃气：现有中压dn300燃气管道，能满足项目用气需求。电力：项目施工用电已接入场地中。热力、通信：热力一次网已经甩口至红线内，联通公司在项目周边的光纤配备能够满足项目需求。 1.2建设用地规划要求 一期规划可用地为约2.3万平米，总建筑面积153000平米，容积率为2.29。 1.3建筑概况住宅栋数：10栋户数：137户 建筑形式：28层高层，33层高层，34层高层结构形式：框架、剪力墙结构建筑风格：中式风格 消防、车道：该项目消防按照高层防火规范要求及设计要求。该楼栋分楼号规划面积指标：1.4建筑分期概况 全项目共分五期，一期开工时间13年3月1日，四期预计开工时间15年4月1日。顺序推进，概况如图： 全项目分期指标：篇二：商务策划书(万科华为) 目录 一．谈判双方公司的背景 (2) (一)华为技术有限公司的背景 (2) （二）万科地产公司的背景 (2) 二．谈判主题 (2) 三．谈判团队双方人员组成 (2) 四．双方利益 (2) （一）我方利益 (2) （二）对方利益 (2)

万科员工内部培训体系与员工职业发展规划

万科员工内部培训、考核与发展 培训与发展 1．公司管理层以为职员提供可持续发展的机会和空间为己任。在公司，职员勤奋的工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。 2．在公司除获得正规培训以外，职员还将自觉或不自觉地得到其他收获： 职员将学到怎样善用时间； 职员将学到如何发挥团队精神； 职员将学会如何管理、激励、培训其他人； 职员将学到更为有用的专业技术知识； 职员的经验将是职员迈向更高职位的起点； 职员在万科的经历将有助于职员从事其他相关工作； 同时，职员还能交到很多新朋友； …… 3．培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。 培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。 培训体系

4．培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。 5．集团一级培训由总部人力资源部主办，主要负责主管级以上人员的管理培训，专业讲师培训，集团范围内的业务培训，在深地区的新职员培训以及职员自我管理培训；同时负责集团的培训管理工作。 6．二级培训体系由各分公司主办，针对实际需要开展业务培训和新职员入职培训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。 培训形式 培训的形式主要包括：脱产培训、在职培训、自我启发。 7．脱产培训是就管理中共性的、有必要让职员理解和掌握的东西（如工作必须的技能、知识、公司理念等），对职员进行的集中脱产培训、研修。这种培训由专任讲师授课或主持。8．在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练。即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。9．自我启发是指职员自己加强学习，提高修养，不断开发和提高自身能力。为此职员必须要善用所有的学习资源，以获得进步和发展，其中“挑战性的工作角色”是最重要的培训过程。 培训种类 培训种类主要有以下五种： 10．公司内部课程：作为万科职员，为进一步了解公司，适应岗位职责要求，职员可申请或

万科集团项目整体开发经营计划管理办法

万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）

1.目的 明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。 3.定义 3.1.项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划， 主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容 3.2.项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间 周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。 3.3.项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全 过程，用于指导子公司项目的开发工作。 3.4.关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案 设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。 4.职责 4.1.集团总裁：负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。 4.2.集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》；初步审核并组织讨论项 目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；下发经总裁签发的《项目开发经营计划》；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。 4.3.集团其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的 初稿；根据实际需要提出计划调整申请。 4.4.项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制《项目开发经营计划》的总负责人，负责完成《项 目开发经营计划》的编写工作；审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。 4.5.项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、汇总《项目开发经 营计划》的初稿及修订稿；汇总《项目开发经营计划》的调整计划。 4.6.项目公司其他部门：参与本单位《项目开发经营计划》的研讨；完成本部门负责专业的分项计划 的编制及调整。 5.程序及内容 5.1.项目前期工作及关键节点计划编制、审批 5.1.1.《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据 5.1.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求

万科人力资源管理

万科人力资源管理 人力系统对万科整体战略支持的作用很难量化。万科完全是以商业化的模式起家，没有任何背景可言，所以将对人才战略放到多高的位置都不为过。人才已越来越重要地支撑着万科的发展 有这样的一个人力资源管理系统：对员工的尊重蔚然成风！ 人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚！万科对人才的尊重造就了这片汇聚着精英的谷地。 万科成立于１９８４年，在那时，人才的流动还不是很顺畅，主要靠国家调配。当时的万科还是一个地处边远的小公司，能够给员工提供的机会、资源、条件都还有限，通过国家的调控来满足自己对人才的需求在当时还行不通。凭借着“理性光芒”的指引，万科开始了其汇聚人才的征程。 解冻结合其自身的经历为我们展示出了“理性的光芒”的内涵。１９８７年大学毕业后解冻就职于一家电子企业，１９９１年做到了总经理助理，但他并不认为电子行业是他喜欢的行业，一种知识分子小资情结促使他执着地追求着一些令他砰然心动的东西。也就是在此时他留意到了《万科周刊》，被其通篇所表达出来的人文情怀和理性色彩所吸引，他极力地通过各种渠道去了解万科，一种与众不同的东西——万科对人才的重视、对人才培养的重视、对信息透明度的重视、对企业文化的重视深深地打动了他的心。十多年过去了，解冻在谈到这里时还是有些兴奋。 到了万科之后，毕业于南京工学院无线电系的解冻终于有机会抛开自己不大喜欢的专业，改做人力资源管理。在当时的环境下，并不是每一家公司都能为员工提供重新规划自己人生的机会，并支持员工发展自身的兴趣，全力满足其学习、培训的机会。解冻说，万科有一个“双赢”的概念，在企业和员工之间，万科一直信奉企业要成功、要发展，需要赢利，同时员工在企业里工作也需要有所“赢”，工作不仅仅是一种谋生的手段，还应该给人们带来快乐和成就感。经济回报是一方面，更重要的是，万科尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利，所有员工在发展的机会面前是平等的。 在万科，员工可以申请到自己喜欢的岗位，如果在一个岗位上做了三五年，有了一定的成就，认为目前的岗位限制了自己进一步的发展，万科同样会给员工提供自由流动的空间，让员工去做自己最想做的事情，这才称得上是对人才的尊重。 尊重人才，一定要为其创造和谐的、富有激情的环境。在这一点上，万科一直在不懈地努力——雇主品牌是首要因素。对于员工而言，为什么要选择大公司，大公司对他们意味着什么？实际上这其中体现出了雇主品牌的重要性。同样是大学毕业生，进入不同的公司，三五年后就会显出层次，他们在社会上的身价是不一样的。在万科这样的一个品牌下做事，会得到更多的锻炼和认可，职业道德水准会得到很大的提高，而且对社会的贡献和自身价值的提升是其他很多公司所无法提供的。 为员工的个人发展创造充分的条件。每年，万科的职业经理的位置都可以自由报名竞聘，但需要参加全封闭的培训并通过严格的考试。在采访解冻的当天，万科就有三个关于培训的话题，其中包括将万科年轻的设计师送到美国培训。在万科，设计师们一般都有着很好的专业素养，到国外培训后，会不会再回到万科是个问题，但解冻还是愿意承担这种风险，坚持把他们送出去深造，这样的魄力着实让人钦佩。 宽松内部流动机制带来新的刺激。年轻人怕的就是一直重复地做同样的事，为了避免这种困扰，万科引入了内部分析系统，比如确定未来三年的战略目标——目标会体现得很细，其中每一年、每一个季度的目标都会有所体现，至于每个目标最终的分配，公司内部每个员工都可以自由报名争取，这样可以最大限度地调动员工的内心驱动力。类似这样的竞聘万科每年都有很多，从而给员工提供了充分的发展机会。 有这样一个准则：触碰“高压线”，任何人都会受到严厉惩处 万科制定了《职员职务行为准则》，在万科与合作伙伴合作之前，都要主动把《职员职务行为准则》送给他们，让合作伙伴了解万科是怎样要求员工的。制定《职员职务行为准则》实际上不光为了保护公司，也是为了保护员工不犯错误。 万科从不认为以牺牲员工个人的利益而达到公司的成长是成功，任何时候，万科都要保证员工的个人利益，但员工的个人行为决不能影响公司的整体发展。在万科，其它的错误都可以谅解唯独在员工的职业道德方面决不姑息迁就，违反了职务行为准则是不可原谅的。《职员职务行为准则》对职员的职业行为有

万科人力资源管理

万科人力资源管理 万科的人力资源管理体系 万科的培训 1、观念决定一切 （1）做好培训从让人喜好培训开始； （2）把培训系统化； （3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）； （4）专职培训人员； 2、现有培训体系 （1）NP(新动力培训) NEO(社会招聘的新职员培训) NMO（新经理培训）SMO（老经理培训2－3年）； （2）TPP（潜力干部培训）MPP（后备干部培训） （3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力

资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）； （4）E学院（网上培训系统） （5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团） （6）对外合作，开发企业培训课程。 （7）星级讲师认证 （8）培训积分制 图二万科公司组织结构图 万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个： 一、设在董事会下的人事政策委员会。 由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。 二、作为总部职能部门的人力资源部。

人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。 三、职工委员会。 即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。 人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图三）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司"举贤避亲"原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。

万科物业人力资源规划、组织架构设计等

万科物业人力资源规划、组织架构设计等

曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划

一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。

2017年万科集团人力资源年终总结

万科集团人力资源部2017年工作总结 二零一七年十二月

目录 一、2017年度工作总结 （一）现阶段员工结构 （二）招聘与配置 1.人员招聘情况分析………………………………………………………….. 2.人员配置情况……………………………………………………………….. 3.内部招聘情况……………………………………………………………….. （三）培训与开发 1.入职培训……………………………………………………………………. 2.在职培训……………………………………………………………………. 3.内部培训师队伍建设………………………………………………………. （四）薪酬与绩效 1.薪酬总额管理与工资发放…………………………………………………. 2.考勤管理………………………………………………………………… 3.绩效管理………………………………………………………………………. （五）员工福利管理 1.社保管理………………………………………………………………………… 2.无偿资金争取……………………………………………………………………. 3.职业病检查………………………………………………………………………… 4.退休人员管理服务………………………………………………………………… 5.节日慰问品发放……………………………………………………………………（六）员工关系与劳动争议................................................................ （七）采取一切可行的措施，保证人口普查工作的开展…………. （八）薪酬与绩效改革……………………………………………… 二、本年度工作存在的不足………………………….. 三、下一年度的工作计划…………………………….

万科公司企业战略规划

万科公司企业战略规划 １、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、09年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科公司战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为： 依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。 （二）战略重点 根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。” （三）战略建议

随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。 第二节万科公司发展目标 １、短期内整体发展目标 提高销售利润率５％； 市场占有率从2.34%提升到8%； 加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。 ２、万科公司的市场竞争战略 2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。 第三节万科公司职能战略及实施策略 １、组织管理规划 （一）万科公司组织管理原则 （1）符合现代企业制度的要求 （2）贯彻集团发展战略的意图 （3）体现简政高效的原则 （4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力