第九讲 绩效考评中常见的十大误区(下)

绩效考评中常见的十大误区及避免方法（二）

【本讲重点】

介绍后五种误区：

盲点

近期行为偏见

从众心理

趋中趋势

个人偏见定势

绩效考核后五大误区

（6）盲点

（7）近期行为偏见

（8）从众心理

（9）趋中趋势

（10）个人偏见/定式

误区6——盲点

【案例】

杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现对一个女孩子特别满意，但她有一点缺点，就是稍微有点粗心，你让她打字、写个报告，她经常会打错一个字母或缺半个括号，就这一点缺点，其它方面都特别满意。杨经理一想，哎，我自己也有个缺点就是比较粗心，马马虎虎的，大大咧咧的，我自己都有这个缺点，人谁能没缺点呢，就聘用她吧。事实证明，她在不到三个月的时间里，给杨经理造成了很大的麻烦。因为她粗心，报告不能及时上交，有很多错误要改，做统计数字不准确。她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计，错一个数对员工都是100%的损失。事实证明，杨经理的粗心并没有致命，因为她是一个人力资源部的经理，而人力资源部的秘书粗心呢，就变成了一个致命的缺点。看出来的缺点却把它淡化，这个误区就叫“盲点”误区。

第六个误区，叫盲点。意思是什么呢？是我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考评中也会这样。比如，恰巧你的部门里有一个员工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一样的，你粗心，他也粗心，你不守时，他也不守时，如果你们俩缺点是一样的话，那个员工可能比较幸运，因为你不会看重他那个缺

点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。

有没有办法避免？

要克服这个盲点，不论在招聘中，还是在绩效考评中，首先做职位分析，看看这个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比。例如秘书岗位，分析后有那么三五项指标：

第一项，最重要的衡量指标就是看他心细不细；

第二项，是不是服从领导指挥。

第三项，能否跟别人和谐相处，有没有团队合作精神，沟通技巧怎样等等。

每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不用人比人。这是克服盲点的一个关键。

误区7 ——近期行为偏见

在离考评期越近的时候，部门经理对员工所干的事儿记得越清楚。正常人也是这样，离我们最近的事儿我们记得最清楚，不管这个员工近期干了什么好事儿，还是不好的事儿，都记得特别清楚，这种误区叫“近期行为偏见”。

如果是个特别老练的员工，离考评期越近的时候，他在经理面前出现的频率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且还经常推门去汇报工作？这时候当经理要警惕一些，这个员工有可能是在表现自己，因为他知道，离考评期越近，他近期的表现经理记得越清楚。

用什么样的方法来避免？

采用关键事件法，就能极有效地避免近期行为偏见误区。在这一年的考评期中，每个月的成就和不足全记下来了，从头到尾的种种优劣全都记在我心中，近期行为误区就不存在了。这时候，需要人力资源部的人提醒部门经理，做好工作日志，以避免近期行为偏见。

误区8———从众心理

很早的时候心理学家做了一个实验，把一组人请到实验室里做研究。在黑板上画了，Ａ、Ｂ、Ｘ三条线，长短不一样，然后又在旁边画了一条Ｘ线，非常清晰的是Ｘ线跟Ｂ线是一样长的，经过他的设计，这一组有十个被测试的人，但是只有一个是什么事儿都不知道的，剩下的九个人全是他的实验助理。这时候测验就开始了。

实施测验的这个人说，好，请你们回答一个非常简单的问题，你们看看这三条线哪条跟Ｘ线一样长？其实，只要稍微有点智商的人都会清楚看出Ｂ和Ｘ这两条线是一样长的。这个问题一问出去，那九个人异口同声的说，是Ａ，可Ａ明显比那Ｘ长出一大截，但所有人都说Ａ，这时被测试的人就一愣，怎么回事儿啊，他就不说话了。这时实施测验的人又说，怎么好像有人没说话呀，我再问一遍这条Ｘ线跟这三条线哪条是一样长啊？这个被试者刚想回答，那九个人又说，Ａ。这个被测试者特别的茫然，不知所措。他说怎么回事儿，难道我错了？

又过了几分钟，实施测验的人又说，好像还是有人没回答，我们这个测验是要求所有人都回答，那么，下面请所有人告诉我到底这三条线哪条线跟Ｘ是一样长。这时那九个人同时说，Ａ，没错，没错，你看这不是清清楚楚的，我们就觉得Ａ是一样长的。后来实施测验的人问这个不说话的被试者说，小伙子，你到底觉得哪条线一样长啊？后来这个人想了想特别

坚定地说，我看出来了，就是Ａ，就是Ａ跟Ｘ一样长。

结果测试了100个人，里头有38%的人会回答Ａ跟Ｘ一样长。这是一个有名的心理学测验，叫从众测验。事实上是，最后经过考虑，三分之一强的人会屈从于群众的压力，而选择错误的答案。

这是第八个误区，就叫从众心理，在考评中是指，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。这就叫从众心理，刻意把他的分给拉下来。因为如果给他高分，在别人眼里我就另类了，就与众不同了，是不是这样？这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到你判断员工公平不公平。可能一个稍微人缘不好、但很优秀的苗子就被你的从众心理给扼杀了。

其实员工心里特想知道，自己在公司干得好，还是干得不好，但前提是公司必须有一个公平的考评系统，才能让我有认同感。如果我发现考评者又有盲点，又有近期行为偏见，又从众，而我得不到公正的评价，这种情况下的员工离职率比任何时候都高，而这就是部门经理没有做好。所以，要提醒直接考评员工的人要警惕这个误区。

误区9 ——趋中趋势

又叫取中趋势，什么意思呢？在绩效考评中，往往这个分数汇总到人力资源部，几乎所有的人都得三分，几乎所有人都得2.8，3.2，3.5，全扎堆，两头的分数非常少，大家的分全往中间集中，怎么回事儿？这就叫趋中趋势。为什么会有这个误区呢？

是因为经理平常不关心员工，不照顾员工造成的。因为他平常不关心员工表现到底怎么样，也不看员工的行为表现，也不记工作日志，也不经常反馈，等考评期一到，他一想，坏了，这个员工表现我怎么什么都没印象啊，我怎么什么都不知道啊？这时候怎么办，只能凭着脑子里唯一的一点印象和平常的感觉给他打个三分，因为根本没有认真地观察没有资格说他，是优秀还是不及格。

用什么样的方法来避免这种情况呢？

采用正态分布曲线。在一个正常运作的部门里头，必须按照这个指标筛选一下，谁是比较优秀的，谁是不优秀的。

作为人力资源部的人，发现谁的部门中有这个取中趋势的时候，第一个反应就是这个经理的管理技能欠缺，直接就可以导出一个结论，就是他平常不注意观察员工，不给员工反馈，造成他不知道员工，谁好谁坏，你会根据这么一个绩效考评的结果，必须给这个经理加强管理技能的培训。

因此通过绩效考评看出管理层的问题，看出公司的问题，而不只是看员工的分数高与低。

误区10 ——个人偏见定势

我们每一个人心里经常有一些概念，如，认为搞人力资源工作可能女士比男士更合适，数学能力好像男士天生比女士强；觉得德国的公司都特别刻板纪律严明，日本的公司都等级鲜明，美国的公司都特别自由、随意、开朗、奔放，欧洲的公司都特别四平八稳，稳稳当当，稍微缓

慢一点。这些想法，恰恰是一个误区，它叫定势，换一种说法又叫刻板的印象。

刚才所有的例子，全是脑子里的定势。这个定势会扼杀一大批的人，因为一定有不刻板的德国公司，一定有不那么特别开朗、奔放、随意的美国公司，不四平八稳的欧洲公司。由于这个刻板印象，这些人就湮灭在那一组人里头了，到绩效考评中会出现什么问题呢？这个经理想，到公司工作3年的就是比工作1年的强，博士后就是比博士强，本科就是比高中强，这就是定势误区。一定有比博士还强的高中生，一定有初来乍到的比那3年磨洋工的老员工强得多的人。由于这个定势，由于你的刻板印象，这些人的成绩就不会再显示出来了，这个就是定势的危害。

日本公司有一个烧档案运动。就是要采取新的概念，资历、年龄、学历并不代表任何事情，不能产生定势，而是用共同的目标来衡量每个员工，这样才可以取消心里定势。

怎么消除定势影响呢？

我们脑子里或多或少都有一些认定的东西，不容易改变，唯一的办法是把它减到最小的程度。快到考评期时，脑子里警惕一下，把定式一二三写出来，越到考评时，越要想办法避免这些定势，只能格外地注意一下。

【自检】

如何避免绩效考评后五个误区？

小窍门

通过网络管理员把这十个误区，做成非常漂亮的卡通屏幕保护，在考评期间，从网络上下载到经理的屏幕保护上，让他一开机就看到这些误区。这是不是一个洗脑的过程，加深印象的过程？等两周左右的时间到了，就把这些屏幕保护程序撤下去，避免给经理造成因长期看一个屏幕而产生反感的效应。两周撤下去以后，经理给员工考评的时候，那些误区已经进入脑子里，就会提醒自己避免进入误区。

【本讲总结】

第八讲和第九讲分析了十个误区。通过学习会发现很多误区是没有办法避免的，但希望你把这些问题渗透到脑子里，时刻提高警惕，尽量避免陷入误区。

沟通一定是双向的。而要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为：有说的行为、听的行为还有问的行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的。

高效沟通三原则的内容是：第一，谈行为不谈个性；第二，明确沟通；第三，积极聆听。依靠沟通才能达成共识，并发挥群策群力的力量。深切地察觉导致沟通失败的因素，本着沟通的原则，为有效沟通创造基础。相信你掌握沟通技巧后，一定会有一个成功的开始。

【心得体会】

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绩效考核主要有那些考核方法.

绩效考核主要有那些考核方法，每种方法有那些优缺点？ 第一节绩效考核基本分析 一、绩效考核范畴 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。 绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。 二、绩效考核内容 英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。 我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。 三、绩效考核的原则 （一）公平公正原则 （二）客观准确原则 （三）敏感性原则 （四）一致性原则 （五）立体性原则 （六）可行性原则 （七）公开性原则 （八）及时反馈原则 （九）多样化原则 （十）动态性原则 第二节绩效管理流程 一、制订考核计划 1．明确考核的目的和对象。 2．选择考核内容和方法。 3．确定考核时间 二、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 三、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 四、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 生产企业收集信息的方法。 五、做出分析评价 （一）确定单项的等级和分值 （二）对同一项目各考核来源的结果综合 （三）对不同项目考核结果的综合 六、考核结果反馈 （一）考核结果反馈的意义 （二）考核结果反馈面谈 1．建立和谐的面谈关系的几个方面 2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、 七、考核结果运用 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。 第三节常用的考核方法 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义

绩效考核的误区与解决方法

绩效考核的误区与解决方法 在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对考核工作的态度 在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展

高考语文文言文翻译十大常见典型错误汇总

2017年高考语文文言文翻译十大常见典型错误汇总高考文言文翻译得好不好，是否贴切，很能体现考生的古文理解水平。以下考生最容 易犯的高考文言文翻译十个误区，给大家参考。 误区一：混淆古今异义 【例1】时既与梁通好，行李往来，公私赠遗，一无所受。 误译：当时已经与梁国互通友好，背着行囊送礼的，官方赠送的、私人遗留的礼品，(贺兰祥)一概都不接受。 正译：当时已经与梁国互通友好，使者往来，官方和私人赠送的礼品，(贺兰祥)一概都不接受。 分析与对策：句中的“行李”，古义为“使者”;今义是“出行时带的箱子、包裹”等。“遗”的古义为“赠予赠送的东西”，今义为“遗失、遗漏、遗留”等。 考生以今义释古义，原因是不明古义，不知古今词义不同。要解决这个问题，考生应注意以下两点： 1、积累古今异义词。一是借助教材注释识记古义，如《烛之武退秦师》中“行李之往 来，供其乏困”;二是借助成语识记古义，如成语“短兵相接”的“兵”字就保留了“兵器” 这个古义;三是借助复习资料上的《古今异义词简表》识记古义。 2、翻译一个词首先想到的应该是这个词的古义，除此之外还要检验这个古义放在句中 是否妥帖，句意与上下文是否相符等。

误区二：词类活用分析错误 【例2】母徐衣其女衣，袖利刃行向池呼鱼。 误译：后母的衣服也就是女儿的衣服，袖子里的那把刀也向着池塘呼唤鱼儿。 正译：后母慢慢穿上她女儿的衣服，袖子里藏着锋利的刀子走到池塘边呼唤鱼。 分析与对策：句中的第一个“衣”，名词活用为动词，应译为“穿”;“袖”，名词活用为动词，应译为“袖子里藏着”。一般情况下，“名词+名词”的结构，第一个名词往往 活用为动词。 要解决这个问题，考生应注意以下两点： 1、借助复习资料熟悉名词、动词、形容词的活用类别，并能通过对活用特征的识记、 比较，结合语境进行正确翻译。如，形容词意动用法，表示主语认为宾语具有这个形容词表 示的性质或状态，可译为“认为……”“以……为……”;形容词的使动用法，表示主语使宾 语代表的人或事物具有这个形容词所表示的性质或状态。 2、翻译语句的前提是读懂文章大意，而我们检验自己翻译正误的方法，就是将译文放 到文段中去检验，使自己的翻译符合语境，合情合理。 误区三：误译文言虚词 【例3】西望夏口，东望武昌，山川相缪，郁乎苍苍，此非孟德之困于周郎者乎?(苏轼《赤壁赋》)

绩效考核评优及工作失误管理暂行办法

绩效考核评优及绩效考核工作失误管理暂行办法 文件编号：GL-201904-001 一、目的 1.1、为激励公司员工积极进取、增强员工责任心、提高工作热情、端正工作态度、明确工作目标； 1.2、为表扬先进，树立榜样，倡导优良的工作作风，以榜样的力量激发全体员工的工作积极性，从而促进各岗位工作高效优质的开展，为公司创造更好的效益。特制定本管理办法。 二、适用范围 2.1、适用于公司所有人员。 三、管理要求 3.1、绩效考核评优 3.1.1、绩效考核评优采取月度评优制度； 3.1.2、月度绩效考核合格人员参与绩效考核评优； 3.1.3、绩效考核评优根据以下内容进行评优： A、工作起到了榜样示范效应； B、工作表现积极主动，主观能动性强； C、出色完成工作任务，工作效果显著；工作效率高； D、工作态度良好，沟通协作能力强； E、为公司创造明显经济效益； F、避免了给公司带来较大损失； G、节省了生产成本； H、优化了工作流程，提高了工作效率； 3.2、绩效考核工作失误 3.2.1、采取月度评审制度； 3.2.2、工作失误根据造成的损失情况进行评估；包括以下内容： A、任务卡及图纸设计差错、领料单更改及下发延滞； B、报料、采购计划不及时； C、物料督催不到位，造成物料非客观因素长期延迟交货； D、物料加工报废；造成物料损失； E、零部件未达到图纸粗糙度、精度、尺寸、外观、试压、调试、产品性能等技术要求，造成返工、返修； F、工序流转、交接造成卡滞，数据更新不及时，延误交期；

3.3、绩效考核评优及绩效考核工作失误评审原则 3.3.1、坚持实事求是的原则，以事实为依据； 3.3.2、坚持公平、公正的原则； 3.3.3、坚持以数据说话的原则； 3.3.4、坚持民主、集中相结合的原则； 3.3.5、坚持按照月度实际情况进行评估，评优应具有客观存在的事实，确实起到了绩效考 核评优的目的； 3.4、实施办法 3.4.2、评优人数为参考指标，根据月度实际评估情况，人数可多或可少，必要时提供数据或文字说明。 3.4.3、部门、车间提供备选评优人选，按上表部门主管领导进行月度评估，最终确定评优人选； 3.4.4、绩效考核工作失误根据造成的损失或影响而定，对造成工作失误的原因进行分析，制定整改措施，避免工作失误累犯、频犯；对责任人员进行批评教育，并将绩效考核工作失误备案记录； 3.4.5、每月10日前完成绩效考核评优和绩效考核工作失误工作，报人事行政部汇总。 四、绩效考核效果应用 4.1. 绩效考核结果作为年度调薪、月度奖金、年度奖金发放的依据； 4.2. 绩效考核结果作为员工奖励、处罚的主要依据； 4.3. 被考核人员对考核结果有异议时，可以书面或口头形式向人事行政部反映，由人事行政部调查后报总经理裁定。

绩效考核容易进入的几大误区

绩效考核容易进入的几大误区 马云曾说：学习他人失败的经验比学习他人成功的心得更有益处，这句话可以这样理解，学习别人的经验是有益处的，无论是成功的或是失败的，而失败的更有益处。如今银行业金融机构将绩效考核的研发与推广进行地如火如荼，几乎所有的金融机构都将此看做是提升自身管理水平和挖掘员工潜力的不二法宝。潍坊农信联社的绩效系统是自主研发的管理系统，2010年开始在辖内12家行社全面推广实施，通过绩效考核，有效地激发了员工的智慧潜力和工作激情，有机地将内部机制和对外服务水平结合起来，潍坊农信联社整体竞争力显著提升。本文主要是介绍潍坊农信联社在绩效考核过程中总结出的一些经验，希望同行能从中获益，从而少走弯路。实行绩效考核三年来，我们发现，绩效考核管理容易进入以下几大误区： 一、一味地进行考核指标的细化，忽视了绩效考核属于会计管理的的范畴。这是个源头的问题，对于绩效考核本质上属于管理会计，这在理论上是没什么可争议的，但在实际工作中，管理部门常常自觉不自觉地将其与实际的会计概念相混淆，从而让好不容易脱离传统考核体系的绩效考核又走回了原来的圈子。潍坊农信在实施绩效考核的过程中，也走

过这样的路，将指标细化了再细化，费用的分摊讨论了再讨论，风险成本计量了又计量，忙的不亦乐乎，而忽视了绩效考核是一个管理会计的概念，意识到这一点，才恍然大悟，许多问题也迎刃而解，潍坊农信联社在不断地实践中逐渐得出这样一个结论：对于绩效考核的验证不在于逻辑而在于结果。 二、偏重抓业绩考核，而忽视必要的沟通。实行绩效考核，确实能够最大程度地调动了员工的积极性，潍坊农信联社通过统一的业绩计量规则和标准，让员工清楚地了解办什么样的业务怎样办业务才能取得最多的工资。将潍坊农信的战略目标细化到每名员工身上，实现了农信大发展，员工多受益的双赢局面。这是传统的考核机制所达不到的效果，也正是这个原因，有的县级行社开始对绩效考核产生依赖，想当然地认为，只要推行绩效考核就可以一劳永逸万事大吉了，结果忽视了和员工的沟通，造成了许多消极的影响，员工对绩效考核的认同度下降。潍坊农信联社通过调查研究，发现了问题所在，在保证考核公开、透明的前提下，要求各县级行社定期或不定期地与员工进行沟通与交流，并将这项工作制度化。目前，潍坊农信联社通过进一步蔬通沟通的渠道，加强同员的交流，提高员工的认同度、满意度，增强了凝聚力，构建起“民意直通车”，通过内网直接与员工进行交流，回答员工的提问，交流经验；定期组织员工讨论，通过调查

颁奖典礼上常见的十大出错症状

一、颁奖典礼上常见的十大出错症状 1、奖杯或证书上的名字与获奖人不符，导致很多心急的获奖人在 台上就开始乱找自己的名字然后相互交换奖品，场面一下子陷入混 乱。——这是颁奖典礼上最常见、也是最容易出错的关键点。几乎 有70%的颁奖典礼都容易出现此类状况，可谓防不胜防，屡禁不止。 2、在颁奖环节没有任何喜庆性质的背景音乐，现场静得出奇，气 氛一下子变得庄严肃穆。丝毫感觉不到任何的荣誉感和愉悦感。— —这是颁奖典礼上第二常见的遗忘点和出错点。通常是由主办方和 场地方音响师没有事先交代或双方配合不默契造成的。 3、在特定的时间内，获奖人上台不齐或不全。——这也是颁奖典 礼上很常见的毛病。获奖人稀稀拉拉上场，或迟迟有个别人未到， 很让主办方和主持人头疼。 4、获奖人与真正上台的领奖人不一致。——通常在一场大会上能 获奖的都是知名企业家或社会名流，而他们往往忙于公事等原因不 能到场。（事实上通常是因为本次活动规格不够高，从而使他们不 愿亲临现场）从而随便安排一个助理、员工、司机等前来领奖。更 有甚者，台上的所有领奖人竟然没有一个是真正的获奖人，而全部 是替领人。 5、领奖人尚未登台，颁奖嘉宾已先上场。——这可能是源于现场 主持人不专业，现场引导错位，或是主办方安排不周所致。要知道 颁奖人通常都是比获奖人更为德高望重的名流名家或长者，为了彰 显尊贵，他们通常要比获奖人后上场才会更好。 6、礼仪小姐出场时机和站位不正确。——从而影响了获奖者和颁 奖者的荣誉气氛营造和现场摄影摄像的拍摄效果。这通常是由主办 方忘了事先向礼仪小姐交代造成的。 7、领奖者与颁奖嘉宾的站位不正确。——可能是领奖人和颁奖人 上场顺序的错位，也可能是礼仪小姐的站位不对，更可能是三者之 间的交互原因，反正我们经常看到大家的站位不正确而乱成一团。 8、获奖者、颁奖嘉宾、礼仪小姐的退场顺序搞乱。——往往是该 退场的还没有等到退场，不该先退场的就已经退了场。大大影响了 颁奖过程给所有参与者带来的荣誉感、愉悦感和喜庆气氛。 9、颁奖后忘记了拍照留念。——平心而论，颁奖为了什么？领奖 又为了什么？当然是为了荣誉的展示和分享。并且还为了能在日后 的某些关键时刻向当日未能到场的朋友传递荣誉。然而有很多颁奖 现场经常容易出现颁奖刚一结束就有个别嘉宾三三两两跑下台去。 严重影响了现场的人员整齐性。 10、获奖者在合影时站位往往参差不齐。——这个毛病通常是在不经 意中出现的，并不算是什么致命的因素，主办方只需在嘉宾上场前 向大家交代一下就会改善很多。但我却仍然在很多颁奖场合看到获

绩效考核的十大误区

绩效考核的十大误区 第一大困扰：绩效考评不考评绩效； 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听： 景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？ 另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？ 也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ 由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ 并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好

绩效考核中的误区有多少

绩效考核中的误区有多少？又到年末，又准备论功行赏。这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。误区一：绩效考核就是为了扣工资考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发

薪金，进而引起员工的不平心理。误区二：绩效考核是人力资源部的事企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。实际上这种观点是不正确的。考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被 考核者关心的事。而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协

案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策

情景案例 绩效考核误差 老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在 客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙 得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催 促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证 绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表 格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。 老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子， 大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老 王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。 秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什 么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。 至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很 少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得 怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……，在 自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任 感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值 班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里， 老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。 至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高 骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去 转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想

法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝， 赶紧把小朱调过去那该多好…… 绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。 事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的 领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所 谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的 真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种 涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。 绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会 在不知不觉中给组织带来很多损害。 首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息 来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难 免会大打折扣甚至会适得其反； 其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工 作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响； 再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职； 最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的 合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的 效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。

绩效考核中存在的问题及解决的办法

绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员

也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

绩效考核的七种常见误差及对策

绩效考核的七种常见误差及对策 误差一、考核指标理解差异化 由于考核人对考核指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选"良"，乙考核人可能会选"合格"。 对策：（1）修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确的进行考核；（2）避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就具有了可比性；（3）避免对不同职务的员工考核结果进行比较，因为不同职务的考核人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。 误差二、光环效应 当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况可能并非如此。 对策：在进行考核时，被考核人将所有考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效的防止光环效应。 误差三、折中主义 考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，这主要是由于考核人

害怕承担责任或对被考核人实际情况不熟悉所造成的。 对策：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让对被考核人实际情况不熟悉的考核人进行考核。 误差四、近因误导 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。如，在一年中的前年工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价。 对策：考核人每月进行一次当月考核记录，在每季度进行正式的考核时，参考月度考核记录来得出正确考核结果。 误差五、感情用事 人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 对策：采取小组评价或员工互评的方法，避免一对一的考核。 误差六、职场压力

文言文翻译十大常见典型错误汇总

文言文翻译十大常见典型错误汇总 文言文翻译在文言文阅读题里可以说是最考验技术的，下面是历年来高考生最容易犯的高考文言文翻译的十个误区 误区一：混淆古今异义 【例1】时既与梁通好，行李往来，公私赠遗，一无所受。 误译：当时已经与梁国互通友好，背着行囊送礼的，官方赠送的、私人遗留的礼品，(贺兰祥)一概都不接受。 正译：当时已经与梁国互通友好，使者往来，官方和私人赠送的礼品，(贺兰祥)一概都不接受。 分析与对策：句中的“行李”，古义为“使者”;今义是“出行时带的箱子、包裹”等。“遗”的古义为“赠予赠送的东西”，今义为“遗失、遗漏、遗留”等。 考生以今义释古义，原因是不明古义，不知古今词义不同。要解决这个问题，考生应注意以下两点： 1、积累古今异义词。一是借助教材注释识记古义，如《烛之武退秦师》中“行李之往来，供其乏困”;二是借助成语识记古义，如成语“短兵相接”的“兵”字就保留了“兵器”这个古义;三是借助复习资料上的《古今异义词简表》识记古义。 2、翻译一个词首先想到的应该是这个词的古义，除此之外还要检验这个古义放在句中是否妥帖，句意与上下文是否相符等。 误区二：词类活用分析错误 【例2】母徐衣其女衣，袖利刃行向池呼鱼。 误译：后母的衣服也就是女儿的衣服，袖子里的那把刀也向着池塘呼唤鱼儿。 正译：后母慢慢穿上她女儿的衣服，袖子里藏着锋利的刀子走到池塘边呼唤鱼。 分析与对策：句中的第一个“衣”，名词活用为动词，应译为“穿”;“袖”，名词活用为动词，应译为“袖子里藏着”。一般情况下，“名词名词”的结构，第一个名词往往活用为动词。 要解决这个问题，考生应注意以下两点： 1、借助复习资料熟悉名词、动词、形容词的活用类别，并能通过对活用特征的识记、比较，结合语境进行正确翻译。如，形容词意动用法，表示主语认为宾语具有这个形容词表示的性质或状态，可译为“认为……”“以……为……”;形容词的使动用法，表示主语使宾语代表的人或事物具有这个形容词所表示的性质或状态。 2、翻译语句的前提是读懂文章大意，而我们检验自己翻译正误的方法，就是将译文放到文段中去检验，使自己的翻译符合语境，合情合理。 误区三：误译文言虚词 【例3】西望夏口，东望武昌，山川相缪，郁乎苍苍，此非孟德之困于周郎者乎(苏轼《赤壁赋》) 误译：这儿向西望是夏口，向东望是武昌，山水环绕，草木茂盛苍翠，不就是曹操围困周瑜的地方吗 正译：向西望是夏口，向东望是武昌，山水环绕，草木茂盛苍翠，这里不就是曹操被周瑜围困(打败)的地方吗 分析与对策：“困于周郎”中的“于”字，表示被动关系，译为“被”，考生的忽视造成被动者“曹操”成了主动者。同学们要注意积累“其、之、以、而、乃、乎”等《考试大纲》规定的十八个常用虚词的多种用法，根据句意，准确翻译。 误区四：漏译省略成分 【例4】但以浓墨洒作巨点，淋漓满纸。郭异之，持以白王。 误译：只是用浓墨洒作大墨点，满纸都是。郭生对此感到奇怪，拿着纸来告诉王生。 正译：(狐狸)只是用浓墨洒作大墨点，(弄得)满纸都是。郭生对此感到奇怪，拿着纸来告诉

影响绩效考核效果的10大因素

影响绩效考核效果的10大因素 在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。 良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。 一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下10点： 一、考核目的不明确 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。 二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 三、考核方式单一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得

绩效考核常见心理误区

绩效考核常见集中心理误区 1、近因效应近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。绩效考核中，被考核者可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一份让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为，使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应的要低。 2、首因效应。首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。在绩效考核中，首因效应是指考核者由于对被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的绩效评价中对他的评价偏低或偏高。常见的“以貌取人”就是此效应的最好说明。其实，不管是在绩效考核还是在人际交往或者其他方面，首因效应效应是广为存在的，特别是在人际交往过程中，首因效应尤其突出。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。 3、晕轮效应晕轮效应指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对对方的真实品质，有

绩效考核的六大误区

绩效考核的六大误区 下面让我们一起来探讨绩效考核的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。 一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。尽管企业对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。在本文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。 误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。 绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的市场惯例或所谓的标杆指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异（例如企业发展阶段和企业战略）或者经营目标（例如增长和成本管理）等问题。 在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。

误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。 平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用平衡记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。美世认为不平衡的记分卡往往会更加有效。不平衡的记分卡是将重点只集中于重点指标，指标的数量相对较少（特别是对于激励体系中所用的考核指标），让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外，不平衡的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。 误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。 净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益（EPS）也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。 尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润会受到会计政策变化的影响，没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内，以小的基数（或从负收益）来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，

客户细分常见的十大错误

客户细分常见的十大错误 错误一、为细分而细分，细分客户群后没有具体的行动方案 有些企业细分客户群体后，没有采取差异化的措施，针对具体的客户细分群体制定对应的经营活动方案，客户细分报告被束之高阁。这样的细分是无用的细分。企业做客户细分是为了营销、为了管理、为了研发产品、为了策划活动、为了投资项目，为了…，最终是为了发展和盈利。在细分客户的时候，需要考虑具体的目的，并在客户细分后制定相对应的行动举措，才能将客户细分的威力发挥出来。 错误二、不考虑客户行为因素 客户的行为因素在客户细分时，作为非常重要的指标之一，必须考量进去，否则，细分的客户群只有理论价值，而没有实际的行动价值。客户的行为的研究，能够告诉我们客户在哪里？如何找到他们？如何更有效地服务他们？如何提升他们的消费体验？等等。

错误三、一成不变，不跟踪客户变化 市场是在不断变化的，而客户的需求也会在不断地发生变化。十年前智能手机的需求和现在的需求以及十年后的需求是完全不同的。如果不考虑客户的变化，抱着一个细分方案不变地实施，那就会让自己在市场上逐渐失去竞争力。 错误四、盲目复制他人细分 每个公司都有其独特的经营模式和经营思路，实现客户价值的能力和效率也会不同。如果盲目地照搬别人的客户细分方案，虽然看上去可能很美，但是实践起来会发现，根本不合适，实施后，可能会比别人花费更高昂的成本去服务客户。这也告诉我们，在为客户提供细分研究的时候，必须考量客户的具体情况、细分客户群服务能力等指标，审慎地提交客户细分方案。 错误五、按照客户的资产进行细分 这种细分方法基本就是“势利眼”，有钱的就是优质客户，没钱的就不是优质客户。殊不知，不同的产品和服务，其优质客户不见得都非得是“大款”。银行系统、电信系统经常是这种态度。看看银行给予资产高的客户、公务员以及所谓的名人以更高的信用额度，这种细分方案是典型的势利眼方法。客户在购买产品和服务的时候，不仅仅有支付能力，还需要有支付意愿。如果仅仅考虑支付能力，忽略了支付意愿，最终的方案还是行不通的。 错误六、按照客户的大小分 这种分析方法按照客户的购买多少细分客户，对购买量大的客户就是大客户，购买量小的就是小客户，不考虑客户的成长性、风险因素，以及客户的需求因素等等。一个挑剔的客户，可以让整个公司的服务成本大大提高，而最终导致在该客户身上不能实现盈利。 错误七、按照销售的产品细分

浅谈绩效考核八大误区剖析

浅谈绩效考核八大误区剖析 绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析八大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部承担绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的、绩效考核等同于绩效管理、绩效考核只是一种奖惩手段、只要考核体系合理，考核结果就公正。 误区一：考核力求完美性 在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。 然而，笔者认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。 误区二：考核只关注个人绩效 在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个