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第一章 沟通：说易行难 在开放型组织中信任是关键
让员工相互交谈应该完全不成问题，但内部沟通却可能成为生意场上最大的难题之一。
“沟通问题在每个部门都会出现，所以缺乏沟通而产生的影响是巨大的。”《住嘴，好好听着！职场沟通之真相》的合著者西奥?博尔德如是说。
沟通不畅可以是个纯操作问题。在世界各地都有分支机构的全球航运公司吉与宝在面对大量书面工作问题的同时，还面对语言和地理位置上的问题。公司每批货物都有多达60份相关文件，要对所有工作流程进行跟踪和监管简直是一场物流噩梦。而且，911事件后，更严格的安全规章意味着所有报关材料必须在发船之前准备妥当。
安装自动化系统意味着如今数据只需输入一次，就可以让公司里任何人无论身处何处都可以享用。
“通报消息速度快了好几个月，”吉与宝负责全球信息技术的副总裁拉蒙?费勒说，“一个正在环球航行的运营团队的成员用不着一直互相交谈，而且我们也不会浪费时间来复制相同的信息。”
考虑到如今通讯工具种类如此繁多，我们沟通如果还有问题看起来就奇怪了。但高科技的美丽新世界也会造成障碍??高级经理躲藏在电脑后面，员工们使用语音邮件来甄别来电，比邻而坐的雇员们宁可互发电邮而不愿交谈。
“经理们应该站起来在办公室四处走动并与人交谈，”马特?罗根如是说。他是一家领导力与沟通咨询公司“第四快道”的负责人。他还说：“面对面的沟通是无可替代的。”
西奥博尔德建议一天只要查三次电邮，分配一段固定的时间来处理电邮：“如果你开着邮件到达的提示音，它的诱惑力和一个正在响着的电话一样大。这样人们就会忍不住中断会议来查邮件。”
另外一个问题就是点击邮件中“全部答复”这个按钮，把无数信息狂轰滥炸般塞给大家。“我们拥有从四面八方涌向雇员的杂乱无章的数据，要靠个人自己来整理，”吉与宝的费勒说，“我们的新系统缩减了电邮数量，改变了人们的工作方式。这样能提醒你的工作流。”
信息超负荷同样意味着人们不再倾听。埃克塞特大学心理学教授亚历克斯?哈斯拉姆认为：有可能有更深层次的原因导致信息沟通不畅。
他说：“每个人都认为沟通失败仅仅是个人判断出错，但这不是一个人的事，这是群体和群体态势的问题。问题不仅仅在于培养个人的沟通技能。”
问题在于雇员们逐步培养起来的忠诚度遏制了彼此间信息的交流沟通，这甚至涉及安全问题。
“二十世纪九十年代中期，澳大利亚发生了很多起小型空难，原因就是两个负责航空安全的政府

部门缺乏沟通。”哈斯拉姆说，“政府试图省钱，两个部门都感受到了威胁。个人都高度忠诚于自己的组织而不愿与另一个部门沟通。”
当削减成本即将到来时，一个公司就格外危险。此时出于恐惧，每个员工便退缩回本部门的羽翼之下。把这样的人送去参加另一个“学会沟通”的课程将毫无意义可言。相反，哈斯拉姆认为，在一个组织中认同其下属的小团队，并让每个群体感觉受到重视和尊重，这样可以大大促进信息共享。他认为，沟通的关键在于信任。

第二章 咖啡文化走向咖啡种植者
在智利，人们比起咖啡更喜欢喝茶，而且更喜欢速溶咖啡而非新鲜现煮的。
与此相反，在阿根廷，早餐包含一杯满是泡沫的卡布奇诺咖啡，或是一杯振奋精神的爱思巴苏（用蒸汽加压煮出的浓咖啡），或是一杯拿铁咖啡。在巴西，任何一家名副其实的饭店一定有免费餐后咖啡供应。
让旅客们经常感到惊讶的是，拉丁美洲并非一个文化大一统的地方。然而，即便是哥伦比亚和委内瑞拉消费者特征方面最微妙的差异也能在星巴克咖啡店里体现出来。星巴克是成长最快的全球品牌之一。
在墨西哥城找到当地合伙人并进行了成功的试运营之后，星巴克登陆南美洲市场。
没打传统广告，这家总部设在西雅图的公司的新店不到24小时之内就在利马和圣地亚哥开张了。
尽管欧式和美式的咖啡馆在秘鲁和智利两国首都的高档街区纷纷出现，但两国都没有风行的咖啡馆文化。
尽管有这样的文化特点，星巴克调研发现智利人平均一年只喝150杯咖啡，而美国人一年要喝345杯，许多欧洲人还得翻倍。智利人每人每年从超市或特产商店购买800克咖啡，其中90%是速溶产品。
在阿根廷，每人大约年均消费4公斤咖啡，这些咖啡大多数是颗粒完整的或磨碎的咖啡豆。虽然秘鲁是咖啡种植国，但其咖啡消费模式与阿根廷相似。
星巴克拉美区总裁朱利欧?古铁雷斯体会到了其中的讽刺意味。“我们在拉美做生意已经几十年了，”他说，“我们从一开始就在拉丁美洲购买咖啡，但到现在还没在这里开店。”
“扩张完全取决于要多久才能在各国找到合适的合作伙伴，”他说，“如果找不到，我们会考虑自行进入。”
任何了解星巴克故事的人，都不难想象这一未来场景：在南美各国首都最时尚的地段，都会有星巴克店铺开张，从1971年在西雅图派克市场开设的第一家店开始，今日星巴克在北美拥有3907家直营店和1378家加盟店。在世界其他地方，还有437家直营店和1180家特许加盟店。
星巴克最早从自己的大本营扩张进入日本是在1996年，现在分店已经开到30多个国家。光是去年，

星巴克开创的“把客厅搬进咖啡店”的模式被引进到墨西哥、德国、西班牙、奥地利、波多黎各、希腊、阿曼、印度尼西亚和中国。星巴克一角或星巴克小店遍及航空公司办事处、体育馆、机场、宾馆和书店。效仿者开的连锁咖啡店也出现了，但随后就被星巴克吞并或是被迫与其他竞争对手合并。
然而伴随名利而来的还有批评。有些分析师认为星巴克被迫全球化的原因是它在本土市场已经饱和，也有分析师说开拓日本市场的经历并不令人愉快。考虑到安全问题，星巴克撤出了以色列，反全球化运动还将其列为攻击对象之一。
在类似智利和墨西哥这样奋发向上的国家，美国公司通常被视如上宾，任何来自海外的新鲜玩意儿总能引发好奇心。
利马和圣地亚哥的星巴克开张以来一直顾客盈门，而继第一家门店巧妙地开在美国大使馆旁边之后，星巴克去年在墨西哥城又一口气开了15家店。
英特品牌咨询公司拉美区总裁罗曼?佩雷斯米兰达赞同这样的说法。“墨西哥是拉美地区最接近美国的国家，无论是地理位置上还是文化上，”他说，“它无疑是星巴克在这个地区的起点站。”

第三章 美国国际集团了解亚洲的每个人
美国国际集团（AIG）已经从一家在上海创办的小保险经纪行发展成为全世界最具市场价值的保险公司。它拥有1660亿美元的总市值，深深植根于亚洲企业文化。AIG早在半个世纪前就进入亚洲，在公司主席莫里斯?格林伯格的带领下，一直以亚洲为公司发展的重点，如今，AIG在该地区的业务规模稳居首位，同时在政界和商界均拥有丰富的人脉资源。
对于众多其他美国或欧洲的保险公司而言，这家公司既是行业标杆，又是强有力的竞争对手。“他们熟悉亚洲任何一位有影响力的人士。”
然而，为了使事业继续兴旺发达，AIG必须在中国获得成功??这可能是世界上最具开发潜力的保险业市场。
经过格林伯格先生17年的游说，AIG于1992年成为第一个被允许进入中国市场的外国保险公司。现如今，它在中国8个城市运营，但声称仅获得“少量利润”。目前，AIG面临的最大挑战在于如何将其在市场上的领先优势转化为商业上的成功。
AIG较早进入中国以及亚洲其他国家，这是它的主要竞争优势。该公司于1919年在上海成立，创始人是27岁的美国企业家科尼利厄斯?范德?斯塔尔。
公司的创立有一定的历史偶然性，然而在成立之后的十年里，斯塔尔先生一直致力于开拓亚洲市场，使公司受益至今。在过去的90年间，AIG不断努力，逐步建立起与亚洲各国政府、监管人员以及有影响力的商界人士的密切关系，并在此基础上发展壮大。
负责

亚洲业务及全球人寿保险的埃德蒙?谢说，AIG的政策就是尽可能多地和有影响力的人士建立关系。“要想做成生意，就必须和高官成为朋友，”他说，“要和国家领导人、财政部长、贸易部长、央行行长以及保险业的监管者成为朋友。”
AIG认为，过去三十年对中国的示好让他们能尽情地开拓这一巨大的保险市场。谢先生说，“中国人总是会记得好朋友的”。
但是，如果和中国的“友谊”还不足以深厚到开发这个国家的潜在市场，AIG有可能丧失其主要的增长动力。如果没有一个强大的亚洲，AIG的实力将大大削减。
AIG在全球130个国家拥有8万名雇员和35万名专属代理人，但其成功很大程度上要归功于人脉。
这些人脉中有很多是由公司主席及首席执行官莫里斯?格林伯格建立起来的。
格林伯格先生说，长期置身行业之中使得AIG具备了很大优势，特别是在投资新兴市场方面。在1992年获得许可证之前，他已经向中国人民示好长达17年之久。
格林伯格先生认识相当多的人物。无论遇到谁，他一贯的风格就是和他们讨论一些大事件，例如公司、政治和经济。格林伯格先生坚持在这样的高层谈话中由他本人代表公司。曾有一个分析家认为AIG像是一个“主权公司国家”。“假如你在和一个国家的总理或总统打交道，他不会乐于接待一位副手。即使一个国家不是世界上的领先的强国，那个国家也是重要的。这对他而言很重要，对我们同样如此。”

第四章《卫报》人物特写：史蒂夫?乔布斯
乔布斯是苹果公司创建人之一，皮克斯电脑动画公司的成功缔造者，因制作电影《玩具总动员》和《海底总动员》而成名的亿万富翁，被业界看作是一个拥有远见卓识的人。
49年前，史蒂文?保罗出生在美国威斯康星州格林湾，父亲是埃及籍阿拉伯人，母亲是美国人。他出生后不久被保罗?乔布斯和克拉拉?乔布斯夫妇收养，居住在加利福尼亚州圣克拉拉市山景城。
在加利福尼亚州完成高中学业之后，乔布斯前往北部的俄勒冈州波特兰市的瑞德学院，但一个学期后就辍学了。回到加州，乔布斯成了家酿计算机俱乐部的常客，和他一道的是另一个年轻人斯蒂夫?沃兹尼亚克，长乔布斯5岁并有着自己独特的未来展望。
1976年，21岁的乔布斯和沃兹尼亚克在乔布斯自家的车库里创办了自己的公司??苹果计算机公司。公司成立的初衷就是要研发出价格亲民的个人电脑。之后不久他们就将苹果一代推向市场。一家当地公司订购了25台样机，于是两人的事业就此起步。苹果一代的一举成功及苹果二代的问世推动了他们事业的进程。25岁时，乔布斯的身价就已高达1.65亿美

元。
苹果是乔布斯事业中的第一个里程碑。但在1985年，他却离开了苹果。来自百事可乐公司的约翰?斯卡利加盟苹果后决定丢弃乔布斯这个领路人。4年后，乔布斯带着自己的另一个电脑公司Nextstep又回到了苹果，这个公司虽从未取得像苹果一样的成就，却提醒人们乔布斯的事业还远未结束。
皮克斯公司后来被盛赞为乔布斯重出江湖的标志，这是他从《星球大战》导演乔治?卢卡斯手里收购并重新命名的一家公司。《玩具总动员》的大卖使得这家公司成为好莱坞的重要一员，而《海底总动员》的发行更是为之锦上添花。
皮克斯公司是乔布斯成为亿万富翁，也向世人展示了他预测未来技术发展趋势的能力。这时苹果请他回到公司。1997年，乔布斯重返苹果，在一年内这个境况不佳的公司再次获得了可观的利润。
乔布斯最近的一次冒险算得上是他最有影响力的一次。由于高速互联网的出现，音乐产业界开始抱怨下载盗版正使得他们屈膝求饶。数百家公司都梦想着能够控制人们对互联网上音乐的需求并从中获利。乔布斯认为iTunes是解决这一问题的答案。
但乔布斯并不想低价出售公司。“这将会作为音乐产业的一个转折点而载入史册，”在iTunes美国发布会上他这样对《财富》杂志说。
那些追随乔布斯职业生涯的记者们同时也看到了他性格的另一面，他会因记者的追问而恼怒并退出采访，也拒绝别人侵入他的个人生活。他可不是因耐心而成名的。
“我们不能指望一个英雄人物没有致命性的瑕疵，”戴维?普洛特尼科夫今年早些时候在一家当地报纸上撰写人物特写时这样评价。“乔布斯……流露出的自负堪比高炉强度，这是人们很难忽略……和乔布斯在一起，他永远不会只是说‘在这方面我们是对的，他们是错的。’绝不会。他总是会说‘在这方面我们是正确的，而他们都是白痴。’”
但是普洛特尼科夫又补充说：“如果没有这种极度的自信，就不会有Mac的诞生。”乔布斯成功的关键，在某种程度上可以说，就是他找到其他天才并鼓励他们施展才能的天赋。

第五章 管用的福利
让人们高兴是日益困难的事情。总部设在纽约的人力资源咨询公司伟世咨询有限公司的杰伊?多尔蒂说，失业人数处于创纪录的低位，“公司在不遗余力地”留住员工。员工不但被宠坏了，而且他们在获得更多的金钱，更好的福利，还在诸如照顾孩子和财务规划等个人问题上得到帮助。老板们过去都避免介入这些事务。多尔蒂说：留住员工“不再是个人资源的问题，而是个事务性问题了。”
由于技术型企业面临最紧缺的劳动力市场，他们成为最积极创造条

件留住员工的企业。比如，总部设在赫恩登的网络2000通讯公司奖励最佳员工类似宝马Z3这样的豪华汽车。总部设在维也纳的数据挖掘公司微策略软件公司略更胜一筹，邀请所有员工乘坐加勒比海游轮旅游。
对员工来说，这样的特殊优待真好，但这对公司有意义吗？也许吧。多尔蒂说所有公司，包括技术型公司，“要小心避免创造不赚钱的商业模式。”别把钱浪费在已经萌生去意的员工身上，因为加薪不是万灵药。福利津贴能够奏效，但应该符合公司常规，也要符合行业领域的惯例。他还说，不要仅仅因为看起来像赶热门潮流而给员工增加新的福利，“很多时候，公司铤而走险急于尝新，这样做却代价高昂。”比如，微策略软件公司今年早些时候报告说盈利降低，于是开始反思邀请员工出游的做法。
但是公司仍然面对劳动力短缺这个真正严重的问题。你怎样留住员工？答案是要开始以一种独特的文化让他们感觉成为一个独特公司的一部分。“我们要的员工是完全认同我们价值观的人，”总经理蒂姆?胡福尔如是说。他负责总部设在南达科他州、拥有2200名员工的捷威公司的呼叫中心，同时还负责位于汉普顿的生产厂。“我们遵循的价值观是诚实、效率、进取心、尊重、团队默契、爱心、常识和乐趣。”总部位于里士满的Xperts公司也是靠价值观体系来安身立命。其创建者，同时也是首席执行官的威廉?泰勒贯彻把社会责任感和生活质量相提并论的理念。
比方说，Xperts公司职工可以指定公司向哪个非盈利组织捐赠。泰勒说，强大的文化使人们对企业割舍不下，“他们没有离开的冲动，因为他们找到了家的感觉。他们很开心。”
请注意，这些企业文化并不太把股东或利润放在心上。这是以员工为中心的明确态度。“如果你问当中任何人，他们就会说：‘多给我点钱。’但这不是真的，”泰勒说，“人们找寻的是‘一个真正在意我的地方’。”
那意味着要帮助员工解决工作以外的困难。“只有这样的公司才能建立员工忠诚度，”伟世咨询有限公司里士满办事处的芭芭拉?贝利如是说。一个常用手段是改进休假制度来创造“灵活假期累积”，将所有员工休假归为一类。员工需要的时候就可以请假，而不用说是请病假或是休闲度假。“工作和生活都是大事，”贝利说，“你让他们觉得对其他地方都不屑一顾，因为他们对自己的生活很满意。”

第六章 目光短浅，行之不远
风险管理近年来无疑在公司日程中提升了地位，因为公司除了常规商业上的忧虑之外，又多了对战争和恐怖主义的恐惧。
工商业财险公司美国法特瑞互助保险公司主席

兼首席执行官施温?苏布马尼恩说：“公司在局势动荡的世界中经营，公司寻求发展的手段是全球化、外包、合并、零库存发货和跨境供货，这样就进一步增加了自己暴露于风险之下的潜在可能。”
“进一步考虑管理、法制和劳务方面的问题，你就开始理解21世纪商业风险的复杂性了。尽管恐怖主义行动被报道得最多，但影响最大的还是更传统的灾难，比如火灾、水灾、爆炸、停电或自然灾害。”
法特瑞互助保险公司相信大部分损失都能被避免或最小化，而这应该是任何灾后重建计划的首要部分。他们还主张有备无患，认为公司一开始就能做很多事情来防止这些事件演变为灾难。
然而，研究表明，世界主要公司当中超过三分之一并没做好充分准备来保护他们的主要财源，在这方面他们有很大的改进空间。
美国法特瑞互助保险公司常务董事肯?戴维说：“要最好地保护现金流、优势竞争地位和利润，公司需要评估会影响到最重要财源的潜在风险，确保有业务连贯性的规划。”
劳埃德保险市场主席莱文爵士最近说，911恐怖袭击造成了400亿美元的损失，其中25%是商业受到干扰造成的，公司应该对此有所准备。据估计，90%的大中型公司如果在发生紧急情况后5天之内仍然不能恢复接近正常水平的经营状态的话，公司就会歇业。
“展望未来10年，我坚信最成功且最不会发生危机的企业将是那些董事会能够展现坚定决心并采取坚决行动的公司，”莱文爵士说，“为应对未来风险而采取全面有效的战略，这要求现在就在董事会层面进行文化的变革。”
作为全球最大保险经纪公司，达信有限公司最新发布的研究报告发现，半数欧洲公司并不懂得如何应对他们业务中的最主要风险。
接受调查的大多数欧洲高层管理人员承认，他们没有适当的程序来稳妥应对运营和战略风险，而在21世纪，正是这些风险导致了大多数公司的失败。
这项调查发现，公司觉得最难应对的、同时也是最显著的三大风险是：
?日益激烈的竞争
?顾客需求发生的不利变化
?雇员旷工或人员流动造成的生产率下降。
“虽然企业领导意识到这些风险对他们未来的生存和发展最具威胁，但是他们对如何保护企业免遭风险一筹莫展，”达信公司的公司客户业务欧洲开发部主任尼尔?欧文说，“管理流程可以轻而易举地帮助公司发现并应对这些风险。相反地，太多公司采取低水平策略来应对风险，他们更喜欢把注意力集中在容易解决的风险上，比如资产保护、健康和安全。”
欧文先生说：“风险是动态的，它随环境而变。除非企业接受这个观点并定期审视风险，否则他们会最

终身陷危机，为生存而拼命挣扎，而无法专注于发展壮大。企业领导必须对他们的员工、股东和其他利益攸关者负责，必须严控风险。努力应对风险管理的企业能够提高赢利水平。

第七章 网上购物之余波
https://www.wendangku.net/doc/cb11314682.html,；Webvan；https://www.wendangku.net/doc/cb11314682.html,。互联网新公司一度被视为零售业革命的先锋，然而通往在线零售业未来的道路却遍及着这些公司土崩瓦解后的残骸。
然而，网络零售的状况和几年前的预言相去甚远。除了亚马逊和易趣（eBay，又译电子港湾，全球最大网上买卖平台，尽管销售模式更像拍卖而非零售），最大在线零售商大多不是网络新贵，而是传统商店或邮购集团。零售商凭借其投资能力和受信任的品牌来影响网络购物，这样就提升了公众信心。很多零售商已经整合在线营销，使之成为“多渠道”战略，将网站、实体店和邮购目录串联起来。
“曾有一段时间人人都说互联网将把实体店的生意抢过来。但事实正相反：今天的现实是零售实现了多渠道销售，”贝恩管理咨询公司环球零售业务负责人达雷尔?里格比说，“事实上，很多传统实体店零售商大大早于亚马逊之前就开始在网上营销中赚钱了。”
亚马逊本身就是一个在线零售世界和所谓“线下”零售世界结合的重要例子。它从销售书籍和CD起家，扩张时大大超越了这个范围，变身为大型在线商城，销售的物品从美食到服装，无所不包。从纯零售商进化到“零售平台”，亚马逊如今和包括塔吉特百货公司、诺德斯特龙百货公司、博德斯书店以及电路城公司在内的实体零售商一起联手发展电子商务。
在线和线下的混合模式为消费者提供了新的购物途径。他们可以在线做功课并下单，但可以要求将所购物品送到附近的一个商店：类似西尔斯?罗巴克公司和电路城公司这样的零售商都提供这样的服务，这样可以让顾客省下送货费，还可以让他们先看一下或者试穿一下。
美国一些最大的零售商正在发展全面经营手段。百货连锁百年老店彭尼公司去年互联网销售额达到6亿美元。它拥有20万种商品，可以直送顾客家中或送到旗下1020家商店中的任何一家。
科尔尼管理咨询公司的顾问史蒂夫?赖尔登说，传统零售商还没有接受网络世界的话就将面临沉重的投资负担和一些艰难选择。他们是自营网上业务还是寻求外包？他们要从同样的工厂中拷贝同样的采购模式吗？他们拥有不同的配送中心吗？
尽管美国在网络零售方面仍然引领潮流，但并不独领风骚。英国连锁超市乐购拥有世界最大的在线杂货业务。乐购帮助美国第三大连锁超市西夫韦公司构建了网上营销业务。
日本本土在线商城乐天公司1997年

成立时仅有13家店铺，如今已成为全国最大电子商务网站。根据JP摩根的报告，今天乐天已经拥有超过1万家店铺，占有的电子商务市场份额是排第二位的雅虎日本的三倍。
一些纯互联网零售商也在持续成长中。https://www.wendangku.net/doc/cb11314682.html,销售季末商品和阿玛尼、普拉达、杜嘉班纳等出自高级设计师之手的商品。这不仅证明了设计师品牌商品也能在网上销售，还证明了欧洲的电子零售商也能在全球获得成功。
这个公司选择最先在欧洲开张，因为可以接近它所销售产品的设计师们。Yoox如今使用7种语言，面向日本及位于欧洲、北美的其他25个国家销售。它的网站很时髦，自称为“电子概念商城”，能够让购物者放大衣服的照片，还可以从不同角度观看。此外，网站还提供视频和音乐。
意大利前投资银行家费德里科?马尔凯蒂是尤克斯公司的创建人和首席执行官。他说在网上卖东西要重视的不只是技术和订单。卖家还要提供乐趣和娱乐。“我们尤克斯公司一直以来都在致力于让顾客拥有美妙的体验，”他说，“网络零售商必须做一些有趣的、与众不同的事情。”

第八章 成功的关键 集体的智慧是无穷的
一个具有团队精神的人拥有打开成功之门的钥匙。最聪明、最阳光、最刻苦，这些品质在过去几年里适用于商场，但现在却不能快速地把你推上事业之巅。如今，发展事业的首要因素是人们的团队意识以及跟同事共享知识的程度。如果人们创建一种不必担心功劳划分的公司文化，试想一下这样会有多大的收获！为了在今天恶劣、艰难的大工作环境中生存，没有必要让自己人窝里斗。他们所有的精力应该用在应对那个商业“敌人”上。
成为一名优秀的团队成员，为了全局考虑违背自己的意愿，这些并不总是那么容易做到的，但是这也是为了公司好。人们不得不相信团队的运作和能力，意识到自身的长处和贡献所在。人们不得不对自己诚实，并且跟团队成员坦诚相待。团队内部会有矛盾，但是只要矛盾是可操控的，那么它对这个团队和事业的发展就是一种健康的因素。针对高绩效团队的调查发现，每个成员都关心队友的发展。成员彼此之间对他人学习和发展的赞赏是一个团队成功的关键，也是彼此之间的承诺。
经理70%以上的时间用在小组式的活动上，通常用在跟他人的会议上，只有相对较少的时间用在监督个人或单独讨论上，由此可见团队建设的必要性。事实上，各个经理人的成功取决于该经理的单个团队或多个团队怎样有持续性地提高质量和生产力。实际上，团队生产力比个人成就重要得多。最有效的团队比个人更容易解决复杂的问题，因为许多有能力

的人集中解决一个问题。但是，所有的团队必须由一个能胜任的引导者领导，他知道每一个团队都是独具特色、富有活力、不断变化的。更重要的是，团队要像个人一样有其行为方式，而且，和同儿童长大成人一样，团队也有发展阶段，而且一个阶段比另一个阶段更高产、更有效。
对团队成员而言，具备以下态度是必不可少的：“我知道我该去做的”，“团队的目标很明确”；“我愿意跟领导分担责任”；“我是个积极的参与者”；“我能感觉到别人的赞赏和支持”；“我说话时别的成员在听，而且我尊重他人的观点”；“人与人之间的交流很开放，大家欢迎新点子，在一起工作很愉快”。
只要团队领导一开始就提出了一个共同的目标和愿景，指明了正确的方向，团队很快就会形成一种可以经常使用的明确的解决问题的方法。
跨文化问题就会困扰、影响团队的工作，但是，最好记着，除去文化方面，大多数团队成员生活中拥有共同的目标。这些目标无非是幸福、健康、成功和认同，爱情和被他人接受。聪明的团队领导能意识到并利用他们的相似之处，同时，把文化不同之处转化成团队受益的事情。例如，泰国团队成员更注重每件事的人际关系，而西方的团队成员看重更多的是个人成就。

第九章 筹集资金
公司在迅速发展过程中，会考虑进行资本设备投资或是收购等项目，但却可能缺乏足够的现有财政资源。极少发展中公司能仅依靠现金流转，为自身发展提供资金。因此，公司要考虑从外部筹款。另外，期待公司所有者补进某一企业（外部管理团队融资收购）或是收购某一企业（管理层融资收购）的经理，也许缺乏并购该企业的资源。他们要筹集资金才能实现这些目标。
许多潜在的资金来源可以满足业务发展的需求，或是为外部管理团队融资收购及管理层融资收购提供资金，包括：现有股东和董事会的资金；家人和朋友；天使投资人；清算银行（透支，中短期贷款）；发票贴现；分期付款购买和融资性租赁：商业银行（中长期贷款）；风险资本。
在选择新的资金来源时，关键要使股权和债权达到平衡，以确保资金结构与公司相适应。
债权和股权的主要区别是：有了债权，银行老板有权要求偿还利息和偿还资本。而且，借出的资金通常以公司资产或股东和(或）董事的个人资产作保。若公司未能按约在最后期限前偿还利息或借款，或其发展前景变差，银行还有权对其进行管理，或者宣布其破产。
相反，股权投资者会通过享用增长的收益，或是最终出售其股权来获利。但是，与其他股东一样，他们要承担企业失败的风险。

公司筹集资金的主要目标是，既要使公司避免高额贷款，又要避免不必要的股本削减。这能确保公司的财务风险被控制在最佳水平。
资金种类
风险资本
风险资本是一个概括性术语，指一系列普通股和优先股，投资机构拥有其中部分股份。风险资本主要针对高风险情况，如新公司建立以及更加成熟投资的发展资本。一些大型工业企业有现款可用于对成长中公司的投资，这种“企业风投”是股权融资的另一个来源。
拨款
政府，地方当局，以及地方发展机构是拨款的主要来源。通常，拨款是用来为购买资产，提供工作岗位以及培训员工提供便利。
发票贴现
通过发票贴现，可以向消费者借款筹集资金，以改善现金流转状况。负债人是放债人最主要的保障。负债人持有约80%的核准债务。
分期付款购买和融资性租赁
分期付款购买协议和融资性租赁为汽车、设备、机械等特殊资产提供了资金。通常，要付保证金，并在3到10年间付清分期偿还额。
贷款
中期贷款（最多7年）和长期贷款（包括商业贷款）用于购买资产、公司及股份等特殊目的。贷款通常以资产作为担保，利率可变或固定。
银行透支
透支是指消费者活期存款账户上可透支的既定金额。它通常以流动资产为担保，根据要求偿还，用于应对短期运营资本波动。其利率通常是可变的，并根据银行基本利率调整。
完善资金筹集
一般说来，筹集资金是一个复杂的过程。公司的管理层要对不同的资金种类进行评估，然后，与资金提供者进行协商，确定其可以接受的条款。协商要点如下：
股权投资人是否在董事会中任职；属于股权投资人的选票；董事规定的保证书和赔偿的程度；提供资金者的费用及成本；谁承担尽职调查的任务。

第十章 客户至上：时代的呼唤
惠普公司的人打电话问我，今年商业运作中的大问题是什么？好吧，我答道，就贵公司来说，我认为问题在于我新买的贵公司的打印 、扫描、复印一体机，刚买回来就无法扫描，我花了好几个星期才解决了这个问题。而且它根本无法打印轻型卡片，总是堵塞，这本不应该发生的。
那位惠普的老兄紧张地笑了笑。接着问我是否还有没有其他大的商务问题。没了，我说，如果贵公司解决了这些小问题，大问题自然不成问题。
我本还想多说一会儿，但我不得不给波尔金公司打电话了。本不应该占用《金融时报》的工作时间解决私人的电力问题，可是在前一天晚上我打该公司的24小时求助热线根本没人接。这回终于打通了，试错了几次以后，他们终于解决了我的问题。
为什么把服务做好对公司而言如此困难呢？
英国的公

用事业好像已经放弃了他们所有的后私有化客户服务的进步机会。有些公司已经退回到了20年前的老伎俩，包括不按约定时间上门，却说按了门铃，没人在家。
许多银行、零售商家和其他公司也好不到哪儿去。一些公司似乎已削减了客户服务训练的要素内容：像请，谢谢等。
我知道这类现象并非仅出现在英国：每次我写关于客户服务差的文章，都有许多读者从世界各地发来电邮，抱怨此类现象。
问题出在哪里呢？部分原因在于行业细分，其结果要么是竞争不充分，要么是不满意的客户不愿意费力更换别的产品，因为他们怀疑别的产品也不一定更好。然而我感觉到一个更深层的问题：许多公司好像已经不记得经商之道了。
他们认为经商之道就在于削减成本：于是热衷于业务外包。在此我并非指责外包，因其本身并不应为日益恶化的客户服务负责。而问题在于如此多的业务外包所反映出来的理念：即要想经营成功，只需大幅削减雇佣成本。
成本固然重要。因为如果成本超过收入，你就没有利润——任何一家公司或个人没有利润，都无法长期经营下去。
但利润虽然必需，但却不是经营的目的，而是其结果。正如彼得?德鲁克写道：“利润，不是商务行为或决策的解释、原因或原理，而是对其有效性的检验。
经商的目的在于，以客户准备支付的价格提供给他或她所需要的物品。用德鲁克教授的话说：“是客户决定了商业是什么。只有客户对一件商品或服务有支付的意愿，才将经济资源转化成财富，物品转化成商品。”
这是个简单的想法。你提供给顾客合意的商品或服务——他们很满意，于是就成了你的回头客，并告诉他们的朋友也来光顾。那么你就卖得更多。结果就是：皆大欢喜。
当然，把这个想法付诸实践并非易事。其他商家可能已经找到一种以更低的价格提供同样的商品的方法，这时就需要考虑成本了，你可能不得不将工作岗位转移到工资较低的国家。
执行中也存在困难：你的生意做得越大，你的供应商和客户来源越广，就越难做好物料转移。
你可能需要信息技术系统，以与供应商保持联系，并确保一旦客户来电，你只需几秒钟就能收集到你需要的信息。
但是，一旦新的信息技术系统安装好，或设在国外的工厂已建成，或者这样、那样的业务已承包出去，要检验这么做是否值得，只有一种方式，那就是：客户满意吗？
所有商业决策的出发点和目的都应与客户息息相关。

第十一章 维持良好的客户关系
“奥罗拉”号邮轮上的乘客们完全有理由愤怒。由于船上的轮机不断出现故障，乘客们花了几千英镑支付的环游世

界航行被取消了。
然而，乘客们脸上少有怒气。当船只被迫停滞在英格兰南海岸时，他们依然平静，甚至有些兴奋。尽管，许多乘客在下船之后露出后悔之意，然而他们对经营这艘船的公司——P&O并无敌意。这也许应归功于该公司恰当的危机管理。
对于许多市场经理来说，处理一起服务失误是很艰难的工作。如果处理不当，后果会是公共关系变得恶劣，失去顾客的青睐甚至吃官司。“奥罗拉”号的案例告诉我们，如果市场经理能够快速行动，可以避免由服务上的失误所引起的最坏的结果。
虽然引起高度关注的案例仍相对较少，但各地公司可能会经常遇到服务上的小问题。管道工无法修理漏水的下水道，饭店里的饭菜常常做不熟，度假游客发现自己的客房楼下就是通宵迪厅。每次失误定会引起顾客不满，随之也会给公司带来问题。
不满的顾客会把自己的遭遇告诉其他人。在美国进行的研究显示，不满的客户大约会把倒霉的经历告诉十个人；更糟的是，他们还会把这些事登上报纸。
不满的客户也会转而青睐公司的竞争对手。虽然每种服务失误的问题各不相同，一些基本准则还是可以帮助挽回公司的损失。第一条准则是及早认清问题。在P&O案例中这个是容易做到的：在场的人都知道停船了其他的问题则不容易发现，尤其是当管理层玩忽职守的时候。
第二条准则是承担责任。许多公司更喜欢和顾客讨论责任在哪一方，而未意识到不管责任在哪一方，损失已经造成。虽然公司承担的责任有限——比如说事故和伤害不是由公司造成的——但是顾客抬杠通常少有利益可图。因此，服装零售商对于退货所持有的是不问问题的原则，认为不诚实的顾客偶尔造成的损失远小于使其他顾客满意而带来的好处。
公司一旦承担责任后，需立即着手进行沟通和赔偿这两项工作。
公开透明非常关键。专业研究显示，真诚及时地和顾客沟通的公司在面对商品和服务问题时会获得积极效果。顾客们觉得公司认真地处理了自己所担心的事。在“奥罗拉”案例中，P&O公司高层管理者经常准备着为顾客提供信息，而乘客认为这正是积极性的体现。
赔偿须根据顾客的不满意程度谨慎衡量。赔偿的少会显得把顾客的事当成小事，并且会冒犯顾客，但另一方面，也有可能赔偿过多。美国的研究人员发现了这样的例子，一家连锁酒店对每一位不满意的顾客及时地全额赔偿，无论事大事小。而许多顾客——出乎意料——在拿到成百上千美元的赔偿时会觉得尴尬，他们抱怨的仅仅是残缺的电灯组件，或是一个漏水的水龙头。
服务业通常有自己的赔偿标准。在假日服务业中，

赔偿标准是由19世纪承包旅游的创始人托马斯?库克设定的，假日被减少或取消的顾客可获全额赔偿，并且可以在下次预定时获得折扣。P&O的赔偿标准正和库克之意——据说，该公司给了船上的乘客相同程度的赔偿。不是所有的承包旅游公司都遵循这一标准。
多数情况下，遵循这些简单准则，可以使多数顾客满意。过去20年对诸多服务业的调查证实成功的服务赔偿减少甚至消除了顾客的不满。
“奥罗拉”号中途夭折的航行让乘客们扫兴。但如果处理不当，结果会严重的多。乘客中许多人说，将来还打算做P&O公司的船。

第十二章 三大管理风格
管理文化中描述了多种管理风格，包括坚定自信型、专制性、教练型、城市俱乐部性、指令性、授权性、自由放任型、参与型、支持型、任务向导型以及团队型。真有如此之多的管理类型？依我之见，指令型‘研讨型以及授权型是三种基本的管理方式，形式三维立体式管理。
1指令型
指令型经理会告诉雇员要做什么，怎么去做以及完工的时间。他们会给雇员分配角色，指明责任，设定标准，并且明确自己的预期。
交流--经理讲话，雇员倾听并作出回应。经理会给出详尽的指示，雇员据此明确自己应该做什么。对此类经理来说，清楚，简明、完整的表达是其必备的交流能力。“你们明白自己需要做什么了吗？”这是经理唯一需要的反馈信息。
目标设置----“你的目标是，每月卖掉15辆车。”经理会有短期目标，目标明确且时间一定后，雇员会清楚经理对他们的要求。目标和截止时间通常会对人们起到激励作用。
做出决定----“你现在放下手头的任务，和苏一起安排研讨会的会议室。”即使不是全部决定都由经理做出，他们也会做出大部分的决定。出现问题后，经理会对不同的选择做出权衡，然后做出决定，指导员工采取行动。
执行监督和提供反馈信息。经理会规定出明确的控制点，以此来监督任务的执行情况。“上午11点来见我，详细汇报一下你所完成的任务。”经理会定期提供反馈信息，比如会给予员工特定的指导，以使他们提高工作能力。
2研讨型
此类型的经理会花时间来讨论相关的商务事宜。成功的讨论有什么特点？员工们提出观点，询问问题，倾听并给予反馈，如果需要，他们也会对某些假设和说教提出质疑。确保各种想法得到充分商议是极其重要的。经理通常扮演协助者的角色，确保讨论的切题，并且使每人都有机会贡献自己的想法。
交流----双向交流是标准。“绕着桌子，一个一个来，每个人都有机会讨论自己的想法。”员工们在谈论自己想法的时候，经理们会花费足够的

时间来听取想法并提取问题。正确的问题既靠题又可以激发出员工们的想法。
目标设置-----“英格，你认为我们第四季度的销售目标应该是什么？”目标是经过充分讨论后设定的。通常，参与型的管理方式有助于提高员工们完成任务的积极性。
做出决定----“我们目前的库存量存在问题，你们认为应该采取什么措施？”决定是由大家共同做出的。经理和雇员在明确问题，权衡取舍以及做出决定方面都发挥着积极的作用。
执行监督和提供反馈信息。经理和雇员监督任务完成情况，并探讨应采取的应对措施。双方开诚布公，并在需要之时进行调整，这样才会达到最佳效果。
3授权型
对于要完成之事，这种管理类型的经理需要对其做出解释，或者在此事上得到认同。至于如何去做则取决于雇员自身。经理赋予雇员责任和权力去完成既定工作。
交流----鉴于工作任务，交流可以是单向的。“周二会上，我需要你做一个15分钟的陈述，关于公司的一项新赔偿项目。”在其他情况下，交流可以是双向的：“让我们讨论一下，如何完成你正在设计的市场宣传册。”除此之外，还可以对过去取得的成绩进行回顾性交流，并探讨前进中的阻碍。
目标设置----如上所述，确切目标的设立可以由经理完成，抑或经过经理和雇员探讨之后，达成目标。缺乏对预期产量或可交付使用量的认识可以导致权力下放型管理的失败。“我认为你只想提出一个建议性而非一个可是实施性的计划。”
做出决定----“芭芭拉，那是你要做的决定。”由雇员决定该如何完成任务，并有权采取恰当措施，以完成既定目标。经理必须要避免“逆向放权”，即本该由雇员做出的决定却交由经理决定。
执行监督和提供反馈信息。“每周要向我报告计划的完成情况。”经理把握监督的度，这取决于任务的紧急性和完成此项任务的雇员。雇员有义务提供反馈信息，随时让经理知晓情况，特别是当计划偏离正轨之时，这是至关重要的一点。

第十三章 收购与兼并让企业联姻成为可能
将两家公司合并在一起是一项庞大的工作，需要解决很多庞杂却至关重要的问题，比如新组合的发展策略及其方向。另外还需要应对一些管理、后勤以及技术层面的挑战。是否需要订立新的雇佣合同？合并运营的总部设在哪里？如何整合两家公司的信息技术？
“兼并需要满怀谦逊。”《构建跨文化竞争力》的其中一位作者，查尔斯.汉普登.特纳说。他说：“你的公司接管了另外一家公司，仅就这一点，并不能说明你的公司更好，而只能说明你的钱更多而且准备好了付款。
在实施兼并为人所知之前应该做足

事前准备。但是公司的执行长如何开始筹划兼并却同时不泄露消息呢？有的公司利用所谓的“洁净宝”，双方可与此秘密交易。比如说惠普和康柏这两家计算机生产商在其250亿美元兼并案中就采用了这样的方式。
速度是至关重要的。英国阿什里奇商学院的罗杰.帕德尼说：“一旦交易签署，双方公司都会放松警惕，但此时正是实施速度越显重要的关键点。成功实施兼并与收购的公司都很重视快速制胜，将其视为证明新组合开始增值价值的一种方式。”
惠普和康柏在公布交易伊始就对员工进行了一系列的“快速开始”的研讨会，让他们安心，为他们指明方向-----这个研讨会在之前的“洁净宝”就已经计划好了。在初始阶段告知员工详细信息，这一点十分必要。惠普和康柏公司内部人力资源网页在兼并信息发布的的当天点击量就超过了200万。
管理者不可避免地要被一些实际的管理方面的变化覆盖，例如建立新的条款条件，解决裁员问题。然而处理合并中涉及的文化事宜就更加微妙，更加棘手。如果在这样的背景之下出现一点点错误，那他们也会很快出现问题。
加利福尼亚州克莱蒙研究大学的米歇尔.布莱教授为公司领导层避免由兼并引发的最坏结果提供一些建议。研究了一些良好的兼并案例后，布莱教授建议领导层避免采用独裁，由上至下的方式或者是在细节上管理过渡期。他们需要根据新形势的要求做出相应的回应。她说，而且必须“帮助公司员工协商、更改甚至是掌控后兼并环境中相似或不同的文化。”
布莱教授提出了一些简单却很基本的规则。管理者应该认识到两家公司文化上的不同，比如说通过学习了解新搭档的历史。他们应该向员工解释有必要进行改变的原因，并找到切实可行的交流方式。正如一位公司经理告诉她：“当你坐下来开始向员工坦承事实时，你就得更快地进行补仓。
象征也很重要。“与其加快速度，”汉普登.特纳说，“为什么不以另一种方式开始行动并未那种方式树立一个榜样呢？”语言过于简单，但是行动会引人注意。“甚至是一些明显的简单姿势都是可行的。比如讨论员工们新的工作条件，现身他们的工作场所等，都可以向员工确保新的管理方式对他们的幸福生活有利。布莱教授研究的其中一位经理说：“我们必须从一些小事着手，因为那些小事对他们来说很重要。”
最为成功的合并是如何处理合并整合这一过程的呢？通用电气公司作为美国的能源集团，在过去20年中进行过400多次的兼并。可是它也在学习如何让这些交易运行的更好。当通用电气以90亿美元买下了英国生物科技公司安玛西亚时，它

花费了很大的气力向并购下来的公司确保不会被击垮。
对合并于并购复兴的讨论越来越多。投资性银行家还有给管理咨询师们再一次寻找潜在的交易，不无恭维地把候选者推向圣坛。但婚礼过后，婚姻有成功的，也有失败的。甚至在宿醉未消之前，就得开始艰难的工作。

第十四章 新的工作模式
开始着手分析未来的工作时，我们可以通过回顾过去得到经验。首先，时间和我们的适应能力或许能解决一些深层次的问题。仍旧有发达国家担忧本国大规模的失业问题，法国和德国赫然在列。但它们的问题被广泛视为是劳动力市场过度管理的结果。法国和德国的公司正千方百计确保他们的员工工作更长时间，而不是去享受更多的闲暇。而在英国，雇主和政策制定者担心的是不是没有岗位，而是工人短缺的问题。
其次，那些被奉为世界经济引领者的国家-过去是日本，现在是印度，尤其是中国-很可能要面对到现在还难以察觉的阻碍。再次，一个老生常谈的观念是我们正处在一个转折点。人们常常感受到工作正在以一种前所未有的方式改变。这种感觉是否有所不同？我们的工作方式是否从根本上发生了变化？
从某种意义上来说，是的。这只是因为在世界经济中发挥越来越重要作用的国家，尤其是印度和中国，拥有如此多的人口。“我们之前没有充分理解从前并未参与国际经济的25亿人口进入经济后所带来的巨大影响。”哈佛商学院院长金.克拉克说道。
第二种改变则是现今影响了工作的科技。互联网和宽频通讯连接使得公司更容易在世界范围内分配工作。一天24小时，一周七天，全天候保持开放。
业务外包和离岸外包的趋势给印度和中国提供了巨大的机会来提高国民的劳动技能。同时也给全球的公司带来了难以抗拒的诱惑。作为麦肯锡的内部研究机构，麦肯锡全球研究所的主管戴安娜.法雷尔表示，发达国家的一些普通公司70%的成本花在劳动力上，仅30%来自资本。而在很多国家，资本是昂贵的，劳动力是廉价的，比如印度和中国。通过雇佣印度或中国的劳动力来节约成本而从中获利的公司占据了极大的优势。
法雷尔女士说，问题在于，作为竞争者的公司也能够通过把业务外包到印度或中国来获取同样的利润。唯一能保持竞争优势的是公司认识到除了成本控制外，还有更多能从印度或中国获利的东西。这两个国家同时也是潜力巨大的市场。比如，降低印度发展交通的成本，意味着公司能为本地市场生产便宜的汽车。新的利基市场也同样能在发达国家被开发出来。
公司能在印度和中国解决那些无法在本国市场解决的商业问题。法雷尔女士

引用一家航空公司的经历。这家公司发现，追债不足200美元是是很不划算的，而通过雇佣了印度的会计师，可以追到50美元。这对西方国家的公司是好消息，那么对其员工又如何？
今天在美国和西欧常常听到一个共同的疑虑是：“我们将要做什么？”克拉克教授表示，“我们首先要承认有些东西在这些对话中被忽略了：我们大多数人没有在与中国人或印度人竞争的环境中工作过。”
科技发展极有可能使得更多的工作在遥远的地方完成，但克拉克教授认为仍有逆流：公司近距离提供更私人的服务。法雷尔女士认为人口结构的变化意味着有更少的美国人和西欧人去从事能做的工作。
日本和中国已是老龄化社会，甚至美国，这个相对年轻的国家，到2015年，符合工作年龄的人将比现在减少5%。
面对这些推测，西方社会可以出口工作岗位或者进口工人。
中国和印度会成为像曾经的日本那样占统治地位吗？克拉克教授表示中印面临的最大挑战是其大学的质量。