论文-论精益生产方式的实际应用

论精益生产方式

张庆庚

关键词：精益生产方式；准时化生产；看板生产；

摘要：本文结合海狮轻型客车和阁瑞斯商务车及中华轿车的生产方式，介绍了“精益生产方式”的产生发展和特点，论述了在精益生产方式下，可以系统的、科学的、合理地组织配置企业拥有的生产要素，针对浪费和停滞积压，实现零库存，消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标，达到增强企业适应市场的应变能力，取得最高的经济效益。其中着重论述了准时化生产对生产不及时流动产生停滞和库存浪费及为减少客户等待时间的解决方案，在均衡化生产条件下的看板生产对生产的有效的拉动作用，以及如何能真正领会和应用精益生产方式。结合我国现在工业领域的生产现状，提出了在世界经济高速发展的今天、工业企业应尽快建立适用市场要求的又符合本企业实际的生产方式，以信息化带动工业化，发展新型制造业和现代装备制造业，推动化工产业升级，以提高企业在市场经济中的竞争能力。

1、精益生产方式的兴起与产生

世界汽车制造业的发展史已经历经了百年的历史，这其中曾经有过两次生产方式的重大变其中变革：第一次是美国福特汽车公司在20世纪20年代所创的流水线加大批量生产方式，它取代了艺术品般的单件生产方式；第二次是日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式―即精益生产方式战胜了美国的大量生产方式，不过它也是支持流水线生产的。这两种生产方式的变革都极大的推进了世界汽车工业及整个世界经济的发展。尤其是精益生产，已经在众多的领域对大量生产提出的挑战。

1950年，丰田公司新一代领导人曾经对世界上最大而且效率最高的汽车制厂―福特的鲁奇厂进行了为期三个月“朝圣”般的考察[1]。回国后与当时的主管生产的大野耐一（即丰田生产方式的创企人）一起商量，并很快得出结论：大量生产方式不适用于日本，因为战后的日本不可能花费庞大投资来兴建厂房及购置众多的设备。因此，需要结合日本的国情走出一条自己的新路，从这个设想开始，经过20年的努力，产生了机动灵活的丰田体制并最终发展成精益生产方式。当然后来，在丰田之外，精益生产也得到了发展。那么，什么是精益生产呢？他对我们的汽车生产有什么具体的应用？

2、精益生产方式的定义与特征

精益生产方式即日本的丰田生产方式是适应于现代制造企业的组织管理方法，这种生产方式是以整体的观点，科学，合理地组织配置企业拥有的生产要素，针对浪费和停滞积压，消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，以人为中心，以简化为手段以尽善尽美为最终目标，达到增强企业适应市场的应变能力取得最高的经济效益。它的特征是以销售部门

作为企业生产过程的起点。产品开发费用并行工程方法，确保质量、成本和用户的要求，缩短产品的开发周期，按销售合同组织多品种小批量生产，生产过程变上道工序推动下道工序秤，为以下道工序要求拉动上道工序生产；以人为中心，充分调动人的积极性，普遍推行多机操作，多工序管理，提高劳动率，追求无废品、零库存等，降低产品成本，消除一切工作的“松弛点”，以最佳的工作环境条件和最佳工作态度，从事最佳的工作，从而全面追求“尽善尽美”适应市场多元化要求，用户需要什么则生产什么，需要多少则生产多少，要么就不生产，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的产品。拉动生产告诉人们：无用和盲目的生产＝浪费。并最终可总结为持继、及时有效的流动的思想。

从如上论述，可以得出，精益生产方式不仅是一种最大程度的节约成本的方法，而且，从追求零废品、零缺陷、准时化的角度讲，精益生产方式实质是成本和质量的一种极致化的平衡管理，能最大程度的保证低成本下的质量，所以精益生产也是一种质量管理方式。从这个意义上讲，精益生产的“精”既是指少，又是指好，“益”则是指在成本和质量下的总体效益。

3、精益生产方式的方法及实际应用的体会

3.1零库存

精益生产的核心是“零库存”和“准时化生产”。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题，而且在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。

这种方式降低了生产过程中库存和资金的积压，而且也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。

如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。

3.2准时生产（JIT：Just in time）

准时生产是保证“零库存”的有效方法，是解决生产不及时流动产生停滞和库存浪费及为减少客户等待时间而采用的有效方法。准时生产就是将必需的产品，仅按必需的数量在必需的时候生产的想法[2]。准时生产意味着在生产汽车组装零部件的工序，所需的前工序的局部组装件（单元零部件）。要在必需的时间，仅按必需的数量到达该生产线。

如果准时生产在全公司得以实现，其当然的结果，就完全消除了工厂里多余的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费减少了，资本周转率也提高了。

但是如果只依靠同时向所有的工序提出生产计划的集中计划手段，在制造像汽车这样由数千零部件组成的产品的所有工序中实现准时生产是非常困难的。如果为了流动而按惯性生产，可保证生产流动的进行。但是如果上游发生变化，下游不能及时反映。无用的生产和超

量生产是更大的浪费。且在现在，不能指望用生产带动市场。先生产后销是可怕的作法。所以在丰田生产方式中，从相反的方向观察，生产流程就很必须。换句话说，就是该工序的人接受必需的数量，在必需的时候到前工序领取所必需的零部件，接着前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分就可以了，这种方式被称为：“拉动式”生产方式。

在实际工作中，一般只能在某个时间内达到这个效果或为这种生产方式提供能力上的保证。想达到总体的，长期的JIT是个有国际竞争力的企业的目标，不是一朝一夕能够达到的。

3.3看板生产

一般汽车生产企业的准时化生产，在管理手段上，一般都采用看板管理、单元化生产等技术实现拉式生产。

3.2.1看板生产的含义

其实拉动式的生产在数学中，在控制理论中是个及难解决和预测的难题。简单易用的看板及最简单的方式解决了最难的命题＿＿以市场为起点的及时拉动。在精益生产方式中，需要何种零部件及数量，都是通过看板作为生产指定和取指令来进行工序间的传递的，其结果是在一个工厂内，许多制造过程被相互连接起来，借助于工厂内各种过程和相互结合，能更有效地控制生产防止超量生产。

所谓看板方式，就是圆滑的管理各工序生产量的信息系统[2]。它通常采用装入方形塑料袋里的卡片的形式，总体上是个反物流方向的流动: 1.面向库存环境（图1）2.面向定单装配环境（图2）3.面向定单全生产环境（图3）。几种流程的本质区别是如何设置零件超市。通常，我们把一个小型内部的缓冲仓库设在最终装配线和上游供应商之间。用内部看板处理内部补充货物，随着补充时间越来越短，超市的缓冲量会不断减少。所以，维持小型超市的另一关键要素是最小准备时间。

有些传统的企业，旧的设备布局，大型的批量生产的设备，确实需要批量生产。要转向拉式精益生产，确实困难很大。但是，我们可以先在每道工序之间建立零件超市，可以快速向消耗零件的作业补充供货。较长远的方法是减小批量生产的设备并逐步缩短补充供货时间，

（图2）

（图3）

在具体应用中主要有两种类型被使用，即领取看板和生产指示看板，一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量，另一方面，经此相对应的生产指示看板指示前工

序应该生产的物品和它的数量

现以某装配线为例（图4），假设正在生产A 、B 、 C 三种产品，生产这些产品 需要在的零件是a 和b ，这些零部件在作为前工序的机械加工生产线生产， 可以用以下简图简单表示看板的流向，及其生产过程上的控制。以上说明的手动看板也一种物流，虽然手动看板系统较简单，可快速，容易的建立系统。但是，需求是不平稳的， 看板数也应是动态的，多箱的。零件经常的变更，看板卡的更换与丢失等等。都给实际用手工看板系统带来困难，目前信息化的电子看板是潮流。M1总装车间采用ANDON 系统。这是一个集看板、质量控制、生产管理、计划等于一身的精益生产管理系统，目前正在功能扩展中。工厂库存是有另一个系统来管理，这样不是很好。因为精益生产不是独立的各部分的简单相加。

（图4）

3.2.2实现看板方式管理的条件

生产均衡化:不管是对利用看板的生产来说，还是在把劳动力设置的闲置时间及制品库存减少到最小限度方面都是最重要的前提条件。只有生产的均衡化，才是精益生产方式的基础。

如上所述，在这种前后工序按需生产的拉动式的生产规则下，如果后工序以参差不齐的数量领取零部件的话，前工序就必须预先准备好能够对应变化的需求数量峰值库存，设备和劳动力，包括外部的供货厂家。同时有的环节能力高有的环节能力低也是一种不均衡的行为。

为了避免全部生产工序领取数量的不均衡，首先，必须努力减少装配线上每天生产数量的波动。同时，对生产系统进行平准化(Leveling System)。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流方式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

生产的均衡化就是最终装配线每天以均衡的节拍制造各种产品。由此各个与装配线上生产的零部件的领取量的不均衡被减少到最小程度，各个装配线以一定的速度或者每小时生产一定数量的生产方式生产各种零部件。

有效的设计设备布局:早期传统工厂的设务布置多为一字型，且由一个工人分管一台设备，而丰田生产方式的设备布局要改造得能使生产的流转顺利的进行，这种方式被称为多工序操作的方式。在多工序生产线上各作业人员在各工序依操作各设备，而各工序的在制品于每个作业人员在循环时间的限度内，把交给自已的各项作业完成时开始分别进行后工序的加工。结果获得一个单位产品一投入这条生产线另外一个单位产品就完成了加工的这样一个平衡。这种作法有如下优点：

A ：因为是让各种产品一个一个的完成所以可缩短特定产品的生产过程时间。

b

B：消除各工序之间不必要的库存。

C：通过作业人员的多工序操作可以减少所需要作业人员人数提高生产效率。

D：如果作业人员成了多能工的话，因为可以参与工厂整个生产系统的策划，因此增强了对自身的满足感和对缺勤等意外的应对能力。

E:由于成了多能工，各个作业人员都可齐心力互相助与相帮助。

3.4零缺陷

要想真正保证零库存和完全准时化，整个生产环节过程中的人、机、料、法、环的质量水平是一个前提条件，所以高质量的人、机、料、法、环的质量控制，以实现生产过程的零缺陷，是保证精益生产的重要条件。为此，需要在人、机、料、法、环等环节实现持续性的质量改善措施。

1)“零”不良(Quality·高品质)

不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

2)“零”故障(Maintenance·提高运转率)

消除机械设备的故障停机，实现零故障。

3)“零”停滞(Delivery·快速反应、短交期)

最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。

4)“零”灾害(Safety·安全第一)

3.5实现标准化作业

精益生产的“零库存”、“零缺陷”的实现，需要标准化的作业支持。所谓标准化作业是指把生产过程中的各种要素｛人，机，料，法、环、测｝进行最佳组织按准时化生产的要求制定出相适应的作业标准，各类作业人员按照此标准进行操作，一方面它是操作者的行为规范，另一方面是管理者检查指导工作的依据[2]。

标准作业的目标是利用最低数量的工人从事生产的一种作业方法，工人操作时遵守的作业标准顺序称作“标准操作流程”这是标准作业的第一个目标；标准作业的第二个目标是达到生产时间上各制造过程平衡化，第三个目标是将半成品的标准库存量，控制在最小范围内。

标准化作业一旦决定下来就必须执行，而且随着科技生产发展需要不断的完善和改进，不论是制定作业标准的规划人员，还是执行标准作业的一般工作人员，都应该留心作业改进、反复修定作业标准。

标准是大家共同认可的、文档化的东西。它的另一个作用是使全体共同面对标准、共同向前、步调一致。使每次的变动都是全局的，向前的。形成台阶的发展，这是标准化更长久的意义。

总结：少而精的实现——改善活动与人员自主化

丰田生产方式(TPS-Toyota Production System) 的“一大基础”是指改善(Improvement)。可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬

运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

同时要注意：如前所述，虽然丰田生产方式以提高生产率和降低制造成本为目的，但是它与其他生产方式，具有不损害工人的尊严而实现其目的的特征。与亨利·福特开发的传送带方式相关联，正如常常被指出的那样，如果想提高生产率，就要对每个工人提出更高的要求，这是很普遍的。也就是说，为了提高生产率，是保持同样的生产水平削减劳动力呢，还是用现有的劳动力生产更多的产品呢？二者必居其一。不管采取那种方式，都不能避免在人性方面的难以接受的牺牲——也就是丧失工人的人格（更累的活和失业）这一迄今为止的通病。

但是，人是精益企业的关键。在丰田公司，通过被称为“QC小组”的小集团活动，在各个工作场所采取致力于自主改善活动的措施，由此解决生产率和人性之间的冲突问题。

应该改善的对象是多种多样的：

①为了排除无效动作的手工业的改善

②为了避免不经济地使用人力资源的引进新式设备和改良设备

③材料及消耗品利用方法的改善和节约

④设备布置的改善

这四种形式的改善活动，都是通过采用合理化建议制度起很大作用的小集团聚会开展的。人员自主化是精益生产的“两大支柱”之一是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。质量的加入是人性化的改善的必然方向。

我们在实际推行精益生产中要注意：

培训既是推行精益生产的突破口，又是精益生产自始至终的工作内容，应在更大的范围内培训精益生产哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过精益生产企业的成功经验与失败教训。

坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我企业开发精益生产应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行精益生产的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行精益生产的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管理)设计等问题，建立适合本企业的见效快的精益生产模式。

人的因素。精益生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是精益生产核心问题之一。拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而精益生产的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

企业想实现动态的电子的，可视化的，自动的，更精益化，更柔性，更敏捷的生产，这

都是企业适用市场竞争的目的和现实的要求。企业的主体中坚-员工的精神状态和积极性是中国企业能不能有效实行精益生产的主要原因。把人力当作资源而不是劳力是中国企业实现精益生产的一个引发点（人员人才化，有效化、自主化）。要求经营理念的变革是精益生产对中国企业的真正挑战。

作者简介

张庆庚男出生于1975年9月25日 1999年毕业于沈阳工业大学机制专业, 学士学位, 现在沈阳华晨金杯汽车有限公司总装工艺处任装配工艺工程师, 主要研究汽车的整车装配工艺, 通讯地址:沈阳市大东区东山嘴子14号, 邮编110044. 电子邮箱: qinggeng.zhang@https://www.wendangku.net/doc/c511528309.html,.

概述精益生产咨询公司在公司实施的改善方案注意事项7.doc

概述精益生产咨询公司在企业实施的改善 方案注意事项7 概述精益生产咨询公司在企业实施的改善方案注意事项 不管多好的精益项目改善方案，不付诸实施的话，就不会产生任何效果。因此，精益项目改善方案经过评价以后，就应该付诸实施。 如果是简单的改善方案，可立刻试行构想，这样不但可以确定其能否实施，还可以发现其是否有不妥之处。但是，对于钻模制作等大型设备改善的方案，制作期间又长的场合，则必须好好地从长计议。例如，日期、成本、责任等在实施以前就需计划好，然后再按规定实行。 一、精益项目改善实施前注意事项 1、对关系人充分地说明 对于要变更已经习惯的工作，员工都或多或少地会有一些不安与焦虑的情绪。尤其在改善方案有较大变动时，员工往往都会有巨大的心理落差，以致自尊心受到伤害，产生反抗的情绪。同时，较大变动的方案也往往会使人产生这样做是否能提高效率、能否强化作业的顾虑。 在这种意识之下进行改善的话，将很难得到员工的配合。因此，在讨论阶段最好邀请关系人一起参与讨论，这样才能够获得充分的理解。

2、改订作业标准 到了改善的阶段，工作的进行方法或者检验要领往往会改变；有时，甚至安全上的留意事项、保守的检验内容等也会变更。因此，改善人员需要妥善地估计情况，以改正不合适的内容。 改善方案实施后，有可能会发生的新问题会暴露，此时要能及时采取预防措施。 3、试行 在计划阶段十全十美的构想，实施起来不见得就会令人满意。因此，改善方案需要有一段试行的时间。也就是说，通过试行来观察其效果，以便了解成效及副作用，进而除掉不妥的地方，以保证方案更加完美。 二、确定改善的成果 为确定实行改善后的效果，企业必须对改善措施是否获得了预期的成果、是否产生了不妥之处、作业员是否满意等进行彻底的调查。如果发现改善措施有不妥之处，那就要马上消除。假如那些不妥之处涉及了改善方案的本质问题，那就得重新回到前几个步骤，再度重新检讨。 现场管理者在确认改善成果时，必须根据图1所示的内容进行。 图1改善成果确认的重点 三、改善成果标准化

咨询服务合同书(公司精益生产导入)

咨询服务合同书项目名称：****股份有限公司精益生产导入咨询服务 委托方（甲方）：****股份有限公司 法定代表人： 公司地址： 联系人：电话： 服务方（乙方）： 证件号： 联系人：电话：

****股份有限公司精益生产导入 咨询服务合同书 甲乙双方现依据《中华人民共和国合同法》的规定，经协商一致，签订本合同，以资共同遵照履行。 一、服务内容、要求和形式 1、技术服务内容：乙方根据甲方的用户需求，作为企业的咨询顾问，在甲方精益生产导入与具体实施过程中提供相关技术咨询、指导等服务，具体服务内容见附件《精益生产导入与实施咨询服务主要阶段及达成目标》。双方可在具体的导入与实施过程中进行沟通并进行完善和细化，并形成相应的书面补充协议，作为本合同组成部分，具有同等的法律效力。 2、服务的成果形式： （1）相关规划方案； （2）相关分析报告。 二、工作条件和协作事项 1、在合同生效后，甲方应向乙方提供下列资料和工作条件： （1）甲方需要提供工作场地； （2）甲方应配合乙方进行现场调研和优化实施； （3）甲方能够根据乙方要求提供所需技术资料。 2、乙方在甲方现场进行技术服务时，必须遵守甲方的各项管理规定和安全要求 三、项目期限、进程、地点和方式 1、项目工作时间：自201*年1月1日至201*年12月31日。具体履行阶段时间表以合同附件的约定为准。

2、项目进程：项目进程将按照附件《精益生产导入与实施咨询服务主要阶段及达成目标》确定，双方同意在项目履行过程中根据项目推进情况进行修改，并形成相应的书面补充协议，作为本合同组成部分，具有同等的法律效力。 3、工作地点：乙方人员主要在甲方项目所在地提供技术咨询与指导工作（杭州市下沙经济技术开发区），但不排除根据甲方安排，需要乙方在其他地方提供技术咨询与指导服务。 4、工作方式：乙方负责组织人员完成本项目的技术服务内容，项目负责人为江支柱顾问。 四、技术情报和资料的保密 甲乙双方共同做好技术情报和资料的管理工作，防止技术情报和资料的泄密，甲乙双方同意按以下约定履行： 1、乙方对在工作过程中接触到的甲方的任何资料、文件、数据（无论是书面的还是电子的），以及对为甲方服务形成的任何交付物，负有为甲方保密的责任。未经甲方书面同意，乙方不得以任何方式向任何第三方提供或透露。 2、甲方向乙方提供的任何资料、文件和信息，在乙方服务结束后，乙方均应及时归还甲方，电子文档的应从自己的电脑等存储设备上予永久删除。 3、乙方人员违反上述保密规定，乙方应承担相应法律责任。 4、以上1、2、3款在合同有效期结束后继续有效。 五、验收标准和方法、项目阶段工作成果的确认 1、双方共同成立工作评价小组，对乙方提供的技术服务或者技术培训进行共同验收；验收标准由双方共同参照本合同相应条款及本合同附件的约定，以达到满足甲方的需求为准，并由甲方出具项目验收证明。 2、本咨询服务合同为阶段性合同，在甲乙双方按照本合同及附件的约

宝钢精益生产经营咨询+LOP(麦肯锡)

机密 备忘录致： 赵周礼副总裁 李庆予系统创新部部长 提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩 宝山钢铁有限公司 非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面： 1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。 2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。 3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。 按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。项目建议书分为以下五个部分： 一．项目背景以及要解决的问题 二．项目最终成果

三．诊断方法 四．工作安排 五．麦肯锡的资历 一．项目背景以及要解决的问题 宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。 但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战： ?提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。宝 钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。但是，宝钢需要提高其 设备运营能力，改善其质量管理系统和流程，生产出其先进设备条 件下的高质量的产品。 ?提高交货表现（如：降低交货期，改善按期交货率），以满足高要 求的国际客户需要。全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提 高交货可靠性。但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。 宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。 宝钢因此需要稳定并优化其设备运作（如：热轧厂），修订整个内 部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。 ?提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。当 前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。如上所说，稳定其 设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。另外，也可能需 要通过集中投资来解决瓶颈问题。 2

精益生产实施案例.doc

谢谢你的观看 谢谢你的观看精益生产实施案例1 分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全

精益生产管理论文

精益生产管理论文 浅析精益生产企业生产管理的应用 【摘要】中国改革开放以来，作为世界工厂，中国制造已经成为世界家喻户晓的名词。各类个人企业，外资企业、合资企业在中国 改革开放后市场经济下遍地开花，引入先进技术，引进高级人才为 中国经济的发展发挥了重要的作用，精益生产作为生产管理的一项 技术也随着制造业的发展在中得到了广泛的应用和发展，但当我国 经济迈入或即将迈入中等水平时，随着人口红利的消失，中国企业 面临转型，如何更好的应用精益生产理念按中国制造2025发展规划，发掘好的生产模式，将传统制造向服务型制造业转换，全面提升生 产管理水平。这将是本文重点要研究的问题。 【关键词】精益生产;企业管理;应用 一、精益生产基本概念 由丰田生产方式衍生的精益生产(LeanProduction)，它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。 经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生 产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在 不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管 理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理(包括 质量管理、设备管理、流程控制)、产品销售、售后支持以及成本管 理等方面。 精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户 需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切 浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生 产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。

精益生产实践

爱波瑞管理咨询有限公司产品推介 爱波瑞管理咨询有限公司 MANAGEMENT CONSULTANTS CO., LTD 精益事业部

目录前言2 一、何谓精益生产2 二、精益生产体系构成3 三、精益生产咨询实施步骤4 四、咨询案例分析12 五、部分代表客户 (14)

在我国加入WTO之际，中国即将成为世界制造业的重心。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市场反应速度。于是我们找到了一种使企业快速成长的管理思想和方式——精益。 诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为TPS或LEAN）是续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后制造业管理的重大变革。五十年代，丰田诞生了TPS生产模式，并经过数十年的努力与完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管理技术和方法体系。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式和准时化生产方式改变了日本企业的经营模式，成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。目前，精益生产方式成为全球最着名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。” 最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。 爱波瑞管理咨询有限公司多年来在生产管理咨询项目上积累了丰富的理论和实践经验。以精益生产方式（也称为TPS或JIT）的基本理念为思想基础的生产管理项目的咨询，它包含了“制造产品”的

精益生产实施案例

精益生产实施案例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指

精益生产论文

精益生产论文 作者张福祥 相对于国际同行来说，国内汽车行业信息化建设还处于初级阶段，与国际水平接轨尚需时日。有专家认为，中国汽车行业和国外先进水平之间的差距是全方位的，包括汽车设计理念、生产技术、生产规模，也包括全行业的信息化水平。而信息化水平直接关乎管理、生产、成本、效率等各个环节，最终全面影响企业的竞争力。甚至有专业人士认为，和国外同行相比，我国的汽车产业信息化水平大约要落后15年左右。在企业内部还存在着许多实行障碍。 1. 观念的问题 企业信息化是一种将企业的人、财、物等资源进行优化配置的一种管理手段。"眼见为实"的传统观念障碍在一些企业还未能突破。 2. 管理的问题 企业信息化涉及企业长远的发展目标战略，组织机构的调整和业务流程的重组，而一些企业还残留着计划经济时代落后的经营体制和管理方式，这已经成为企业进行信息化的主要障碍。突破现存的落后的管理方式，重组组织机构和业务流程，才能为企业信息化的顺利进行铺平道路。信息技术带动传统制造业升级的同时，先进的管理理念和信息化的融合才能给企业带来质的飞跃。这些都是在企业高层介入下才能完成的，企业的高层领导必须重视并参与信息化工作，特别是在信息资源规划阶段。因为信息是企业的重要资源，资源的规划直接关系到如何发挥信息资源的作用，此外信息资源规划涉及企业长远的发展战略，只有高层领导才能决定这些重大的事情。 3.认识的误区

许多汽车生产企业把信息化规划看成是有计划地购买管理系统，在其规划方案中主要体现出来的是财务系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统等投资计划，好像经过若干年后，这些系统都购买齐全之后，企业的信息化也就达到一个高度了。其实这也是一种误解。 实际上企业信息化的目标需要不仅体现在信息管理系统的实施和效益指标上，信息化的效果要体现在全面的投资上面，信息规划不仅仅要考虑到信息管理系统和投资效益，除了规划问题之外还要解决好人力资源问题、安全问题等。 4.信息资源规划问题 在汽车生产企业内部，不论产品的设计、材料配件的采购、加工制造和总装，还是销售和客户服务等过程，无不充满着信息的产生、流通和应用。传统企业各个部门各自为政，这些信息并没有得到有效的组织和开发利用。即使各个部门引进或者开发了自己的应用系统，但由于缺乏统一的信息资源规划，各个部门之间形成了许多"信息孤岛"，根本无法发挥信息系统的巨大效益。 实现每个部门内部、部门之间、部门与外部单位频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一全面的规划是不可能的。信息资源的规划作为企业信息化基础工程，就是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，弄清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型，用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就加以继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或者重新开发，从而积极稳步地推动企业信息化的建设。 5. 人员配合的问题 企业信息化作为企业一项战略工程，从决策决定到组织实施，都需要企业高层领导的参与，组织好队伍，两类人员(业务人员与系统分析人员)的密切合作，搞好计划控制。企业信息资源规划小组是按照职能域划分的，一般一个小组有一名系统

一篇关于精益生产培训的文章

一篇Marek Piatkowski写的关于如何实施精益培训的文章，觉得很全面，很多观念也对我们从事精益的人很有启发，就尝试着将它翻译后贴出来。文章挺长的，word文档有22页，就只有翻译一两页后贴一次了。过程中才发现翻译工作还真不是件容易的事，只有勉为其难了，就当对自己是否理解文章意思的一个检验好了，希望大家发现不对的地方多提意见。 Training Recommendations for Implementing Lean 关于精益实施的培训建议 Those of us who studied the Toyota Production System (TPS) for the last few decades have seen this graphic on many occasions: 凡对过去几十年中丰田生产方式有过研究的人员对下面这个图形应该不陌生： It is a pictorial representation of the principles and strengths of the Toyota Production System (TPS). The foundation of TPS is standardized work. The two major pillars supporting TPS are just-in-time (JIT) and jidoka, (also known as autonomation or quality-at-the-source) or as I call it, stop the line, fix the problem. 上图解释了丰田生产方式的一般性原则及优势所在。丰田生产方式的根本/基础是标准化，两大支柱为准时化(JIT) 和自动化(Autonomation)，自动化我理解为，当问题发生时，停下生产线，解决问题。 The first time I heard about JIT was in 1980 when NBC showed a television documentary called ―If Japan Can, Why Can’t We?‖ Later on, I came across two boo ks written by Richard J. Schonberger called Japanese Manufacturing Techniques and World Class Manufacturing. Finally, Jim Womack, Dan Jones, and Daniel Roos introduced a landmark book called The Machine that Changed the World and the lean revolution was born. We found a formula on how to improve the performance of our companies through the lean production approach based on TPS.

管理咨询项目运作模式

管理咨询运作模块 一、项目运作模式 1、理论研究 环球通管理咨询顾问研究所根据自己多年经验，对企业实施专业化管理分类，将企业经营归口为九大核心模块：即销售、研发（含工艺工程）、财务、人资（含行政）、PMC（计划与物控）、采购（供应链）、制造、品质和储运，成立专业、独立的项目公关小组并对每个模块进行专项研究，完成了实践到理论、咨询到验证的相互转化，项目小组成员真正成为了所在研究模块的专家，在同行业具有较大的影响力。 “五目标”理论的建立：环球通管理咨询认为，在中国中小企业中，咨询必须为客户企业完成五大目标： （1）7S管理的有效推行——这是企业管理的基石，是粗放管理走向精益生产的必经之道； （2）建立标准化、规范化的管理体系资料并辅导实施； （3）实现团队的打造和人员习性的改变； （4）生产效率的有效提升和产量的提高； （5）品质的改善和浪费减少。 这不是环球通管理咨询顾问研究所独家研究结果，但它是环球通管理咨询顾问研究所对咨询项目的承诺和自己实力的展示。 2、驻厂项目组 每个项目根据项目大小及工厂规模，派相应人数专职咨询师进驻企业，6个月全方位变革，与企业人同吃同住同劳动，利用环球通管理咨询顾问研究所从实践当中总结出的73个解决方案的模板，针对企业九大核心问题，量身订做出有效的解决方案。实实在在帮助企业解决效率、品质、出货、人员习性、团队打造等相关问题。并形成企业自己的问题“解决模板”，为企业完成“一把钥匙开一把锁”的、具备自我纠偏，自我改善的管理体系，给企业带来长治久安。 3、咨询模式 （1）项目咨询流程 环球通管理咨询顾问研究所根据工厂规模派出项目组相应咨询师长期进驻企业（6个月)，全面推行企业管理变革，深度导入及实施“工厂九大核心问题解决模板—环球通管理咨询顾问研究所模板”，提高企业快速响应机制与效益。 （2）项目运作 ?企业诊断

精益生产文章-ok

为什么企业需要精益生产 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。 精益改善不但是一种生产管理体系，同时也是一种企业经营管理思想，通过构建精益改善体系和引入精细化管理，企业可以实现：*现场力（5S和可视化管理）的提升 *消除浪费，降低成本 *实现准时化生产，提高物流效率，降低库存 *缩短生产的L/T时间，提高生产效率 *缩短企业资金流呆滞时间，提高企业资金流转效率，实现企业运作资金的高效率运作 *增强企业创造利润的能力，提升竞争力，树立企业品牌 *强化人才培养机制，为员工发展和技能提升提供更多机会

*通过标准化操作，更好应对员工流动，保障企业生产效率的稳定 丰田通过精益改善换模时间从最初的4小时缩短到如今的10分钟以内，大部分产线实现零库存生产。 精细化管理作为一种管理思想不但适用于制造业，同时还被众多非制造业企业所学习和引入。星巴克通过对店铺销售系统进行改善，减少支付等待时间，在每张卡上节省了10秒钟，每年总共节省了90万小时的排队时间，更好地提高了店铺的价值创造。 精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”。精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。 全钢一厂 2019年10月4日

精益生产培训课程及收费介绍

精益生产培训有哪些课程？项目辅导咨询公司怎么收费？ 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。精益生产管理的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。 通过在精益生产培训的学习，学员们深刻的体会到作为一名基层的管理者怎么样更好地掌握产品生产的运作，并且应该有不断的创新精神，用合理的管理模式督促着创新的脚步，当然生产的路线是不变的，针对培训的学习，首先是需要企业鼓励公司人员提出改进建议，对于合理的有益于公司发展的想法就应该给予奖励，最大程度地激发基层人员的工作热情，将员工们的集体智慧充分的利用起来。 精益生产培训主要内容有： 1、精益生产基层倡导 2、精益生产中高层倡导 3、精益生产实战演练 4、精益管理在服务业中的应用 5、全员生产保全（TPM） 6、防错法（Poka- Yoke） 7、快速切换（SMED） 8、价值流图析（VSM） 9、JIT与看板管理 10、单元（CELL）生产模式 11、单件流与拉动式生产 12、5S/6S/目视管理

请精益生产培训公司去企业内部做精益生产项目咨询能帮企业产生什么效益？ ①降低公司库存 ②关注流程，提高总体效益 ③建立无间断流程以快速应变 ④消除八大浪费 ⑤全过程的高质量，一次做对 ⑥顾客需求才生产 ⑦标准化与工作创新 ⑧尊重员工，给员工授权 ⑨满足顾客需要 ⑩精益供应链 ?“自我反省”和“现地现物” ?团队工作 文章来源：张驰精益生产培训公司

关于企业精益生产管理论文

关于企业精益生产管理论文 1概述 随着我国经济实力的不断增加和社会的不断进步，市场竞争日益激烈，企业的经营理 念也发生了相应的变化。过去企业生产所看重的是生产规模的大小和生产量的大小，随着 进一步的发展，当前企业生产越来越看重成本的控制，通过成本的降低来扩大经济效益提 升的空间。在这样的企业发展情况下，精益生产管理模式也就应运而生，并成为了当前企 业提升经济效益的重要方式。精益生产管理最早是在日本被提出并得到应用，最初的目的 是提高产品的市场适应能力以及企业的成本控制水平。随着市场经济的不断发展，我国很 多企业也开始探索精益生产模式，以求对企业的发展起到帮助。 2精益生产管理的主要内容 2.1精益生产理念 所谓的精益生产就是指根据市场需求来决定生产的规模和批量，重视生产设备的维护 和保养，并精简生产环节，最终目的是提高产品的质量和价值，减少存货的积压。从本质 上来说，精益生产就是在最大程度上减少产品的生产周期，降低生产成本，从而获取更高 的经济效益。精益生产的主要理念是减少生产时间，提高生产效率。降低生产成本，提高 产品质量。精益生产理念就是要求企业充分了解每一位客户的需求，然后根据需求进行产 品生产计划的制定，提高产品的价值。从而真正做到满足客户需求。在这样的管理理念下，企业生产效率能够得到进一步提高，促进企业的稳定健康发展。 2.2常见的精益生产工具 通常来说，实现精益生产就是为了提高资源的使用效率，提高产品生产效率和产品的 质量。想要实现这样的理想效果，就需要科学应用精益生产方式。常见的精益生产要素包 括价值流以及生产节拍。从价值流的角度来看，我们可以将生产活动分为具有价值增值作 用的活动以及不具有价值增值作用的生产活动。经过价值流分析之后，我们可以挑出那些 不具有增值功能的生产活动然后进行删减，从而保留真正具有价值的活动。另外一个要素 就是生产节拍。整个生产过程的节拍时间是指在一个生产环节当中，两个工序之间所用的 生产时间。 3精益生产管理的主要特点 3.1精益生产管理中的质量管理 与传统的企业管理理念不同，精益生产管理所看重的是生产环节当中产品的质量水平，而不是经过检查和返工之后所得到的质量效果。产品最初的质量如何主要体现在生产环节 的具体情况之中，而不是质检部的检查环节。在实际的生产过程当中，每一个工序都会有

7S管理咨询项目辅导

7S管理咨询项目辅导 一、7S咨询基本信息 项目名称：精益7S管理咨询 辅导时间：3-6个月辅导，每月3-4天驻厂 辅导方式：诊断+培训+指导实施+评价总结+成果发布，持续提升 服务重点：骨干队伍培训;辅导效果转化;侧重于机制体系固化 二、7S咨询辅导效果 1）建立一种体系，建立适合自己的持续改进7S管理运作体系。 2）规范作业现场，环境优美，提升企业形象；定置定位管理，有效利用空间；减少浪费，降低成本；规范现场、提高效率；质量保证：做事认真严谨，品质重点工序控制；减少工伤，保障安全； 3）培养一批骨干：为贵公司7S管理持续开展奠定人力资源基础。 4）营造一种氛围：营造一种全员参与的改善文化与氛围；提升员工归属感 5)树立一个标杆：使贵公司的现场成为本行业及集团内的标杆现场、打造令人感动的现场。 6)打好一个基础：为今后贵公司持续开展TPM、精益生产管理活动的开展开好头，并打下坚实基础。 三、7S咨询推进步骤 1.7S推行之前一些准备工作和建议 2.7S推行组织建立 3.7S活动计划建立 4.7S活动宣传与教育建立 5.样板区7S作战 6.7S全面展开 7.目视管理 8.考核评比 9.改善实施 10.巡回诊断 11.实施检讨等导入 12.实施推动制度导入 13.制度标准化 14.7S活动延伸 15.7S成果发表及总结 四、7S咨询辅导方式 顾问师到厂指导【问题诊断、方案系统推行、现场指导】 专家远程服务【方案设计、管理疑难解答、前期准备】 五、7S咨询辅导特色 特色1：为企业培养能长期维持7S的骨干 特色2：改造员工的工作习惯，端正员工的工作态度，提升员工素养 特色3：系统、专业指导7S，而且对精益生产和设备管理打下基础 特色4：专家小组集体智慧

精益生产实施案例

精益生产实施案例 Prepared on 22 November 2020

分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指

精益生产论文

标题:精益生产Lean Manufacturing 在电子企业中的应用 姓名：王玲 学院：机械工程与自动化学院 专业：工业工程 年级:14级大二 【摘要】精益生产方式追求生产的同步化，生产的均衡化，’’一个流’’(One Piece Flow)生产以及作业人数的弹性化，极大限度的排除传统生产方式中所存在的诸多浪费及缩短制程时间，创造出低成本，高品质，少库存，能快速对应市场的经营绩效。 【关键词】 One piece flow一个流； JIT：Just In Time准时生产； LM：Lean Manufacturing精益生产(或称LP---Lean Producturing)； Muda浪费； Kanban看板 6S：sort分类； shine清洁； set in order定位； Standardize标准化； Sustai维持； safety安全； FIFO：First in First Out先进先出； TPS：toyota Production 引言 管理是一门技术，并且是国内目前最缺的一门技术。精益生产方式就是一种生产管理技术。当市场从卖方市场转为买方市场时，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产。精益生产方式正是在这种转变中诞生的，其核心理念是只做有价值的工作，并且能快速应对市场的需求。精益生产方式是一个具有创新性及包容性的生产管理技术，先行采用的企业容易处于有利的竞争地位。[1] 精益生产方式的主要重要思想有： 1）在需要的时候，按需要的量生产所需的产品（JIT）。 2）精益生产方式是在实践中创造出来的，是一种在多品种小批量生产条件下高品质、低

博革咨询精益生产需求调查问卷

《精益生产》调查问卷 尊敬的客户： 为了顺利的开展内部培训及项目开展工作，更好的为您及贵司服务，使培训更具针对性，请您及相关人员填写以下内容，所填内容我司请严格保密。 培训目标 培训人员 参加部门 人 数 职 位 学 历 专业背 景 对精益生产的 了解程度 目前在生产管理中常存在问题 培训内容希望的重点 希望讲师解答的问题 对培训形式的要求

请介绍贵司学员接受过的生产/现场管理培训课程及培训形式 对下列现象，请您选择与贵司实际情况相符的一项： 1、产品标准化程度：口高口一般，部分定制口低，绝大部分或完全按单定制 2、製造不良问题：口很少口少口比较多口多口很多 3、交货期压力：口很小口小口比较大口大口很大 4、机器发生故障：口很少口少口比较多口多口很多 5、产供销协调性：口很差口差口比较好口好口很好 6、物料流动顺畅性：口很差口差口比较好口好口很好 7、製造過多的浪費：口很少口少口比较多口多口很多 8、搬運的浪費：口很少口少口比较多口多口很多 9、找工具的时间：口很少口少口比较多口多口很多 10、停机待料的时间：口很少口少口比较多口多口很多 11、管理者对生产中的浪费辨别能力：口很差口差口比较好口好口很好 12、管理人员解决问题的能力：口很差口差口比较好口好口很好 13、管理者与下属的冲突：口很少口少口比较多口多口很多 14、下属对任务的理解程度：口很差口差口比较好口好口很好 15、您对看板与拉动系统的了解程度：口很差口差口比较好口好口很好 16、设备的故障率：口高口中等口很低 17、目前重点设备的OEE平均达到多少： 18、设备出故障后，一般情况，修复时间：口很短口短口比较长口很长

精益生产论文：基于精益生产的生产流程优化研究

精益生产论文：基于精益生产的生产流程优化研究 摘要：借鉴精益生产的理念，以某企业的转包零件生产组织过程为案例，对其生产流程进行优化，并对优化效果进行了评价，对我国制造企业的生产流程精益化管理有一定的借鉴意义。 关键词：精益生产生产流程优化 随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。 1 精益生产的基本内涵 精益生产(lean production，lp)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产

方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。 精益生产主要包括所有事情的基础——5s现场管理，准时化（just in time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。 2 基于精益生产的流程优化案例分析 2.1 案例研究背景南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较

上海通用汽车精益生产案例

上海通用汽车精益生产案例 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但专门少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的差不多理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。" "R qe D 如果把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、连续改进、职员参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS确实是以这5条作为其构成的最差不多的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的成效。"" I ;F4 A @*ji- N 5i 万事有道：标准化L@#$dW,B! DAZ[ * Gf5 应该讲，标准化是整个GMS系统最差不多的要素，这专门好明白得，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是连续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决咨询题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时治理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和治理。^ WJ"f+| w) IS-~( 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地点，是否能使操作的职员最直截了当、最有效、最便利取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范畴，一个通过科学测算同时通过持续改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必定能带来准确的操作、效率和产品质量的提升，同时工

精益生产小论文

精益生产小论文 摘要 日本丰田汽车公司的丰田生产体系（TPS）在世界汽车产业取得巨大成功，被全球许多企业加以研究，并逐步在众多行业得到应用和推广。科学而灵活地运用精益生产方式，可以给企业以少投入低成本获得大产出，高质量的产品或服务，具有很大的实用价值。 本论文结合实验中DG4M一号生产线，共分为3部分，分别为：一、相关概念及理论； 二、具体分析；三、改善研究。 一、相关概念及理论 1、精益生产;精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。 精益生产追求的目标在于精益求精、尽善尽美、不断降低成本，做到零废品、零库存和产品品种的多样化。 利润主义：以利润为中心，当市场售价降低时成本也必须降低，以便维持目标利润的经营思想称之为利润主义。成本=售价—利润 精益生产采用利润主义的经营思想，通过彻底消除浪费和提高效率来实现降低成本的基本目标，从而实现利润最大化的最终目标。 七大浪费类型：制造浪费、库存、搬运、加工、动作、等待、不良品。 2、丰田屋：丰田汽车公司原社长张富士夫先生把丰田的生产方式概况为丰田屋，如下图丰田屋代表了丰田生产方式的结构体系，因为屋顶梁柱和地基若不稳固，这间房子就不会稳固只要其中任何一个环节脆弱就会整体脆弱