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海信发展战略分析

一、企业基本情况

（一）海信集团简介

1、企业基本情况

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2011年海信实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。初步确立的全球关键研发层次和科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在海外拥有生产基地和分支机构，产品远销130多个国家和地区。

2、海信企业文化：团结协作荣辱与共众志成城

海信格言：

如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场就只能拿到“微利”；要想拿到“厚利”，就必须加大技术创新的长期投入。推动海信前进的最根本动力是我们自己，阻碍海信前进的罪魁祸首是我们故步自封、妄自尊大、不思进取的惰性。海信理念：

企业愿景：建百年海信，创国际名牌。

企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾企业品格：诚实、正直。

企业精神：敬人、敬业、创新、高效。企业作风：严格要求，雷厉风行。

品牌理念：品牌核心价值——是对技术创新和产品质量的不懈追求国际化理念：思维国际化、品牌国际化、竞争力国际化服务承诺：一日承诺，立信百年价值观念：

核心价值观：诚实、正直、务实、向上。团队意识：

企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。

二、战略环境分析

（一）企业宏观环境分析(PEST）

1、P——政治环境

加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业

加大技术创新力度。随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。现在是中国家电工业技术创新的活跃期。世界经济一体化和中国内需的增长会促进我国家电业技术升级。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。近些年来政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的，这也在一定程度上左右了相关成本。

2、 E——经济环境分析

中国家电产品出口将保持快速增长的态势。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。

内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的

年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，家电服务质量和自然环保的消费理念跟能吸引顾客。同时农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当前农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场。

3、S——社会文化环境分析

从市场现状分析，随着各地区、各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中低档商品有不同的消费群体，消费热点难以集中；在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移；从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。

总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的产品确实应该把高抬的价格降下来，才能稳住市场。对于决策者和主管部门，当务之急是对有些消费性明显、对整体价格走势影响大的产品，实行更严厉的压缩与淘汰过剩生产能力的政策。

4、T——技术环境分析

海信以“技术孵化产业”、“原创确保优势”、“科技服务人性”为宗旨。从海信自主研制了高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片———“信芯”（hiview），彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，并开始大批量生产。

2004年，海信成为首批国家创新体系企业研发中心试点建设单位；2008年7月，海信被中国科技部、国务院国资委和中华全国总工会命名为首批“创新型企业”。海信研发中心承担着海信核心技术与前端技术的研发、新产品的开发与产业升级，以及产品结构调整的重任。海信历来重视研发投入，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的5%以上。未来，海信将继续加大研发投入，完善技术创新体系，向着世界级水平研发中心的目标迈进。海信具有众多的科技成果和完善的科技基地。

海信在技术研发上舍得投入，并基本形成一系列的研发体系。目前，海信平板电视已经进入法国、意大利、德国等国的一些著名连锁超市进行销售，并成为法国销量最大的平板电视品牌。已有相当多研发项目达到了国际领先水平。海信电器股份有限公司总经理汤业国讲：“彩电市场竞争空前激烈，海信取得大幅度增长与坚持技术创新是分不开的，技术创新使海信跑赢了国内国外两个市场。”打造“技术海信”。（二）企业行业环境分析（五力模型）

买方讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达

到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。消费者是上帝，我们每天的日常工作都在围绕这一点来进行。卖方讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，彩电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。替代品的威胁力

随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。“在2010年以后，在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。不过，由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”（CIA公司，Egil Juliusse）。估计2015年以后，全球市场将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。

一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按

需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加，给彩电业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。潜在竞争者的威胁力

此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入家电行业，由于技术的要求的加大，家电生产的资金也不断的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。生产需要自动化技术不断加强，然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先进项目，研究开发这些项目需要比较高精尖的技术性人才。进入家电行业的进入壁垒较高,所以说新进入者进入的难度加大,潜在行业新进入者的威胁相对小些。

行业内企业的竞争力

与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。

（三）企业内部分析

1、海信集团组织体系及架构分析

海信集团成立至今，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海

信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团.创业三十多年,从最初的青岛无线电二厂,到青岛电视机厂,海信电器公司,发展成为国内著名的大型高新技术企业集团. 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，并对科龙人事做重大调整。海信集团将全面入主科龙电器其中执行董事几乎全部来自于海信方面。2011年11月11日，"第七届中国证券市场年会"总评榜在北京钓鱼台国宾馆揭晓，海信电器（600060.SH）凭借良好的经营业绩、突出的技术创新能力和卓越的市场表现，赢得了代表上市公司最佳成长性的"金鹰奖"，也是彩电类上市公司中唯一获此殊荣的企业。自2008年以来，海信电器已经连续4年蝉联"金鹰奖"，成为中国最具成长性的优秀上市公司之一。这次关于海信集团的企业内部分析我组将依据其拥有上市的海信电器（600060）最近股市信息进行分析说明。

2、海信集团能力与资源分析市场营销

据中国证券报统计，今年前两个月海信电器（600060）不断创新智能电视产品，海信智能电视以18.81%的市场占有率继续保持第一。公司总经理刘洪新表示，"智能时代，决胜市场的关键首先在于'顾客体验'如何，海信的产品企划、设计、开发和市场推广就是要与顾客的

心理期望相吻合，不断提高顾客满意度和忠诚度。"公司表示追求顾客体验是公司智能化战略的核心，同时成立了"Smart信封团"的忠诚顾客群，以获取顾客对海信电视的第一手使用感受，便于及时改进产品和服务。

销售能力方面在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一部分，它的终极目的是不变的，惟有此营销才有其存在的意义。

新产品研发能力方面，海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列。

市场决策能力方面，为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。

总之海信电器继续保持第一的市场占有率，同时在销售能力、新产品研发能力和市场决策能力方面具有现实的实力和明显的优势。

生产管理（1）生产情况

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产商业等领域。并且在2004年，海信的“77”系列作为国礼赠送给副总统祖马。除此之外，海信自主研发的核心部件也受到了国际上极大认可，我国唯一一个拥有自主知识产权的芯片，需要年产

7200万个来满足市场需求。如今，全球正在涌动着一股强大的“中国潮”。同样，一股曾经暗涌的“中国家电潮”，也形成了蓬勃的海浪正在击打着世界各国的海岸，而海信就是推动海浪的主力之一。海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。也正由于此，海信在价格战中根据市场环境及自身实力做出相应的调整。

（2）人力资源

海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。汇聚了全球专职技术开发人员2000多人，90%以上的研发人员在40岁以下。

财务管理【主要财务指标】

指标含义：

净资产收益率：高/低表明公司盈利能力强/弱。该指标的最近一期行业平均值：5.40%

净利润增长率：高/低表明公司增长能力强/弱，前景好/差。该指标的最近一期行业平均值：126.37%

资产负债比率：高/低表明公司负债多/少，偿债压力大/小。该指标的最近一期行业平均值：60.96%

净利润现金含量：高/低表明公司收益质量良好/差，现金流动性强/弱。该指标的最近一期行业平均值：2.05%

从海信电器披露的财务信息来看该公司的主要财务指标（除资产负债比率外）均优于相关的行业平均值，且有势相当突出。说明企业生产经营情况良好，增长能力强盛，可持续发展水平高。在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。2012年4月10日海信电器（600060）发布年报称，2011年，公司实现营业收入235亿元，同比增长10%，每股收益为1.947元。公司实

现净利润16.89亿元，同比增长102%。

青岛市国资委旗下的彩电企业海信电器(600060)4月9日公布其2011年年度财务报告。2011年，公司实现营业收入235.2亿元，同比增长10.63%，完成净利润16.9亿元，同比增长102.31%，EPS为1.94元。报告称，2011年是海信电器的智能电视"元年"。其电视业务实现营业收入213.41亿元，同比增长10.68%。根据中怡康统计，2011年海信电视销售量占有率14.77%，销售额占有率13.99%；LCD销量占有率15.68%，LCD销售额占有率14.97%，LED销量占有率20.00%，LED销售额占有率17.60%；3D电视销量占有率20.2%， 3D电视销售额占有率17.1%；智能电视销售量占有率20.01%，排名第一，智能电视销售额20.66占有率%。均排名第一。

2011年第4季度，公司实现收入70.6亿元，同比上升19%，环比上升6%，实现净利润8.03亿元，同比上升113%，环比上升118%。据valuetool平台统计，至4季度，公司营业收入和净利润连续三个季度持续上升，且创3年新高。截至4季度，公司实现EPS(ttm)1.94元，对应ROE水平为24%。公司第四季度毛利率为23%，环比上升4个百分点，全年毛利率为20.87%，同比增长3.53个百分点。

文化能力

作为一家传统的国有企业，海信能够脱颖而出，海信能够健康、持续、稳健地发展，它的原动力就是海信优秀的企业文化。集团董事长周厚健认为：企业文化是企业增长力的源泉，是企业取得成功的收获土壤。企业家不仅是经济专家，也是文化专家。只有把文化融入企业，塑造

企业形象，光大企业精神，才有辉煌的未来。

（四）SWOT分析

1.、企业面临的机遇

（1）新市场空间巨大, 加大LED电视的生产与开发。

LED电视以低碳、环保、亮度稳定、色彩丰富的优势，深受消费者的青睐，未来两年将成为市场的主流。在LED电视的生产与研发方面，海信一直走在世界同行的前列。2009年，海信推出的蓝媒 LED 液晶电视涵盖 19 英寸至55英寸共 10 个液晶电视尺寸规格，海信LED液晶电视成为全球产品规格最多、产品线最完整的企业之一。

（2）海信加强LED液晶核心技术的研发，同时扩大生产规模，2009年，建设5条采用LED背光源技术的液晶模组生产线，推动 LED 快速普及，LED 液晶电视的国内市场占有率超过 35%，位居第一。

（3）抓住非洲大开发的良机，抢占高端电视市场。

为抓住非洲大开发的良机，抢得非洲电视市场的先机和主动权，海信一直以来都把非洲作为品牌发展的重点区域。从1996年开始，海信就在南非注册公司、建厂并积极开拓当地市场，目前已经拥有覆盖南非全国的销售、物流和售后服务网络，成为当地知名品牌。

2010年，海信在埃及海信推出了海信T28、T29超薄系列19-55寸全规格LED高端电视和最新款3D电视，成为埃及市场第一家推出3D 电视，继三星、LG之后第三家推出LED液晶电视的中国品牌。（4）以“家电下乡”为契机，提高国内市场占有率。

2、企业面临的威胁

外资品牌的“价格战”，对海信构成威胁。国内电视市场竞争激烈，三星、LG和夏普等著名外资品牌，通过降低LED电视的价格来增加市场占有率，对海信电视造成冲击。当外资品牌平板电视与国内品牌的价差在10%以内时，国内消费者一般都会选择外资品牌。

国产品牌的成本劣势，在售价上得到了体现。LED背光模组成本占LED电视总体成本的20%左右。目前，海信的LED背光模组的自给率只有40%左右。外资品牌的“价格战”对海信LED电视销售造成威胁。

3、企业优势

（1）重视研发投入：海信集团重视研发投入，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的5%以上。海信除在中国本土设有研发机构外，在南非、美国、荷兰也设有世界先进技术的研发机构。据贝叶思调研数据显示，海信集团从事电视研发的人员有640人，其中博士10%，硕士55%，学士35%，90%以上的科研开发人员为40岁以下的青年人。

（2）拥有核心技术：在核心技术和自主研发方面有突破。海信是国内最早涉足 LED 研发和生产的企业，海信从2005年开始研发 LED 背光组件关键技术，并获得国家863 计划的支持，目前在 LED 背光技术方面已经取得 50 多项技术专利，其中3 项为国外专利，有力地推动了海信平板电视和模组产业的发展。

（3）品牌知名度高：在国内，海信电视在中国有较高的知名度，海信平板电视占有率连续七年稳居国内市场第一的领先地位。在国际，海信在开拓国际市场上，品牌定位高端、产品针对高端消费群体，加

大国际高端产品的研发与销售。目前，全世界82个国家和地区都可以买到海信品牌的产品，品牌国际知名度逐渐提高。2009年，海信电视成为惟一入围“全球电视品牌Top7”的中国品牌。

4、企业劣势

液晶模组核心技术掌握在外资企业手中，LED背光模组的自给率不足。目前液晶模组的核心技术和资源主要掌握在外资企业手中，海信虽然在国内同行率先步入液晶模组产业，但LED背光模组的自给率只有40%左右，在生产成本和核心技术方面处于劣势。

对海信发展战略建议

1、以技术开发为龙头，制定产业资源整合战略。

2、寻求新的市场增长点，发展多元化中场战略。

3、在资本、规模相对有限条件下，推行专业化市场战略。

4、走出“价格战”陷阶，建立纵向、横向企业联盟战略。

5、以顾客价值为核心，打造过硬的品牌与服务战略。

通过采用SWOT分析模型对海信集团内部优势和劣势，外部存在的机会和威胁进行分析，海信集团在家电行业中市场机会大于存在的威胁，内部优势虽然仍比较明显，但其他家电企业的冲击和竞争影响较大，总体企业优势略逊劣势。因此应当采用由成长型向稳定型战略，即采用集中化低成本战略，以形成核心竞争优势。

海信集团战略——分析海信集团的发展型战略

海信战略目标

一贯强调“先做强再做大”的海信继2000年为“恢复利润计划”进

行了大幅度的调整后2001年又继续实施他们的“提高利润计划”。海信集团董事长周厚健说市场竞争的实质是产品要想真正提高企业盈利能力必须从企业内部开始夯实企业内功。出于这种考虑踏实稳健的海信于今年年初开始了新一轮“精细化运动”并首先从“精品工程”开始。他们计划用二到三年的时间在产品的开发、生产、销售、售后服务等各个环节全力实施“品质工程”率先从目前无差异化的本土家电行业中冲出来。为实现这个目标海信从软、硬件两个方面做好了充分准备。“海信对‘箍桶理论’的理解是技术、质量是桶底其他都是桶帮。海信是一个要做品牌的企业海信坚持宁缺勿滥的原则舍弃了会对总体规模造成影响的低端市场。并且海信坚持以技术为支撑品牌才会有内涵而除了技术外一个品牌的内涵还要靠产品质量和信用来充实。海信的目标是到2010年要做一个在国际范围内有竞争力的品牌。全球化品牌战略特征为了适应全球经济一体化的形势运作全球范围的品牌从2006年开始海信集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后进入第四个发展战略创新阶段全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海信品牌。海信实施全球化品牌战略要解决的问题是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化实现持续发展。

展望未来，海信将大力推进智能化战略，更新观念、变革模式，完善

技术创新组织和机制，加快创新成果的应用，围绕顾客深度体验，创新智能电视产品和应用；继续深化模组领域的技术开发和应用，不断提升规模；继续强力推进品牌建设、提升品牌拉力，在智能时代取得新的跨越。

本文资料均可编辑，只适合个人使用，不能用于商业。资料一般需要结合本公司的实际情况，进行修改和调整。主要目的在于给您的工作提供一定的参考和灵感，而非直接供您使用。仅此提醒，最好的一定是根据公司的实际情况设计出来的。

家电行业分析与四川长虹战略分析doc资料

家电行业分析与四川长虹战略分析

四川长虹电器财务分析

目录 1 家电行业分析......................................... 错误!未定义书签。 1.1 我国家电行业发展现状............................... 错误!未定义书签。 1.2 内外部环境分析 (2) 1.3 政府对家电行业的扶持 (3) 1.4 我国家电行业电子商务运用状况 (4) 1.5 我国家电行业的市场特点 (5) 1.6 家电行业的发展存在的主要问题 (6) 1.7 家电行业的发展趋势 (7) 1.8 行业分析结论 (9) 2 战略分析 (10) 2.1 企业概况 (10) 2.2 战略分析 (10) 2.3 企业战略分析 (11) 2.4 SWOT分析 (12) 2.5 长虹原有策略的不足之处 (13) 2.6 针对上述问题的解决对策 (15) 2.7 战略分析结论 (17) 3 财务分析 (18) 3.1 企业财务简介 (18) 3.2 关于资产负债表的分析 (18) 3.3 利润表的分析 (20) 3.4 现金流量表分析 (21) 3.5 财务比率的分析 (26) 3.6 加强财务管理的措施和意义 (29) 3.7 财务分析结论 (31)

行业分析 1 我国家电行业的发展现状 1.1 我国家电行业发展的外部环境我国家电行业发展的外部环境很不乐观。08年以来的刺激政策逐步退出或进入尾声，政策对市场的刺激效应基本释放完毕，而刺激所带来的消费需求的提前透支效应也越来越明显；宏观经济处于增长下滑期，直接影响到消费者对未来收入的预期以及对当期消费行为的管理，消费欲望自然降低；与家电业相关的房地产业低迷，住房供给减少使家电需求大幅萎缩；世界性经济危机不断，人民币持续升值，外贸出口受到严重影响；本国家电市场竞争激烈，用工成本提高，物业成本飙升，使家电生产厂商、零售商的赢利能力受到严峻考验。2012年，从整机制造到终端销售，家电行业各个环节都面临着巨大的压力。值得欣慰的是，2012年家电行业在经历了上半年的寒冬后，三四季度家电行业逐渐走出低迷。2012年，家电行业面对国内外需求降低，部分产品内销大幅下滑的严峻考验，认真贯彻国务院颁布的各项政策，积极通过技术创新、管理创新、加快转型升级步伐，在逆境中实现了增长。2012年，我国家电工业总产值为1.14万亿元，同比增长13%。展望2013年，宏观经济环境的将继续改善，房地产市场回暖，城镇化进程以及节能补贴新政的实施等众多利好方面的影响，家电行业有望呈现缓速增长。 1.2 我国政府对家电行业的扶持从2007年12月开始，山东、河南、四川3省进行了财政补贴家电下乡产品试点，对三省农民购买彩电、电冰箱（含冰柜）、手机3类产品，比照出口退税率，给予销售价格13%的国家财政补贴，以拉动农村消费，帮助农民改善生活质量，减少贸易顺差、促进家电行业健康发展。从2008年12月1日起，山东、青海、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推出家电下乡。该政策试点的三省执行到2011年11月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列市执行到2012年11月底。2009年2月1日起，其余的省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团展开家电下乡工作。2009年12月25日下午，财政部副部长张少春接受中国政府网专访时表示将大幅度提高家电下乡产品最高限价，其中彩电、手机的最高限价将翻番，彩电最高限价由原来的

海信swot分析

海信swot分析海信电视SWOT分析 2009 年，尽管面临全球经济危机的不利影响，但国内彩电行业却在液晶电视升级换代需求爆发、以及我国实施“家电下乡”、“以旧换新”等刺激消费政策的双重拉动下，出现了难得的发展契机，海信集团紧抓住这一机会，继续扩大国内市场的领先地位，通过推出高技术含量的新产品和液晶模组的研发与生产，推动 LED 快速普及，经营业绩实现大幅增长。 2009年，海信集团电视业务实现销售收入184亿元，同比增长 37.29%；实现净利润 4.98 亿元，同比增长121.47%。根据贝叶思统计数据显示，2009 年海信液晶电视销量占有率为13.08%，海信平板电视占有率连续七年稳居国内市场第一的领先地位。目前液晶模组的核心技术和资源主要掌握在外企的手中，海信虽然在国内同行率先步入液晶模组产业，但ＬＥＤ背光模组的自给率只有４０％左右，在生产成本和高端核心技术方面处于劣势。在国内市场，三星、LG、夏普等外资品牌的“价格战”对海信LED电视销售造成威胁。海信电视SWOT分析： Strengths优势  重视研发投入：海信集团重视研发投入，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入

的5%以上。海信除在中国本土设有研发机构外，在南非、美国、荷兰也设有世界先进技术的研发机构。据贝叶思调研数据显示，海信集团从事电视研发的人员有640人，其中博士10%，硕士55%，学士35%，90%以上的科研开发人员为40岁以下的青年人。  拥有核心技术：在核心技术和自主研发方面有突破。海信是国内最早涉足 LED 研发和生产的企业，海信从2005年开始研发 LED 背光组件关键技术，并获得国家863 计划的支持，目前在 LED 背光技术方面已经取得 50 多项技术专利，其中3 项为国外专利，有力地推动了海信平板电视和模组产业的发展。 2009年，国际电工委员会平板显示技术委员会会决定，由海信牵头起草 LED 液晶背光分规范国际标准，同时海信还将与韩国专家共同牵头起草背光显示总规范标准。该系列国际标准由中国企业负责制定，在这平板显示领域尚属首次，这对于提高国内液晶显示产业的国际竞争力，有重要意义。  品牌知名度高在国内：海信电视在中国有较高的知名度，海信平板电视占有率连续七年稳居国内市场第一的领先地位。在国际：海信在开拓国际市场上，品牌定位高端、产品针对高端消费群体，加大国际高端产品的研发与销售。目前，全世界82个国家和地区都可以买到海信品牌的产品，品牌国际知名度逐渐提高。2009年，海信电视成为惟一入围“全球电视品牌Top7”的中国品牌。

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

2009年四川长虹公司业务与战略分析报告

公司业务与战略分析 1、行业特征家电行业是一个产业高度集中，大批量专业化生产，技术密集，产品更新快的产业。其中产业的大批量生产和其对技术的高要求也决定了彩电行业是个资金密集型行业，因为要在这个行业中生存，必须有着一定的规模，通过大规模生产销售而达到盈利目的；而对技术的研发也是需要投入大量大人力、物力和财力。随着世界家用电器的发展，世界已经逐步形成了一些产业集团在行业中处于垄断地位，而掌握核心技术则是这些企业能够占据领导地位的关键。对于彩电这个技术敏感型企业而言，谁掌握的最领先的技术，谁就是领头羊。 2、行业环境由工业和信息化部运行监测协调局、工业和信息化部电子信息司、中国电子视像行业协会及奥维营销咨询公司（AVC）在京联合发布的《2009年第三季度中国电子信息产业经济运行暨彩电行业研究报告》中指出，我国彩电生产平稳回升，结构在迅速调整中；彩电出口量逐季上升，整体趋于好转；彩电销形势较好，平板电视正在快速普及；本土骨干企业销市场效益回升。2009年前三季度，我国彩电行业中液晶电视产量为4932万台，同比增加66.9%；等离子电视产量180万台，同比减少26.6%；CRT彩电产量2056万台，同比减少41.1%；平板电视的产量比重达到了71.3%。报告还指出，家电下乡、以旧换新等政策措施实施效果正逐步显现。2009年，我国彩电行业全面进入了以数字化、平板化、绿色环保节能、产品与容融合发展为主要涵的结构调整和产业升级新阶段，建立完整的平板显示产业链和互联互通的数字化应用环境成为彩电行业实现可持续发展的方向。 3、行业竞争状态在我国，彩电行业一直是一个竞争强，利润低的行业。随着我国社会经济的不断发展和高新技术的日新月异，以及彩电行业的不断调整，我国彩电行业的利润有所上升。而面对本行业的竞争和国外强有力的竞争对手，国彩电企业不断完善自身能力，在加强技术创新和自身的管理上都有很大提高。 2009年，我国液晶面板行业的生产经营经历了较为艰难的过程。2009年前3季度我国以加工贸易方式进口液晶显示板11.6亿个，下降13.4%，占同期我国液晶显示板进口总量的91.1%。2009年出口量下降至19.20亿块，同比下降了5.10％，出口金额也萎缩至192.1亿美元，同比下降了14.1％。液晶面板行业的不景气，让国彩电行业与其的议价短期能力有所加强。而由于钢铁业的的势头良好，彩电行业对其议价能力较弱。而彩电行业其它的材料供应行业都处于较强的竞争之中，所以彩电行业的企业应付账款也较高。彩电的销售都是通过一些连锁商场，例如国美和宁，造成了国大部分的电器销售渠道垄断，所以彩电行业与

案例-四川长虹企业发展战略复习过程

四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。1994年3月11日上市。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务等。四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益及有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)

作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以及顾及各类股东的投资回报要求。因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。长虹的转折点出现在1998～1999年。当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价：第一次，1989年为了争取市场而降价。1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。当时国家对

长虹关键战略要素分析

一、长虹关键战略要素分析： 1、业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。 2、资源配置：核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。 3、竞争优势：技术创新。长虹目前已经占据了一定的市场份额。而且长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加强技术革新扩大规模降低成本。 4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。二、家电行业环境因素： 1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。 2、经济环境：我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。 3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。 4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面

追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。 5、自然环境：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。三、家电行业面临的机会与威胁： 1、行业面临的机会： 2、有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大的市场。科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快 3、行业面临的威胁： 4、（1）产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的，长虹。虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。但是层级间也存在非常大的竞争压力。（2）潜在进入者方面，由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。（3）供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10%之间。但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。

海信市场分析

海信（一）海信背景海信集团成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的全球研发人才组成的研发团队为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术、智能信息系统技术、制冷技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产的产业格局。2013年海信集团实现销售收入932亿元，在中国电子信息百强企业中名列第六。海信是国家首批创新型企业，科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有20余个海外分支机构，产品远销130多个国家和地区。（二）海信的产品海信空调主要分个人用和中央空调及商用解决方案几种。个人产品中又细分成壁挂式和立式空调，拥有领先的IDM双模变频技术，独创“黄金频率分割”和“10Hz超低频运转”技术，并获得国家专利，在原有变频控制技术的基础上，集“高效省电”和“长效节能”于一身，较普通变频空调省电20%以上。同时拥有360°全直流变频技术，在普通180°正弦波技术的基础上增加了海信独有的控制技术，采用低频转矩补偿技术和高频弱磁控制技术，使空调的运行频率从30-120Hz拓宽到10-150Hz，在全工况运转范围内保持更加平稳运行，实现全程节能的同时大大降低了空调运行噪音。同时，制冷制热的速度较普通空调快。中央空调及商用方案，广泛为各个大学所应用，海信11000多套空调中标西南大学宿舍空调工程项目，5月底将全面完成空调安装。海信空调近年锁定高校市场，频频中标包括北京大学、清华大学、中国人民大学、重庆大学在内的高校大学生宿舍空调工程项目。高校市场的开拓助力空调销量的增长，据中怡康的数据显示，海信空调前四个月销量同比增幅超过了38%，超过行业增长10.4%的平均水平。（三）海信的市场情况海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有20

海信发展战略分析

海信发展战略分析一、企业基本情况（一）海信集团简介 1、企业基本情况海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2011年海信实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。初步确立的全球关键研发层次和科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在海外拥有生产基地和分支机构，产品远销130多个国家和地区。 2、海信企业文化：团结协作荣辱与共众志成城

海信格言：如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场就只能拿到“微利”；要想拿到“厚利”，就必须加大技术创新的长期投入。推动海信前进的最根本动力是我们自己，阻碍海信前进的罪魁祸首是我们故步自封、妄自尊大、不思进取的惰性。海信理念：企业愿景：建百年海信，创国际名牌。企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾企业品格：诚实、正直。企业精神：敬人、敬业、创新、高效。企业作风：严格要求，雷厉风行。品牌理念：品牌核心价值——是对技术创新和产品质量的不懈追求国际化理念：思维国际化、品牌国际化、竞争力国际化服务承诺：一日承诺，立信百年价值观念：核心价值观：诚实、正直、务实、向上。团队意识：企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。二、战略环境分析（一）企业宏观环境分析(PEST） 1、P——政治环境加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品

关于长虹企业战略分析报告

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。 2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。

海信发展趋势

海信发展趋势 “未来全球电视市场将呈现5-6家全球一线品牌‘垄断’+各地(各国)内容和电信运营商提供贴牌服务的格局。”5月29日，首届“全球数字娱乐创新者高峰论坛”上，海信集团副总裁王志浩在主题演讲中大胆预测电视发展趋势。他认为，数字化、智能化、娱乐化的快速发展将对全球电视产业发展带来的巨大变革，所有传统电视机产业面临重新洗牌，一批传统电视产业将会被淘汰。他同时预测：显示技术和智能技术将分离，从而实现显示无处不在、智能无处不在，智能化可以通过智能模块、OTT、手机、平板电脑实现;同时，大屏显示逐步被无屏电视，如激光电视取代。本次论坛虽然是内容商云集的大会，但海信成为该会场最活跃的电视厂商。中怡康数据显示，今年1-4月份，海信液晶电视的零售量市场占有率17.62%，海信智能电视零售量市场占有率达到19.84%，继续高居中国彩电市场第一位。在美国，目前海信是BESTBUY、沃尔玛和COSTCO 这三大连锁店中销售的智能电视中唯一的中国品牌。海外市场快速增长为海信成为跻身世界前三的彩电品牌奠定基础，而围绕三大趋势，海信也已悄然布局。海信集团副总裁王志浩在“全球数字娱乐创新者高峰论坛”上发表演讲

速途网数码家电中心：以时尚消费类产品为主要报道对像，重点关注“家电，手机，数码，音像”等产品。旗下开设“爱数码”“潮手机”“酷家电”"影像吧"等子频道，相关微博、微信矩阵已初具规模，将为您带来最新最酷的时尚产品信息，欢迎更多同行与热爱潮流新品的朋友们关注与互动。中国国际消费电子博览会由国家商务部、工业和信息化部、科技部、山东省政府主办，美国消费电子协会(CEA)担任海外主办单位，中国机电产品进出口商会、青岛市政府共同承办，经国务院批准的唯一国家级专业消费电子博览会，亚太地区唯一获美国政府认证和推介的专业消费电子展会，也是国内唯一与全球最大消费电子展会(CES)进行战略合作的展会。会上，万维家电网特别邀请了海信集团的副总裁刘洪新先生做客万维家电网的风云对话节目。各位网友朋友，大家上午好！非常高兴有机会和大家沟通和交流。海信这次展示的是智能化产品，我们的智能电视产品，展示了3D电视体感游戏产品、智能影院产品等等。这些产品都代表了现在的技术发展方向，能够满足我消费者对提高生活质量的要求。我们推出智能电视产品，我们这个产品还是备受消费者的亲睐，我们智能电视的市场占有率已经超过了20%，一直位居中国市场的第一位。刚刚过去的都在发布了智能电视宣言，海信的智能电视有什么优化？大家都在说智能化的产品，甚至有智能化概念的炒作，海信有自己的

浅谈海信集团战略管理分析

浅谈海信集团战略管理分析 11级国贸本科一班姓名:李紫薇学号:110105027 摘要: 本文主要分析海信集团的内外部优势以及采用了SWOT、PEST模型，概述海信集团选择国际化战略是必然趋势。关键词:外部环境分析内部环境分析综合环境分析一、海信集团公司简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企，稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础，技术创新为动力，资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体，家电，通信，IT智能系统，现代家居和服务等产业板块。目前，海信在南非，埃及，阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130个国家和地区。二、海信的外部环境分析 A宏观环境分析---PEST分析法一、政治环境 1国内的政治环境： A,改革开放以来，中国的政局环境比较稳定，社会安定和谐。B,资源短缺现状问题突出，节能减排循环利用成为一大焦点，而家用电器是资源消耗品，社会需求量巨大，这就为家电行业的发展提供了契机和更高要求。 C,2008年家电下乡政策 D,2004年政府在家用电器行业推出一系列涉及环境保护，资源利用方面的管理规定和技术法规 2国际的政治环境：中国加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原材料和零部件的成本，从而家电企业可以把资金更多的投入到技术进步和产品的质量升级中。

二、经济环境 1收入决定消费。随着经济的发展，人们的生活水平不断地提高，购买力在不断增强，对家用电器的需求量比较大。 2当今消费者在追求家电产品的个性化，多功能，易操作和整体性，同时也对产品的环保，节水，节电，降噪，外部设计的艺术系提出更高要求，这促使家电企业要致力于产品质量的提升和个性化的设计。 3随着经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将给中国家电业更的机会，尽管我们出口量增长很快，贸易量比重上较低。三、社会人文环境 1不少消费者已对家电的降价销售失去兴趣，按需选购成为购物主流。 2近年来城镇居民生活水平不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受力，不少居民能较理智的选购商品。3人口数量，密度，结构的变化：中国家庭对小型简单化个性化冰箱洗衣机将会有更大的需求。四、技术环境海信自主研制了高清晰，高画质数字视频媒体处理芯片—“信芯”，彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，开始了大批量生产。但中国的技术离国外的技术还有很大的差距，要赶超国外的技术，获得较高的肯定还要付出更大的努力。 B行业环境分析海信所在的行业基本情况，主要有以下几个方面： 1竞争的全球化和产品的全球化 2对时间的高度敏感 3对价格和成本的高度敏感 4多部门，多专业协同，大量依赖外包 5严格的环保法规 C竞争环境分析---五力模型 1行业新加入郑的威胁：规模经济和技术上的要求使得家电行业的进入壁垒较高，使得家电行业的竞争实际上是几个大型企业上实力和战略的较量。

某企业战略分析报告

.长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积

海信集团

海信集团(Hisense)是我国电子行业中的一支领军企业，是闪烁在创造品牌神话的美丽城市--青岛的一颗璀璨明星。其属下的青岛海信电器股份有限公司于1997年4月在上海证券交易所上市，是海信集团的基础骨干企业和最大控股子公司，拥有四个国内分公司、两个国外分公司，主要从事电视机、数字广播电视设备、电子计算机、通讯产品、信息技术产品和网络终端产品以及商用电子产品的研究、开发、制造和销售。公司彩电的年生产能力达600万台，是中国北方地区最大的彩电生产基地。海信电器股份有限公司的人员主体为本科以上学历人才，技术、管理层吸纳了80多个博士、400多个硕士。面对信息时代知识经济的挑战，以"敬人、敬业、创新、高效"为企业精神的海信人，正凭借其雄厚的科技实力与人才优势，朝着"国内著名、国际知名跨国大公司"的目标迈进公关策划背景综述在南方市场，海信电器因受其品牌知名度、消费者偏好、产品式样及竞争对手等因素的影响，市场占有率一直不甚乐观。以福建市场为例，沿海地区消费者的购买行为较之北方消费者更为理性和客观，其对品牌的选择更注重实际品质和科技含量;本地经销商对海信电器品牌存在信心上的不足，不利于海信电器的终端推荐和售点优势位置的占有;与此同时，厦华、福日等本地品牌势头强劲，大有御异于外之势。有鉴于此，为推动海信在福建市场的销售，海信电器的品牌策略应该是提升品牌高科技、高品质形象和扩大品牌知名度，强化海信品牌特有的品质承诺;又鉴于区域市场推广费用的制约，不可能实施大规模的媒体广告投放，在海信电器销售公司市场部王瑞吉经理的精心创意下，以策划汤业国总经理来厦门作专场报告会为形式，以政府公关和媒体宣传为手段来达到海信品牌的成功推广之目的。 ■策划团队结构与项目执行流程 1，策划团队核心成员来自青岛总部、厦门本地专业公关公司和国务院发展研究中心《中国经济时报》驻厦门办事处。 2，媒介组织以厦门本地力量为主，以点带面，辐射到闽南金三角及全剩 3，为配合公关传播，附以适度的营销活动，选择精干的代理商展开促销会。 1，此次公关活动历时近半个月，前期工作投入最大。 2，策划始终围绕核心小组展开，各方与之保持适时沟通。 3，报告会与产品展销同期进行。 4，终端步骤残缺，没有及时总结并提出改进策略。■公关活动特色述评一，以企业领袖形象来塑造海信品牌一个企业的品牌资产包括有形和无形两大部分，有形资产可以比较精确地用财经指数呈现，而无形资产却很难具体量化，因为它更多地存在于公众的心目中。企业领袖作为一个团队或组织的核心，是企业未来发展的舵手，同时也是企业对外公众传播的一面旗帜。领袖人本身属于企业人力资源的具体元素，是有形资产，但在作为一种组织特有标志形象化、虚拟化及扩散化后，他(她)就成了企业宝贵

乐视融资和投资分析报告

乐视融资和投资分析报告一、乐视公司简介（一）背景介绍乐视成立于2004年，创始人贾跃亭。旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。（二）营销模式乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。简单来说，乐视所谓的生态其实就是以内容为主线，串联所有和内容有关系的可能的周边场景。乐视的生态更多是针对内容，比如体育、影视，在硬件方面包括手机、电视、汽车等等，最后将其整合在一起，使体验无缝化，构成其所谓的生态。乐视发展电视，手机都是基于这个出发点，终端只是和用户发生联系的入口，有了入口就能在很多其他方面和用户关联，所以这是一条生态链，用户一旦通过其中一个节点接入这个链条，生态链就可以在内部节点将用户相互转化。

垂直整合的生态型模式，比传统精细分工背景下的横向整合更具竞争能力、更具经济价值。但是生态链的打造需要大规模烧钱来占据各个入口，乐视的资金链一旦断裂，就会发生雪崩效应，这也是乐视最近急需解决的问题。在乐视生态的完整布局下，乐视控股集团的企业理想是建成一个对产业有巨大影响力的生态系统，要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新，给予用户极致体验，改变人们的生活方式。二、融资历程及分析在2008年8月，乐视进行了唯一一次PE私募股权融资，共融资5280万元。乐视选择私募股权融资的原因有三个：第一，乐视当时发展迅速，但与此同时却面临着资金严重缺乏，为了在抓住发展机遇的同时避免因为资金缺乏而造成的生存危机，乐视必须在短期筹集到大量的资金。其次，2008年处于乐视成立的初期，企业存在资产变现能力差、缺乏良好商业信用记录等问题，所以取得银行借款较难。就乐视本身而言，在初创期发展前景不明朗，风险也大，，所以债务融资不太适合此阶段。第三，私募股权融资与其他方式相比更加简单，不需要担保与抵押，降低财务成本，而且融资所得资金也不需要偿还，风险由投资方承担。此次私募股权融资，增进了乐视的资本实力，降低了乐视的融资成本，而且投资方可以不同程度的参与公司管理，将投资方的优势融入企

(战略管理)长虹企业战略分析(定稿)

目录一、长虹简介 (2) 1、历史 (2) 2、公司文化 (2) 二、外部环境分析 (3) 1、市场结构分析 (3) 2、五种竞争力量分析 (3) 1）进入威胁 (3) 2）替代品威胁 (4) 3）顾客议价能力 (4) 4）供方议价能力 (4) 5）现有竞争对手间的竞争 (4) 三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (5) 1、资源分析： (5) 1）自然资源 (5) 2）技术、组织、信息资源 (5) 3）人力、财力资源 (6) 2、核心竞争力分析 (6) 四、SWOT分析 (7) 五、长虹的国际化经营战略 (9) 1、国际化经营的必然性 (9) 2、国际化经营的战略调研 (9) 1）.经济的因素 (9) 2）.技术的因素 (10) 3）.政治法律的因素 (10) 4）.竞争的性质 (10) 3、长虹选择的进入战略 (11) 1）．对各种进入战略的分析 (11) 2）．长虹的选择 (12) 4、对长虹全球化战略的分析与展望. (13) 1）、长虹的全球化战略 (13) 2）、长虹的目标及其实施前景 (15)

长虹企业战略分析学号：0911022182 姓名: 王国辉一、长虹简介 1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。 2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。（3）股东满意是目标诚实经营，敬业奉献，持续回报。

海信发展战略分析

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