当下HR经理人专业能力分析与岗位必须知识汇总
HR经理人专业能力分析与知识汇总
导读：老板眼里只有成本、风险、价值，那么我们要想让老板对我们认可和重视，就必须从这3个方面着手，没有机会我们创造机会也要进行。
目前HR从业者专业水平现状分析：
案例：这是一位知名公司资深人力资源总监写的报告，原文如下：最近给十多个应聘人力资源经理的人选做面试，让我大跌眼镜，发现现在的人一是胆大不自量力，二是极其缺乏基层工作经验，三是专业度太差，四是金钱第一。我把其中一个应聘者做为分析：某某某（就叫A吧），女，78年生，“211”大学2001年毕业（我就不说学校名字了），工商管理专业，约8年工作时间，在4个企业先后任办公室副主任、人事主管、人事经理，其中做了3年人力资源经理。先做个自我介绍吧，她用3分钟时间对自己做个简单介绍，我认为基本满意，但接下来的时间就不好了。我从生活背景与状况、工作经历与成果、学习培训经历等三个方面做了提问，第一方面没问题，第二方面和第三方面问题很大。简单归结为：
1、不能正确陈述国家晚育标准
2、不知道什么是标准工时工作制
3、不懂岗位价值评估
4、不能完全陈述非全日制劳动合同的特点
5、不知道离职面谈谈何内容
6、不知道岗位说明书包括几个部分
7、说不出培训最后一个环节是什么
8、错误的表述了试用期的规定
9、不知道绩效面谈的原则
2020年(工作分析)工作分析与人力资源管理
工作分析 对绩效管理来说，主要利用工作分析所提供的职位描述，其中最重要的有以下方面：（1）工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选项人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。 （2）各项职责和任务所占的比重。是指假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。 （3）与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门以及人力资源部中
负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。 如何得到准确的职位描述信息？ （一）由谁来收集职位描述信息 工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。 工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集。 工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个前提是他们的工作中与工作任职者有密切关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”怎样做的角度去描述任职者的工作。通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明。 在收集职位描述信息时要时刻注意一点就是不管是由任职者本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在收集了原始信息之后需要进行加工整理。 （二）收信职位描述信息的要领 为了各种不同的目的收集职位信息的要求是不同的。例如，为了招聘而收集职位信息主要是要得出任职者的知识、能力、资格等各方面的要求。而为了绩效管理而进行的职位描述主要关注的是工作职
人力资源管理分析报告
人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
人力资源管理分析报告 员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构
人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观
人力资源管理工作分析报告
从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析
职业经理人职位说明书
目录 1.1职位介绍 (2) 1.2职位拟定 (2) 1.3工作分析的目的 (3) 2.0方法分析 (4) 2.1主管人员分析法 (4) 2.2访谈分析法 (6) 2.3工作分析调查 (8) 3.0职务说明书 (18) 参考文献..............................................工作岗位分析
职业经理人 一．职位介绍 职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。 职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。二．职位拟定 职业经理人作为一个管理阶层，其才干抱负能否充分施展，往往影响到一个公司乃至一个地区和国家的整体经济发展。经济发展和社会进步，从某种意义上讲，有赖于这样一个职业经理人阶层的形成及其经营管理才能的充分发挥，只有这样，整个社会经济才呈现出源源不断的生机和活力。 随着市场经济环境的逐步形成和完善，职业经理人在组织中发挥出越来越重要的作用，主要包括以下几方面： 1.为组织发展制定规划蓝图。 2.根据内外环境变化进行改革。 3．以身作则为组织创造最大价值。 4.建立平衡机制，塑造公司文化。 5.传授管理理念，培养锻炼下属。 二．工作分析目的 1．促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 2．确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 3．确定员工录用与上岗的最低条件。 4．为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。
企业人力资源管理师(基础知识)
企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5 障碍包括:信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6 劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7 经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a) 社会生产得以进行的前提条件 b) 与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c) 劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值-------工资 12劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义：a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素：a 土地b 劳动c 资本d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分19工资率是指单位时间的劳动价格 20货币工资因素：a货币工资率 b 工作时间长度c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资=货币工资/价格指数） 22实际工资两个因素影响：a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式：a实物支付b延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的
职业经理人合作协议书范本(标准版).docx
编号：_____________职业经理人合作协议书范本 甲方：________________________________________________ 乙方：________________________________________________ 签订日期：_______年______月______日
甲方：法定代表人：乙方：身份证号码：风险提示： 合作的方式多种多样，如合作设立公司、合作开发软件、合作购销产品等等，不同合作方式涉及到不同的项目内容，相应的协议条款可能大不相同。 本协议的条款设置建立在特定项目的基础上，仅供参考。实践中，需要根据双方实际的合作方式、项目内容、权利义务等，修改或重新拟定条款。甲方经董事会讨论决定，同意聘请乙方担任甲方公司的总经理；乙方同意受甲方委托，负责组织公司日常经营管理。为明确双方责权关系，加强管理，提高绩效，甲乙双方经充分友好协商，签订本聘用合同，以资双方共同遵守。 一、聘用职务甲方聘请乙方担任公司总经理，在董事会领导下，受其委托，组织甲方的日常经营管理工作，对董事会负责并报告工作。 二、聘用期限自________年____月____日起至________年____月____日起止。聘用期________年。风险提示： 应明确约定合作方式，尤其涉及到资金、技术、劳务等不同投入方式的。同时，应明确各自的权益份额，否则很容易在项目实际经营过程中就责任承担、盈亏分担等产生纠纷。 三、聘用方式授权管理，部份授权经营。业绩考核、薪酬考核。 四、经营目标乙方经营管理，必须完成下列经营目标：__________________________________________________。 五、乙方的报酬聘用期间乙方的报酬为年薪、考核报酬和奖励报酬三部分组成。计算方式为：报酬年薪考核报酬奖励报酬。 1、年薪：乙方实现总体目标年薪为人民币______万元（含个人所得税，社会保险等），达不到总体目标按比例扣减。
人力资源管理基础知识知识点 (2)
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
职业经理人职业标准暂行
职业经理人职业标准暂 行 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
《职业经理人》职业标准（暂行） 1．职业概况 职业名称：职业经理人。 职业定义：在经济组织中从事合法经营和管理的人员。 职业等级：本职业共设3个等级，分别为：三级职业经理人（国家职业资格三级）、二级职业经理人（国家职业资格二级）、一级职业经理人（国家职业资格一级）。 职业环境：一般正常客观环境，室内，常温，无毒害等正常条件。 职业能力特征：具备一定的学习创新、综合分析、判断、决策和表达能力、组织协调及执行的能力。 基本文化程度：大专毕业。 培训要求 1.7.1 培训期限：全日制职业学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。晋级培训期限：三级职业经理人不少于270标准学时；二级职业经理人不少于300标准学时；一级职业经理人不少于320标准学时。 1.7.2 培训教师： (1)具有丰富现代管理知识和能力、在企业相关岗位工作五年以上、绩效显着并得到社会普遍认可、语言表达能力强的企业管理者和企业家； (2)具有丰富现代管理知识和现代企业管理实践的副教授职称以上的专家学者； (3)国内知名的职业培训师； (4)在大型企业承担高中级管理职能，有丰富的实践经验，具有高级以上职称者。 1.7.3 培训场地设备：容纳20名以上学员的标准教室；提供场景模拟所需的相关设备、器材和场地。 鉴定要求 1.8.1 适用对象：从事或准备从事本职业的人员。 1.8.2 申报条件 ——三级职业经理人（具备以下条件之一者） （1）大专毕业，从事企业经营和管理工作3年以上；通过本职业经理人资格培训，达到规定标准课时，并取得结业证书。 （2）大学本科以上学历，从事企业经营和管理工作1年以上；通过本职业经理人资格培训，达到规定标准课时，并取得结业证书。
人力资源管理中的工作分析概述
人力资源管理的基础工作 本章学习目的 在学习本章之后，你应当掌握如下内容； 1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。 2、各种不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。 3、根据工作需要完成的任务，分析工作所需承担者具备的素质、技能等。 4、各种工作分析的方法及其不同方法的选择。 案例——问题提出匹配是否得当 在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种组织结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先河的公司之一是美国的克莱斯勒公司。该公司通过由工程、营销、采购、生产以及人事等各职能部门成员组成的“跨职能平台团队”，以缩短生产周期、改善质量以及提高顾客的满意度。当公司生产某种跑车时，各职能部门是彼此联系的，因此，让跨职能部门成员一起同时展开工作，而不采取流水线式的顺序工作方式，使队员协作顺畅，并相互激发创造性。 许多美国公司都曾试图通过创建自己的团队以效仿克莱斯勒公司所取得的成功，但是结果并非理想。例如，在20世纪90年代中期，列维斯（Levi’s）公司就指示其美国的工厂以团队导向的工作设计方式取代了个人化的生产过程组织方式。在以前的计件制度下，员工们都是个人独立完成工作，所执行的任务非常单一和具体（如给牛仔裤安装拉链），并且所得报酬也由其所完成的工作数量决定。但在新的工作系统中，由10～25名员工组成的工作小组需要共同完成
一条牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产的牛仔裤数量来向小组支付报酬。该公司目的之一就是希望通过这样的改变使员工的工作有趣，减轻员工因重复性工作所带来的身体不适、降低成本以及提高生产率。 然而到了1998年，列维斯公司希望通过团队式工作结构来实现的那些预期利益并未如愿以偿。事实上，工作性质的变化带来的恰恰是相反的效应，员工的满意度不仅没有提高，而且其士气还有所下降。因为，新的工作系统使得原来在以个人为基础的奖酬制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人，与那些阻碍小组实现目标的工作速度慢、经验缺乏的员工之间产生了尖锐的冲突。如果以每小时生产的牛仔裤的数量来衡量生产效率的话，员工的生产效率下降到了组建小组生产之前效率水平的77%，而劳动力成本和管理费用增长了25%。原来一条牛仔裤的单位成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条牛仔裤的单位成本却上升到了7.50美元。 正是这些数字反映出来的问题，团队的观念在列维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止的情况下回到了原来的工作体系——似乎更适合公司原来那种“粗放的、个人主义的”文化。正如一位工厂的经理人员所说：“我们给自己的员工制造了这么多的焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了什么呢？” 在设计工作和组织结构方面，企业需要做好公司所处环境、竞争战略及管理哲学与其工作、组织设计的匹配工作。在本章开篇的案例中，列维斯公司在20世纪90年代初，上述因素之间的匹配本来是不错的，但到了90年代后期，公司设立的以团队为基础的工作结构与其员工信奉的“粗放的个人主义”的理念，或
职业经理人管理暂行办法三篇
职业经理人管理暂行办法三篇 篇一：职业经理人管理暂行办法 第一章总则 第一条为贯彻落实集团公司关于推进金融产业市场化改革发展的有关要求，加强公司职业化企业经营管理人才队伍建设，建立“责权明晰、奖惩分明、特点突出、流动有序”的职业经理人管理模式，根据集团公司有关规定精神，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称之职业经理人是指公司系统通过市场化机制选聘和管理的企业中高级管理人员，包括但不限于企业专职董事长、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师等企业经营班子成员和企业总师助理、内设事业部制经营部门负责人、省级分支机构经营班子成员。 第三条本办法适用于公司系统所属下列单位： （一）市场化业务所占比例较高的； （二）确立市场化改革发展方向的； （三）其他因工作需要的。 第四条职业经理人选聘和管理遵循以下原则: （一）党管人才原则； （二）股权管理和人事管理相统一的原则； （三）民主、公开、竞争、择优原则； （四）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重的原则;
（五）任人唯贤、德才兼备、注重实绩的原则; （六）分级分层管理的原则； （七）契约化管理原则。 第二章管理权限和职责分工 第五条公司系统职业经理人分为高级职业经理人和中级职业经理人。 高级职业经理人包括企业专职董事长、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师等企业经营班子成员。 中级职业经理人包括企业总师助理、内设事业部制经营部门负责人和省级分支机构经营班子成员等。 第六条公司人力资源部在公司党组的领导下，具体负责组织开展公司系统高级职业经理人的选聘和管理工作，参与和指导各单位开展中级职业经理人的选聘和管理相关工作。 各单位人力资源管理部门按照公司人力资源部要求，协助开展高级职业经理人选聘和管理相关工作，并根据本级党组（党委）的安排，具体负责组织开展本单位中级职业经理人的选聘和管理工作。 第七条公司和各单位经营考核部门根据职能分工，参与开展经济目标责任制考核相关工作。 第八条公司和各单位审计、纪检、监察部门根据职能分工，参与开展有关纪律监督工作。 第三章职数和任期 第九条公司根据精干高效、结构合理和运转协调的原则，科学合理的设臵职业经理人职数。
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【转】HR知识学习之基础篇（六）[复制链接] https://www.wendangku.net/doc/c516953810.html,/forum.php?mod=viewthread&tid=418153&page=1&authorid=44200五十五、企业员工培训包括哪些内容？ 知识培训；技能培训；素质培训 五十六、实施培训需求信息调查工作应注意的问题 （1）了解受训员工的现状。（2）寻找受训员工存在的问题。（3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。（4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求，注意个别需求和普遍需求之间的关系。 五十七、企业员工培训常见形式有哪些？ 讲授法；视听技术法；讨论法；案例研讨法；角色扮演法；自学法；互动小组法；企业内部电脑网络培训（或INTERNET）法 五十八、企业内训的服务流程是什么？ 需求调研→学员评测→培训实施→效果跟踪 五十九、什么样的客户有猎头服务的需求？ 在人才流动市场很难见到的人才； 需求职位非常急迫的企业； 需求定位很高级的企业； 不能公开招聘职位的企业； 需要从外地引进人才的企业； 通过多次公开招聘，用尽了各种招聘手段，而不能招聘到满意人才的企业。 六十、猎头服务的服务周期、服务的优势、服务过的大客户有哪些？收费标准是？职位保证期是多久？猎头服务的合同分为几类？ 周期：2-4周推荐第一批候选人 优势：超过12年的专业猎头经验和积累；一个训练有素的专业顾问团队；强大的网络简历库的支持；行业内良好的口碑。 服务过的客户：诺基亚；三星；惠普；微软；雀巢等 收费标准：总价以年薪为收费依据（25%-33%），有最低收费，一般有预付（包含在总价内）。职位保证期：3个月 合同各类：retainer ；shortlist 六十一、猎头的定位和覆盖的行业是？ 汽车,能源及其他；医药与地产；快速及耐用消费品；金融；物流与咨询；广告公关及其工业行业；工业制造及其他行业；IT/Telecom 六十二、猎头的服务流程是怎样的？ 发现客户需求→筛选，开发客户→谈判并签单→顾问和研究员搜寻候选人→面试并推荐给客户→客户认可候选人，聘用候选人→保证期 六十三、员工职业发展计划的含义 （1）是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对第一步骤的时间、顺序和方向走出合理的安排。 （2）良好的职业生涯发展计划应具备的特性：A．可行性；B．适时性；C．适应性；D．持续性 六十四、分析影响员工职业发展的因素
人力资源管理工作分析
[模拟] 人力资源管理工作分析 单项选择题 第1题： 现代工作分析思想起源于( ) A.欧洲 B.日本 C.美国 D.加拿大 参考答案：C 第2题： 早期的工作分析主要是( ) A.对工作信息进行定量描述 B.对工作信息进行定性描述 C.对工作岗位的要求进行结构性研究 D.对人力资源管理体系的不足进行研究 参考答案：B 第3题： ______是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。( ) A.要素 B.任务 C.职责 D.职务 参考答案：A 第4题： ______是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。( ) A.职位 B.职责 C.职业生涯 D.职业
参考答案：D 第5题： 工作分析的最终产出表现为( ) A.人员测评方法 B.职位说明书 C.职业生涯规划 D.人力资源战略 参考答案：B 第6题： 要想使人员更替不会导致职责等内容的变化，我们的工作分析必须遵循 ( ) A.职位原则 B.参与原则 C.系统原则 D.动态原则 参考答案：A 第7题： 要根据企业战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。这说明工作分析要遵循( ) A.目的原则 B.参与原则 C.系统原则 D.动态原则 参考答案：D 第8题： 工作分析中最简单的一种方法是( ) A.观察法 B.写实法
D.参与法 参考答案：A 第9题： 在运用访谈法进行工作分析时，访谈对象应该是( ) A.全体员工 B.高层管理人员 C.基层人员 D.熟悉该职位工作的人员 参考答案：D 第10题： “请简要叙述你的主要工作任务”，这样的问题一般出自( ) A.结构性问卷 B.封闭性问卷 C.开放式问卷 D.访谈式问卷 参考答案：C 第11题： 主要通过实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的方法是( ) A.问卷法 B.写实法 C.参与法 D.访谈法 参考答案：B 第12题： 在整个工作分析过程中，核心部分是( ) A.收集信息阶段
公司人力资源状况分析分析报告
公司HRM 分析报告 本次HRM 分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM 各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR 的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人 中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。 3.在岗与非在岗比例：其中在岗人数1705人，非在岗人数458人。 4.男与女职工比例：其中男职工1817人，女职工346人。 备注： 高层：公司领导、副三总师 中层：部门正职与副职及项目部、分公司正职与副职 基层：分四类人员 分析： 干部与工人数量相等，管理人员不足，公司的现代企业管理 理念较浅，公司整体管理水平 不高。 分析： 公司非在岗人员较多，说明施工生产量不足，大量非在岗人员的存在，增加了公司的非生
注：女职工主要分布在：机关 的行政、人资、检测、工会及 社保后勤部门、各分公司以及 在公司本部驻地的项目部。 男职工主要分布在：公司高层 5.人员学历结构：中专技校167人，大专学历490人，本科及以上学历487人，中专（高中）以下1019人。 分析： 大专以上学历人员较少，尤其 是全日制本科及以上学历人 员偏少，大量的低学历人员充 满在各生产管理岗位，管理粗 6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 分析： 公司人员的年龄结构不合理， 45岁以上人员占较大比例，管 理上缺乏生机，工作主动性、 积极性不高，使公司缺乏健 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
职业经理人资格评价标准
中国工程建设职业经理人资格评价标准 （试行） 1 职业体系 1.1职业名称：中国工程建设职业经理人（China Engineering Construction Professional Manager）——（CECPM） 1.2职业名称定义 中国工程建设职业经理人是指以工程建设企业经营管理为职业，具有良好的品德和职业道德，掌握工程建设企业管理知识、方法，具备综合管理能力和丰富的实践经验，熟练运用企业内外各项资源，为实现工程建设投资方的建设目标和企业经营目标，担任一定管理职务、经营管理业绩突出的人员。 1.3 职业资格等级及称谓 中国工程建设职业经理人分为三级：高级职业经理人、中级职业经理人、初级职业经理人。 1.4职业范围 取得不同级别职业经理人资格的人员可就职于不同资质等级工程建设企业的相应经营管理岗位。 2 申报条件 申报中国工程建设职业经理人的人员，应是在中国境内正式注册的工程建设企业中从事经营管理工作（或大型、特大型生产企业中从事工程建设管理工作）的中国公民。 2.1高级职业经理人（CECAPM）： ⑴取得国家承认的工程建设相关专业及工程经济、企业管理大学专科以上学历，从事企业经营管理工作12年以上（或具有高级以上专业技术职称），有下列企业经营管理岗位工作经历之一者，可申报
高级职业经理人。 ①在施工总承包特级资质企业（或年产值200亿元以上大型工程建设企业）、工程设计综合甲级资质企业的正副职领导及二级综合机构主要负责人；担任企业经营管理部门正职领导2年以上。 ②在大型或特大型生产企业主管基建工作的企业副职领导;或有关规划、基建、技改部门正职领导2年以上。 ③担任施工总承包一级资质企业正职领导，副职领导2年以上。 ④担任工程勘察综合资质企业、工程设计行业甲级资质企业正职领导，副职领导2年以上。 ⑤担任工程监理综合资质企业正职领导1年以上、副职领导3年以上；甲级资格工程咨询企业正职领导1年以上，副职领导3年以上。 ⑥具有国家一级建造师（一级项目经理）资质，主持完成国家、省（市）立项的大型施工总承包工程或重点工程建设项目2项以上，业绩良好的项目经理。 ⑵取得中级职业经理人资格证书三年以上，具有高级以上专业技术职称，且经营管理业绩突出或在以上企业相应经营管理工作岗位任职者，可申报高级职业经理人。 ⑶虽然未达到学历、职称和工作经历要求，但在企业经营管理活动中成绩显著，曾获国家级劳动模范、优秀企业家、企业管理创新成果奖等荣誉称号者，可以直接申报高级职业经理人。 2.2中级职业经理人（CECIPM）： ⑴取得国家承认的工程建设相关专业及工程经济、企业管理大学专科以上学历，从事企业经营管理管理工作8年以上（或具有中级以上专业技术职称），具有下列企业经营管理岗位工作经历之一者，可申报中级职业经理人。
【基础人事】最全面的HR基础知识
【基础人事】最全面的HR基础知识
一、人力资源管理的主要模块 1、人力资源规划 2、员工招聘与配置 3、绩效考评 4、培训与开发 5、薪酬福利管理 6、劳动关系 二、常见的人力资源部门组织架构是怎样的? 按照企业人力资源管理的不同发展阶段，可分为： 1、低级阶段：人事行政部设置1－2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。 2、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100－200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。 3、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。 4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。 三、人力资源成本 （1）人力资源原始成本： A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。 B．人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。C．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。 （2）人力资源重置成本： A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。 B．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用。 C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离职者工作绩效的损失。 四、人力资源规划定义 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 五、人力资源规划的程序 1、收集有关信息资料 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、确定
年度人力资源分析报告
人力资源管理分析报告 （2009年度） 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2009年公司人力 资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力 资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人（含航海湾），为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。 （一）人员结构 人员类别职能 管理人员部门经理及以上人员 技术人员直接从事项目施工的专业技术人员 销售人员直接从事项目招商及销售的人员 职能人员为项目开发及销售提供服务工作的，指财务、人事、办公室、预算、开发等部门人员 综合事务司机、厨师、清洁人员 管理队伍中XXX人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为XXX%（二）年龄结构 职务人数平均年龄部门经理及以上2439.2部门主管1031.4 基层人员9033.6 公司全员平均年龄：34.7岁 （三）学历结构 职务人数本科以上本科学历大专学历大专以下本科及以上占比部门经理及以上245107262.5%部门主管10044240.0%基层人员90219303923.3% （四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=%
（五）人员流动率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。 部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且
【基础人事】最全面的HR基础知识
一、人力资源管理的主要模块、薪酬5、绩效考评34、培训与开发1、人力资源规划2、员工招聘与配置、劳动关系福利管理6二、常见的人力资源部门组织架构是怎样的? 按照企业人力资源管理的 不同发展阶段，可分为：个专员，主要负责户口、档案、保险和少21、低级阶段：人事行政部设置1－量招聘工作。、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于2人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工200100－资核算等。、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管3 理、人事服务、员工培训等职责岗位。、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、4人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。三、人力资源成本（1）人力资源原始成本：A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。B．人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间C投入、组织内部教师的时间投入。2）人力资源重置成本：（．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。A ．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用。B．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；C离职前离职者工
作绩效的损失。四、人力资源规划定义狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。五、人力资源规划的程序 、确定4、人力资源供给预测3、人力资源需求预测2、收集有关信息资料1． 、人力资源规6、实施人力资源规划7、编制人力资源规划人力资源净需求5划评估、人力资源规划的反馈与修正8 六、招聘的概念企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。七、招聘需求信息产生的原因、组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、1 短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。3、现有人力资源配置情况不合理。八．选择招聘渠道的主要步骤）确定适合的招3）分析单位的招聘要求。（2）分析招聘人员的特点。（（1聘来源。（4）选择适合的招聘方法。九、人员招聘的基本程序、准备阶段。包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计1 划和招聘策略。、实施阶段。招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，2 先后经历招募、筛选、录用三个步骤。、评估阶段。及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整3有关计划并为下次招聘提供经验教训。十、招聘环境分析