PMP项目管理

PMP项目管理培训

课程说明

一、课程说明

中国信息化培训中心根据在不断的探索和实践过程中，发现导致项目失败的原因：一是由于项目的复杂性，二是由于缺乏合格的项目管理人才。而不能进行有效的项目管理是导致项目失控的直接原因。与此同时，项目管理在中国发展的势头迅猛，国内多家外资与国企业已经将PMP定位项目经理人必掌握的重要方法。PMP知识体系是通向成功之路的重要依托，是项目管理人士的必选知识体系，是对项目管理人士知识、能力和经验的认可和证明。

三、培训师资

王如龙中国教育信息化专家、中国优秀中青年专家、享受国务院政府特殊津贴专家。湖南大学产品学院教授、湖南省计算技术研究所研究员。

郭树行北航产品所博士、架构与管理专家、中心特聘高级管理级顾问；中央财经大学电子商务专业讲师,曾任中国产品集团操作系统事业部解决方案中心部门负责人，现兼任某大型系统集成企业集团能源事业部副总经理；北京航空航天大学研发过程改进方向、北京交大产品工程管理方向特聘教师、中国产品协会教育分会技术专家,培训服务过100多家大型企事业单位。

四、培训对象各行政单位、企事业单位、部队、学校、项目应用机构的

CIO、项目经理、项目主管、用户代表、业务主管和项目管理人员。

五、课程内容

2制定项目计划

3指导和管理项目执行

4监控项目工作

5整体变更控制

6项目收尾

○实例研究与答疑讨论——整体计划案例

项目范围管理

1产品需求与项目范围关系

2创建WBS，把控任务可行性

3范围验证与评审

4范围控制与变更管理

○实例研究与答疑讨论——需求变更与范围蔓延

第二单元项目进度管理

1活动定义

2活动排序

3活动资源估计

4活动工期估计

5制订进度计划

6进度控制

○实例研究与答疑讨论——项目工期案例

掌握项目关键路径的计算方法，从而掌握非

关键路径的判断方法，有效降低项目对于设

备资源和人力资源的峰值需求

项目成本管理

项目成本管理基础理论

1成本管理基本概念

2成本常见类型

3常见成本风险

项目成本估算实践技术

1成本项目的PERT三值估算法

2基于WBS的自下而上的估算技术及其案例3基于资源的物料清单法及其案例

4基于模块的成本估算方法及其案例

项目成本控制与挣值管理实践技术

1成本预算分配的任务摊销

2基于任务信息的挣值度量方法

3挣值分析与问题诊断方法及其案例

4项目趋势预测与成本调整技术

○实例研究与答疑讨论——项目成本案例

成本估算与成本挣值管理演练

第三单元

项目质量管理

项目质量管理

1项目质量面临的挑战及模糊认识

2项目发生质量问题的根本原因及对策

3项目质量工程体系

4项目质量控制方法、模型与工具

5项目全面质量保证

产品质量缺陷与问题管理

1产品质量属性与度量

2缺陷的上报与状态管理

3理解与缺陷相关的各种度量数据

4使用缺陷度量数据做决策

5缺陷分析工具及实践

○实例研究与答疑讨论——项目质量管理案例

项目的质量总是项目的“短板”，怎么样在项目

发布前就看到这样的短板？

项目沟通及其人力资源与

团队管理

项目沟通管理

1沟通计划

2信息发布

3绩效报告

项目人力资源与团队管理

1人力资源计划

2获取项目团队

3建设项目团队

4管理项目团队

5团队绩效考核与激励体系设计

第四单元

项目风险管理

项目风险管理基础

1项目的风险特征概述

2常见项目风险类型

3风险管理计划

4风险识别

5定性风险分析

6定量风险分析

7风险响应计划，常见风险类型应对策略

8风险监控，全程控制

○实例研究与答疑讨论——风险管理案例

最大的风险就是不知道有风险，如何在前期

识别风险

项目采购与合同

项目采购与合同管理

1采购计划

2发包计划

3询价

4供应商选择

5合同管理

6合同收尾

○实例研究与答疑讨论——采购管理案例

○实例研究与答疑讨论——合同管理案例

第五单元项目整体绩效评估项目整体绩效评估

1项目绩效指标体系设计

2项目绩效权重的确定

3项目绩效评估体系与操作规则4项目进度绩效评估

5项目成本绩效评估

本文出自《中培教育》

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

目前国内外项目管理的现状分析

目前国内外项目管理的现状分析摘要：运用项目管理的基本理论，从业主方对项目管理的要求出发，研究了工程项目管理的历史发展历程，从而得出作为项目业主对项目管理除了与建筑施工企业具有相同的共性以外，有着它的特殊性，因此着重分析项目业主对项目进度计划的制定、项目进度的管理、项目质量的管理、项目成本的管理所要做的工作。 关键词：项目管理；现状 1什么是项目及项目的特点 什么是项目，简单地说，项目是完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。它不同于日常运作，日常运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的。所谓一次性和独特性，一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间，在这个时间段内由此而专门组织起来的人员来完成某一项任务，它应有一个明确的预期目标，还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科知识来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。独特性是指项目所创造的产品或服务与所有的其他产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。项目可大可小，它可以是建造一个大型发电厂、举办一个奥运会、研发一种新型客机等大项目；也可以是确决某一研究课题，设计、制造一种新型设备或产品，举办一次小型招待会等小项目。但不管怎么样，这些项目都是一次性的，都要求在一定期限内完成，并有一定的费用所限制。所以有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新生技术的总称。在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的，但项目本身有其共同的特点，这特点可以概括如下： (1) 一次性。

又称为单次性，是指这次任务完成以后，不会再有与此完全相同的另一项目任务，所以没有完全照搬的经验可利用。 (2) 项目目标的明确性。 项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指资源消耗、时间要求、质量规定等限定条件。 (3) 项目作为管理对象的整体性。 一个项目是一个整体的管理对象。由于内外环境的变化，要提高项目的总体效益，达到数量、质量、结构的总体优化，其项目的管理和生产要素的配备就必然是动态的。每个项目都必须具备上述的三大特征。重复的、大批量的生产活动及成果，不能称为“项目”。 2项目管理的概念 美国项目管理学会对项目管理的定义:项目管理是指在项目活动中应用各种知识、技能、工具以及技术使项目的活动达到项目的要求。项目管理过程通过初始、计划、执行、控制和收尾来完成。 在通常情况下，项目是由一个团队来共同完成，团队中的人员的主要工作有以下内容：完成工程上对范围、时间、成本、风险及质量的任务要求，以满足和超过项目干系人的需求和渴期。 与项目的概念相对应，项目管理又可定义为在一个确定的时间范围内。为 了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，经有效的计划、 组织、领导与控制，充分利用既定的有限资源的一种系统管理方法。 项目管理具有综合性、创造性和时间性的特点。项目管理总体来说，由九个部分组成:整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。其中最主要的部分是:时间管理

浅谈项目管理PMP学习心得

浅谈项目管理PMP学习心得 当我收到来自美国PMI发送的主题为“congratulations”的邮件时，欣慰之余平添了几分莫名的感叹，回想从开始着手准备考试到收到成绩单的这五个月，自己从一名项目实施经理到今天已掌握全球普遍公认的项目管理知识体系的专业项目管理人士，我相信在这五个月当中自己经理了思维的转变以及对国内目前项目管理的现状的一个认识。回过头来浅谈一下当初自己备考PMP的初衷、经历以及对于这套PMI推崇的项目管理体系的理解。 什么是专业的项目管理？换句话说像IBM、SAP、爱立信、西门子包括中国的华为、埃森哲等等这些优秀的企业认可的项目管理是什么？我相信我是带着这个问题走近培训教室的。经过老师几节课的讲解和分析、从项目的立项、启动、计划、执行、监控到最后的收尾（这中间包括42个过程、75个成果、129个工具），我认为对于初学者来说最大的感悟莫过于接触了很多之前少见甚至从来没有听过的专业术语，比如头脑风暴法、德尔菲技术、蒙特卡洛分析、计划评审技术等等。当然，我的问题也随之迎刃而解，什么是项目管理？PMI 给予这样的解释：项目管理就是知识、技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。我理解：相对于传统的管理，项目管理是一种量化的管理科学，虽然管理没有一个绝对的标准，但是项目管理通过这种结构化的提携把一件看似庞大甚至没有头绪的事情科学的“拆分”,把一些像“大概”、“可能”这样的词转变为“应该”甚至“必须”,因为项目最大的特点就是它的临时性和独特性，必须在有限的时间和资源内完成某项成果、产品或服务等。这样以来，有一套科学、完善、严谨的管理体系来支撑，项目的成功验收会更加有保障甚至事半功倍。 在项目的五个过程组当中，过程的大部分集中在计划阶段，可见做计划对于项目管理过程的重要性。在做计划之前首先需要对产品或项目交付成果有一个全面的认识，识别涉及的项目干系人，包括促进项目推动或促使项目验收的关键人以及阻碍项目进展甚至希望项目失败的参与者，在这个过程中需要专家或者高层协助项目经理来做干系人分析以及管理工作。在做计划的开始首先确定并落实项目的范围、工期、粗略的财务估算，接下来做详细的结构化计划，比如进度管理计划（包括里程碑日期等）、成本管理计划（包括估算成本、控制成本、完工预算、储备成本等等）、风险管理计划（包括风险识别、风险应对等等）、沟通管理计划（包括什么人在什么时候和谁沟通等等）、质量管理计划（包括质量标准、质量核对流程等等）、变更管理计划（变更的流程、谁来评审等等）、需求管理计划等，昨晚这些子计划之后接下来就需要汇总到整体的项目管理计划中，项目管理计划会指明如何统筹、整合、协调这些子计划，所以做计划是项目管理的重头戏。 之后对于这些计划进行严格的执行，在执行项目阶段PM最重要的工作在于沟通、协调涉及的部门和人员、合理配置资源，确保项目进程安装项目管理计划逐步进行，资源安排合理紧凑，对项目阶段的交付成果质量严格把控。 监控贯穿于项目始终，项目随时都可能发生变更，不管从成本、时间和资源方面。在监控阶段做的大部分工作就是预防和纠偏，但是纠偏需要严格遵循变更管理计划制定的流程，