案例-低成本与差别化
案例-低成本差異化策略
價值說-低成本差異化策略-IKEA傢俱
學生:吳昕霓學號:83305078
班級:政大企管系四年乙班
前言:
本組（A班第五組）策略小故事報告，主要探討對像是全球家俱業佼佼業者～IKEA（誼家集團）在策略採行上及其背後本質。而本篇報告是由偉良﹑玉梅﹑昕霓﹑茵玲四人合作共同完成。我們探討IKEA的原因在於小組成員對家具業深感興趣，同時IKEA所創造的家具業神話更是認本組成員覺得有必要探討的重大因素，以從中尋出其得以致勝，成為全球第一大家具業者的因素。報告方式將會先藉由介紹產業背景，再引入IKEA此全球化大企業，並從中探討IKEA所採行的三種不同策略類型與策略本質組合；即從效率說看其全球策略﹑價值說看其低成本差異化策略及從效率說來看其資源統治策略。
第一章從歷史走來的產業～家具業
家具業是屬傳統工業，由古至今，發展歷史己相當悠久。然家具業由家庭式工業發展成工廠式工業，卻是始自工業革命以來，歷時百年。縱觀全球家具業發展，可知在二次大戰後，家具業曾有相當輝煌的風光時期，為許多發展中國家帶來可觀收入。我國曾於八十四年靠家具外銷而創下二十四億美元收入，摶得「家具王國」美稱。而此勞力密集型態產業，在九十年代歷經環保意識抬頭，各木材原產國限制出口木材以及許多新加入者（如馬來西亞﹑印尼﹑南美洲諸國）的爭奪市場因素，造成了業者經營愈形困難，傳統業者退出市場或紛紛轉型，此產業可謂正面臨著新時代的衝擊與考驗。
家具業依產品使用原料之不同，可約略分為以下三種：
木製家具
金屬家具
其它（包括竹製﹑籐製﹑塑膠﹑石材等）
從第二次世界大戰後家具業發展史來看，早期家具業材料以木製為主，同時業者多以家庭式工業型態經營之。以我國為例，九十年代前分布全省業者約有二千六百多家，而極大多數是以中小型模式經營之，唯有少數業者以大規模工廠作業。雖然業者規模不大，但卻是我國賺取外匯的重要產業之一。
然在時代變遷之下，全球業傳統皆面臨了重大考驗與壓力。綜合所集資料，現今家具業所面臨的問題約有以下數項：
技術工人短缺問題
工資上揚造成成本加據
原本生產國限制出口
環保意識抬頭
新興生產國加入，使市場競爭惡劣
國際經濟景氣影響業績
因應市場環境轉變，許多業者都紛紛求變，如策略聯盟﹑整合上下游業者﹑購併擴大規模或將帶入制度化﹑工廠化生產。而無法適應者則退出市場。從家具產品來看，可知近年來業者對於家具設計都費盡心思，落足心力，力求產品差異化或提昇產品附加價值，以帶給消費者更多價值感。同時因應原木取得困難，近年業者除把產業外移至原木產地生產外，亦對家具產品採用原料下手，多改為金屬家具，因金屬取得較為穩定及方便。
第二章IKEA誼家集團簡介
於四十年年代發源於瑞典的IKEA，目前己是全球最大的跨國傢俱零售企業。1994年IKEA 己拓展業務至全球26個國家，擁有超過１２０個零售據點，23,700位全職員工及NGL 8,350,000,00的銷售額。目前每年仍以百分之三十的速度成長中。
早期的IKEA，是以郵購家具起家，後以低價﹑北歐風格打入全球市場，同時強調「自我組裝」（Do It Yourself, DIY）以及「系統性購買」。所謂系統性購買，指的是顧客在家中由IKEA 產品目錄中得知產品訊息並自行決定所欲購買的產品種類及數量後，始光臨IKEA零售據點選擇﹑買並自行搬運回家，同時客戶也負起了自行組裝購買之產品。
IKEA此種經營策略及型態，突破了傳統業者的經營做法。將家具朝模組化方向發展﹑產品價格定於中低價位﹑強調寬闊賣場等，己為傳統家具業帶來相當衝擊，同時亦成為跨國零售企業典範。
IKEA經營事業己進行垂直整合，包括了家具的設計﹑製造﹑貿易﹑配送﹑零售等全線業務；集團事業也己多角化，遍佈全球金融﹑保險﹑財產租賃等事業，己成為規模龐大跨國性集團，業務版圖己包含歐洲﹑亞洲﹑美洲等地。1985年進軍台灣，1994年於台北設立第一個零售據點。
IKEA組織架構實際可分成IKEA集團﹑IKEA之加盟集團及Ingver Kamprad家族集團。其中總部設於丹麥的IKEA集團負責產品線，從家具產品研發﹑生產﹑原料購買﹑配送﹑零售等業務。IKEA之加盟集團總部設於荷蘭，主要業務為負責加盟店加盟業務以及轉化IKEA 集團內所有智慧財產可轉化的商品及IKEA集團所創造的知識。Ingvar Kamprad家族集團則負責IKEA的多角化事業如金融服務﹑銀行業務﹑餐飲事業﹑保險等
IKEA的經營理念是：「為大多數的顧客創造一個更美好的生活」。這經營理念灌注了整體的IKEA事業，從產品線設計﹑公司日常運作﹑員工及高階主管的工作態度等。最具體表現為產品線設計；IKEA產品線設計設定目標為「所有的住家傢俱產品」，產品設計也朝「自我組裝」的模組化設計發展。主要用意在於降低家具價格，由消費者自行負擔部份工作，同時亦可享受到自組樂趣。此外，IKEA亦生產公共場合使用的傢俱產品，唯比重較低。
在公司日常運作方面，員工之間沒有刻意強週職位階級的高底，員工穿著以簡樸方便為主，以營造簡單﹑樸素及輕鬆的工作氣氛。公司也鼓勵員工和主管進行面對面的雙向溝通。
除經營理念外，IKEA亦注重另一產品信念，即產品須保持「典型的IKEA風格」，即強調產品的耐用性﹑舒適性﹑自然性及自由性；注重北歐風格，設計需適合大部份不同年齡層。而
IKEA風格的創造，亦是IKEA產品廣受歡迎的主因。
第三章價值說---低成差異化策略
IKEA宜家家居獨特的生產、倉儲和供銷方式，大大降低了成本，卻未降低品質，帶給了顧客一個新的選擇，所以我們可說宜家家居的策略類型屬於低成本、差異化，策略本質屬於價值說。
在低成本方面：IKEA宜家家居可以降低成本的原因有下列幾點：
１．IKEA宜家家居以合理的方式設計、開發且製造自己的產品，如此就可減低物料的浪費，同時降低售價。
２．宜家家居的零售據點遍佈全球達近三十國，全球的供應商約有兩千三百餘家，如此眾多的宜家家居門市，可使產品大量生產，以降低產品製造的成本。
３．宜家家居銷售採自助方式，顧客可在自助倉儲區內選擇大部份的家具，故大部份的產品採用平整包裝，可以節省倉儲及運輸運費，卻不會影響品質。
４．IKEA宜家家居的店面設計讓顧客可以簡單且方便的購物，顧客可慢慢的、輕鬆自在的在店裡四處瀏覽，只要一走進大門，顧客會拿到型錄、捲尺和紙筆，讓顧客可不必找店員就能自行判斷，而店員只在需要時提供協助，如此便可減少店員的雇用費用。
５．宜家家具提供一種前所未有的分工方式，如果顧客願意分攤一部份傳統應該由製造商與零售商來負責的工作－產品的安裝與運送，由顧客自行提領及運送採購的物品，自行組裝家具，那麼IKEA宜家家居便可以較低廉的價格，供應精良的產品。
IKEA有系統地更新家具業的角色、關係與組織實務，獲得了整合的經營系統，並且藉著參與者之間不同能力的配合，比往昔更有效地創造出價值。
在差異化方面：嘗試從每一個價值活動中尋找差異化，也是重要的課題，IKEA在這方面也有所努力：
一．有效掌握需求缺口：
位於瑞典南部的IKEA of Sweden擔任的為驅動及協調的角色，其必須自全球所有的「眼線」收集最新的「概念」（「眼線」可能為遍佈全球的IKEA貿易公司、零售據點或供應商；亦可能是和該公司有專案合作關係的藝術家、工匠或是藝術團體。「概念」可能是產品本身的概念，可能是生活型態變化的趨勢，可能是生產技術的更新，亦可能是資訊技術的革命）。之後該公司會據此預測兩年後整體趨勢為何，將之和現有產品比對並「IKEA化」，並具體的分成數個樣式組（style groups）及具體的產品設計以為後續業務的基礎。於其形成樣式群及產品設計的同時，該公司必須一方面向全球各負責銷售的成員確認上述概念的市場性為何；並準備印行產品目錄（每年在全球各地以不同語言發行六千萬本）；一方面必須和全球各地的供應商、生產者溝通技術及產量細節；另一方面又要時時監控過去所決定的樣式群及產品其消長的情形為何。以如此嚴謹的程序，來確保能夠捉住需求缺口，獲得顧客的認同。
二．尋求獨特差異：
１．IKEA在台成立的分店，商品內容將包括家具、家用、家飾品，在店內提供了六千多種商品，標榜讓消費者可以單站一次購足。
２．全球實施不二價，使顧客可放心購買，不必等至所謂的折扣期間，才去採購。
３．目錄價格一年內保證不變，這樣的穩定價格可讓顧客可以從容的擬好購物清單，也不會有因發現價格調漲的不愉快經驗。
４．IKEA的退貨服務由14天延長至30天。新的退貨制度為：消費者如果對商品不滿意，可在購買商品30天之內，把未組裝的貨品放回原包裝中，連同發票、私章或公司章或原信用卡，便可以更換其他的式樣，或是退回全額的貨款（不包括搬運費用）。
５．家具成套展示，提供了家居設計。在商品展示方面，模擬家廳、房間的布置，並仿照樣品屋方式，規劃出卅坪的居家實景及家具擺設，銷售方式則完全自助。而每件產品都附有簡單的標示，註明貨名、價格、規格、材質、可選顏色、維護須知以及店中的訂貨和取貨地點。
三﹑嘗試尋求新的關係：
資訊、通訊科技可使交易成本大量降低，使產品流網路成員關係的調整與重組：
跨國企業從事跨越區域、跨越文化的大量交易，其有許多成員的功能在於克服這些不熟悉的因素，而具有類似「仲介」的地位，宜家家居散佈於各地的貿易公司便是。
但當資訊、資訊科技的進步將交易的不確定因素及交易的成本降至最低時，關係就會有所改變。IKEA散布各地的貿易公司於1980年代主要的任務為「採購代表」，其事實上代表IKEA of Sweden採購所需的商品，而由IKEA of Sweden轉賣給各零售成員。
自1980年代後期以來，資訊及通訊科技突飛猛進，因此由IKEA各貿易公司和零售成員的直接交易比例便逐漸提高。資訊、通訊科技的進步對於IKEA of Sweden、IKEA貿易公司、物流中心、零售成員等的關係和互動產生了調整及重組的作用。簡單的說，資訊、通訊科技使交易成本降低許多，多國籍企業地方分公司成為「地位獨立」之營運單位的機會得以大大的提高。經由降低交易成本，相對提高了顧客的價值，當然使廠商具有更高的競爭優勢。
四﹑形成星系價值網：
在現代社會裡，顧客所得到的價值並非單一廠商創造的，而是由廠商和消費者的互動關係，加上其他合夥人與結盟者的參與而共同創造出來的。而IKEA就在賣場內設置兒童遊戲區及顧客休息區、兒童有嬰兒車、托嬰服務和遊樂場；老年殘障者有輪椅設備；肚子餓了，也有咖啡店和餐廳可以充饑。它的目標，就是要把宜家變成可顧客全家出遊的目的地，不單單只是個家具店而已。這種由許多成員集結而成的星系價值網路，正是宜家家居努力的目標。
價值說之差異化策略長榮航空
作者：簡秀如A班第三組
喜歡穿著深綠色西裝的長榮集團董事長張榮發，每天早上八點半踏入綠色的辦公大樓，辦公室裡一艘大船模型和茶几上新置的飛機模型，象徵著事業縱橫全球，擁有世界第一大貨櫃船隊的張榮發，經營領域正朝向海陸空全面開始發展。
以海運起家的張榮發，在浩瀚的藍色大海上，擁有一艘艘綠色貨櫃船破浪前進，縱橫世界三大洋，一九八四年還開闢了環球東西雙向全貨櫃定期航線，橫跨亞、美、歐三大洲。在六年前，長榮集團決定善加利用他們在海上的資源，發展航空業。長榮集團不僅企業個性像張榮發，就連長榮的策略也都源自他不斷轉動的腦筋和不斷的看，這一個企業能夠不斷的發展，就在於它的領導者有沒有動腦筋在想未來的事？有沒有信心和企圖心？
看東西沒有白看的
在籌備長榮航空的期間，張榮發一周工作七天，週末週日還把公文帶回家，他從早到晚勤讀日本航空書籍，辦公時就帶著一副厚厚的眼鏡，每天晚上必定看完日文的報章雜誌才睡。張榮發有一句長榮幹部都朗朗上口的口頭禪：「我看東西沒有白看的」，由對新事業的完全外行，到成為業界頂尖的內行，他一定由自己先做起，他在家中不斷的看有關航空的專業日文書籍，有一回他在日本與全日空航空公司高級主管晤談，日本人被他對航空專業的瞭解嚇到了。從這裡剛好可以驗證，「長榮最大的優點是說到做到」。
很多事情董事長都認為必須親力親為，當長榮想要做一個新事業時，一定要用腳走出來，用眼看出來。他到歐洲旅行，就在飛機上拿著尺實地測量座椅之間的寬度，怎麼樣才能讓顧客感到最舒適，他和部屬都分別彎下腰考量頭等艙與經濟艙座椅的間距、大小，做以上的布套如何能套得平整。
雖然說，這些事情其實都微不足道，但是長榮就是贏在懂得如何用心來對待顧客，以服務品質取勝。
長榮航空堅持做到最好
長榮集團的負責人是一位完美主義者，他堅持要做就要做最好的，當時的環境，航空業幾乎可以說是被華航獨佔的情況，如果想要做到最大的一家，因為航權會牽涉到政治的問題，因此目前不可能。長榮航空就將自己的目標放在服務的品質上，扭轉國人心目中服務品質欠佳的刻板印象。張榮發認為：「做一百分的事情要用一百分的東西，該花錢就要花錢，少花十元做的五十分，這不是我的目的。」這深深影響到長榮一貫的風格和做事的態度，再進入航空業的領域時，他們決定以高品質、高價格來爭奪這塊大餅。
服務的品質是長榮航空最重視的，首先，他們強調飛航安全，「飛安第一，不是賺錢第一」，是總經理和員工門腦中的共同價值觀，機師只要喝了一杯啤酒，就不能飛行，即使長榮航空會損失一趟飛行的收入，但是照規定就是不飛。座艙舒適是長榮航空另一個特質，長榮航空公司以中國本土特色來定位，所以中華美食如廣東菜、北平菜和炒麵、肉丸、炒米粉等台灣小吃都上了空中廚房，不習慣使用刀叉的旅客，從此又將多了一項使用快子的選擇。飛機上的空服員，至少都必須要會說國語、英語、日語和台語，讓機上的乘客沒有溝通上的障礙，而最重要的是長榮要所有的服務人員學會「從心裡泛出微笑」，每位員工都給自己深深的期
許，使「成為世界上最好的航空公司」這個信念深植心中，空服員不但有發自內心的親切笑容，同時還會記得客人的名字，希望能夠提供個人化的服務。
實戰培訓人才
面對內部如此多的要求，長榮始終有一套嚴格、一致的徵才系統，他們堅持招進沒有工作經驗、看來潔淨、整齊、反應快、能與人合作、有潛力的新人，這樣才能遵守長榮系統，也較有潛力培養出長榮精神。長榮寧願送一批完全沒有經驗的人出國學習實務，也不想讓管理顧問公司或有經驗的人來幫他經營。
長榮的管理一直在求新、求變，相當有彈性，最近三年，他們有感於社會風氣敗壞，招考新人時，若先筆試，再面試，可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質的人，因而改為先面試，在筆試。
長榮用人不重學歷，而是重可以主動迎擊外界困難、及不斷自我成長、自我挑戰、且能與別人合作的人。隨口問任何長榮人的學歷多半是私立大學或專科畢業的。長榮想辦法藉由不斷的輪調、不斷送學畢業，從中加以學習。長榮一直將蓄積人才的水池，搭建成一有進有出的活水。
疑人不用、用人不疑
工作的前瞻性是長榮航空提高空服員服務品質的最大誘因，服務業必須有參與感，如果跳槽的念頭常常出現，品質自然一落千丈。長榮航空為員工規畫的工作前景，讓空服員無後顧之憂。每個長榮空服員錄取之後便和公司簽下至少服務五年的合約，五年期滿若有興趣者可以續約，若因結婚或其他原因不適合繼續擔任空服，可以轉任旅館事業不或空服訓練課等。
環繞著長榮的四大公司----長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司，與四大公司都有關連，譬如長榮海運、長榮貨櫃與長榮運輸都是共生共存的關係企業，長榮航空與旅館也有關連。
這些關連的企業對張榮發而言，一方面既是他留住人才的方法，一方面也得以疏通人事管道。譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉到長榮貨櫃及其他子公司擔任經理，這可以保持長榮海運的長青；另一方面如果將來空姐不能再飛行，有旅館讓他們工作。張榮發認為如果是人才，流到外面去就太可惜了。
企業能夠不斷成長，在於整個集團能夠有把握信任部屬，並且加以授權，張榮發相信疑人不用，用人不疑，他確實有一套策略規畫、訓練出他可以掌握的人才。
長榮精神
張榮發以他強人式的領導風格，帶動長榮不斷成長，他的理念、宗教信仰、個性、喜好及行動力，完全反映在長榮企業有形的外觀及無形的企業氣氛上。
長榮人普遍具備長榮三大精神----團對、創新、挑戰，幾乎所有的高級主管都信奉一貫教，新近建造遍佈台灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色，長榮的男職員一律著素色襯衫，女職員一律綠色外套，長榮集團的所有辦公室一律禁煙，連客人來也不準抽，因此在辦公大樓內看不見四處林立的禁煙標誌，因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的；在廁所裡的洗手台看不到濺出來的水，因為員工洗完手，拿起紙巾擦乾後，都會順手擦拭洗手台；而訂位組也養成不讓電話鈴響超過兩聲的習慣。同時要能夠與人合作、不畏艱難、反應快、私生活規矩，否則沒有升遷機會。這一切是因為張榮發喜歡乾淨、綠色和一貫教。整個企業就反映了張榮發的個性----率直、坦白、老實。
結論
在航空業的環境中，長榮集團屬於一個新的加入者，他們所採的策略是差異化，和主要的競爭者（華航）來做區隔，捨棄了一般所使用的低價差異化策略，他們選擇高品質的服務與華航作差異性競爭。長榮一向給人的感覺是潔淨、高尚，因此，以低價來進入市場，搶奪航空業這塊大餅，並不像他們的作風。打著長榮集團的旗幟，他們給自己的期許是：「做到最好的一家」，追求完善的服務品質，則是主要的策略方針，這與企業領導人張榮發先生講求完美主義的個性剛好契合。這樣的信念，在整個長榮內部，從上到下都深植在員工心中，從事服務業，最重要的就是熱忱，然而，長榮它做到了。在消費者的心中，自從長榮航空進入這個市場之後，成功扭轉了國人心目中，對華航空服人員服務品質欠佳的刻板印象，大家發現到，原本單調的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的，而長榮航空因此順利取得競爭的優勢。這些都證明了長榮航空差異化策略的成功。
競爭固然是策略的本質，但是我們應該體認，企業是一個經濟組織，它存在於社會上的正當性來源，是因為它能夠有效的組合資源、創造價值，以滿足社會的需求。因此，企業真正能夠戰勝競爭對手存活於社會的策略，是它創造了新的價值，而不是打敗了敵人。打敗競爭者固然可以確保獨佔利潤，但是這項競爭應該以創造顧客價值為前提，如果不能滿足顧客需求的競爭，短期或許可能取得獨佔地位，但終將會被其他更有價值的替代品所取代。換言之，策略是價值創造的藝術，只有不斷的提昇與創造產品本身的價值，企業才能永遠立於不敗之地。
長榮就深深明白這個道理，因此它並不急於想著如何能夠將競爭者打敗，而是要求自己如何在顧客心中佔有一席之地，怎麼才能將顧客所重視的服務提到最高點，不斷從中求新、求變，創造出屬於自己本身與眾不同的價值，不僅僅是長榮航空，還有其他相關的產業，甚至是整個長榮集團所塑造出來的形象，都必須給人高品質的感受。如果從策略的本質來看，長榮所強調的就是價值的概念，也就是應用價值說。
有效運用資源，增加社會價值，是企業存在於社會的基本正當性來源，因此，以價值為核心本質發展出來的策略邏輯，應該列於最重要的地位。以價值為本質的策略，從消費者的需求出發，較能符合社會大眾的利益，大家對個性化的要求提高，這和長榮重視個人化的服務剛好符合，因此，長榮航空已經成功發展出自己的價值。
※參考書目
沈文慈，全「新」的長榮航空，卓越雜誌，pp.28-33，1991年5月
劉振陽，長榮航空大戰群雄，財訊雜誌，pp.276-280，1990年5月
黃毓麟，兵法六韜—異軍突起之策略，管理雜誌，pp.42-46，1994年6月
李國芬，航空公司「講啥米嘛耶通」，卓越雜誌，pp.32-34，1992年8月
莊素玉，長榮靠強人栽植企業巨樹，天下雜誌，pp.14-25，1991年5月
沈文慈，張榮發心中常有一把尺，卓越雜誌，pp.16-21，1991年5月
高玉樹，祝長榮航空公司開航，自立早報，1991年7月8日
價值說／低成本、差異化策略-國泰人壽
作者：A班第4組
在經營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。這種做法主要是源自於創辦人蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就是「一張紙」，保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產生信賴的感覺──信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司。
在經營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。這種做法主要是源自於創辦人蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就是「一張紙」，保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產生信賴的感覺──信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司。
化無形為有形
然而要怎麼樣才能讓消費者相信業務人員與保險公司？蔡萬村認為該「化無形為有形」，也就是提出一些有形的東西讓消費者看的到──資產便是一種最有說服力的工具。
基於這種理念，國壽從一開始便積極作到「自己擁有營業用辦公處所」，在深入各地方經營體系時，一定會在當地購買辦公處所，一塊塊掛著「國泰人壽」招牌的營業大樓，象徵著國壽勢力不斷擴張。
除了經營保險事業的需要外，蔡萬春更從日本保險公司的經營經驗中體會到，人壽保險業應用保險資金，創造公司資產與財富的重要性。人壽保險的資金大都屬於長期累積的，這些長期資金這些長期資金若能妥善的運用，將可為保險公司創造可觀的資產。
因此國泰人壽從民國五十四年底，第一棟自用嘉義大樓正式落成啟用，三十年來已陸續興建
了台中大樓、新竹大樓、基隆大樓、高雄大樓等，目前國壽在全省各地已有１６８動營業大樓，這樣的規模早已是保險業界，甚至其他各行各業之冠。
而這種資產正是國壽稱霸業界的一項重要因素，如果仔細探討為什麼國壽有能力拿下一半的市場，背後這些雄厚資產扮演了非常重要的角色──他們不但給予保戶足夠的信心，也安定了員工的心，讓他們能夠安心的在國壽工作下去，畢竟中國人是在乎資產，在台灣這樣地狹人稠的地方尤其如此。
是最大，更是第一
國壽的資產在不斷投資與資本市場持續飆漲之下，規模逐漸擴大，民國七十九年中華徵信所曾就國內１０１家企業的資產規模做過調查，結果顯示，包過國壽及國建在內的霖園集團躍居民營企業之首，霖園集團以總資產兩千六百三十六億元取代了二十年來一直是國內民營企業榜首的台塑，而成為國內的最大企業。
當然，國壽能夠成為國內的最大企業，主要是拜股票市場行情飆漲之賜，不過這也與國壽一開始就持續不斷的投資政策有密切關係。也許有人會說，靠著股票與土地的價格飛漲而登上最大企業，不算本事，那麼不妨看看國壽的另一項成績單：根據民國七十五年四月份國內一項企業經營成果顯示，民國七十四年營業額高達四零三億元的國泰人壽，是該年度最大的民營企業，這項「全國第一」的榮譽是靠著國壽全體人員努力拼出來的成績，和資產調查的冠軍意義自是不同。
不動產的投資哲學
在國壽的成功秘訣中，有一項也許與保險業務沒有直接關係，但卻是造就今日國泰王國的重要因素，那就是國壽的投資哲學。
很多人都說，國壽是個很保守的公司，經營者膽子都很小，這句話可能對，但也不十分正確。
就異業投資來說，國泰的確非常小心仔細，經營者不會貿然投入不熟悉、不在行的領域；相反的，對於國壽所在行的不動產業，經營者卻往往有著超乎一般人的果決與大膽，看準了就把大筆大筆資金投入，這是國壽可以迅速累積資產最重要的因素。
只租不賣累積價值
蔡萬霖秉持著乃兄蔡萬春對房地產的熱愛，很早就開始進攻房地產業。他早年曾負責經營「城東住宅合作社」，這個組織的主要任務是蓋房子給社員住，而這也是蔡萬霖涉足不動產業務的起源。經過一段時間的經營與觀察，他已經充分的掌握住房地產的特性，他認為房地產就是「不動產」，所謂不動產，他的解釋是「就是要人不可以隨便『動』」，也就是不要隨便賣。蔡萬霖認為，土地的稀少性，使他和其他投資工具的投資理念非常不一樣。
土地如果賣出的話，賺也只有賺個幾成，但如果不賣掉，價值就能不斷累積，所以他認為土地投資的最高境界是出租而不是買賣。因此，他堅信「有土斯有財」，在民國七十四年下達了一項土地投資的最高指令：土地自建、只租不賣！
在只租不賣的原則下，國壽迅速的累積了巨額的不動產。目前散佈在全省１６８棟的營業大樓，不但是國壽財富的象徵，更在歲月的演變過程中，成為國壽拉攏客戶的一顆顆「定心丸」。過去為了要讓顧客更有信心的置產行為，今天都已成了奠定國壽王國的關鍵。從致勝到致富，房地產投資在整個國壽經營史
中，扮演相當積極且重要的角色。
個案分析
一直以來，國壽穩作壽險市場的龍頭，除了其業務人員的專業及管理制度的完善之外，最重要的便是其雄厚的資產──房地產，帶給客戶的信心以及信賴感。地產看似與壽險無直接相關，但消費者在投保時，會根據公司的資產，以衡量公司的穩定性及信用程度，其他壽險公司多是以金融性商品作為投資，但這種投資是多數消費者無法一眼看到即明瞭的，但是地產確是一項有形的資產，消費者能憑藉具體的一棟棟大樓、一筆筆土地，不需具備有特殊的專業知識，也能很明白的了解其所代表之意義。
保險只是一紙合約，尤其是人壽保險長達數十年，如何能使客戶安心的投保，是最重要的課題。國壽選擇了購買地產，讓有形的資產成為說服工具，加上房地產的飆漲，此雄厚的資產更成為同業追也追不上的優勢。我們將之歸類於「價值說／低成本、差異化策略」。
自有大樓是實力的象徵
保險是無形的，國壽選擇購買自用大樓，不僅是增加本身的資產，更是公司的規模與經營實力的具體象徵。藉此雄厚的資產，國壽有了無人能敵的競爭優勢，更是勝過千言萬語，成為第一線業務人員的助銷工具，讓客戶能認知國壽所代表之價值。
同業永遠追不上的優勢
也許有人會說，在國泰人壽各種的成功因素中，組織的規劃是可學習而得的，訓練的制度可模仿而得，但有一項是其他保險公司是無法企及的，那就是國壽龐大的資產，這是國壽窮三十年的時間換取之成績，期間經歷了台灣由每人年平均所得十五美元躍升為一萬美元的過程，這種過程已很難重新來過，其他保險公司亦很難有如此發展的契機。
結論
國壽具有前瞻性的眼光──購買地產作為長期的投資，經歷了國民年平均所得躍升至一萬美元的過程，加上地產的飆漲，使得其資產已無其他同業能敵。但在近年來，房地產不景氣的情況下，以及未來將面臨市場供過於求，國泰要維持以往的風光紀錄，前景恐不樂觀。
以國壽擁有如此龐大的資金，確是台灣企業界最有潛力晉身國際金融機構的巨人，但其保守的態勢，要面對未來急速變遷的社會環境，以及日益競爭的壽險業務，國壽都將面臨轉型的考驗。
參考資料
策略九說－作者：吳思華；麥田出版；1996年。
億兆傳奇－國泰人壽之路；作者：彭蕙仙；商周文化出版；1993年12月10日初版。保險業；卓越雜誌；1991年07月01日。
國泰，老神在在？大象難翻身？－作者：王文靜；商業週刊；1993年09月20日。
專業人數多陣容強，國泰人壽成果有目共睹－編輯部；經濟日報；85.2.15。
價值說-差異化策略-黑松飲料
學生:黃中倪
學號:82203004
班級:外交系五年級
一、故事內容：
黑松七十年了。不論溫馨幽默或豪遇粗獷的廣告，都能詮釋黑松的心及新。可是在新興企業及國際公司的包圍夾殺之下，黑松要如何應變﹕
行銷部經理許慶珍說：「我們賣的是飲食文化，不只是一罐包裝後的水。我們希望透過廣告，提供給大眾歡樂或思考的空間。」
而在八十年代，一系列的黑松沙士、汽水廣告，就將沙士等於豪邁夠勁，汽水等於溫馨成長的定位明顥標示，〞黑松是你我夠意思的老朋友〞。九十年代，當意識型態廣告大行其道，「看不懂的廣告」風吹翻了廣告界時，黑松的廣告仍一秉親切溫馨的樸實風格，不過更多了與社會生活結合的氣息。尤其是最近幾支廣告的七字箴言是個特色，例如「化去心中那條線」、「多幫別人想一想」、「耐心讓你更順心」等，和今年七十週年的口號「用心讓明天更新」。這些文案都是由生活題材中尋得的。
今年是黑松七十週年慶，對這個很顧本的企業而言，自然是件大事，上上下下都十分重視，聯廣在廣告策劃上也費盡心思，一案又一案地修正改進。為了能傳神地表達「很黑松的感覺，
聯廣想到史無前例、破天荒地力邀黑松董事長張道仁先生為代言人。劉啟昌說：「要說到黑松是怎樣的一個企業，看看張董就可以明白了，他可以說是黑松的化身。」瘦瘦黝黑的張道炷，在外人眼中的同印象就是「厚道、親切、憨厚」。劉啟昌記得張董在練習廣告腳本時憂心地說〞「這文字不太像我平常講話的語氣，么怕自己講來太生澀。」在大夥兒商討改進時，他仍會說：「你們較專業啦！我尊重你們。」為了那支廣告，張道柱在拍攝當天一早來反覆練了一、二百次，由早晨八點到夜晚十一點地長時間拍挕，張董總是認真的扮演著自己的角色，沒有絲毫不耐。上行下效，我們可由黑松董事長的身上窺見企業文化的一角。
負責黑松廣告專戶的聯廣副總經理劉啟昌說：「黑松是個非常重情誼的企業，做生意好像交朋友，合得來就是長長久久。看看黑松的一些經銷商，有的是六十年以上的合作關係了，深厚的交情，絕不是靠契約上買賣的模式就可以建立的。」
像黑松這樣一個靠情分、講默契而做生意的企業方式，反而在時下重利益、講效率的模式中顯得與眾不同。它很堅持它的原則，它寧願慢，而且它相信可以等大家一起來成長。
在二項粗淺的調查中可以發現，年紀稍長的消費者對黑松的印象是很家庭式的企業風格，黑松汽水幾乎是家家戶戶在團聚請客時會在潛意識中就浮現的〞老朋友〞，黑松沙士更是歷久不衰，一位受訪者說：「我仍習慣在感冒時買罐黑松沙士加點鹽來喝。」年輕一輩的消費者對黑松的廣告印象很深刻，對於廣告的sloan多能誦出一些，一些年輕小孫還會吟唱黑松的廣告歌曲。
「黑松很老了」、「好像沒什麼改變」、「也許會很難和新廠牌競爭」，是許多人對黑松的相同觀感、黑松到底要不要改個門面，來點新鮮的呢﹕聯廣公司曾針對黑松的logal做一個調查，消費者都覺得黑松那個綠底紅字的商標很古老的感覺，雖有幾次小修正，不過幾乎差不多，沒什麼新意。既然如此，換個全新商標好不好﹕消費者卻都覺得不好，「如困換了，就不是黑松了」。劉啟昌說：「消費者其實是矛盾的，他們覺得黑松老舊。不夠創新，卻又認為黑松不該變質，在林林總總的品牌花樣中，他們寧願選擇很黑松的感覺。
二、策略上的意義
很像老樹的「黑松企業」，總是緩緩前行，為何其不會被新興企業與來勢兇兇的國際企業夾殺衰亡﹕我想：就是根源於其他的差異化策略。謹詳述如下：
企業文化的差異化，而非實體產品差異化──價值說之應用
細觀飲料產業，我們可知黑松的考量如下：
就產品生命週期而言，飲料的生命週期不長，尤其是碳酸類飲料，其已達於成熟的顛峰，難以創新。
就生產技術所形成的〞進入門檻〞而言，生產飲料所需的技術不高，至於〞口味方〞，對於消費者而言，則是青菜蘿葡，各有人愛。因此，任何飲料產品，難因其實體價值而獨佔贅頭，領先群雄。
就消費仍為而言，飲料是屬於〞低涉入〞的購買品。因此，單靠產本身，很建立深固的顧客忠誠。
所以，要於飲料產業領先群倫，就要越飲料的實體效用。而給予顧客獨特的口理效用──黑松即以溫馨、老朋友的文化，深入消費者心中，成功地和市面上其他，鮮豔明快，標榜流行的飲料（如可口可樂，味丹的SIX......）差異區隔。
老樹文化，真誠信任──資源說之應用
老樹文化，是黑松最珍的無形資產，其不但讓消費者讓消費者心中有黑松﹕便使得黑松有著強穩的人際網路及組織運作能力。黑松每一代掌門總是奉行著下列主義：〞仁義誠實〞。此主義，使得黑松對外有著〞微血管式〞的經銷網路，與經銷商都誠實交好友。
溫柔敦厚的老樹文化，更發而為完善的福利制度及效率機制。由於公司對員工的終身照顧，使得黑松的員工忠心耿耿，流動率低。所有的努力與貢獻資訊都保留在組織中，經驗深厚。而員工間，更不會斤斤計較短期報酬，內部交易成本遂低。而組織能力特出，成為不敗的優勢資源。
策略別產業別價值說-低成本差異化策略食品、飲料業
價值說-差異化-中國信託信用卡
學生：吳佳蓉
學號：83305030
系級:企管系四年乙班
標題:差異化/價值－以中國信託晶片信用卡為例
中國信託商銀為台灣最大的發卡銀行，故VISA在評估全球市場及發卡機構後﹐決定選擇台灣與中國信託合作發行全球第一張晶片信用卡﹐在結盟方面也因中信為最大發卡銀行故要求合作的業者眾多，中信得以根據對方的誠意及規模選擇到最好的結盟者，根據消費者需求推出結合不同功能的晶片卡﹐繼續為維持最大發卡銀行的地位努力﹐以下分兩部份個案簡介與個案分析說明如下︰
個案簡介
最大的發卡銀行
台灣生活水準提高﹑科技日益進步﹐已漸漸用塑膠貨幣代替現金消費﹐消費者便產生多功能卡片的需求﹐此時中國信託推出晶片卡，剛好符合市場需求，但其他國內各發卡銀行在等不及威士卡與萬事達卡兩大信用卡組織研發完成晶片卡的細節作業﹐亦自行開發也是屬於EMV規格的晶片卡，中信為何能成功呢？我想這要追溯到中國信託商銀為台灣最大的發卡銀行了。
由Euro-Pay﹑MasterCard﹑VISA三大國際組織共同研發符合國際標準晶片規格EMV﹐內部相關測試作業由各國國際組織繼續研發。威士信用卡國際組織(VISA) 已在英國﹑日本等完成晶片的現金卡支付系統﹐VISA在評估全球市場及發卡機構後﹐決定選擇台灣發出全球第一張國際規格EMV的晶片信用卡，而中國信託商銀因為為台灣最大的發卡銀行，故VISA 選擇中信為合作對象。
發行晶片的多贏局面
由於中國信託為台灣最大的發卡銀行，所以要求合作發行晶片卡的企業很多，中信在評估市場與組織後，選出可創造最大利潤及顧客價值的結盟者，例如超市是消費者日常用品的主要來源，顧客必須每隔兩三天就來超市一趟，而松青超市提供的高紅利回饋，促使消費者願意以刷卡代替現金。再來休閒服飾連鎖店HANG TEN 因為門市據點跨越亞洲等六個國家，使消費者可憑卡跨國累積優惠折扣。
中國商銀的晶片信用卡有玩具反斗城﹑松青超市金融卡與即將於86年二月發行的HANG TEN信用卡和在九月發行的校園晶片信用卡﹐而其中最有成效的是松青超市認同卡﹐因為合作對象是民眾最常去的超級市場﹐發卡不到半年卡量已超過一萬六千張﹐玩具反斗城則為四千張﹒
銀行與業者可根據IC晶片記載的消費資料︰持卡人的姓名﹑生日﹑消費時間及金額等﹐隨時掌握消費趨勢、調整行銷策略、提升服務品質，讓VISA﹑業者﹑消費者和發卡銀行達到四贏的局面。﹒
松青超市
松青超市晶片卡是繼玩具反斗城晶片卡推出的第二張IC金融卡﹐根據松青作的市場測試﹐IC金融卡的消費者消費量﹐約是一般的消費者的1.5倍﹐故決定成為發行超市業中第一張IC金融卡消費額累計回饋制度。由於IC金融卡必須先在發卡銀行開戶，松青為推廣IC金
融卡，特在週末開放十八個分店的賣場，讓中信人員替消費者當場辦理開戶和申請晶片卡。
松青超市推出［松青回饋卡］時﹐使用了一系列的紅利回饋制度﹐消費者持用IC金融卡消費時﹐每次消費都可享用1.2%的紅利回饋﹐三個月內消費滿兩萬元並排名在全省前30名者﹐將會得一千元的禮券﹐半年內消費滿六萬元時﹐往後六月內的每次消費﹐都可獲得5%的折扣﹒
HANG TEN
HANG TEN集團為國際著名的休閒服飾品牌﹐目前在全省及金門﹑澎湖等地區共有250家門市據點﹐未來在新加坡﹑香港﹑菲律賓等六個亞洲國家的營業據點﹐包括其關係品牌Michele Rene﹑AGE等﹐也將在威士國際組織的協助下﹐加入這一跨國購物優惠計劃﹒
關於［HANG TEN開放型晶片］VISA卡﹐申請此張信用卡的年費﹐普通卡為一千兩百元﹐金卡為兩千四百元﹐但凡經核准發卡者﹐晶片裡立即記憶與年費等值得抵用點數﹐另外有正卡五百元﹑副卡兩百五十元的現金禮券回饋?當持卡人到HANG TEN消費時﹐在依消費金額的5%抵用點數﹐每一點相當於一元﹐立即可抵扣消費金額﹐每次最高可抵用消費款的10%﹒
晶片卡的功能應用
符合國際EMV規格要求的晶片卡﹐除具有高容量及跨國性的功能外﹐亦可同時接受多家企業於全國性的優惠折扣服務﹐不同於現階段針對單一企業認同的封閉型晶片卡﹐此特性相當符合跨國性的HANG TEN集團﹐晶片中的記憶體可儲存持卡人的基本資料及消費紀錄﹐同時根據消費帳款累計抵用點數﹐即時提供持卡人消費折扣的回饋﹐帶來多重便利與實質優惠﹒
晶片卡除了具有一般信用卡的功能外﹐由於晶片具備記憶﹑儲存﹑運算功能﹐因此晶片卡的應用五花八門，可提供消費者不同種類的功能，例如附有晶片的信用卡可結合電話卡﹑健保卡﹑儲值卡﹑金融卡﹑網路購物電子錢包等功能，未來中國信託商銀將推出結合健保卡﹑金融卡及公車票證卡的晶片卡﹒由於晶片卡的功能五花八門，消費者可經由晶片與其他卡片的結合，一卡享受多種的功能，例如中信與文化大學發行的晶片信用卡，學生可藉由這張卡辦理入學﹑借書﹑繳交學費等手續外，並有金融卡的功能。
個案分析
緊密的合作網路
顧客所得到的價值定非由單一廠商創造的﹐而是由廠商和消費者的互動關係﹐加上其他合夥人與結盟者的參與而共同創造出來的，以下為廠商、消費者、合夥人與結盟者的網路架構﹔
廠商﹔中國信託商銀
消費者﹔中華民國國民
合夥人﹔威士信用卡國際組織(VISA)
結盟者﹔玩具反斗城﹑松青超市﹑HANG TEN
彼此的相互關係﹔
VISA選擇台灣銀行﹐發出全球第一張國際規格的晶片信用卡﹒中信在晶片研發方面與VISA策略聯盟，省卻大量成本。
HANG TEN其關係品牌Michele Rene﹑AGE等﹐將在威士國際組織的協助下，加入跨國購物累積優惠計劃﹒
結盟者藉著晶片卡的發行增加更多的銷售量﹐中信不但可藉由結盟者通路行銷，還可增加手續費的收入。
消費者可享有立即的抵用點數及現金禮卷等優惠措施﹐企業可藉由晶片紀錄持卡人的姓名﹑生日﹑消費時間及金額﹐隨時掌握消費趨勢﹒
消費者享受高科技帶來的便利﹐得到品牌與使用的方便性﹐中信可獲得固定年費及增加顧客資料庫，鞏固最大發卡銀行的地位﹒
差異化方面﹔
一個企業擅用它的網路關係及核心資源－品牌，經由策略聯盟或異業合作便可利用最低成本創造最大價值。中國信託商銀為台灣最大的發卡銀行，故VISA在評估全球市場及發卡機構後﹐決定選擇台灣與中國信託合作發行全球第一張晶片信用卡﹐在結盟方面也因中信為最大發卡銀行故要求合作的業者眾多，中信得以根據對方的誠意及規模選擇到最好的結盟者。
晶片研發與VISA合作﹐而晶片服務方面與信用卡相同﹐利用組織經驗學習曲線即可﹐利
用現有的信用卡顧客資料庫作通路﹐加上結盟者的極力推廣發行﹐整個價值活動中﹐最大的成本只有製作晶片的費用而已，即利用網路關係及核心資源創造出最低的成本。
顧客認知的價值方面﹔
擁有全球第一張符合國際規格EMV的晶片信用卡﹐消費者心理方面產生的優越感是無可衡量的﹐晶片卡為一張卡片具有多種功能﹐有的晶片卡是以儲值卡的形式出現﹐可以用來簽帳、提款、轉帳、累積紅利﹐也可在便利商店、捷運、公車上提供小額消費功能﹐多功能的單一卡片省去擁有太多卡的困擾。
高容量的特性使累積點數可立即抵用下筆金額的優惠﹐並可同時接受多家企業於全球性的優惠折扣服務﹐不同於現階段對單一企業的封閉型晶片卡﹐合作發行晶片卡的加盟者擁有眾多的門市地點﹐加上提供物品為一般大眾平時購買的日常生活用品﹐擁有晶片卡便可累積消費額﹐享受回饋紅利、禮券、抽獎等額外利潤﹐甚至可以跨國性的累積消費額﹒
總結
以中國信託商銀為中心架構初的價值活動網﹐經由合夥人、結盟者核心資源的結合﹐使用中信的信用卡顧客資料庫、合作業者的通路與既有的消費群體、VISA的研發科技技術﹐創造出最大的顧客認知價值﹐得以維持中信在台灣最大發卡量的地位。
參考文獻︰
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9. 林潔禎，「晶片卡有容乃大磁條卡漸失舞台」，自由日報86,01,26,第十九版
策略別產業別上價值說-低成本差異化金融業
價值說-差異化策略-TVBS
學生:王淑芬
學號:82104001
班級:政大哲學系四年級
參考資料：TVBS王國崛起
本篇報告將以TVBS為對象，討論其選擇節目內容之決策。報告的架構則是採策略矩陣中的差異化—價值，來對TVBS在節目內容方面作探討。
在民國八十二年九月二十八日，一個結合香港TVB主席邵逸夫、「福隆製作」品牌保證的葛福鴻、影劇大亨「年代」負責人邱復生的黃金拍檔，正式成立TVBS—無線衛星電視台。他是第一個以經營大台灣為目標、致力於本土化的電視台，宣稱將提供台灣觀眾想看及看不到的節目。又因不受法規政策之限制，節目製作及安排上有極大空間，因此極受台灣觀眾歡迎。其節目的製作及內容主要是與三台造成差異，而TVBS也因此成功的在台灣迅速崛起。我們以時間為主軸，來看TVBS所製作播出的節目，如何造成差異並為觀眾帶來價值。
TVBS開撥以來，其戲劇節目以港劇為主，其港劇乃由香港無線電視台所提供，其製作之港劇不但量多而且質佳，所以TVBS大部分之戲劇節目皆來自香港無線電視台。此則迎合了台灣觀眾對港劇的偏好，而TVBS也因有香港TVB的合資，因此片源不虞匱乏。
在綜藝節目方面則著重在談話性的節目上，其標榜以「三台不能，我們能」來吸引觀眾，因此部分節目以敏感性話題為內容，如由張艾嘉主持的邊緣對話，及曹啟泰主持的男人放輕鬆等。另外也有強調本土化的內容，如吳念真主持的台灣念真情、蔡康永主持的真情指數等。這些節目除了請有名望的人士來主持作為一大號召外，在內容方面則具多樣化，除了具娛樂
性外，亦有與台灣人的生活結合，滿足觀眾對公眾人物或事件的好奇心，亦擴大了觀眾的見聞。TVBS在民國八十三年推出「TVBS-G」無線黃金頻道，專門提供觀眾娛樂綜藝型的節目及港劇。
TVBS更獨具慧眼與台灣中華職棒簽約，取得獨家電視轉播權，此舉更是滿足了台灣民眾一直以來對棒球運動的熱愛，現在只要在家，打開電視就可以看到清楚又精彩的職棒現場轉播比賽。之後更在民國八十三年成立「TVIS」，一個專業的運動頻道，其內容更包含了保齡球、高爾夫等國人熱衷的運動比賽節目。
根據數據統計，台灣觀眾最喜愛的三大節目依次為電影院線片、綜藝節目及資訊節目。TVBS 代理的HBO，打出「要看就看最好的！」宣傳廣告，的確，HBO的內容以美國商業電影為主，娛樂性高。其品質與當時其他用一堆濫竽充數的大爛片之頻道要強許多。
TVBS的新聞節目是其各項節目中最引人注意的焦點，造成TVBS迅速崛起的是受黨政軍操空的三台言論尺度太過保守，儼然是中央政府的代言人。加上客觀環境已形成三黨的格局，TVBS的新聞動作，將其塑造成一個公正、客觀的媒體，頗受社會大眾的好評。其實TVBS 雖加重在野聲音的分貝，卻不表示就放棄「主流」觀點，只是在順序編排上多了一些取捨。TVBS前採訪中心主任王浩說：「我們要做比三台公平的新聞媒體，提供民眾最想瞭解的資訊。」例如三台在民國八十四年十一月二十日當晚禁播的新黨選前大遊行，TVBS不但給予十分詳盡的報導，也因而展現TVBS成為新興強勢媒體的力量。此外，幾乎引起新黨內鬨的「朱高正五通電話說」與民進黨的「金馬撤軍論」，三家電視台當天並沒有處理，而TVBS 播了，他做到了平衡報導，兼顧每一個黨。另外，TVBS機動性的新聞主動掌握，亦表露無遺，如民國八十四年年中，台中市的飆車族變本加厲，藐視法治亦罔顧天理的公然拿起西瓜刀、木棍，肆無忌憚的橫行街頭，見人就砍，單純的社會問題驟然變成重大治安事件。TVBS 選擇了一個週末夜，派出SNG採訪車，幾近全程的實況轉播，赤裸裸將鎮暴警察嚴陣以待、飆車族企圖闖關的火爆場面，毫無保留的呈現到每個收視戶的家中。TVBS以政治新聞尺度開放而快速竄升，但其負責人邱復生卻也強調，觀眾不是每一個都熱中政治，地方與人都是值得關心的，從這點可發現，當三台長期掌握中央詮釋權時，TVBS所進行的不同策略。在民國八十四年十月，因新聞戰的瞬息萬變，為了避免機動性及現場直播影響到TVBS固定的節目，以及為了提供觀眾及時的新聞，TVBS遂開了另一個頻道，一個號稱全天候新聞專業頻道TVBS-N（超級新聞網）正式開播。其節目內容除了整點的最新消息外，亦細分出「熱錢一路發」、「金融快報」、「法律熱線」、「生活視窗」、「理財情報」、「台灣新聞」、「少年新聞」、「晚時新聞」、「站台灣看天下」、「亞洲都市新聞」、「半眠新聞」等不同時段的不同型態。在這些不同型態的新聞節目中，特別值得一提的是午後播出的「台灣新聞」。這個節目簡單的說就是台語新聞，雖並非首創，但其製作上的確用心讓人「聽得懂」每則播報的內容。長期來，三台的閩南語新聞最讓人詬病的是心態上的敷衍，儘管他的目的是想服務大多數老一輩台灣人，但是，照本宣科、生澀用詞的直譯北京話結果，讓人聽不懂在說些什麼。另外像台語主播卻配上北京話的畫面、新聞內容的取捨不當等，都使其功能及美意喪失殆盡。三台不願花心思去瞭解這群人要的是什麼新聞，如對著七、八十歲聽不懂國語的老年人，卻大量播出遠在地球另一端的國際政情，如此的台語新聞有何存在的意義。TVBS-N的「台灣新聞」，會先就新聞內容做一番取捨，大型廟會或宋江鎮頭等民俗活動不但大幅報導，還會擺在頭條，每則畫面會重新台語配音，更特別的是主播蘇逸洪能以一口流利的台灣話，用江湖說書的播報方式拉近與觀眾間的距離。獨創的風格、不錯的口碑，使「台灣新聞」得以小兵立大功，在中南部，尤其是鄉間大受歡迎。
另外，TVBS的新聞性，尤其是具政治性的節目，亦是與其他電視台產生差異，並獲大眾注意的節目。台灣的政治，這幾年來大選不斷，熱鬧滾滾。民國八十二年的縣（市）長選舉、八十三年首度省市長大選、八十四年立委改選、八十五年的總統首次民選……。這段政治熱季與TVBS的成立發展是巧合的同步，如在民國八十三年的省市長大選，TVBS推出「大選大家談」、「選舉萬歲」及「選舉電視辯論會」等新聞節目。TVBS不斷翻新的選戰新聞、CALL IN座談、與平面媒體擴大合作、首創的電視辯論…等，幾乎取代三台的選舉新聞，而這些選戰亦增加了TVBS的品牌信譽及公正客觀的形象。而其他的新聞性節目有「二一○○全民開講」、「顛覆新聞」、「新聞百分百」…等。這些節目會邀請相關人員、學者專家至現場抒發意見，亦更強調民眾的參與。以「二一○○」全民開講來說，他是TVBS的招牌節目，這個節目不僅時間越做越長，更從棚內走到戶外，甚至搬到美國繼續CALL IN等等，除了鼓動風潮，亦將CALL IN節目帶向新的視野。現場CALL IN吸引人的地方在於觀眾可以享受直接參與、加入討論的臨場感。過去台灣的電視媒體一向由三台所壟斷，民眾極少有使用與接觸媒體的機會，TVBS的CALL IN節目一時造成收視熱潮，極受觀眾的歡迎。
TVBS的差異化策略，我們更深一層的探討，他是在「核心資源」的構面中，建立並累積其在品牌／商譽及個人的管理能力兩方面的核心資源，使其和同業形成差異化的競爭優勢。在個人的管理能力方面，其負責人邱復生對TVBS而言具有相當大的影響力。李濤表示，他所認識的邱復生是少數中國人裡面能夠用水平思考的人，他對趨勢的掌握、敏銳度少有人能比。另外他亦結識了許多政治人物，與他們維持等距的關係，這也讓他有更大的發揮空間。他事必親躬，總是能有驚人的點子為TVBS打響知名度。在品牌／商譽的累機方面，TVBS 主要是由其新聞節目的製作與其他同業造成差異，並獲得公正客觀的名聲。而他之所以會投入最多的時間及資金在新聞的製作上，主要是體認到新興的電子媒體想要建立公信品牌，最快的方法是「新聞」。想要迅速累積拓展資源也需要「新聞」，要與規模、資金龐大的無線電視競爭更需要「新聞」。而欲求稱霸媒體，矢志傳播界巨人，更不能沒有「新聞」。
我們說TVBS提供的節目滿足了顧客需求，並為顧客創造了價值。他有效的掌握了需求缺口，提供台灣觀眾不一樣的聲音。此一需求缺口的產生，當然和客觀環境的改變有極大的關連，在當時，TVBS因較不受法令限制，在節目製作上有較大的發展空間。其新聞節目不同於以往以中央政府與國民黨為主體的三台模式，對於其他政黨新聞亦完整呈現在大眾面前，對於地方性的新聞亦相當重視。他提供了更多元、詳實的報導，讓社會大眾能夠接觸到更多不同的聲音與訊息，更能清楚的瞭解到我們所生活的環境到底發生了什麼事情，對於台灣的新聞，有較全面的瞭解。而他與各政黨保持等距的關係，更提高大眾對其公正客觀形象的認同。而像「二一○○全民開講」等具有CALL IN的新聞性節目，更提供觀眾一個表達意見的管道，這些節目不再只是單係的提供訊息和娛樂給大眾，而更強調與觀眾的互動。在談話性的綜藝節目上，TVBS則製作一些敏感性話題或是知名人士的訪談，揭開其神秘的面紗，以滿足大眾對這些人、事、物的好奇心。簡言之，TVBS帶給觀眾的價值在於他提供了觀眾能方便取得多元、及時與詳實的資訊，並且能與媒體有經常性的互動，表達他們的意見，觀眾看電視不再只是被動的接受，更有主動參與的機會。
TVBS致力於本土化、經營大台灣，不斷的製造新聞吸引大眾的目光，成為台灣重量級的電視媒體，紅到連鄉下的歐吉桑都知道要將遙控器轉到TVBS的頻道，可見其差異化策略的結果的確帶給觀眾價值，使TVBS具有極大的競爭優勢。
成本领先战略案例
成本领先战略案例
成本领先战略案例 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
低成本战略相关案例
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
知名品牌市场营销经典案例汇编个docx(1)
2002年十大营销创新案例本文根据作者2002年跟踪研究的约300个消费品服务品牌的营销活动所得出的研究结果。作者曾作为策划人，服务于消费品品牌。本排行榜试图从策划人立场出发，排除企业和产品的影响力，而只关注营销的创新程度和营销的实效。 作者希望通过本文，将消费品、服务等领域内最近一年内出现的营销创新案例介绍给读者，并力图在营销领域内褒扬策划人扎根中国市场状况、坚持创新变革的进取精神；同时也试图通过排行榜告诉企业家，中国的市场上仍存在大量的产品和服务创新机会。中国并不是“过剩经济”，所谓“过剩”不过是缺乏创新能力和低水平同质化竞争的表现。 笔者选择营销案例的标准如下： 1．只关注营销创新程度，不关注企业和产品的影响力。只要在营销策划、市场推广等表现出令人印象深刻的创新能力，即可入选； 2．产品创新。入选产品，必须在产品概念研发上，表现出某种程度的创新能力； 3．营销效果。所有入选产品，均必须有良好效益——或者帮助销量迅速提升、或者在短期内实现赢利； 4．激励效应。能放映中国市场上存在的大量机会，激励企业家进行探索创新的。
一．《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利·伯特》，在中国创下的票房仅为6300万元。 让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间，包括几乎从来不看电影的笔者。 《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关，列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史，但未来的电影观众必把它忘得一干二净。 《英雄》入选，是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。 点评：《英雄》所获得空前成功，将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。
物流企业差异化战略选择
物流企业差异化战略选择 随着物流日益被大家所重视，对物流服务的需求亦与日俱增。有分析表明，随着我国加入世贸组织后，21世纪的第一个十年，第三方物流服务提供的年增长率将达到10％以上；而近五年内的年增长可能达25％以上。中国仓储协会对1999年到2001年，物流市场供求状况进行的三次抽样调查显示：在生产企业成品销售物流中，第三方物流所占的比重分别是9.1％、16.1％和21％，呈明显上升势头。但同发达国家相比所占比例仍然较低，在日本、美国、欧洲，第三方物流配送分别占本国物流配送总量的80％、57％、60％以上。这说明了第三方物流在中国发展潜力巨大，从而对众多竞争者产生着强大的吸引力。2001年仅北京市注册为“物流”的企业就有120多家，上海截至2001年底挂“物流”名称的企业也已超过1000家；【1】国际跨国企业同样瞄准了中国巨大的物流市场。可以想象随着中国履行加入WTO后对外开放服务领域的承诺，物流服务这一市场的竞争激烈程度势必会大大的加强。面对日益增长和日益竞争激烈的物流市场，一些物流企业所表现出来的现状，主要特征是同质化服务和和低价格竞争。各个物流企业所提供的服务内容基本雷同，缺乏本质性的区别，各个企业都以降低服务价格为核心的促销手段展开竞争。努力降低成本，而为利润提供空间，为此而加强成本管理，无疑是各个企业在管理中应遵循的基本原则，而且也可能成为企业核心竞争力的重要组成部分。 1物流企业的重差异化战略
迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）中指出有三种基本竞争战略，即总成本领先战略、标岐立异差异化战略、目标集聚战略。而其中标岐立异战略，即差异化战略的含义即是企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务【2】。物流企业作为提供第三方物流服务，其服务的有效性，不仅能降低供应方企业的成本，而且更重要地通过服务提高了顾客的满意度。而提高顾客满意度是企业取得竞争优势最重要的标志。物流企业差异化战略指的是，各个物流企业结合自身的实力和市场的需求，提供和其它物流企业与众不同的，具有独特性的产品和服务。物流企业差异化战略，以价值创造为逻辑思路，以提高顾客满意为核心要求，这样不仅有利于提高物流企业的服务水平，提高顾客的满意度和忠诚度，而且可以避免物流企业无序竞争和盲目发展，从而使物流企业在经济发展中发挥更大的作用。 2物流企业差异化战略选择的动因分析 2.1顾客差异化是差异化战略选择的外在依据 物流企业所拥有的最重要资产不是它的卡车、仓库、房子，而是它的顾客资源。顾客资源在激烈的市场竞争下变得越来越珍贵，顾客资源成为企业最宝贵的财富。获得顾客资源就有赖于顾客满意，提高顾客的满意度并把满意的顾客转变成为忠诚的顾客，最终通过留住顾客才有机
格兰仕成本领先战略案例分析
格兰仕成本领先战略案例分析 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
低成本战略案例
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践 案例背景 格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。 2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。 生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发
生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。 作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。 格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。源于对“伟大在于创造”和“努力，让顾客感动”的坚持，格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业迈进。 格兰仕集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、中国香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕GALANZ”商标。格兰仕在美国、加拿大、法国当地设有分公司。同时在法国格兰仕已经开设5家“GALANZ”品牌专卖店，计划2009年开设80家“GALANZ”品牌专卖店。遍布全球的战略合作伙伴，多达1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。格兰仕发展战略主要是低成本战略和竞合战略。 低成本战略 低成本战略源于企业优惠的原料供应、组织效率的提高以及新技术、新工艺的采用和生产的规模经济等策略，使企业自身的生产运营成本大大低于同行业竞争对手，并在可接受的水平上保持顾客满意度，从而在市场中取得更强的讨价还价能力。企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列，同时提高自身的市场份额。可见，低成本战略是一种先发
竞争战略案例
竞争战略案例 【篇一：竞争战略案例】?????????? 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进 行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具 有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模 仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以 接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销， 成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维 持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的 相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获 得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优 势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一 些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机 构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的 成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可 能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争优 势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略 作一阐述。 一、两个案例 (一)沃尔玛案例 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家 沃尔玛(wal—mart)商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的 财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业 零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实 在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价 格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力， 禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也 把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心， 都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直
差异化竞争战略。
答：差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。 为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：1、源于消费者需求2、避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。 以饮料行业为例，中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。 非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。
成本领先战略和差异化战略案例
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
市场营销十大经典案例
市场营销案例：想想小的好处 背景：1960年代，大众汽车旗下的甲壳虫品牌销量不佳。DDB广告公司开创了一种前所未有的运作模式：让一名文案和美术指导搭档，展开这项广告运动。于是，“想想小的好处”(Think Small)这一大众汽车史上革命性的广告便出台了，一辆小小的汽车停在广告画面的中央，周围是广阔的空间，还有一句引人遐想的“我们的小汽车”。 突破：以小搏大。美国圣地亚哥州立大学市场营销学教授迈克尔·贝尔奇(Michael Belch)如此评价：“打破传统，往往意味着一种文化的创新。”曾在《广告时代》担任编辑的约拿·布鲁姆(Jonah Bloom)认为，“小也是性感的一种表现，它意味着有坚持特立独行的胆量。” 贡献：充分相信自己的产品。简单真诚以及适当的冒险，能够产生以小搏大的效应。Avis租车公司“因为是第二名，所以我们更加努力”的广告运动，与这个有异曲同工之妙。 市场营销案例：美腿裤袜 背景：为了帮助恒适公司(Hanes)推广其美腿裤袜(Beauty Mist pantyhose)，Mullen广告公司邀请著名的橄榄球四分卫运动员乔·拿马斯 (Joe Namath)担任代言人。拍摄于1974年的电视广告中出现了两条穿着裤袜的美腿(看起来活像拿马斯的腿)，配有这样的旁白：“我不穿美腿裤袜，但如果它能够让我的腿这么好看，想想将能够给你们带来多少美丽!”广告片播出后不久，美国市场裤袜的销量首次超过了长袜。 突破：名人效应。拿马斯不是第一个做广告的名人，但这种反差极大的名人代言活动，为广告赢得了成功。 贡献：开启了运动员代言的时代。拳击手乔治·福尔曼(George Foreman)、篮球巨星迈克尔·乔丹(Michael Jordan)等运动员，都身兼多项代言。 市场营销案例：绝对伏特加 背景：绝对伏特加酒(Absolut Vodka)与市场上的其他竞争品牌在口感等方面的差别并不大，但是该公司的广告代理公司TBWA匠心独运，在酒瓶的形状及品牌名称上下功夫，创造了一系列令人惊艳的广告，带来了绝对伏特加的销售井喷。这个广告运动沿用了30多年，直到今天依然颇具生命力。 突破：完完全全来自广告的力量。这些广告让数以百万计的美国消费者，在口感辨识度较低的情况下，依然购买并忠诚于这个品牌。布鲁姆认为，“这也证实了广告能够在市场竞争中创造真正的价值。” 贡献：占位非常重要。这个广告运动为品牌赢来了极大的光环，绝对伏特加公司依然延续这个营销举措，并不断推陈出新。
实现差异化战略的企业案例
实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方 位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段
企业的低成本战略方案
中国企业的低成本战略 中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下
引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。 1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口
关于市场营销经典成功案例分析
关于市场营销经典成功案例分析 关于市场营销经典成功案例分析篇一 农资行业试水社会化营销 有不少人想知道为什么每天农资的活动会成功，也有不少人想学习这个活动的运作。那么，我们就来理顺一下这个活动做的还算成 功的几个关键词。 首先，“每天农资”能够在十天内取得如此成绩，与前期的粉丝积累有很大的关系，也就是“每天农资”自媒体属性的粉丝群，这 其中内容起了关键作用。 其次，“每天农资”作为行业的原创自媒体大号，覆盖精准人群 4万多人，其中，以70、80、90新生代农资人为主，这些人对互联 网应用熟练，容易接受新的观点，成为了此次营销当中的主力军， 即人。 再次，磷酸二氢钾本身是一个行业的常规产品，价格透明，使用技术低，用量大。用户教育成本低，容易做出来产品优势，是一款 非常适合在社会化营销当中传播的产品。此外，成都尼达罗作为一 家专业磷酸二氢钾出口企业，也很好的给产品做了信任背书。 接着，老猫通过传播磷酸二氢钾专业知识以及对其市场的分析，快速的获得粉丝的认可和建立信任，确定销售磷酸二氢钾的权威性。况且，磷酸二氢钾，低于市场百分之五十的价格，本身就造成了一 个行业的社会热点话题，通过前期粉丝内部的参与传播，到最后， 行业所有相关网民的传播。 移动互联网的发展，惠及了农资农民这个群体，使得这个群体通过互联网可以获得更多的信息，同时也为农资社会化营销提供了支 持和土壤，使得社会化营销传播成为了可能性。 另外，农资行业到了一个集体迷茫和升级的时候，高成本，低效率的传统销售方法已然失效。这也是为什么每天农资社会化营销可
以取得成功的关键因素之一，抛开了业务员、代理商等所有中间环节，直接做到零售商，从而降低了产品的流通成本。 作为一个行业原创自媒体，每天农资的定位是比较精准的：每天一个农资人的故事，以农资人故事为主，切入。所传播内容就无须 严谨和客观，只要生动，有价值且具有传播性即可。每天农资主要 原创内容偏重于经销商群体。这样，有利于粉丝群中经销商的沉淀 和积累。 没有经过任何推广和宣传，做到现在的行业大号，靠的就是内容为王。其次，每天农资和老猫两个标签是相关联的，老猫已然成为 了每天农资的一个符号，即自媒体的“自”，让别人感觉到每天农 资以一个拟人的形态存在着，大家不会把每天农资当成一个冰冷的 账号或者媒体，而是当成老猫这个人，时不时的也能在各个行业群 里见到老猫活跃的身影，就给大家一种，每天农资就在身边的感觉，可靠，值得信赖。 这也是为什么每天农资以自媒体的属性做社会化营销尝试能够取得成功的原因。正如有粉丝发帖子说的那样：大企业到时候出事了 还会踢皮球，找不到人，但是老猫不会，只要出了事你就能直接找 到他，你做的是刷脸的事，你不可能坑我，这体现了社会化营销的 扁平化。 每天农资极大的调动了粉丝的积极性。 以联合农资零售团购为卖点，很好地拉拢到了粉丝群众的零售商群体，进行小范围的参与。 从产品规格到纯度以及价格等等，都让前期的粉丝群参与了进来，从而增加了粉丝的参与感。甚至，产品的包装，都是粉丝自己找的 设计师设计出来的。 话题以“互联网作为一个流通的工具就是降低流通成本”为理由，很好的代入了“零利润销售”这个概念，以低于市场百分之五十的 价格去操作这个产品，本身就具有很大的话题性。
成本领先战略案例解析.docx
成本领先战略案例 索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运 用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间） 以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采 取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却 实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付 期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护 供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。
2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范 围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供 应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和 提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。 （2 ）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货 物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供 135 个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会 超过 48 小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间， 避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中， 87% 左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50% 。 （3 ）建立自有车队，有效地降低运输成本。 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了 不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度， 保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。 沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、
企业的低成本战略方案
企业的低成本战略方案 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性
质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大
市场营销成功的案例小故事
市场营销成功的案例小故事 这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。 发家前：头脑胜于市场 而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找，在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的 电梯运行问题长时间没有解决，导致公司一直没有效益，这也是这 个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说，这样的店成本消耗极大，原来赚的几千万全砸里面了。 失败后：柳暗花明 这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次，一时间债务也如泰山压顶一般，“有的时候真的坚持不住了，甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况，仿佛现在还历历在目。 这个时候，最让他敬佩的商人有两个，一个是红遍中国的马云，另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵，两人 看似没有什么可比性，但后者似乎离姚洪自己更近一些。 说到火锅，不得不提起2012年，姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后，姚洪没有其他选择，加上偿还以前的债务， 身上也所剩无几。他找岳父借了钱，在中牟买了他所能买下的最便 宜的一头毛驴，就在此种境况下开张了。 这家店做成样板以后，姚洪想着多开几家店，一是增加品牌力，二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资，哪怕是第二家店。于是，姚洪开始用加盟的方式做店，加盟他驴肉火锅的合作伙 伴纷至沓来，而这样一做，反倒是无心插柳柳成荫，本来思考如何 扩大规模，然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里，姚洪解释说，连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势，也是一个过渡期。 姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店，生意火爆。“一个商人第一要务是利润，但利润的第一要务是商业思维，这个思维就是，趋势大于系统，系统大于团队，团队大于个人。”姚洪说。 “杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一，我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说，他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点，重新蓄势起航。 姚洪接着说起现在的生意经，原来一个好位置，一个好产品就能占领一方市场，但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题，利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店，每天的翻台率平均达到5次以上。 姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例，一个果盘怎么摆放，切块的标准，食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外，在合伙人制度上，姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制，增加实体店运作的活性。 合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下 任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。 10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。 多彩饰家发展到今天，产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准，结合O2O市场的竞争演进，接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验，和优化资源配置抢占优质资源上，从而巩固自己的领先地位。实现这些目标，必须依靠线下服务体系强大的执
成本领先战略案例
索材 2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。