海尔长虹营销战略比较

《市场营销》课程报告海尔、长虹营销战略比较

指导教师：胡佐浩（博士）

班级：00MBAP2班

组别：第五组

作者：陈永志（009173）（长虹营销渠道战略）许勇（009174）（海尔营销渠道战略）

李满文（009175）（长虹营销价格战略）

吴永强（009176）（海尔营销价格战略）

汇总：许勇

完成时间：2000．5．3 海尔长虹营销战略比较提纲

一、海尔长虹简介

1海尔公司发展历史简介

2 长虹发展简介

二、海尔、长虹营销价格战略比较

（一）海尔价格战略

（二）长虹价格战略

三、海尔长虹营销渠道战略比较

（一）、海尔营销渠道简介

（二）、长虹营销渠道简介

（三）、海尔长虹营销渠道战略的比较

1二者营销渠道都是以垂直营销系统为主，以多渠道营销系统为辅的战略：

2二者均有采用直供分销制销售模式

3由于二者产品定位不同，在选择渠道的中间机构的数目上策略不同。

4小结

四、参考文献及资料来源

海尔、长虹营销战略比较

一、海尔长虹简介

1海尔公司发展历史简介：海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

16年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。

2 长虹发展简介：

四川长虹原是一家始建于１９５８年的军工老厂，１９７３年开始研制黑白电视，１９７４年开始研制彩色电视，逐步发展成为中国的“彩电大王”。现有员工30000多人，拥有覆盖全国各地的一万多

个营销服务网点，产品畅销美洲、澳洲、东南亚，在海外享有盛誉。长虹品牌价值245亿元，为中国彩电行业第一品牌。2001年3月24日，在北京人民大会堂举办的“第五届全国商品销量信息发布会”上，国家统计局中国行业企业信息发布中心隆重宣布其年度最新调查统计排名，长虹彩电位列同类商品2000年度全国销量第一名。在行业大面积业绩滑坡的2000年，长虹却收复失地，将市场占有率重新提升到25%的高度。

由于海尔和长虹在中国家电领域举足轻重的地位，希望通过对他们在营销战略上的某些研究和学习，来找寻其成长变化的轨迹，以期能对中国家电企业的营销策略有所启发。下面着重在价格战略和营销渠道战略方面进行比较。

二、海尔、长虹营销价格战略比较

（一）海尔价格战略

近年来，家电企业生产能力严重过剩，由此而引发的为扩大市场份额而进行的价格战有愈演愈烈之势，作为一个大型家电生产企业，当然是首当其冲的价格战受影响者。

然而，海尔在这一场场价格战中表现得淋漓尽致，海尔没有降价，企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大，什么原因使海尔在生产力过剩经济中独占鳌头呢？面对来自市场的降价压力，海尔是如何应付自如的呢？我们将从海尔价格战略中寻找答案。

1.海尔制订了层次分明的价格组合

海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别

化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。主管海尔国内市场销售业务的周云杰表示，海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。

海尔现在拥有69个种类、10800多种型号的产品，海尔的出口及这种多样化的产品系列使它避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战的影响。

2.认知价值定价方法

我们可以看得出，海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。

而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的，这种独立的海尔价值与价格模式，建立在多年以来所积累品牌、服务理念基础上。这种不能被简单重复的海尔品牌资源基础造就了海尔品牌的核心竞争能力，使海尔在激烈竞争中仍能立于不败之地。

3.提高顾客让渡价值，增加顾客满意

如果说十五年前，商场的战争是以价格为主的话，今天，商场战争更多地表现为商品的让渡价值体系，海尔人对顾客让渡价值有很好的理解和应用：

顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等组成；总顾客价格由

商品的货币价格、时间成本、精力成本、体力成本等组成。

传统的竞争理论一直将价格因素认为是影响消费者购买行为的主要因素。而事实上，在消费者高度成熟的今天，消费者已经不仅仅单纯地以价格为度量购买的惟一尺度，与顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选择中越来越多地体现出来。

海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。由此，海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。

在有竞争力的顾客让渡价值中，海尔取得了最好的收益，也是来自消费者对于海尔价值认同的回报。

4.以价值补偿替代价格变化

更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。面对其它同类产品的降价压力，海尔很少简单地跟随，而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会。

海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。

5.加强海尔品牌建设

海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余，海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。多年以来，海尔品牌、海尔兄弟、海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，实际上是海尔品牌文化的传播与接受。现在，人们开始能够很好地接受海尔品牌及海尔文化，为海尔产品的价格策略奠定了相当好的基础，这也是海尔能够从容面对家电行业价格战的重要原因之一。

6.巧打服务牌

随机调查中，我们了解到，海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户有了真正的上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。

从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应地降低。因此，你的服务信誉度越高，客户就会少去关注产品的价格因素。

那么这样做有什么意义呢？这样做有助于为客户提供一次高质量的购物经历，使客户享受到更完善的购物服务。正如Fred Wieserma 在Customer Intimacy（《客户联盟》）一书中所述：“作为销售人员，你的目标应该是使客户的购物过程更加圆满，使购买产品和服务的过程变得更加愉快。说到底，客户是不会关心你的问题——他们只关心他们自身的需要是否得到了关注。”

（二）长虹价格战略：

让我们通过海尔和长虹二者的比较来研究一下长虹的价格战略。长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大扩大规模降低成本减少利润。其定价目标在于希望销售额达到最大增长量。与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。

1.与海尔类似，制订了层次分明的价格组合。长虹的主要产品线是多个型号的彩电系列产品。长虹根据每个产品品种的质量、技术和服务制定不同的价格组合，以适应广大消费者的不同需求。

2.定价方法：

很抱歉，长虹的定价方法我们没有获得，但是根据长虹的营销战略和市场营销学的有关知识，我们猜测长虹的定价方法应该属于通行价格定价法。即其产品价格主要基于竞争者的价格。长虹营销战略是: 高品质的产品、较完善的功能及服务、较薄的利润和较低廉的价格。而彩电行业本身的利润率已经很低，在国产彩电质量和服务水平越来越高的今天，通行价格定价法反映了行业的集体智慧。

3.价格竞争战略

国内几次大规模的彩电价格战都是由长虹开始的。这是由于：A 过多的生产能力，长虹彩电生产能力已达近千万台；B长虹以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规模，形成很强的成本优势。因此长虹彩电依靠数次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，至今仍是中国彩电之王。这一点与海尔的认知价值定价方法而形成的价格竞争战略有很大不同。

4.不断学习其他企业的先进经验，加强长虹品牌建设和售后服

务：

长虹在99年全面启动了“阳光网络”服务工程，在全国兴建了30多处阳光服务中心、300多个阳光服务管理站、8000多个售后服务特约站点以及40000多名各种服务人员，添置了1000多辆阳光特快服务车，将售前、售中、售后服务象阳光一样遍及全国各个角落。敏锐的消费者可以发现，是长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服务”，将服务品质推向了一个新的高度。伴随着2000年销量第一的称号，长虹的品牌形象也在明显地改观。这一切为长虹的价格战略提供了新的保障，同样提高了顾客的让渡价值和满意度。

三、海尔长虹营销渠道战略比较

从《市场营销学》的角度来看，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一个制造商利用营销中间机构可以更有效地推动商品广泛地进入目标市场，产生巨大的经济效益。下面我们就来看一看海尔和长虹的营销渠道战略比较。

（一）、海尔营销渠道简介

经过十几年的拓展，到二000年为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000个。

在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。

在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级：

一级：省会城市

二级：一般城市

三级：县级市、地区

四、五级：乡镇、农村地区

其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和二级市场建专卖店。四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。

（二）、长虹营销渠道简介：

长虹在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直接管理2～3个管理处，每个管理处直接管理8～10个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。

（三）、海尔长虹营销渠道战略的比较：

1二者营销渠道都是以垂直营销系统为主，以多渠道营销系统为辅的战略：

垂直营销系统是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果”，有利于控制渠道行为，消除

渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。他们能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得利益。

海尔的垂直营销系统是以管理式和合同式两种类型的垂直营销系统：A管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的，名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持。海尔在一、二级市场设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统。从1995年开始，海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店、海尔电器园建设。由于海尔产品质量好，服务更好，经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉，海尔就可以从这些商家获得强有力的支持：一向精明的上海商家对自己商场内的海尔专卖店竟不收一分钱租金，而且均将商场中迎门、迎电梯口等黄金的地角拱手送给了海尔家电。在这些海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其产品售后服务更加完善。传统的那种顾客问、售货员答的销售形式，被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；并且建立相应的销售台帐，给顾客发放“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普遍反映，这种做法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会买一套海尔电器。B海尔在许多二、三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统。这些专卖店都是独立的零售机构，他们以与海尔订立的合同为基础统一行动，按照海尔的标准进行管理；海尔对各专卖店进行工作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性。

长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主。公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化。垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。迄今为止，长虹集团斥资在全国范围内建立了一套完整的垂直营销网络系统，在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。这样就能实现长虹公司对整个营销系统直接而有利的控制。

虽然垂直营销系统具有非常便于控制的优点，但是由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，二者也采用多渠道营销。多渠道营销有下列优点：1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道（如电话直销）；3更顾客定制化。举例来说，他们都利用大的连锁家电商场来增加市场覆盖面，如在北京市场，二者都选择了象国美电器商城、大中电器商城等作他们的经销商。

2二者均有采用直供分销制销售模式

直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。

对于每一种销售渠道方案来讲，都将产生不同水平的销售量和成本。对于家电生产企业的来讲，随着彩电产量的不断提高，选择什么样的销售渠道方案是至关重要的。如图1所示，在某一销售水平（S）

上，选择代理商和公司直接推销这两种渠道的成本是一样的。但是，当销量低于S 时，利用代理商较为有利，而当销量大于S 时，利用公司自身的推销机构则更为适宜。一般来讲，代理商适宜于小型公司，或者大公司在某一个很小的销售量很低的区域采用。

像四川长虹这样的公司，在其发展的初期，市场销售量不大的时候，无疑采用经销制是最佳选择，可当其销量越来越大时，长虹欲在中国彩电市场称王称霸时，直供分销制就成为其首选的营销渠道模式。这是因为直供分销制有如下优点：与经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。

海尔专卖店采用的也是这种销售模式：海尔在全国设立八大事业部，每个事业部拥有一个物流中心；事业部下设几个地区中心，由地区中心直接对所属专卖店进行管理。专卖店直接向地区中心定货，

图1 关于选择公司推销队伍和 制造厂商销售代理商的损益临界成本图 制造厂商销售代理商 公司推销队伍 销售成本（元）

销售水平（元）

S

待资金流入后，统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库，然后直接发送到各专卖店。

3由于二者产品定位不同，在选择渠道的中间机构的数目上策略不同。

专营性分销适用于生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。海尔专卖店是典型的专营性分销。海尔产品市场定位于增加顾客让渡价值，提高顾客满意度，所以其产品需要良好的市场形象，更好的客户服务和较高的售价。而专营性分销使得制造商和再售商之间形成一种紧密的合伙人关系，有利于制造商提高产品形象和允许更高的售价。所以海尔专卖店非常适用于海尔产品的市场定位。在海尔发展到一定时期，希望提高其市场覆盖面，并维持原有的控制和服务水平时，它就又增加了一种渠道策略：选择性分销。如大量的海尔店中店、海尔专柜的设立，以及进入大型家电连锁商城等。虽然中间商的数目增加了，但是由于海尔公司与这些中间商建立了良好的合作关系并维持了五星级服务，不但维持了企业形象和产品售价，也极大的提高了市场销售额和利润水平。

长虹的市场定位与海尔完全不同，它定位于推行价格竞争战略，加强技术革新，扩大生产规模以降低成本。为此在产品生命周期的不同阶段采用了不同的选择策略：长虹作为彩电生产厂家，在将其产品推向市场的初期采用的是选择性分销。这是因为：第一，生产厂家在其发展的初期财力有限，无法在全国单独设立直接销售部门，经销商

的存在就解决了这一问题。第二，即使厂家财力雄厚，它也宁愿将钱投在生产设备上，而不愿投资于费用高昂的分销渠道上。第三，经销商在分销上可以享有规模经济，而且它与销售网点接触面广，还具有进货批发的专门技术。因此，经销商的分销效率高，使厂家愿意与之合作。第四，由于经营品种繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道，因此，产品种类有限的生产厂家更需要批发商为其解决产品销售难题。在这些因素的支配下，长虹在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销商可以说是很明智的举措。如长虹与当时中国的十大批发商之一郑百文结合，使郑百文在１９９６年长虹彩电的销售额超过长虹总收入的３０％。当然，除了郑百文之外，长虹在全国各地还设立了若干家大的经销商，如北京中联、南宁百货批发站等。

但是，在长虹与这些大经销商如郑百文的合作中，受利益驱动，各自的弱点日益暴露出来。郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后，在渠道、网络的构建上不如当初积极；在产品的促销上，也不像初期愿意给以大量投资；在售后服务上，也显得越来越欠缺；许多方面不受长虹控制，这就大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。作为长虹，在其产品投放市场的前期考虑的是铺货速度的快慢，所以要借助经销商的力量。一旦产品在市场上打开知名度后，它关心的是怎样缩短流通渠道，使产品尽快到达消费者手中。所以，1998年后长虹对销售策略做出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体制，改为大中小并用，专卖店结合的办法，全方位进军市场。此时长虹已走

向了密集性分销，来增加市场覆盖面和销量。

4小结：通过上述分析可以看出海尔和长虹的营销渠道战略可以说各有优点，关键在于根据经济环境、企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道，并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道。此外，企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革，如直接营销渠道的发展。随着电子商务在中国的兴起，B2B、B2C等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用，计算机和网络技术被大量使用。在这一点上，海尔公司做的更好一些。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务平台，开展网上直销与电话直销。随着电子商务的进一步发展和完善，随着网络技术的更大规模使用，直接营销渠道必将取得更大的发展。

通过对海尔、长虹关于价格和营销渠道战略的比较分析，我们可以从中学习到这两家国内家电最大企业的一些营销战略。他们已经从简单的照搬国外的营销经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑战，进军国际市场会有一定的启示。

四、参考文献及资料来源

1、菲利普·科特勒《营销管理—分析、计划、执行和控制》

2、海尔公司网站

3、长虹公司网站

4、亿福网站

5、新浪网

6、中国证券报 2000年5月26日星期五-第7版陈光明

7、中国营销传播网， 2000-09-01，作者: 周国卿

8《销售与市场》杂志， 2000-06-27，作者: 韦桂华

9电话采访长虹集团营销管理部：杨宏斌先生得到有关长虹营销网络情况。

长虹价格战

长虹：风风雨雨价格战 四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”，位于四川省绵阳市。1965年，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，长虹品牌由此创立。自1973年成功生产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视五大品牌行列。1993年至1998年，“长虹牌”彩电从国内同等竞争对手中杀出重围，成功地登上“中国彩电大王”的宝座。长虹股票于1994年3月在上海证券交易所挂牌上市，并很快成为“龙头股”。 1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，长虹彩电以正式走向全球市场为新起点，长虹产品由彩电向空调器、数字视听、电子部品、电池等相关产业拓展。2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。长虹今天的表现归功于长虹的几次主动降价行动： 第一次，开启自主调价之路。1988年彩电严重紧缺，抢购倒卖之风盛行，普通老百姓以高于国家牌价1陪的价格还很难买到彩电。在国家牌价的制约下，出现“百姓多花钱，厂家挣不到钱”的局面。长虹以略高于国家牌价而低于黑市的价格卖给省工商银行一批彩电开始自己的自行价格调整旅程。1989年国内彩电生产厂引进了大量彩电生产线，同时国家开征彩电消费税，彩电市场顿时供过于求，厂家彩电积压严重。光上半年

长虹就积压近20万台彩电，占用资金3.2亿，资金严重紧张。在请示省物价局后，1989年8月9日长虹进行自行降价活动，每台彩电降价350元，长虹积压彩电一销而空，同时也提升了长虹在彩电行业的地位。为此而受到“不让涨价你涨价，不让降价你降价”的责难，引发了一场“长虹现象”大讨论。1989年9月，围绕 1988和1989年长虹两次价格调整，由《中国体改研究会通讯》发起，《中国电子报》积极响应的“长虹现象”大讨论在全国范围内轰轰烈烈地展开。1991年3月，国家统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军。第二次，也是一场具有决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作主”。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势，在北京、上海、广州的市场份额更是高达80％以上，但众多合资厂尚未投入规模生产。 1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。 第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍。同时1998年郑百文问题爆发，在暴露的时候，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30%。由于“郑百文事件”，1998年上半年长虹的销售费用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998 年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999

海尔国际化战略研究

国际商务 海尔国际化战略成功的原因研究 专业：经济学 组长：祝云逸 1340405129 组员：陈琛 1340405101 韩盛光 1340405126 刘秉鑫 1340405128

【摘要】当今时代国际化经营已经成为企业发展的重要趋势，而在国际化经营中必然会面临多重的阻碍与挑战。本文通过研究海尔集团国际化战略成功的多种因素，探索和寻求企业实施国际化战略的正确思路和必要准备，从而为推动企业国际化进程提供有效方法。 【关键词】国际化战略海尔集团企业经营 【正文】 在当今经济全球化与互联网时代的热潮涌动下，大量的企业开始或正在着力于走向国际市场，实现国际化的生产与经营，但企业的国际化经营需要考虑多方面的因素，其中主要的有经济环境、政治和法律环境、文化环境、市场规模、航运成本、国内因素等。除此之外，企业自身的经营战略与国际战略、企业的价值创造、企业的全球整合和本土化战略等多个方面，也十分重要。因此，在这样的前提和要求下，能够成功实现企业转型并接轨全球市场从而实现国际化运营的企业屈指可数，而海尔集团通过其自身不断创新、改良的长期努力，最终成为了一家成功的国际化企业。 海尔集团成功立足于竞争激烈的国际市场与其国际化战略的成功有着不可分割的联系，海尔正是因为其国际化战略的正确制定并有序高效的实施，才促成了海尔在国际市场上的一次次令人瞩目的飞跃并成为了今天的一家著名的跨国公司。 在这样的背景下，对海尔所采取的国际化战略的研究的重要性便也更为凸显，通过分析研究海尔集团的国际化战略，我们能够更好地理解企业国际化经营的措施，并得出企业国际化的有效策略与思想，从而对我国企业更好地适应全球化的时代潮流起到有效的指导作用，以促进我国企业国际化的顺利进行与国家经济实力的提升。 因此，本文将以海尔成功的国际化战略为研究核心，围绕海尔的品牌信仰、集团战略、企业文化、创新能力、海尔的全球本土化经营以及我国国际政策这六个分析角度展开具体的讨论研究。

海尔市场营销策略

海尔集团的的具体营销策略和营销管理:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！ 1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔的国际化战略分析

海尔的国际化战略分析 14市场营销1班朱琪 14414120103 在经济全球化的背景下，企业国际化已经成为一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流，试试了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间。接下来将对海尔集团国际化的背景，思路及战略进行详细的分析。 一、海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱到现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前十大连锁店。海尔取得的这些成就很大程度上得益于海尔实施的国际化战略。 二、海尔实施国际化战略的动因 在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家居市场相当大的市场份额，但是海尔是领导者张瑞敏并没因此放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来，还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面实施国际化战略，实现企业的迅速成长。于是，海尔于1998年开始了国际化战略的全面化实施，其目标是：实现三分之一国内生产国内销售，实现三分之一国内生产国外销售，实现三分之一国外生产国外销售，充分利用全球市场资源，完成由“海尔的国际化到国际化海尔”的跨越。

三、海尔国际化战略的要点 （一）市场进入战略 1.目标市场的选择 1997年，海尔首先选择的是美国和欧洲，尽管欧洲人对中国感到很陌生，而且一直对中国产品存在偏见，但这并没有成为海尔前进的羁绊石，海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。经过三年的努力，海尔终于打开了欧美的市场，2001年，海尔在美国的销量达到了2亿美元，在欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销量的60%以上。 2.市场进入方式 1995年，海尔以OEM的方式向美国出口冰箱，然后再开始打自己的品牌，再积累了近五年的有关美国市场知识后，海尔才在美国设立贸易中心和生产中心。海尔的产品策略是先易后难。 （二）、三位一体的本土化战略 为了实现海尔开拓市场的三个三分之一的目标，海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点是家电产品，提高产品的竞争力。 （三）、创造本土化国际名牌战略 （四）、整合全球资源战略 海尔实施国际化战略的真谛，在于有效的利用分布在世界不同地区的资金资源，研发资源，优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资，融智，融文化的方法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。

海尔的营销策略

海尔的营销策略 一位法国工业家认为，在10年内，海尔公司集团很可能会成为“亚洲的吕克斯电器公司”。1985年海尔只是一间小厂，年销售收入只有348万元，1999年，当年的小厂已成为一个大集团，销售收入达到212亿元，增长了6000多倍！连续15年保持了平均81.6%的高速稳定增长，同年的出口创汇比上一年增长了一倍，达到1.38亿美元，堪称现代经济的奇迹。 世界的海尔 “要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。张瑞敏在回答记者关于创建“中华牌”的意识时说，品牌是一个企业的文化和一个民族精神的体现。著名的品牌不是靠多投资、多建厂、多生产而实现的，当在产品中能够凝聚企业员工的精神和灵魂时，名牌就会产生。 海尔向美国市场挺进的目的是要创造“美国的海尔”和“世界的海尔”。为此，他们正在创造自己的名牌。他们要把“中华牌海尔madeinchina”推向全世界。 先难后易 海尔集团已经宣布了21世纪向世界市场进军的目标。海尔的战略是“先难后易”：首先突破最困难的发达国家的市场，然后再占领

发展中国家的市场。世界都在盯着低工资而拥向中国，而海尔却正在以高工资著称的美国建设厂房。 这一战略实施的结果，已经取得了令人欣慰的战功。迄今，海尔冰箱成为中国出口到工业发达的七国产品数量最多的冰箱。海尔冰箱得到了国际经销商的认可，拥有了自己的国际销售网络。海尔也是中国向日本出口洗衣机最多的厂家，出口量居全国第一位。 海尔美国公司总裁迈克尔·杰马尔，是美国家电公司的前执行副总裁。这个公司拥有海尔产品在美国的独家经销权。以下是杰马尔对海尔的期待：“最伟大的成就将会属于海尔这个中国最著名的品牌，它成功地将自己推介给了世界上最难进入的市场，将它这样定位是因为它在国内已经成为质量和创新的代名词。其他外国制造商已经进入了这时有效期，希望通过价格来赢得市场份额。而我们努力用创新的、有完善服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。” 在拓展国内市场方面，海尔同样采取先难后易的战略，把北京、上海、广州列为销售铁三角。广州是进口家电和国产名牌云集的地方，同时广州市场对两广、湖南、福建、贵州等地市场的消费趋势影响颇大，先攻下广州这个坚硬的堡垒，再向四邻地区拓展渗透，逐步覆盖南方市场。 把100万台与1台做成一个样子

长虹营销策略

长虹营销策略 1. 长虹彩电销售现状分析 在刚过去的2011年，以彩电为代表的黑色家电行业和以冰箱、洗衣机、空调为代表的白色家电行业上演“大轮转”，黑色家电业利润增幅多年来首次领先于白色家电业，并迎来了“国内市场渗透率提高、全球排名上升”的双重利好，“白强黑弱”的格局被颠覆了。而政策面出现利好则被认为家电市场“黑白逆转”的关键。工信部近期发布了《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》，提出到2015年，以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。中投证券行业研究人员表示：“规划对电视生产企业是一个政策利好，将更大程度鼓励业内外资本对彩电业持续的高投入。”家电业人士刘步尘认为，去年彩电企业的业绩主要得益于平板电视从一二级市场到三四级市场的普及，使液晶电视市场覆盖面更大了，同时外销市场依然表现靓丽，虽然国产彩电传统主要消费区域北美、西欧市场进展不明显，但新兴国家市场消费却增长强劲，这些都有力地支撑国产彩电业的业绩。虽然2011年中国彩电业取得了完胜，但要想在全球彩电市场占据不可撼动的位置，真正实现“赶韩超日”，仍需更大的努力。当前是机遇与挑战仍交织着，多空博弈。一些专家谨慎表示，2011年我国家电行业将继续面临着原材料价格持续上升、人民币升值、跨国企业的环保专利贸易壁垒和宏观政策调控等所带来的压力，包括彩电在内的中国家电业有可能在2011年后开始迎来增

速趋缓。 2012年五一刚过去，今年“五一”假期，由于促销提前、天气不佳及消费乏力，中国彩电销量同比下降8%。有业内人士预测，今年国内彩电市场有可能出现负增长。中国彩电企业亦正加快转型脚步。 奥维咨询(AVC)的数据显示，今年“五一”假期三天，国内彩电终端零售量为145万台，与去年同期相比下降8%。从前后三周的促销期(4月16日至5月6日)看，三周累计零售液晶电视357万台，同比小幅增长2%，远低于市场预期。一位国内彩电企业高层表示，一季度和“五一”假期的彩电销量都不理想，预计2012年中国市场液晶电视销量会出现近十年来首次负增长。老百姓对经济前景担忧，消费谨慎，加上房地产业持续调控，是今年彩电销售不旺的主要原因。 1.1 产品结构 以彩电业务起家的长虹公司经历风风雨十几载，彩电业务最早于90年代初投入市场，经过不懈的努力，彩电业务在国内市场上连续十几年名列前茅。国内其它彩电生产商在进入彩电业务时，几乎都遵循了长虹彩电的生产及销售模式，正所谓“长虹的动向，彩电的方向”。但是经过十多年后，当竞争对手的实力得到发展后，长虹却在自己在彩电的产品结构设置出了问题，其一，彩电产品线跨度太大，产品系列太多。其二，优势不优质，叫好不叫做。彩电的市场前景堪忧。 1.2 业务人员 人力资源能力的高低左右着企业的生存与发展，这是每一个企业领导者都必须面临的问题。如向保持人力资源的合理性与科学性，这是一

海尔的营销策略分析渠道

海尔的营销策略分析渠道 一、海尔的品牌营销 海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线 产品考虑，海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹，叫做 产品总商标;结合各产品特点，策划确定出产品主题词，以该主题词 为中心，根据品种、型号扩充，演绎出一系列行销商标，如冰箱的 王子系列，分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王 子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出，最大限度地发挥了Haier名牌的连带影响力，大大降低了广告宣传中的传播成本。 1.海尔的品牌产品组合策略。 海尔在其品种延伸的过程中，还成功地进行了副品牌营销。海尔采取副品牌营销的优点有：1)避免统一品牌的局限，利于产品延伸。 2)利于商品同中求异，便于消费者区别和记忆产品。3)凸显商品个 性和特色。4)为产品未来预留发展空间。5)兼具商品促销功能。6) 构筑新的竞争优势。 海尔从原来只生产冰箱，到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品，进行了广泛的品类 延伸，从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第 一品牌。总之，海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则：一是品 牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的 市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。 2.海尔品牌的渠道组合策略。 (1)采取直供分销制，自建营销网络。(2)采取特许经营方式，建立品牌

专卖店。 海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，提高海尔品牌的知名度和信誉度，同时促进产品的销售。 3.海尔品牌的促销策略。 海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。 (1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。即将价格定得相对于产品 对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从分额虽小但价格 敏感性较低的消费者细分中获得利润。(2)海尔产品定价的原则：1) 产品价格即消费者认可的产品价值; 2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所 在是价值，而不是价格。(3)海尔市场价格策略是打价值战不打价格战。1)企业形象误区：消费者对品牌形象预期的下降;2)低质量误区：消费者认为您的产品质量低于售价高的竞争者;3)脆弱的市场占有率 误区：低价能买到市场占有率，但买不到市场的忠诚。因此，如果 仅考虑价格，顾客会转向另一个价格更低的产品。 海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略，而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了 消费者的心，也赢得了同行的尊重与敬佩，更赢得了市场。 海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力，这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场，都是选择最佳、最大的位置，将自己的展台布置成商场内最好的展台形象;在中央和地方媒体 上常年坚持不断的广告宣传，这其中几乎全是企业品牌形象宣传和 产品介绍，对于价格则从没“重视”过。正因为如此，“海尔”两 个字已经成为优质、放心、名牌的代言词。 二、海尔品牌营销的借鉴 海尔的星级服务。 如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业，它的经营能否成功也与它能否提供

海尔市场营销策略介绍

精心打造
海尔市场营销策略介绍 二十几年来，海尔集团已由一个亏空 147 万元的集体小厂，发展成为现今营业额中国第一 品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。 海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场 经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销战略 1、营销客体从“有形具体产品到“无形企业整体形象 到 90 年代，随着企 业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经 营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路。 海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。 他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有 所突破，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担 起一个大型国有企业应负的责任，无形的企业整体形象展示地淋漓尽致。 2、品牌策略从“名牌产品战略走向“名牌企业战略随着企业规模的扩张，原来以产品品 牌为基础的标志和名称，严重影响了国际市场的开拓。 经过几次变更，1991 年海尔人把企业名称简化 为“青岛琴岛海尔集团公司，产品品牌名 称也同步简化为“琴岛海尔牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。 应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。 但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等 弱点。 企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。 ，1993 年 5 月，海尔经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业 品牌识别系统做根本改造:第一，将企业名称简化为“海尔集团; 第二，将英文“Haier 作为 企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。 现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的 象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。
未来1

海尔公司市场营销战略分析

海尔公司市场营销战略分析 二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形 企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为

核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。 但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又

长虹市场营销策略研究

长虹市场营销策略研究 一、长虹彩电的发展和竞争环境状况（一）长虹的发展历程概况长虹创立于 1958 年，厂 址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意的企业宗旨，始终致力于创造符合消 费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质 3C 消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。 坚持“科技领先、速度取胜的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心， 公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力， 与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。 在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完 善的全球消费类电子技术创新平台， 使公司由传统的家电企业向 3C 融合的信息家电企业转型， 并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的 3C 产业体系。 历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。 形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电 等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的 消费电子系统供应商和内容服务提供商，荣膺世界品牌 500 强行列。 （二）长虹彩电的发展环境 1、国内环境长虹彩电在国内的销量一直都是位于前列的，长 虹彩电也处于不断发展的状态，满足各阶层消费者的需要，能够充分利用科技水平发展自身产 业，在国内占有绝对市场。 但在目前国内形式彩电行业中，索尼、创维、TCL 等品牌也依旧占有很大优势市场，长虹 竞争还是比较激烈的。 比较欣慰的是长虹的品牌彩电在广大消费者心中还是占据很重要的位置。 2、国际环境在世界市场上，实际上是高科技技术之争。 当前电子技术在硬件、软件及多媒体等方面的发展，促进了彩电的发展，同时也构成了对 彩电行业发展的挑战。 在硬件技术方面，微电子是彩电行业的重要支柱。 电子技术在硬、软件技术上的飞速发展，为彩电行业提供了强大的技术支持和资源，给彩 电市场带来了激烈的市场竞争和挑战。 因为谁有了高新技术和产品，谁就可以占领广阔的市场，取得更大的经济效益，在竞争和 挑战中取胜。 多媒体技术又进一步模糊了音像、计算机和通讯产品之间的界限，使彩电行业面临着又一 新的挑战。 长虹要充分利用科技手段，是自身的彩电产品跨越一个新的阶段，不断向前发展。 二、长虹彩电市场情况（一）研发彩电新市场彩电正在与内容、服务加速融合，实现彩电 的进一步升级，在一二级市场上超薄 CRT 电视还是有发展势头的，在三四级市场以及正在开发 的农村市场，纯平 CRT 电视仍是销售主力军，超薄 CRT 电视也将慢慢走俏，这些市场是 CRT 电

长虹公司的经营成功与不足

对长虹公司经营背后的成功和不足的分析 ——读《激荡三十年》有感上世纪90年代后，国内彩电市场需求日益饱和。面对长虹、康佳、TCL三大彩电巨头激烈的市场竞争和以跨国公司为代表的国际品牌的剧烈冲击，开拓国际市场、从事国际化经营成为我国家电企业寻求生存和发展的战略选择。作为中国彩电行业的龙头企业――四川长虹集团，历经十年的探索和实践，在国际化经营战略的制定和实施过程中有骄人的业绩，也有沉痛的失误。总结成功的经验，反思失败的教训，不仅有助于推动我国家电行业健康持续地发展，而且对我国其他行业的企业开展国际化经营、提高跨国经营能力具有重要的借鉴意义。 一、长虹集团的概况 长虹集团始创于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的重点工程之一。上个世纪70年代，在中央“军民结合，平战结合”方针的指导下，长虹做出了“保军转民”的历史抉择，在发展军品业务的同时，开始进军家电市场。历经30多年的发展，长虹已经成功实现由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。截至目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。 二、长虹国际化经营的成功经验 1．选择合理的目标国别市场 正确选择目标市场是企业国际化经营成功的基础。在选择目标国别市场时，与国内其它家电企业“先发达国家后发展中国家”、“先难后易”的战略不同，长虹在借鉴国内市场成功经验的基础上，结合企业经营实力和国际市场调研结果，确定以印尼、北美、澳大利亚及东盟国家和地区为主要目标市场。实践证明,长虹确定的海外目标市场是合理的, 到2003年底，长虹彩电全球用户突破8000万大关，覆盖全球80多个国家和地区。在拥有2亿多人口的印尼市场上，长虹每年的增幅均超过50％，成为印尼第一品牌。 2．采取组合的国际市场进入模式

分析海尔的营销策略

东北财经大学自学考试本科毕业论文分析海尔的营销策略 作者 专业 总考号 指导教师 答辩日期 成绩

内容提要 海尔从建立之初到今天，其营销战略不断演变，在三个方面发生了根本变化：营销客体从有形具体产品到无形企业形象；品牌策略从名牌产品战略到名牌企业战略；营销对象从目标消费者到目标社会公众。随着我国宏观经济形势和国际经济形势的发展变化，家电的消费形势已发生了很大的变化，普通家电产品的国内市场相对过剩，全球经济一体化加速，国内家电业面临着严峻的挑战。本文通过对海尔集团的全面分析以及所处环境来了解其营销策略，并对其营销策略进行分析，希望能够得出一些启示。 关键词：海尔，企业形象，营销策略

Abstract In modern market…… Key words: creditors……

目录 一、 (1) ㈠ (1) ㈡ (2) 二、 (3) ㈠ (3) ㈡ (3) ㈢ (4) ㈣ (5)

分析海尔的营销策略 一、海尔集团的简介 （一）海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团创立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 （二）海尔集团发展历程 海尔集团经过多年的发展经历了大致三个阶段的发展历程1、名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。2、多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。3、国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。目前，海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。 二、海尔营销环境分析 （一）海尔宏观市场的分析 1.海尔的国内环境 海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有天时地利的优势。 2.海尔的国际环境 海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔想所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”。“海尔服务”既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。海尔在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧美亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。 （二）海尔的微观环境分析 1.经济环境面影响

企业战略海尔集团营销渠道策略分析

★★★文档资源★★★ 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。 关键词:海尔集团渠道策略分析调整完善 一、研究背景与问题提出 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端I价段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下而儿种模式: 1.白货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

《长虹营销组织变革案例分析》

《长虹营销组织变革案例分析》长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国闻名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始显现连续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰临时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了庞大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的摸索文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的差不多价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业进展战略等，它决定了企业差不多价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业差不多价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，掀开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施时期。 此次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略进展体系（规划进展部、资本运作部）、综合治理体系（经营治理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售治理体系（海外营销部、对外经营部和营销治理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程治理转向目标治理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重

海尔集团的国际化战略

海尔集团的国际化战略 海尔集团的国际化战略 【摘要】：在经济全球化的背景下，企业国际化已经是一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流，实施了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间，实施了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的飞跃。本文对海尔集团国际化的背景，思路以及其启示等进行了详细的阐述。 【关键词】：海尔；国际化；战略；本土化；名牌。 Internationalization Strategy of Haier Group 【Abstract】:Under the background of the economic globalization, enterprise's internationalization is a kind of necessity. Haier Group complies with historical trend, has implemented the internationalization strategy, it is enterprises that have brought the enormous market opportunity and vaster development space, have implemented the leap from " internationalization of Haier " to " Haier of internationalization ". This text to Haier Group background of internationalization, thinking and it have enlightened etc. and carried on detailed exposition. 【Key word】: Haier；internationalization；strategy；localization；famous brand . 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势，加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球化，拓展国际发展空间的迫切需要。 海尔集团顺应经济发展潮流，积极实施国际化战略，取得了巨大的成就，产生了深远的影响。本文以海尔集团的国际化战略为例，展开论述以期对我国正在实施和准备实施国际化战略的民族企业有所启示。 一、海尔集团简介 海尔创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前10大连锁店。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2004年1月31日，世界五大品牌

海尔集团的“目标市场”策略

海尔的产品营销策略 【摘要】 一个公司的成功与否，很大程度上取决于其产品和市场策略的好坏，本学期，我们运用所学营销学课程的有关知识，以海尔的“双动力”洗衣机为例，通过对有关资料的查找和研究，以及小组成员的多次探讨，对“双动力”洗衣机的开发策略及营销策略作了较为深入的研究和分析，并在此基础上对海尔集团今后的发展作出相关的预测和建议。 【关键词】 海尔、“双动力”洗衣机、开发策略、营销策略 【正文】 现代企业希望设计出能在目标市场成功实现其目标的市场营销组合，并将它付诸实施。这包括四种营销管理职能：分析、企划、实施及控制。企业通过分析市场和市场营销环境，找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。除此之外，企业还分析自己的强项和弱项，以便能够选择最适合于企业的机会。企业接着制定营销计划，包括计划实施概要、市场营销状况、威胁与机会、目标与问题、市场营销战略、行动方案、预算和控制。其中的产品策略本文重点讨论的问题。它包括：新产品、直销、广告、销售促进、价格和销售等营销组织因素的具体战略、目标市场战略、定位战略等。计划好战略只是市场营销成功的开始。“把事情做正确”与“做正确的事”一样重要。成功的市场营销实施取决于企业能否将行动方案、组织结构、决策、奖励制度、人力资源和企业文化这五大要素组合出一个能支持企业战略的、结合紧密的方案。 “营销的目的是要使销售成为多余”。一个成功企业，它销售的不仅仅是优质的、受欢迎的、有形实体产品，还包括尽善尽美的服务态度、成功的品牌观念等无形的企业整体形象。社会营销观念认为：组织应该确定目标市场的需要、欲望和利益，然后再以一种能够维持或改善消费者和社会福利的方式向顾客提供更高的价值。起初绝大多数企业的营销决策在很大程度上取决于企业的短期利润。后来，它们开始认识到满足消费者欲望的长远的重要意义，从而产生了这种营销观念。如今，许多企业在做营销决策时已开始考虑到社会的利益。海尔公司便是考虑社会利益的企业之一。 青岛海尔集团自1984年开始创业，至今已由一个亏损147万元的小型集体企业，发展为一个集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区，跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。2000年实现全球营业额406亿元，比1984年的348万元增长11600多倍；海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、手机等包括白色、黑色、米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群；产品出口160多个国家，2000年实现出口创汇2.8亿元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。2001年8月出版的《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已在全球白色家电制造商中雄居第六位；2000年海尔品牌价值已达330亿元，是1995年第一次评估的7.8倍，成为中国家电第一品牌。16年来，海尔之所以能够不断地超越自我，保持年均80％的持续快速增长，关键是得益于其创新的理念与实践。