管理学原理全文知识点

第一篇基础篇

第一章管理与管理学

管理的产生及必要性

管理的产生及必要性

（一）管理的产生

1、管理产生于欲望无惧性和资源有限性之间的矛盾的协调

2、管理是人类群体活动的产物

（二）管理的必要性

1、从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量

2、管理是任何组织生存发展的重要条件

3、管理活动具有的普遍性

管理的概念

本书认为，管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。

管理的含义

1、管理是对组织的管理，组织是管理的载体

2、管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标

3、管理是由一系列活动构成的

4、管理是一个追求有效的过程

5、管理的实质是协调

管理的特性

（一）管理活动不同于作业活动

1、作业活动

2、管理活动

（二）管理工作既具有科学性又具有艺术性

（三）管理的核心是以人为本

管理的智能

（一）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排

（二）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排

（三）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程

（四）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作

管理有效性的衡量

（一）效率

（二）效果

管理者的概念

管理者是指在组织中行驶管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人

管理者的分类

1、按管理者所处层次的不同可以分为高层管理者。中层管理者和基层管理者

（一）高层管理者是指对整个组织负有全面责任的管理人员

（二）中层管理者负责制定具体的计划，是对某一部门负有责任的管理人员

（三）基层管理者又称一线管理者，是管理作业人员的管理者

3、按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者

（一）综合管理者

（二）专业管理者

管理者的角色

所谓角色就是出于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务

（一）人际关系方面的角色包括首脑角色、领导者角色和联络者角色

（二）信息传递方面的角色包括监听者角色、传播者角色和发言人角色

（三）决策制定方面的角色包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色和谈判者角色

管理者的技能

（一）技术技能

（二）人际技能

（三）概念技能

管理学的特点

（一）综合性

（二）不精确性

（三）实践性

（四）历史性

（五）发展性

管理学的学习方法

（一）唯物辩证法

（二）理论联系实际法

（三）系统方法

第二章管理理论的形成与发展

古典管理理论主要由三个理论学派构成，即科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。（一）科学管理理论

泰勒被誉为“科学管理之父”

科学管理的主题思想就是抛弃了根据经验和习惯或主观思想与建设来管理的做法，用“科学”的观念分析工作，制定各种标准操作方法和制度，并用此方法对工人进行指导训练来提高劳动生产率。

科学管理的主要内容包括：

第一、工作定额原理

第二、标注化原理

第三、科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”

第四、实行差别计件工资制

第五、管理工作专业化原理

第六、管理控制的例外原理

（二）一般管理理论

特点是从企业管理的整体出发，着重研究管理的职能作用、企业内部的协调等问题，探求管理组织结构合理化、管理人员职责分工合理化等。

法约尔的理论被称为“一般管理理论”，他被尊称为“经营管理之父”

其主要思想包括以下几方面：

1、经营与管理的差别

2、管理的五要素计划、组织、指挥、协调、控制五大职能

3、管理的十四条原则

（1）劳动分工

（2）权力与责任

（3）纪律

（4）统一指挥

（5）统一指导

（6）个人利益服从整体利益

（7）人员的报酬要公正

（8）集中与分散

（9）等级链

（10）秩序

（11）公平

（12）人员稳定

（13）首创精神

（14）集体精神

（三）行政组织理论

韦伯的“理想的行政集权制”又被译为“官僚集权模式”

韦伯主要从三方面进行了阐述，即理想的组织形态、理想组织形态的管理制度、理想组织形态的组织结构。

理想的组织形态

（1）超凡权力--神秘化组织

（2）传统权力--传统组织

（3）法定权力--法律化组织

古典管理理论的主要特点

（1）以提高生产率为主要目标

（2）以科学求实的态度进行调查研究

（3）强调以个人为研究对象

（4）强调规章制度的作用

霍桑实验主要有以下几方面的结论：

（1）工人是“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”；

（2）认为生产率的高低主要取决于工人的态度；

（3）企业中存在“非正式组织”；

（4）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡

在霍桑试验的基础上产生了人际关系理论，开辟了管理学发展的新领域。

行为科学理论的建立与发展

（一）关于动机激励的理论

（二）关于企业管理中的“人性”理论

（三）关于领导方式的理论

（四）关于组织与冲突理论

管理过程学派又叫管理职能学派，基本理论起源于古典管理时期的亨利?法约尔。当代管理过程学派的主要代表是哈罗德?孔茨。

其特点是：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。

经验主义学派

是以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。

其特点是从企业管理的实际出发，通过分析一大批组织或管理人员的成功和失败的实例，以

便在一定的情况下把这些成功、失败实例的经验教训加以概括和总结。

第三章组织环境与组织文化

组织的分类

（一）外部环境

1、一般环境

2、具体环境

（二）内部环境

组织环境的特点

（一）客观性

（二）复杂性

（三）关联性

（四）不确定性

（五）层次性

组织环境的形式

（1）简单和稳定的环境

（2）复杂和稳定的环境

（3）简单和动态的环境

（4）复杂和动态的环境

一般环境分析

（一）政治因素

指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素

（二）经济因素

宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

微观经济因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构。

（三）社会因素

社会因素指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。

（四）技术因素

技术因素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产相关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

具体环境分析

（一）现有竞争者之间的抗衡

（二）潜在进入者的威胁

（三）替代品的威胁

（四）供应商的议价能力

（五）购买者的议价能力

内部环境分析

内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织部内部条件。

SWOT分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。

组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。

组织文化有三个层次构成（理念层、制度与行为层、象征层）

组织文化的特点:

（1）客观性

（2）独特性

（3）相对稳定性

（4）继承融合性

组织文化的基本内容

（一）共同价值观

（二）企业使命

（三）企业精神

（四）企业道德

（五）团体意识

（六）企业制度

（七）行为规范

（八）企业形象

组织文化的功能

（1）导向功能

（2）凝聚功能

（3）激励功能

（4）调适功能

（5）辐射功能

组织文化塑造的途径

（一）确立合适的价值观标准

（二）选择与组织价值观相融合的应聘者

（三）强化员工的认同感

（四）建立符合组织文化要求的奖励系统

（五）不断丰富和完善组织文化

第四章管理道德与社会责任

管理道德的特征

（一）普遍性

（二）特殊性

（三）非强制性

（四）变动性

（五）社会教化性

影响管理道德的因素

（一）道德的发展阶段

（1）前惯例层次

（2）惯例层次

（3）原则层次

（二）个人特征

（三）组织结构变量

（四）组织文化

（五）问题强度

培育管理道德的途径

（一）挑选高道德素质的管理者

（二）做好管理道德的教育工作

一是提高管理道德认识

二是培养管理道德情感

三是锻炼管理道德意志

四是坚定管理道德信念

（三）提炼规范管理道德准则

（四）管理道德行为列入岗位考核内容

（五）提供正式的保护机制

社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。

两种不同的社会责任观

（一）古典观企业只应该对股东负责、企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的。

（二）社会经济观

它让为，企业除了要赚取合理利润义务，还应为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。社会责任的具体体现

（一）对雇员的责任

（二）对顾客的责任

（三）对竞争对手的责任

（四）对环境的责任

（五）对社会发展的责任

第二篇计划篇

第五章决策

“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。

决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。

“管理就是决策”。

决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。

决策的类型

（一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策，战术决策和业务决策

（二）按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策

（三）按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定决策

（四）按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。

群体决策的特点：

（1）能在更大范围内汇总信息；

（2）能提供更多的备选方案

（3）能得到更多的认同

（4）能更好地沟通

（5）能做出更好的决策

决策的原则

（一）信息原则

信息是决策的物质基础，而信息充足是科学决策的必要条件

（二）预测原则

（三）可行性原则

（四）系统原则

（五）对比择优原则

（六）反馈原则

“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”

对管理者而言，要使决策达到最优，需要同时基本以下条件

（1）能够获得有关决策的所有信息

（2）能够判断所有信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的备选方案

（3）能够准确预测每一种方案在未来的执行结果

决策的影响因素

（一）环境因素

（二）组织文化

（三）决策者的个人因素

（四）时间因素

（五）过去的决策

决策的程序

（一）识别机会或诊断问题------决策的始点

（二）确定目标----决策的前提

（三）拟定可行方案---决策的基础

（四）方案选优----决策的关键

（五）典型试验----决策的试点

（六）普遍实施----决策的落实

（七）跟踪控制----决策的检查

决策方法

（一）定性决策方法

1、头脑风暴法

2、名义群体法

3、德尔菲法特点：（1）匿名性（2）反馈性（3）统计性

（二）定量决策方法

1、确定型决策方法

2、风险性检查方法

3、不确定性方法

第六章计划

所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。管理中的计划就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。

计划的基本特点

1、目的性管理的核心任务是实现组织目标

2、首位性计划工作相对于其他管理职能而言处于首位

3、普遍性

4、适应性

5、经济性计划的经性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。

计划的作用

一、有利于明确工作目标，提高工作效率

二、有利于增强管理的预见性，规避风险

三、有利于减少浪费，取得最佳经济效益

四、有利于控制工作的开展

计划的类型

（一）按计划的形式分类

1、宗旨

2、目标

3、战略

4、政策

5、程序

6、规则

7、规划

8、预算

（二）按计划的期限分类

1、长期计划

2、中期计划

3、短期计划

（三）按计划的性质分类

计划制定的程序

（一）评估机会

（二）确定目标

（三）确定前提条件

（四）拟定可供选择的方案

（五）评价各种备选方案

（六）选择方案

（七）拟定辅助计划

（八）编制预算

计划工作的原理

（一）限定因素原理

（二）许诺原理

（三）灵活性原理

（四）改变航道原理

战略计划是一种长期计划，但与长期计划不同的是：

（1）战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划

（2）战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与

（3）战略计划的着眼点是外部环境的改变

战略计划在组织的发展中有着重要的作用：

第一，战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想

第二，战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动

第三，可以减轻甚至消除出乎意料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可

能出现的大的波动。

战略计划过程

（一）愿景与使命

（二）目标

（三）战略环境分析（分析外部环境、分析内部条件）

（四）战略选择（总成本领先战略、差别化战略、集中战略）

（五）战略计划的实施

目标管理的特点：

（1）员工参与管理

（2）以自我管理为中心

（3）强调自我评价

（4）重视成果

第三篇组织篇

第七章组织

组织的概念

组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。

从管理学的角度看，组织有以下含义：

（1）作为静态的组织，是指为发现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作；

（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。

组织的特征

（1）具有明确的目标

（2）拥有资源

（3）具有一定的权责结构

组织分类

（1）按照组织规模大小，分为小型组织、中型组织和大型组织

（2）按照组织的性质，分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织

（3）按照组织目标的不同，分为营利性组织、非营利性组织和公关组织

（4）按组织的特性，分为机械式组织、有机式组织

（5）按照组织有意建立还是自发形式，可分为正式组织和非正式组织

（6）按照组织的形态，分为实体组织和虚拟组织

组织的作用

（1）工作任务清晰化

（2）资源分配统筹化

（3）工作内容专业化

（4）工作衔接无缝化

组织的目标

（1）实现组织的效率与效益

（2）积聚组织成员的士气

（3）使组织持续发展

组织设计的含义：

（1）根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织结构；

（2）进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作服务范围

（3）建立机构间的工作流程和沟通渠道

（4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转

组织设计的影响因素

（1）环境

（2）战略

（3）技术

（4）规模

（5）发展阶段（创业、集合、规范化和精细阶段）

组织设计的原则

1、目标统一原则

2、专业化分工的原则

3、统一指挥原则

4、责权对等原则

5、有效管理幅度原则

6、集权与分权相结合原则

7、稳定性与适应性相结合原则

8、精简高效原则

部门化是根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一个部门内，以提高工作效率。

（一）按职能划分部门企业按职能划分为生产部门、营销部门、研发部门、人力资源部门、财务部门等。

1、按职能划分部门的优点

（1）可以有效地利用资源以达到规模经济

（2）符合专业化规则

（3）有利于员工职业生涯发展

2、按职能划分部门的缺点

（1）协调困难

（2）各部门易产生

（3）适应性差

（4）不利于培养综合管理者

（二）按产品划分部门如汽车公司的小汽车部门、中型车部门、工程车部门

1、按产品划分部门的优点

（1）有利于深入研究各业务的特点

（2）有利于部门内协调

（3）便于对绩效的测评

（4）有利于综合管理者的培养

2、按产品划分部门的缺点

（1）可能造成机构重叠

（2）部门的本位主义

（3）需要跟多具有全面管理能力的人

（三）按地区划分部门

1、优点

（1）针对性强、能对本地区环境变化迅速作出反应

（2）地区内有很好的协作，各种活动易于协调

（3）便于对绩效的测评

（4）有利于综合管理者的培养

2、缺点

（1）可能造成某些活动的重复、机构重叠

（2）地区间会互相竞争、争夺组织资源、形成地区的本位主义

（3）总部协调困难

（4）需要更多具有全面管理能力的人

（四）按顾客划分部门

（五）按流程划分部门

组织设计的层级化

（一）管理层次

（二）管理幅度

管理幅度受下列因素的影响：

（1）管理人员的素质及领导风格

（2）下属的素质

（3）管理工作的复杂程度

（4）管理的规范性

（5）沟通和联络技巧

（6）授权的程度

（7）空间距离的远近

（8）外部环境

（三）管理幅度与管理层次

1、垂直结构

优点

（1）可以严密监督控制

（2）能体现上级意图

（3）组织的稳定性高

缺点

（1）妨碍下属主动性的发挥

（2）增加管理费用

（3）信息传递渠道长

（4）管理效率低

2、扁平结构

优点

（1）有利于缩短上下级距离，密切上下级关系

（2）信息纵向流通快，管理费用低

（3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感缺点

（1）不能严密地监督下级，易失控

（2）管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难

组织设计的职权化

（一）职权的概念

含义：

（1）职权的来源是组织，它是由组织授予的

（2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位

（3）职权是履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小

（二）职权的分类

1、直线职权

2、参谋职权

3、职能职权

（三）集权与分权

1、含义

是指职权的集中程度和分散程度。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

2、影响因素

（1）决策的代价

（2）政策一致性的愿望

（3）组织的规模和经营特点

（4）管理人员的性格素质

（5）控制技术

（6）组织的历史和文化

（7）组织变革的速度

（8）环境的变化

（四）授权

1、授权

是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源管理是授权是必需的，是因为：

（1）管理宽度的原因

（2）经济、效率的原因

（3）知识限制的原因

（4）培养管理人才的原因

2、授权的要求

（1）明确职责

（2）根据预期效果授权

（3）授权对象适合

（4）有顺畅的沟通渠道

（5）有适当的控制

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。

一、直线制

是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。

优点：领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速

缺点：组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时遍无力应付，管理方式简单粗放。

二、直线职能制

优点

（1）分工细致，任务明确

（2）有较高的效率

（3）稳定性较高

（4）保证集中统一的指挥

（5）可发挥各类专家的专业管理作用

缺点

（1）各部门缺乏全局观点

（2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才

（3）分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易于迅速适应新情况

三、事业部制

也称“斯隆模型”、“联邦分权制”。

（一）一般做法

（1）总公司成为投资决策中心。保留重大人事决策、预算控制、战略决策等权力，主要利用利润指标对事业部进行控制

（2）在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算，自负盈亏的利润中心。

（3）下属的生产单位则是成本中心。

（二）优点

（1）专业化管理和集中统一领导的有机结合

（2）有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构

（3）每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性

（4）有利于培养综合型高级管理人才

（三）缺点

（1）集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益

（2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多

（3）对事业部经理的素质要求较高

（4）总公司对个事业部协调任务较重

四、矩阵制

（一）优点

（1）将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率

（2）灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强

（3）促进各种专业人员互相沟通，互相帮助，培养合作精神和全局观念

（二）缺点

（1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心

（2）违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导，当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从

五、团体结构

团体是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人

特点：

（1）团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关

（2）团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任

（3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互协作的群体（4）团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高

优缺点

优点：

（1）每个成员都明确团队的工作并为之负责

（2）团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作（3）团队能够给顾客提供更卓越的服务

缺点：

（1）小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性

（2）稳定性差，团队必须持续不断地注意管理

（3）团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。

第八章人员配备

人员配备是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。

人员配备的过程

（1）人力资源计划

（2）工作分析与职位计划

（3）招聘与甄选

（4）培训与发展

（5）绩效考核

（6）奖惩、调职

人员配备的原则

（1）因事择人是指根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员

（2）因才适用就是要根据人的不同特点来安排工作，使人的潜能得到最充分发挥。人尽其才，物尽其用。

（3）动态平衡

招聘的方式

1、外部招聘

优点：

（1）来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才

（2）来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法

（3）可平息或缓和内部竞争之间的矛盾

（4）人才现成，节省培训费用

缺点：

（1）进入角色慢，缺乏人事基础

（2）对求职者无法深入了解

（3）影响内部员工的工作积极性

（4）外聘人员缺乏对企业的忠诚

2、内部提升

优点：

（1）了解全面，准确性高

（2）可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚

（3）有利于迅速开展工作

（4）使组织培训投资得到回报

（5）招聘费用低

缺点：

（1）来源局限，水平有限

（2）近亲繁殖

（3）内部竞争，引起同事不满

第九章组织改革

组织改革是组织根据内外部环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。

（一）组织的动因

1、组织变革的外部动因

（1）宏观社会经济环境的变化

（2）科技进步的影响

（3）环境资源的影响

（4）竞争观念的改变

（5）全球化

2、组织变革的内部动因

（1）战略的调整

（2）设备引进与技术的变化

（3）员工受教育程度的提高

（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。

组织变革的方式与内容

（一）组织变革的方式

1、渐进式变革

2、激进式变革

（二）组织变革的内容

1、人员变革

2、结构变革

3、技术变革

4、组织文化变革

克服组织变革阻力的方法

（1）开诚公布地与员工沟通

（2）让员工参与变革中

（3）利用成功的变革模式

（4）减少不确定性

（5）谈判

第十章领导

领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为；领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织适应性的能力；领导是促使下属按照所要求的方式活动的过程，等等。

领导者所发挥的作用主要有：

（1）协调作用

（2）指挥作用

（3）激励作用

领导者的影响力主要来源于两个方面：一是来源于组织赋予的权力，称为职位权力或正式权力；二是来源于领导者个人，即个人权力或非正式权力。

（1）法定权是指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力，它来自于人们在组织中的定位，是以组织职位的高低位基础的。

（2）奖赏权指决定提供报酬、奖赏的权力

（3）强制权这是建立在惧怕之上的权力，下属认识到不服从上司的意愿会导致惩罚（4）专长权

（5）个人影响权这是由个人的品德、学识、修养、榜样或感情所产生的一种影响力，品行优秀、德高望重的人会令人敬佩，使人们乐于接受他们的影响。

人性假设理论

（一）人性的四种假设是指在管理思想与管理理论发展过程中形成的经济人、社会人、自我实现人、复杂人的是四种人性假设。

1、经济人假设

经济人假设认为：人是由经济诱因引发工作动机的，是以一种合乎理性的精打细算的方式行事；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；人总是企图用最小投入取得满意的报酬；大多数的人缺乏理性，不能克服自己，很容易受别人影响，组织必须控制个人的情感。

（二）X理论Y理论

1、X理论的假设：认为人们又消极的工作源动力

（1）一般人的本性是懒惰的

（2）大部分人对集体的目标不关心，因此，管理者需要以强迫、威胁、处罚、指导、金钱、利益等诱因激发人们的工作源动力

（3）一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此，管理者需要对他们施加压力

2、Y理论的假设：认为人们有积极的工作源动力

（1）大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上投入一样，工作是很自然的事

（2）人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力、才智等（3）人们具有自我调节和自我监督的能力

（4）在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任

（5）许多人具有相当高的创新能力去解决问题

（6）在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥

领导方式理论

（一）勒温的的三种基本领导风格

（二）领导方式连续统一体理论

（三）密执安大学的双中心论

（四）俄亥俄州立大学四分图论

（1）高组织、低关心人-----领导者最关心的是岗位工作

（2）低组织、高关心人-----不大关心工作进展，只关心员工间的人际关系，对处事方面多能保持一种互尊互信的气氛

（3）低组织、低关心人-----既不关心工作也不关心人

（4）高组织、高关心人-----既关心工作也关心人

（五）管理方格理论

1.1型贫乏型领导方式

9.1型任务型领导方式

1.9型俱乐部型领导方式

5.5型中间型领导方式

9.9型称作团队型管理或战斗集体型管理

菲徳勒模式

美国管理学者费雷德?菲徳勒对企业中领导方式问题进行了多年的研究，提出了“领导的权变模式理论”。

菲徳勒首先假设了两种主要的领导方式类型：一是工作任务导向型，即领导者倾向于追求工作任务的完成，并从工作成就中获得满足；二是人际关系导向型，即领导者倾向于追求良好的人际关系，并从中获得被尊重的满足。

主要有三个工作环境因素影响领导风格的有效件：

（1）上下级关系

（2）工作结构

（3）职位权力

提高工作效率的艺术

（一）恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽

（二）任何工作都要问三个“能不能”

（三）总结经验教训

（四）善于运筹时间

知人善任的艺术

（一）知人

（二）用人

第十一章

激励的概念

激励是指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。简单而言就是调动人的积极性的过程。

激励的基本过程P222

激励的目的与作用

（1）干劲

（2）责任心

（3）主动性

（4）创造性

激励理论

一、内容型激励理论

（一）需要层次理论

（二）双因素理论

（三）成就需要理论

二、过程型激励理论

（一）期望理论

（二）公平理论

三、行为改造型激励理论

（一）强化理论

（二）归因理论

激励的原则与方法

激励的原则：

（一）组织目标与个人目标相结合

（二）物质激励与精神激励相结合

（三）正激励与负激励相结合

（四）差异化与多样化相结合

（五）公平与公正

激励的方法：

（一）物质利益激励

（二）目标激励

（三）任务激励

（四）榜样激励

（五）培训激励

（六）荣誉激励

（七）组织激励

（八）制度激励

（九）环境激励

（十）危机激励

（十一）信息激励

第十二章沟通

沟通的概念

沟通就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们社会生活的基本要求之一。沟通的要素

1、信源

2、信息内容

3、信宿

4、信道

沟通的特点

1、心理因素对沟通的影响很大

2、沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程

3、沟通主要以语言为载体

4、在人际沟通过程中会出现沟通障碍

沟通的作用

（一）沟通是保证决策科学的基本前提

（二）沟通是改善人际关系的基本手段

（三）沟通是改变员工行为的重要方法

（四）沟通是适应外部环境的重要途径

沟通的原则

1、尊重原则

2、相容原则

3、理解原则

沟通的过程

1、信息的发出

2、信息的传递

3、信息的接收

4、信息的反馈

5、噪音

沟通的基本类型

一、语言沟通与非语言沟通

（一）语言沟通

1、口头沟通

2、书面沟通

3、电子媒介沟通

（二）非言语沟通

二、正式沟通与非正式沟通

（一）正式沟通

（二）非正式沟通

三、下行沟通、上行沟通与平行沟通

四、单向沟通与双向沟通

五、沟通网络

（一）链式沟通

（二）轮式沟通

（三）Y式沟通

（四）环式沟通

（五）全道式沟通

沟通的障碍与克服而·

沟通的障碍：

（一）信息沟通过程中的障碍

1、发送者方面的障碍

（1）过滤

（2）错觉

（3）语言障碍

2、信息传递过程中的障碍

（1）渠道或媒介选择不当的障碍

（2）时机不当的障碍

3、接收者方面的障碍

（1）选择性知觉的障碍

（2）情绪的障碍

（3）信息过量的障碍

4、反馈过程中的障碍

（二）沟通环境方面的障碍

1、组织结构方面的障碍

2、组织文化方面的障碍

3、社会环境方面的障碍

如何克服沟通障碍

（一）沟通要有认真的准备和明确的目的性（二）沟通的内容要确切

（三）沟通要有诚意

（四）沟通方式要适合

（五）沟通渠道要拓宽

第十三章控制

控制的概念P262-263

控制的必要性

（一）环境的变化

（二）管理权力的分散

（三）工作能力的差异

控制与其他管理职能的关系

（一）计划和控制是一个问题的两个方面

（二）要进行有效的控制，必须要有组织的保证

（三）领导影响着控制工作的质量

控制的目的P264

控制的类型与过程

控制的类型

（一）前馈控制、现场控制和反馈控制

（二）直接控制与间接控制

控制的过程

（一）确立标准

（二）衡量绩效

（三）纠正偏差

控制的内容与方法

控制的内容

（一）人员控制

（二）时间控制

（三）成本控制

（四）质量控制

（五）库存控制

（六）审计控制

控制的方法

（一）预算控制

（二）库存控制的方法（ABC分类法、经济批量法、订货点法、定期补充法）（三）质量控制的方法

管理学原理考点整理

管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备

领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”

管理学原理考试重点(1)电子教案

管理学原理考试重点 （一）管理与管理学 1. 识记： （1）管理的概念：（P5）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 （2）管理的基本职能：（P6）计划、组织、领导、控制、创新。 2. 领会： （1）管理学的研究对象：（蔡P5）管理学的一般规律。 （2）管理二重性：（蔡P15）与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。 （3）管理既是一门科学，又是一种艺术：（蔡P3） 科学性：A、管理是有一定的规律可以遵循的；B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。 艺术性：在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。 统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。 （4）管理者的角色：（P7） A、人际角色：a代表人 b 领导者c联络者； Ｂ、信息角色：b传播者a监督人c发言人； C、决策角色：a企业家b冲突管理者c资源分配者d谈判者 （5）管理者的技能：（P8）a 技术技能b人际技能c概念技能 （二）、管理理论的形成与发展 1. 识记： （1）霍桑试（实）验：（P18）是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924——1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。 包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。 梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了《工业文明中的人的问题》一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。 人际关系学说的主要内容如下:1、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”。3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 （2）学习型组织：（P22）是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 彼得圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，具有以下四条基本标准：1、人们能不能不断检验自己的经验；2、人们有没有生产知识；3、大家能否分享组织中的知识；4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 （3）核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。 （4）核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 2. 领会 （1）泰罗科学管理理论要点：（P13）a、工作定额b、标准化c、能力与工作相适应d、差别计件工资制e、计划职能与执行职能相分离 （2）亨利?法约尔一般管理（组织管理）理论要点：（P15） 五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 14条原则：1:分工2:权力与责任3:纪律4:统一指挥5:统一领导6:个人利益服从集体利益7:报酬合理8:集权与分权9:等级链与跳板10:秩序11:公平12:人员稳定13:首创精神14:集体精神。

管理学原理 重点难点整理

管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者 和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上

2018管理学原理知识点总结

管理学原理复习资料 第一章：管理与管理学 【考核知识点与考核要求】 （一）管理概述 识记：（1）管理的概念；（2）管理的特征；（3）管理的职能 领会：（1）管理的产生及必要性；（2）管理有效性的衡量 应用：联系实际说明管理的必要性 （二）管理者 识记：（1）管理者的概念与分类；（2）管理者的角色；（3）管理者的技能 领会：（1）不同层次管理者应重点掌握的技能；（2）举例说明管理者扮演的角色（3）有效的管理者与成功的管理者 （三）管理学 识记：管理学的概念 领会：管理学的特点 第一节：管理概述 一、管理的产生及必要性 1.管理的产生：①管理产生于欲望的无限性和资源有限性之间矛盾的协调 ②管理是人类群体活动的产物 2.管理的必要性：管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。 ①从整个社会发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量 ②管理是任何组织生存发展的重要条件 ③管理活动具有的普遍性 二、管理的概念 概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 ①管理是对组织的管理，组织是管理的载体 ②管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标 ③管理是由一系列活动构成的 ④管理是一个追求有效的过程 ⑤管理的实质是协调 三、管理的特性 ①管理活动不同于作业活动 ②管理工作既具有科学性又具有艺术性 ③管理的核心是以人为本（处理好人际关系） 四、管理的职能（计划、组织、领导、控制） ㈠计划是对组织未来活动的预先筹划和安排 ㈡组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排 ㈢领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程

管理学原理知识点总结备课讲稿

管理学原理知识点总 结

管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色（或者简答） 人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化

是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同

00054管理学原理重点整理2014版

第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术

管理学原理知识点总结共12页

管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学管理的任务是：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。管理学的内容： 1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。管理及其性质 概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 性质：1、管理的二重性，它具有自然属性和社会属性2、管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律3、管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 管理理论的形成与发展管理学形成与发展大致可分为： 1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理论：30-50 年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林 管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）；决策理论学派（西蒙）；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式、六西格玛、BPR标杆超越法 法约尔的过程管理理论的十四原则 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验；霍桑试验的结论： 职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。管理过程学派的基本观点是： 1）管理是一个过程； 2）管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制； 3）管理职能具有普遍性； 4）管理应具有灵活性。 第二章计划计划工作的具体含义（5W1H）： 预先决定做什么What，讨论为什么Why要做，确定何时When做、何地Where做、何人Who做，以及如何How做. 计划工作的基本特征： 目的性；主导性；普遍性；经济性。 计划工作的意义： 1)弥补不肯定性和变化带来的问题； 2)有利于管理人员把注意力集中于目标； 3)有利于更经济地进行管理； 4)有利于控制。 综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。 计划的种类

管理学知识点整理

管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：

管理学原理和方法期末复习重点

管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点：目的性，依存性，知识性 管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。 ３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。 管理二重性：1、管理的自然属性 --反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性 --反映社会关系 管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程 5：使管理和劳动分离 评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力

管理学原理复习总结

管理学原理复习总结 当今世界的管理 管理与组织的定义： 管理：是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。P8 组织：是为了达到某些特定的目标而将一定的人员有系统地安排在一起的实体。P6 管理的职能和属性： 职能：计划：定义目标，制定战略，构建层级计划并协调活动。P10 组织：决定需要做什么工作，怎么做，谁去做。领导：指导并激励相关人员并解决冲突。控制：监督活动，确保能够按计划实施。 属性：自然属性：不以人的意志为转移，不因社会制度、意识形态的不同而不同(PPT) 社会属性：从来都是为生产资料占有者服务的，从国家管理到企业管理再到自我 管理，无不是社会生产关系的反映。 什么是管理者，类型和角色。 管理者：指的是在一个组织中有权利和责任直接督导他人工作的那类群体。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。P7 角色类型：人际角色：挂名者，领导人，联络人。P11 信息转换角色：讯息收集人，讯息传达人，发言人。 决策角色：企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者。 管理者所需具备的一般技能：P13~P14 理念技能：也称“概念技能”，是指分析和判断复杂形势的心智能力。 人际关系技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。技术性技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。 政治技能：是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。计划与战略规划

人们常说“计划永远赶不上变化”，美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。 优势：计划能够提供指导、减少变化的影响、减少浪费、为便于控制而提供了标准。P24（计划可以预测结果。计划可以了解轻重缓急。计划可以让各项资源配置效率最高。）---PPT 弱势：计划工作会导致僵化、计划难以在一个动态环境中得到发展、正式计划不能代替直觉和创造性、计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡。P25 比较“正式计划”与“非正式计划”；战略计划与战术计划的异同之处。正式计划与非正式计划：P24 异：非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。这种计划一般出现在小型组织中。。这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。 正式计划，即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。同：都主要关注：目的（做什么）以及手段（怎么做）。P24 战略计划与战术计划：P27 异： 战略计划是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。 战术计划有时也称作业计划,就是将组织要达到的总体目标进行专门细化 战术计划一般是短期的; 战略计划跨越的时间间隔较长，通常为五年或更长。它所覆盖的领域范围更广，涉及的细节也更少。最后，战略计划还包括目标的正式化，而战术计划则假设目标已经存在，进而描述怎样才能达成目标。 在什么情况下“短期计划”更为适用？在什么情况下“专项计划”更为适用？ 短期计划：组织的当前计划对未来的承诺影响较小，管理层使用的时间期限较短。那也就是说，所制定的计划应该有足够的时间保证今天所作出的承诺能够执行。在变化的程度方面，不确定性越大，针对短期变化的计划就越多。也就是说，如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化，那些精心设计、精确规划的路径可能不是帮助而是妨碍了组织绩效的改进。时期较短的计划往往有更大的灵活性。P27 专项计划：有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题，

管理学原理知识点梳 理

《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为

天津财经大学 管理学原理题库

管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色（或者简答） 人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“组织理论之父”。 7、以泰勒、法约尔、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人”假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机

而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化是核心。 13、管理的14条基本原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法,包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测。 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政

管理学原理知识点全面总结

第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者

高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结

(完整word版)大一管理学原理复习重点提纲

管理学原理复习重点提纲 第一章、管理学概述 一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏） 二、管理人员与作业人员的区别 从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！） 三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能 四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者） 五、管理的科学性与艺术性 管理的科学性——客观规律性，反对经验论 管理的艺术性——实践性，反对模式论 管理是科学性和艺术性的统一。 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。 第二章、管理理论的演进 一、古典理论： 科学管理——泰勒 一般管理理论——法约尔 行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒 泰勒制的内容： 泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革 根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：

A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理 对泰勒制的评价： 贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离 局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔 管理的十四项一般原则： 法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。 管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

管理学原理知识点总结

管理学原理知识点总结 第一篇管理总论 第一章管理、管理者和管理学 本章学习要求 通过本章学习，要求准确理解管理的定义和管理基本职能；掌握管理者的定义和管理者的分类；了解管理学的研究内容、性质和特点。 本章考核知识点 第一节管理和管理职能 一．管理 1．管理的定义 管理是依据事物的发展的客观规律，通过综合运用人才资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。 2．管理的特点 （1）管理是共同劳动的产物 （2）管理是一系列相互关联、连续进行的活动过程 （3）管理具有明确的目标 （4）管理的对象是组织中的人力和物力资源，管理的实质就是通过计划、组织、领 导和控制等手段，实现组织内部各要素的合理配置。 二．管理职能 目前一般认为管理的职能包括计划、组织、领导、控制这四种基本职能。四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据； 组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保 障。只有统一协调这四方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保 证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。 第二节管理者 一．管理者的定义 组织成员可以简单划分为操作者和管理者两类。 操作者是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。 管理者是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。 二．管理者的分类 1．高层管理者 2．中层管理者 3．基层管理者 三．管理者的职责 1．保证组织活动的顺利进行 2．保证信息的集散和畅通 3．保证决策的及时正确 第三节管理：是科学还是艺术？ 一．管理学的研究对象 管理学是一门研究一般管理的原理和理论的科学。 二．管理学是一门应用性很强的综合学科 1．管理学的应用性 2．管理学的综合性

管理学原理重点整理

第一篇绪论 一管理与管理学 1、管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。管理就是计划、组织、控制等活动的过程。 管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动使他人 同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征： （1）管理是一种文化现象 存在管理必须具备两个必要条件: (1)两个人以上的集体活动，(2)有一致认可的目标。 （2）管理的主体是管理者管理者的责任（德鲁克） 管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； 管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； 管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性。 （3）管理的任务、职能与层次 管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 管理的五大基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制（法约尔提出） 管理的层次：上、中、下三个管理层次 （4）管理的核心是处理好人际关系。 3、为什么书管理既是一门科学，又是一种艺术？ （1）管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术；（2）管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； （3）最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果；（4）靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 4、管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的） 5、为什么要掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义？ （1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性； （2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。 （3）结合实际随机制宜的学习运用。 6、管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 7、管理学的特点1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性（多选） 8、管理学是一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学研究和范围大体分为三个层次或侧重点： （1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为.生产力方面、生产关系方面、深层建筑。 （2）从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。 （3）从管理者的基本职能或工作出发.研究管理活动的原理、规律和方法。 9、为什么要学习、研究管理学？（简答） （1）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。 （2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。 （3）学习、研究管理学是未来的需要。 10、学习和研究管理学的方法？ （1）唯物辩证法（2）系统方法（3）理论联系实际的方法 11、系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 12、系统的特性：1.整体性 2.目的性 3.开放性4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性 整体性，有效的管理总能带来“整体大于部分”的效果，也即1+1>2的效果 13、系统的观点： （1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点（4）模糊分界的观点 （5）保持“体内动态平衡”的观点（6)信息反馈观点（7)分级观点（8）不断分化和完善的观点 （9）等效观点 二管理学的形成与发展 1、18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。管理学形成和发展过程总结 (1)各种管理思想：19世纪末以前 (2)古典管理论阶段：20世纪初泰罗科学管理理论出现到1930年代行为科学理论出现，特点是标准化、制度化； (3)人际关系学说与行为科学理论阶段：1930年代--1950年代，主要指行为科学理论的形成和发展，特点是重视人的因素； (4)管理理论丛林：1950年--1960年代，这一阶段管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特