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克莱顿8226;克里斯坦森创新者的窘境

克莱顿8226;克里斯坦森创新者的窘境
克莱顿8226;克里斯坦森创新者的窘境

治理学院

推举阅读

2011第8期

创新者的窘境

作者:(美)克莱顿·克里斯坦森译者:胡建桥

中化治理学院

二0一一年八月

内容简介

有些公司,但不是一般的公司,而是那些以精于治理著称的公司,它们是大多数公司治理层艳羡并尽力效仿的对象,以专门强的创新和执行能力闻名,然而在面对某些市场或技术的变化时,却往往无法保持其领头羊的地位。

在这本书中,治理大师克莱顿?克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式,一针见血地指出,良好的治理是导致这些企业衰败的缘故。那些良好的商业手段,比如把资本和技术集中在当前最高端客户所需求的最大、最能获利的产品之中,最终会削弱大公司的力量。那些真正重要的、突破性的创新——或破坏性技术——开始是如何样因一时派不上用场而被主流客户拒绝的。这可能使一些极其重视客户意见的公司忽略具有重大战略意义的创新。过分地关注客户意见,会使公司不去开拓新市场,也不去寻求以后产品的新用户。由于他们不明智地错过了这些机会,他们实际上为那些更加灵活的、有眼光的公司捕获下一波产业增长的机会铺平了道路。

通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训,本书提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。这些原则会关心治理者决定何时不听客户意见是对的,何时应投资于处于进展中时期的、性能较低和利润空间不大的产品,以及何时应牺牲大概更有利可图、利润较高的产品而去进展小的市场。

本书会关心治理者看到正在经历的或将会经历的变化,指导大伙儿积极面对并取得成功。

编辑推举

《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最具阻碍力的20本商业图书之一,“全球商业书籍奖”获奖图书,《金融时报》最佳商业图书,“创新大师”克莱顿?克里斯坦森深刻剖析创新治理之术,关于每个中

国经理人来讲,这是一本具有深远现实意义的书,让志在必得者战战兢兢,让裹足不前者胸有成竹。

聚焦“破坏性技术”,领会哈佛教授克莱顿?克里斯坦森的论述,让每位治理者明晰:

?何时,该放弃看似有利可图的市场,何时,不听客户的反倒是对的??什么缘故无懈可击的完美治理反倒会让大企业走向衰败之路?

?如何发觉以后企业赖以生存的市场,并取得先机?

?应对来势汹汹的新技术浪潮,该如何扭转颓势?

媒体评论

“(这是一本)杰作……有史以来有关创新的书中,最深刻、最有用的一本书……对一些行业的进展变化作了敏锐而翔实的分析……克里斯坦森讲明杰出的治理并不能爱护一种现有业务不受他所讲的‘破坏性技术’的阻碍。”

——乔治?吉尔德《吉尔德技术报告》作者

“观点清晰、分析到位——却足以让你坐立不安。”

——安迪?格鲁夫英特尔公司创始人

“自从克莱顿提出破坏性理论后,出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’。”

——比尔?盖茨

“《创新者的窘境》绝对是一部旷世杰作。克莱顿?克里斯坦森对日新月异的技术变革,及其对企业以后获得成功的重要性进行了富有启发性分析。强烈推举对商业感兴趣,或有志于创业的读者阅读本书。”

——迈克尔?R?彭博,彭博金融市场首席执行官和创始人

“克莱顿?克里斯坦森具有开创意义的《创新者的窘境》一书为理解技术变革和商业成功之间复杂而又至关重要的关系带来了具有启发

性的新奇视角。克莱顿严谨的案例分析为该领域的研究确立了一个新的标准。他的结论为每一家企业最高治理层的决策提供了依据。”

——理查德?N?福斯特,麦肯锡公司董事

作者简介

克莱顿?克里斯坦森( Clayton M.

Christensen ),美国哈佛商学院闻名教授,曾两次获

得“麦肯锡奖”。他的教研重心在于科技创新治理、组织能力开发,以及为高新技术查找新市场等方面,是创新治理这门学科的创建者。克里斯坦森在治理思想领域成绩斐然,获奖许多。1997年,当《创新者的窘境》英文版出版时,克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授,而此书一出,就确立了他在创新技术治理领域的权威地位。由此,克里斯坦森也跻身大师级治理学者的行列。在《创新者的窘境》一书中,作者提出了破坏性创新的理论框架。自出版以来,本书被翻译成10多种语言,在25个国家都有骄人的销售记录。

原书目录

导言

第一部分:什么缘故大企业失败

第1章大公司什么缘故会失败?从硬盘驱动行业获得的启发

第2章价值网和创新推动力

第3章机械挖掘机行业的破坏性技术变革

第4章回不去的低端市场

第二部分:治理破坏性技术变革

第5章把开发破坏性技术的职责给予存在客户需求的机构

第6章使机构与市场的规模相匹配

第7章发觉新的新兴市场

第8章如何评估机构的能力与缺陷

第9章产品性能、市场需求和生命周期

第10章治理破坏性技术变革:案例研究

第11章创新者的迷局:概要

创新者的窘境:阅读分类指南

导言

本书要紧探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时什么缘故无法接着保持它们的行业领先地位。那个地点所讲的不是任何其他企业的失败,而是一些优秀企业(那些曾让许多治理者艳羡不已且竞相效仿的,因其创新和执行能力而闻名遐迩的企业)的失败。因此,导致企业失败的缘故有专门多种,其中包括官僚作风、傲慢自大、治理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济。但本书讨论的并不是存在上述问题的企业,而是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发,但却仍然丧失了市场主导地位的治理良好的企业。

这些看上去无法解释的失败就发生在那些进展迅速和进展缓慢的行业;发生在那些建立在电子技术和建立在化学和机械技术上的行业;

发生在制造业和服务业。例如,西尔斯-罗巴克公司(简称西尔斯公司)就曾在几十年的时刻里被认为是世界上治理最为灵活的企业。在它的黄金时期,西尔斯公司的销售额占全美零售总额的份额超过2%。它领先进行的多项创新对当今最受推崇的零售商的成功起到了至关重要的作用,这其中就包括供应链治理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。西尔斯公司治理模式的受推崇程度在以下这段引自《财宝》杂志的文字中表现得一览无余:“西尔斯是如何做到的?从某种程度上讲,它最吸引人的部分就在于这其中全然就没有什么诀窍。西尔斯既没有玩太多花招,也没有放空炮。相反,公司里的每一个人大概都在自然而然地做着正确的情况。而最终的结果确实是使西尔斯成为一个卓越的行业龙头企业。”

但今天差不多没有人会去如此评价西尔斯公司。不知是什么缘故,西尔斯公司完全错过了折扣零售和家居中心的出现。在目录零售风起云涌的今天,西尔斯公司差不多无缘参与其中。人们差不多开始质疑它的零售运营将何以为继。一位评论员曾指出,“西尔斯在拿出17亿美元的重组资金之前差不多亏损了13亿美元(在1992年)。西尔斯的傲慢自大使它对发生在美国市场的差不多变化熟视无睹。”另一位评论家则抱怨讲:

西尔斯差不多成为投资者的心头之痛。他们只能眼睁睁地看着它的股价一路下跌,所有有关情况差不多好转的承诺都沦为一纸空文。西尔斯陈旧的营销方式(大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务)已不再具有竞争力。毫无疑问,持续令人失望的表现、不断重复却从未实现的有关情况好转的预测差不多降低了西尔斯的治理层在金融和商业界的公信力。

令人大感意外的是,西尔斯公司受到潮水般的赞誉的时期(20世纪60年代中期)恰好是它忽略了折扣零售和家居中心,新型知名耐用品市

场营销模式(正是这种成本更低的营销模式最终使西尔斯公司丧失了其核心特许经营权)正在悄然崛起的时期。在西尔斯公司被誉为世界上治理最好的企业之一的同时,它却让维萨公司和万事达公司抢占了其在领先推出信用卡支付后建立起来的巨大领先地位。

在一些行业,这种丧失领先地位的故事一直在重复上演。以计算机行业为例:IBM公司主导了大型计算机市场,但却长时刻忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。事实上,没有任何一家要紧生产大型计算机的制造商成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。数字设备公司创建了微型计算机市场,此后其他一些治理积极的企业像通用数据公司、Prime公司、王安电脑公司、惠普公司和利多富公司等也纷纷加入其中。但这些企业随后又错过了台式个人电脑市场,从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司以及Commodore公司、Tandy公司和IBM公司的独立个人电脑部门。特不是苹果公司独创了用户友好型计算机的标准。但在便携式计算机市场,苹果公司和IBM公司却落后行业领先企业整整5年。同样,建立了工程工作站市场的企业像阿波罗公司、太阳微系统公司和硅谷图形公司差不多上该行业的新兴企业。

像零售业一样,许多领先的计算机制造商都曾被誉为是世界上治理最好的企业,并被许多记者和企业治理学者树立为所有企业都应学习的典范。以下确实是一段对数字设备公司的评价(1986年):“现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车,与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔时,这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”这段文字的作者进而告诫IBM要小心了,因为它就站在数字设备公司正高速行驶的轨道上。当时的数字设备公司的确是麦肯锡公司浓墨重彩地加以研究的一家企业(后来将研究

成果以《追求卓越》一书出版)。

但几年后,风云突变,评论家们又给我们描绘了一个完全不同的数字设备公司:数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业。要紧微型计算机产品的销售差不多枯竭,进行了两年的重组打算惨淡收场,预测和生产规划系统完全失灵,削减成本远远无法重塑赢利能力……但真正让人感到遗憾的可能是数字设备公司错失的机遇。它白费了两年的时刻才仓促采取措施来应对差不多颠覆了整个计算机行业的低利润率个人电脑和工作站的出现。和西尔斯公司一样,在数字设备公司的案例中,最终导致其失败的决策正是在它广受赞誉、并被称为治理灵活的企业时作出的。在数字设备公司被称为优秀治理企业的典范的同时,它却忽略了台式计算机的出现,并在几年后自食其果。

西尔斯公司和数字设备公司差不多上令人瞩目的公司。施乐公司曾长期统治复印机市场,它生产的一般纸复印机被广泛应用于复印量较大的大型复印室。但施乐公司错失了小型台式复印机市场带来的进展和赢利机遇,最终只占据专门小一部分市场份额。尽管小型钢铁厂目前占据北美钢铁市场40%的份额,其中包括该地区几乎所有的钢条、棒材和结构钢市场份额,但截至1995年,不管是在美洲、亚洲,依旧欧洲,没有任何一家综合性钢铁企业建立了使用小型钢铁厂技术的工厂。在30家缆索挖掘机制造商中,只有4家成功渡过了该行业长达25年的液压挖掘技术过渡期。

正如我们所看到的那样,在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭遇失败的领先企业的名单特不长。假如只是粗略地进行分析,大概从中找不到导致它们失败的变化的模式。在某些情况下,新技术在专门短的时刻内就会席卷整个行业;而在某些情况下,过渡期则长达数十年。在有些情况下,新技术特不复杂,研发成本高昂;而在有些情况下,具

最新颠覆式创新--读书笔记资料

作者上来就提到了哥德尔第一定律:任何一个系统凡是自治的必是不完全的,意识说凡是内部逻辑完全自治的系统,一定存在自身的边界,一旦越过边界,这套体系就失效了。所以说,我们要敢于对现有的体系提出质疑,没有任何一个体系是放之四海而皆准的。关于这个理论的证明,作者举了哥白尼推翻“地心说”的例子,然后得出一句话:原有体系内的叫常识,体系边界之外式见识,见识比常识更重要。 同样对于工商业管理时代来说,它也有边界,边界可能是互联网思维或者互联网文明,而颠覆式创新研习社的目的就是为了探索并突破其边界。具体方法有两种:第一寻找这个时代的异端,第二努力验证这个时代的生存结构和思维模式。作者又给了一个隐喻,关于打补丁和换操作系统,国美、苏宁之争是打补丁,而国美、苏宁与京东、淘宝之争是换操作系统。而研习社本身的目的是如何让大家进入到互联网的操作系统之中。 本文主要讨论两个主题:颠覆式创新—大公司的窘境(一个工具)+互联网思维—工商管理的窘境(一种思维)。 第一部分:颠覆式创新 1)任何价值网都存在失效的边界 作者通过计算机的发展史:大型计算机(IBM)-小型计算机(DEC)-台式电脑(HP)-笔记本(联想)-手持设备(苹果),以及计算机的各个发展阶段所对应的主流公司都在不停变化者,发现一些惊人相似且不停上演的规律:企业把别人颠覆,结果却又被别人颠覆。作者结合计算机发展过程中总结出来两个现象:第一,在某个逻辑体系之内,领先企业总是能赢。第二,在这个逻辑体系之外,或者在另外一个逻辑体系里边,新兴的企业机会更大。这些现象和规律说明一个道理:任何一个价值网都存在失效的边界。(价值网的概念来自于创新者的窘境,指的是一种大环境,企业正式在这个大环境下确定客户的需求,并对此采取措施,解决问题,征求客户的意见,应对竞争对手,并争取利润最大化。)其实有的时候表面看是企业是企业的竞争,其实是不同价值网的竞争,比如诺基亚和苹果、淘宝和国美等。价值网本身是逻辑自治的,在价值网之外就是一个巨大的黑洞—“创新者的窘境”。《创新者的窘境》是乔布斯最喜欢的书,其中有这两两句话“就算我们把每件事情都做对了,仍可能错失城池。面对新技术和新市场,往往导致失败的,恰好是完美无瑕的管理”。也就是说,在新的价值网里,如果按照旧的价值逻辑来做,即使每件事情都对,仍可能失败。 场。第四象限是大公司边界之外的地方,是上帝恩赐的唯一机会。 持续性技术有两个特征:第一,持续性改善原有产品性能。第二,技术进步的速度一定超过市场的需求。这就意味着,当原有技术发展到一定程度一定会超出用户的需求,从而失去了改善的意义。 破坏性创新业有两个特性:第一,一方面降低原有的性能指标,不求改善、提高原有的主流性能特征。第二,进入到新的改善曲线,这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作,作为破坏性创新的通路。 注:颠覆式创新等于破坏性创新,而破坏性创新也不能与突破性技术 3)颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”

读《创新者的窘境》有感

读《创新者的窘境》有感 唐跃 哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中通过分析硬盘、摩托车、挖掘机、钢铁等行业的案例,提出了管理良好的优秀企业往往会会错过破坏性技术发展的浪潮,从而丢失了持续领先的地位。 为了论证他的观点,克莱顿·克里斯坦森教授首先将技术分成延续性技术和破坏性技术。延续性技术的特点是根据主要市场的主要客户看重的性能来提高成熟产品的性能。破坏性技术的特点是改变了市场的价值主张,刚开始出现时几乎总是提供更低的产品性能和更小的市场,但拥有某些边缘客户所看重的其他属性,利润更低。管理良好的企业因为四个主要原因使得他们都善于发展延续性技术。四个主要原因是1、听取客户意见。2、大力投资客户希望得到进一步改善的技术3、争取更大利润。4、争取更大市场。 其次,克莱顿·克里斯坦森教授构建一个包含四项破坏性技术原则。1、企业的资源分布取决于客户和投资者。2、小市场并不能解决大企业的增长需求。3、无法对并不存在的市场进行分析。4、技术供给可能并不等同于市场需求。所以,管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个大错误就是—试图违背或忽视破坏性技术原则。在面对破坏性技术创新时,采用成功应对延续性技术变革的传统管理方法,这将导致企业遭遇失败。通往成功的有效途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则,并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律,管理人员才能成功抓住破坏性技术带来的机遇。 最后,克莱顿·克里斯坦森教授给面临破坏性技术的管理人员四

点建议。1、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构,以便确保资源能够流向这些机构。2、设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。3、为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源,因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时,将最初的种种努力看作是学习机会,在获得相关数据后做出调整。4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动,为破坏性技术的当前属性寻找市场,你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。 感想1 破坏性创新是压垮成熟期企业的最后一根稻草? 成熟期的企业不但抓不住破坏性技术的机遇,同时转型也相当困难,究其原因无非是成熟期的企业有一整套内部的价值、流程从而最终决定了资源分配和工作重点。成熟期企业的价值、流程是企业健康发展重要的保障,也是这些企业在面对破坏性技术和企业转型时的重要枷锁和绊脚石。所谓成也萧何败也萧何,所以我们要以动态和发展的眼光来分析问题和解决问题,不能有思维固化和僵化。如《孙子兵法》所言兵无常势,水无常形。 柯达的衰败和诺基亚的倒塌无不是在照相和手机行业给本书做了另外的注解。曾经的柯达和诺基亚也研发出了数码相机和智能手机等破坏性技术产品,但他们还是栽在这两种破坏性技术面前。曾经不可一世的微软在面对Google发展Android系统时更多是观望和嘲笑,而今的微软尽管拥有几百亿美元的现金但转型十分困难。 特斯拉开辟的高速电动汽车行业是成功运用破坏性技术的典范。没有成功进入电动汽车市场也是目前主流汽车制造商的窘境之一。在轮胎行业,现在还有百年老店光鲜的活着,只能说明轮胎行业没有破坏性技术的产品出现,目前的技术不过是针对现有产品的延续性创新。

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《自我发现与重塑》读后感2000字 《自我发现与重塑》读后感2000字 情云飞歌 作者简介 彼得德鲁克,1909年—2019年,被誉为"现代管理学之父"与"管理大师中的大师"德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的地位。 他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章,本书收录的《自我管理你的职场上限究竟在哪里》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。 克莱顿?克里斯坦森,哈佛商学院教授,"颠覆性创新"理念的首创者。 代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。 罗伯特?奎恩,密歇根大学罗斯商学院组织与管理学教授。 罗伯特?卡普兰,哈佛商学院管理学实践教授。 丹尼尔?戈尔曼,领导力情商大师,著有《情商》。 斯图尔特?弗里德曼,沃顿商学院的管理学实践教授。 舒曼特拉?高沙尔,英国高级管理研究院研究员,伦敦商学院战略学与国际管理学教授。 海克?布鲁赫,瑞士圣加仑大学领导艺术教授。 内容感悟 全书于2019年推出,共分为11部分,每个部分的文章都精选自《哈佛商业评论》,虽然有些故事发生在过去,但他所阐述的道理却和今日世界密切相关,通过阅读和深思,让我们从传统的思维中探索当今世界经济发展的趋势,也让我们知道大多数行业已经不能再简单依靠粗放的方式发展。 对每位希望提升的管理者来说,更高层次的管理挑战就在眼前。 谁能虚心好学,了解更丰富的管理智慧和商业思想,谁就更有可能在变化的市场竞争中占据先机。 一、商业智慧你要如何衡量你的人生。 本章通过设立一个清晰的人生目标,来让你清醒的认识到我如何确保在职业生涯中感到快乐?我如何确保与配偶及家人的关系成为持续幸福的源泉?我如

破坏性创新读后感

破坏性创新读后感 “为什么管理良好的企业会遭遇失败?”克莱顿·克里斯坦森于1997年提出了这个问题,并给出了让大家觉得错愕的答案:让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。他认为,讨好既有客户的路数,只是些“维持性创新”,这使得公司的成长性有限,唯有颠覆目前的主流科技,在现有的顾客之外制造新的市场,进行“破坏性创新”,才能有机会重新席卷市场。他将企业在创新方面的这种矛盾,命名为“管理者的窘境”。 这个观念一经提出,立即轰动企业界,他的书《创新者的窘境》推出当年,便被《金融时报》评为当年的最佳商业图书,后来,还被《福布斯》选入了“20世纪最具影响力的20本商业图书”名单。也因此,克里斯坦森被誉为“创新之父”。 克里斯坦森是美国哈佛大学的教授,但他并非只是一个待在象牙塔中的学者,他于1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位后,便在著名的波士顿咨询公司担任顾问和项目经理;1984年,他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS,这是一家高科技制造公司,克里斯坦森担任董事长兼总裁达8年之久,1992年,他觉得更喜欢学术研究,于是重返哈佛商学院,在获得DBA学位之后,留校担任教

职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略等,其中,创新管理这门学科是由他首创的。 因为克里斯坦森曾经从事过高科技企业的管理,因此,他对高科技企业的管理与创新有较深入的认识和理解。在他笔下,科技创新不再像过去那些讨论管理的人们笔下的点缀,而是变成了生存的必需。很多新崛起的公司,都是靠创新而获得了巨大的利润,例如本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子,它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时并没有宏大的商业计划,但它们从市场的底层打入后,逐步扩展,最终在市场高端将对手挤走。 克里斯坦森的观点无疑具有前瞻性和颠覆性的,他的这个观点也得到了乔布斯的极力推崇,这本书不仅对乔布斯影响至深,甚至影响到了苹果的文化。在克里斯坦森的《创新者的窘境》出版十年之后,乔布斯推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的颠覆性(破坏性)创新,它不仅重新定义了智能手机的概念,甚至重新定义了个人电脑。iPhone的出现,直接导致了一大批维持性创新优秀手机企业的陨落,如诺基亚、黑莓等等。这些曾经非常优秀的手机品牌,在iPhone推出不到五年的时间里,便陆续被市场淘汰,非常残酷。 iPhone式的创新,或者说苹果式(iPod、iPad、iTunes等)的创新,是在原有的市场之外,颠覆性(破坏性)地创造出了前所未有

读《创新者的窘境有感》

读《创新者的窘境》有感 所谓创新,概括地说,就是继成前人,又不因循守旧;借鉴别人,又有所独创;努力做到观察形势有新视角,推进工作有新思路,解决问题有新办法,使各项工作体现时代性,把握规律性,富于创造性。然而想要真正做到别具一格,遥遥领先也绝非是一件容易的事情。读了《创新者的窘境》,跟随着作者克莱顿·克里斯坦森去深入了解创新的窘境及奥秘。 本书讲述的是在面对某些类型的市场和技术变化时,公司无法保持其在各自行业中领先地位的原因。这里所讲的并不是任何一般的公司,而是那些以精于管理著称的公司。它们是大多数经理们羡慕并尽力效仿的公司,是以很强的创新和执行能力闻名的公司。这些公司无法回避困境,但也可能走出困境。这不禁让我联想到竞争激烈的手机行业,记不清从什么时候开始智能触屏手机占据了几乎所有的手机消费市场,其屏幕宽大清晰,上网购物等功能一应俱全,再也不局限于通话了。老式按键手机渐渐退出了手机消费市场,曾经在手机品牌中占据重要地位的诺基亚也逐渐销声匿迹了。那些在诺基亚工作的塞班大师们,当年也都是各大著名高校的精英,随着塞班系统的没落,诺基亚内部很多人并没有补充其它新技能,没有自我突破,应运而生的苹果、三星等品牌代替了其地位,使之曾经的辉煌将成为历史。从而可见创新对于某些企业来说起着生死攸关的作用。 但是想要想要创新,突破自我,不断满足消费者的需求并没有想的那么简单。如书中所提企业创新的分类:延续性创新与持续性创新。管理良好的企业都善于发展延续性技术,也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为,它们的管理方式都基于以下几点:1:听取消费者的意见。2:大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术。3:争取更高的利润。4:以更大的的市场,而不是更小的市场为目标。破坏性技术与延续性技术存在显著的差别,破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流消费者所关心的产品属性来说,当破坏性技术刚开始出现时,几乎总是提供更低的产品性能。但破坏性技术拥有某些边缘消费者(通常也是新消费者)所看重的其他属性。因此,破坏性技术打开了新市场。此外,由于积累了相关的经验并得到了足够的投资,破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能,并最终能够占领原来的市场。这是因为它们不但能够

李善友:华为正身陷“创新者的窘境”

1李善友:华为正身陷“创新者的窘境” 2014年01月15日 09:31 福布斯中文网我有话说(25人参与) 编者按:本文是作者2014年1月5日演讲内容的完整版本。 作者:李善友,酷6(3.14,0.03,0.96%)创始人,中欧国际工商学院创业学兼职教授 2013年12月31号,任正非发表了一篇文章,标题是:《大公司如何做到“不必然死亡”》。华为是我最尊敬的中国企业之一,第一它有核心技术,第二它的管理是中国企业中最好的,第三它的国际化进展顺利,2/3的收入来自于海外。任总也是我极为崇拜的教父级企业家,之前他的很多文章给我启发。但是这次读完他的新作,我有一个不好的预感:任总老矣,华为危矣!任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”,却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。 作为晚辈和华为的粉丝,也许我不该“危言耸听”,但想起任总文中所说,“号召大家‘炮轰华为’”,我权且不顾礼节,斗胆发声。不为别的,只希望任总和华为的朋友们能够不同的声音,也许不无裨益。 一、何为颠覆性创新?颠覆性创新是颠覆性技术创新吗?跟随战略适用于颠覆性创新吗? 这篇新年讲话,任总的核心问题是:在瞬息万变,不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?我认为任总提出了一个了不起的问题!一个企业家的了不起绝不在于他能够解决什么问题,而在于他能够发现并提出什么样的问题,问题的水平反映了一个人的心胸和境界。 任总意识到华为已是一家大公司,是“一个‘宝马’”,正在迎接特斯拉 (161.27,21.93, 15.74%)的挑战。他说:宝马追不追得上特斯拉,一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马,我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉的。 汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项,我也没说宝马必须自创前两项呀,宝马需要的是成功,而不是自主创新的狭隘自豪。 从这段话可以看出,任总认为宝马经过技术上的学习是可以摆脱特斯拉对它的颠覆的,这也支持了他文章的立论:大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。 换言之,任总的观点是只要你能成为大公司,你就不一定会死掉。因为任总相信大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。但我不得不遗憾地说,任总对于特斯拉的理解是肤

敬告青年2000字读后感大全(8篇)

敬告青年2000字读后感大全(8篇) 【篇一:读《敬告青年》有感】 自鸦片战争失败,国门顿开后,中国开始艰难地走向民主富强的现代化道路,从经济政治到文化生活皆收到西方文明的影响。洋务运动学习西方的器物,最终效果不尽人意;辛亥革命后更近一步,学习西方的制度,国人仿佛看见了曙光,然而革命失败和北洋军阀统治的建立再次使国人陷入了迷惘的深渊,中国何去何从?以陈独秀为首的激进民主主义者开出了药方——开展新文化运动,从思想层面解放中国。而新文化运动的载体之一便是《新青年》(原名《青年》)杂志,《敬告青年》作为创刊号的第一篇文章,更是振聋发聩,影响深远。 陈独秀于《敬告青年》中提出青年之于社会,犹新鲜活泼细胞之在人身的观点,重视青年对国家富强之意义,希望青年做到自主的而非奴隶的、进步的而非保守的、进取的而非退隐的、世界的而非锁国的、实利的而非虚文的、科学的而非想象的六点要求,成为新鲜活泼、自觉而奋斗之青年,以对抗陈浮腐朽的落后思想文化及习俗,使国家脱胎换骨。 其中,世界的而非锁国的准则符合世界发展潮流,直击中国不停错失发展进步良机的问题。在历史上重农抑商的中国曾有发展商业、积累原始资本的机会,就是玛戈尔尼访华时提出的通商要求,依照当时中国的经济水平、世界地位及各国对中国的茶叶、丝绸、瓷器的需求,在全球化世界贸易初期占据优势自然而然,但是我们的坚持天朝上国、地大物博,闭关锁国,拒绝通商。这一个简单的拒绝,不仅是拒绝了商贸利益,更是拒绝先进的经济模式、政治制度、思想文化以及发展壮大,成为世界强国的机会。直到鸦片战争、甲午战争失败,国门稍微打开后,中国才被动地有了微弱的发展新气象。而日本打开国门,直面世界,最终强盛的例子也证明了投一国于世界潮流之中,笃旧者故速其危亡,善变者凡因以竞进。因此拥有世界眼光,打开国门才是发展的前提,只有这样,中国青年才能接触欧美先进的器物、制度、思想,才能新鲜活泼,中国才能有发展的动力。 科学的而非想象的高举科学大旗,主张用科学理性的思维看待世界万物,进行生产生活活动。这一准则从根本上动摇了封建王朝的统治根基——天人合一。国人愚昧迷信,认为皇帝是真龙天子,代表了无所不在无所不能的天的意志,拥有无上的权威,如果妄加怀疑、冒犯、违背其言论就是违背天意,会遭到神的谴责和惩罚,因此一直匍匐在皇帝脚下,不敢稍有逾矩,自然也没有民权与皇权的对立。但如果国人开始懂得自然科学,则会明了世间万物运行的规律,不再迷信有神明,有天意,更不会迷信皇权,对封建制度怀着畏惧心理。另一方面,这一准则也鼓励青年树立科学态度、发扬科学精神,客观看待历史、社会变迁,了解人民权利与义务,拥有独立的人格,运用科学知识造福民众使生产会更高效,生活会更健康。无疑,这一准则是改变国民性格、思维的极好方法。 但是《敬告青年》中,陈独秀先生在实利的而非虚文的准则中提出的一切虚文空想之无裨于现实生活者,吐弃殆尽。的观点较为偏激,有局限之处。先生判断虚文的标准是物质不切于实用者,虽金玉圭璋,若事之无利于个人或社会现实生活者,皆虚文也,诳人之事也。这样的标准较为主观,完全为作者激励青年摆脱旧文化的目的服务,而没有考虑实际情况,单纯信奉实用主义。举例来说,文学、音乐、绘画等知识与经济、贸易、化工等知识相比实

《创新者的窘境》读书笔记

是机遇还是挑战 ——《创新者的窘境》读书报告 一、内容概要 全书分为两部分。 第一部分为“企业为什么失败”。作者深入分析,得出一个结果就是,管理的更好、工作更努力、决策更可靠,却有可能导致企业衰落。这一部分也解释了本书的名字,创新者正面对一个两难困境,管理层所做出的合乎逻辑的、强有力的决策,对企业的成功是至关重要的,然而也正是这些决策可能会成为他们失去领先地位的原因。第二部分为“管理破坏性技术变革”。作者提出了一些应对措施,试图解决这一难题。管理人员应该协调好延续性技术和破坏性技术,一方面是要保证企业近期内的健康运行,另一方面,还要动员足够多的资源,关注那些突破性的技术进展。 简单来说,优秀大企业会受到主流消费者抵制、投资者抗拒、企业价值链制约和组织结构限制等原因,难以进行破坏性创新,只能选择延续性创新。而小型企业不受这些因素限制,没有顾虑地大胆进行破坏性的技术创新后,从小众市场逐渐步入高端市场,并颠覆传统大企业对市场的控制。这个论断是作者多年前提出来的,那时候创新创业还是一个刚刚出现的概念,但克里斯坦森就有了这样的眼光,并且还非常系统的树立了一个体系,能够将许多企业带入来证明。 “手机巨头”诺基亚的轰然倒塌、“胶卷霸主”柯达的黯然倒闭、全球最大能源交易商安然的破产保护等,无不印证着书中所述这条诡异的“魔咒”。另外本文还举了几个正面的案例,如本田的“超级幼兽”摩托车、英特尔公司的微处理器、水力开凿机技术等,这些新技术在他们各自的领域,改变了市场的价值主张,重新定义了竞争的前景。 二、如何看待破坏性创新 破坏性的创新是有风险的,它不一定都是积极的、正确的、可以带来巨大经济和社会效益的。比如摩托罗拉公司推行的“铱星计划”,给这家科技巨头公司带来了不可承受的财务负担。正是这种不可预期性,任何一个成熟的企业或政府部门都十分慎重,为求保险而踟蹰不前。但破坏性技术的劣势也是它的优势,它

2020社群经济读后感【精品】

这是一个神奇的时代,是最好的时代,也是最坏的时代。人与人之间通过互联捆绑在一起,虚拟与真实,冷漠与温情,皆在键盘与屏幕之间。无论是主动进击,或被动参与,我们无疑已经进入了互联时代,或多或少加入了各种络群组,互推,钱情交易,成为了社群经济中的一份子。没有络,全世界便仿佛与屏幕一同熄灭了。 然而,虽然身处时代漩涡之中,对于“互联 +”与社群经济,却并没有足够清晰深刻的概念。继年初干活科普书《风口上的猪》问世,号称一书读懂互联经济,提纲挈领,理性而简洁,只在概念上浅尝辄止。作为悟性不够的非专业人士,仍处于云里雾里状态。而当阅读完《社群经济》,心中的困惑有所减少,对于息息相关的互联经济现状,终于有了一次感性多方面的认识。 《社群经济》从更严格意义上来说是一本深入浅出的经济短篇论文集,书中辑选了聚力集团创始人陶闯、逻辑思维首席执行官李天田等新兴企业高层与部分高校专家教授、新闻记者对于社群经济与互联时代经济格局的主题书写。这些共同的特色是篇幅精短,基本控制在十页以内,可以一口气轻松读完;此外,这些绝不是干巴巴的理论,或是空对空的高谈阔论,相反以例证贯穿,大部分作者以自己的企业作为鲜活案例,感性呈现、理性解读目前的经济局势与时代变革。 通过阅读《社群经济》,首先可以厘清一些相关的概念,为我们理解经济理念提供了基础思路。比如移动互联的核心,被陶闯概括为:“形成了一种人与人之间的关系人群链,其人群关系组织特征体现为社交、本地、移动、个性。”寥寥数语,互联经济与社群经济的概念皆得到了解释。而对于成功社群的特征,在李春光这里得到了精彩的三点总结:“它本质上是聚焦于某个心灵次元的意识群体;它在现实物质效应上会表现出一种“非线性成长”的方式;它必然具有高概念与高感性的文艺模块。”由此可见,社群经济不仅聚焦于产品与服务,更依赖于情感体验,在交易中融入了更为丰富的内涵。 由于《社群经济》不同于大部分经济著作引进于国外,因此在例证的选择、语言的表达更为亲切接地气。书中所举例子集中于小米、逻辑思维、360、阿里巴巴等耳熟能详的国内企业,讲解了这些已经融入我们生活中的互联经济运作模式,更直观易于理解。同时,这些作者大多擅长讲故事,跨界举例,连《哈利波特》和豆瓣小组都露了脸,让此书在生动性上颇有特色,而他们本身的专业性保障了内容的到位深度与可读。本身十分符合互联思维:无界、精益、媒体化。合上书本,我仍记得李天田分享的故事,他把企业竞争比作机场安检排队,当队伍过长,互联社群模式就像队伍旁边新开的窗口。当窗口打开,原来队伍末位的人了无牵挂地跑了过去,排头兵按兵不动,而位列中间的企业受到了改革的最大阵痛。这个故事触动了我,它简洁却深刻,形象地勾勒出了企业的状况。这样的故事,在书中还有很多,着实值得细品。 读完《社群经济》,能够更深入地理解这个属于互联与社群经济的时代,互联代表着未来与高科技的前进,同时也意味着同时发生的“返祖”。由于互联社群社交模式的开启,我们真正进入了一个重回部落、重回口语的个人时代,过去的经验被新的变革冲散,时间感、距离感、位置感均被改变,而前方的路仍充满了未知。 许多年前,Google,Twitter和Facebook还能够在大陆见面,那时候的我对互联的理解几乎没有,觉得那不过是一个有着游戏,有着美女照片的集中营,觉得接触了互联的孩子

《创新者的窘境》读后感

创新是一种赌博,是一种突破 创新就像一种赌博,当比例为1赔10的时候,是手里有1万元的人,还是手里只有10元钱的人,更会去赌呢?这个比喻揭示了为什么小公司会比大公司更加有动力去进行技术创新。创新就是一种对原有物质世界的一种突破,是一种创造性的破坏。是从持续性创新的量变到颠覆性的破坏性创新的质变。为什么看起来威风凛凛的市场领先者,总是没法掉头,没法占据下一代技术的市场。在读了本书之后,我们对此问题的理解,我们思考问题的思维范式,都会得到一个很大的提升。 作者以硬盘市场为例来说明具有破坏性的边缘市场如何逐步发展成为主流市场的。比如当14寸硬盘占主流时服务于nimi computer市场的8寸硬盘;8寸硬盘占主流时服务于PC 市场的5寸硬盘;5寸硬盘成主流时服务于笔记本市场的3.5寸硬盘;以及3.5寸硬盘占主流时服务于ipod的1.8寸硬盘。 在IT行业,小企业取代大企业市场地位的例子数不胜数。似乎,小公司只要凭借新兴技术和商业模式就能在三两年内迅速崛起,迅速占据大企业的市场领导地位。面对后起之秀的威胁,先行者似乎只能坐以待毙,永远也摆脱不掉那个该死的技术诅咒。为什么大公司就不能在突破性技术面前处于领先地位,那些领先者能在永久的保持自己技术和营运模式上的领先地位么? 领先企业太注重现有客户和市场,是他们在面临突破性技术时失去领先地位的重要原因。大公司之所以与这些“破坏性的创造”失之交臂,既不是因为大公司没有能力进行技术突破,也不是因为管理层的决策失误,而恰恰是因为他们对原有技术的路径依赖,在成功的道路上走得太过顺风顺水。 《创新者的窘境》把技术创新分为持续性创新和破坏性创新。前者可以称为“量变”,指使目前产品性能不断提高的创新。这样的创新是在满足消费者的需求基础上出现的,因而能够不断地扩大市场份额,获取更高的利润。而破坏性创新则可以称得上是“质变”,或“革命性变化”,这种创新对原有技术起到破坏作用,也超越了现阶段用户的需求,因而市场前景不甚分明。 在《创新者的窘境》第四页中写到:盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。越是管理成熟的大公司,在倾听消费者需求,为股东创造最大利润方面越是兢兢业业,在评估新项目前景时,通过决策、获得投资的往往都是持久性创新,因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。而破坏性创新在权衡利弊后

《创新者的窘境》读后感

《创新者的窘境》读后感 邹学敏 管理学院06级工商管理1班 学号2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一,它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·M·克里斯坦森,他是哈佛商学院的企业管理学系教授,亦任职于同校“科技与作业管理”及“一般管理”学系。他的研究与教学重心放在科技创新、组织能力开发,及为新科技寻找新市场上面。在进入哈佛之前,他曾任CPS公司的董事长兼总裁。 “即使是经营最好的公司,十分注意顾客需求并不断投资开发新技术,但都可能被市场或技术上的新变化所影响而失败。”本书旨在告诉经营者,为什么有些公司无法回避这样的困境,而有些可以走出困境。从对创新问题的最早的研究开始,学者、顾问和经理们都试图解释为什么大公司在面对技术变化时经常遭受挫折。克里斯坦森在《创新者的窘境》中就对这个问题进行全面的分析。 克里斯坦森对磁盘驱动器行业的研究后发现,该行业的领先者率先引进了每一种持久性技术,包括那些与以前能力毫不相干、使在技术和资产方面进行大量投资的总体结构和组成部件上的创新。然而,正是这些公司却往往在技术上简单直接但是具有突破性的变化——如8英寸驱动器——面前受挫。公司创新成功与否与创新本身所涉及的技术的性质(组成部件与总体结构)、风险的大小和需要冒险的时间限度,与所研究的领先地位和追随地位没有什么关系。相反,如果他们的用户需要一种创新,领先的公司就会以某种方式聚集所需的资源,开发和采用这种创新。反过来,如果它们的用户并不想要或不需要某种创新,公司就会发现,它们根本无法将哪怕在技术上很简单的创新商业化。于是,克里斯坦森在研究了磁盘驱动器工业的基础上,又深入研究了美国的挖掘机行业、零售行业等其他行业,以此为基础,解释了领先公司在面对技术变化时为什么会失败,也就是为什么大公司不善于进行突破性创新的问题。 克里斯坦森先定义了持久性技术和突破性技术。持久性技术是指此类技术使产品按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已有性能。某一行业中的大多数技术进步都具有持久性的特点。从技术本身来说,一些持久性技术可以具有非连续或突变性的特点。但是,持久性技术提供的技术改进的轨道依然是没有脱离原有的技术轨道,产品的竞争基础并没有改变。Christensen的研究进一步证明,即使是极为困难的持久性技术也极少引起领先公司的突然失败,领先公司能够很好的进行基于持久性技术的创新。突破性技术是那些并不是按照公司主流用户的需求性能改进轨道上进行改进的技术。突破性技术给市场带来的价值,截然不同于以前。一般来说,突破性技术比主流市场上已定型的产品要差(性价比差),但是它们具有少数激进的(一般是新的)用户比较喜欢的其他特性,比如突破性技术的产品一般比较便宜、简单,比较小,而且通常更便于使用。比如,VCD机对于录像来说是突破性技术,晶体管收音机与真空管收音机相比,也是突破性技术。 总之,突破性技术是指那些暂时不能满足公司主流用户的技术。而持久性技术是指主要满足主流用户需要的技术。从技术改进的轨道上来说,持久性技术依然在原有的技术轨道上前进,而突破性技术的技术改进轨道已经(暂时)偏离了现在主流用户的技术改进轨道。在

《创新者的窘境》读书笔记

《创新者的窘境》读书笔记 图书基本信息: 创新者的窘境 中信出版社 【美】克莱顿克里斯坦森 读书笔记正文: 从一个问题出发:为什么企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时,为什么无法继续 保持它们的行业领先地位? 正是良好的管理导致领先企业马失前蹄的主因。准确的说,因为这些企业倾听了客户的意见,积极投资了新技术的研发,以期向客户提供更多更好的产品;因为他们认真研究了市 场趋势,并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域,最终,他们都丧 失了其市场的领先地位。 那么什么是延续性技术(创新)和破坏性技术(创新)? 所有的延续性技术所具有的共同点就是,它们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看 重的性能层面,来提高成熟产品的性能。 对于破坏性技术来说,首先其在主流市场几乎没有价值的属性,通常成为它们在新兴市场 最大的卖点;其次,相比成熟产品,破坏性产品一般更简单、更便宜,也更可靠,更便捷。 破坏性性创新有五大原则: 一、企业的资源分布取决于客户和投资者; 二、小市场并不能解决大企业的增长需求; 三、无法对并不存在的市场进行分析;破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。

因此需要在学习中前进、在摸索中前进。 四、机构的能力决定了它的局限性;机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在起流程和价值观中。 五、技术供应并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具有吸引力的特性,往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值特性。 那么如何根据五大原则来建立它们的竞争优势呢? 1.将发展破坏性技术的职责交给确实存在的客户需求的机构,以便确保资源能够流向这 些机构; 2.在小型机构内设立项目来开发破坏性技术; 3.在为破坏性技术寻找市场过程中,为失败做好准备,节省成本、保留资源,以便有能 力不断尝试、学习、再尝试; 4.不要寄希望与技术突破。尽早开始行动,为破坏性技术的当前属性寻找市场。破坏性 技术的市场不同于延续性技术,其具有先发优势,越早进入越好。 几个概念: ●价值网络:value network,即一种大环境,企业正是在这个大环境下确定客户的需 求,并对此采取应对措施,解决问题,征求客户的意见,应对竞争对手,并争取利润最大化。 ●产品竞争演变:划分为4个阶段,功能性、可靠性、便捷性和价格。推动从一个阶段 向另一个阶段转变的因素,就是性能的过度供给。

创新者的窘境读书笔记

创新者的窘境读书笔记 这本书不仅是创新者的窘境~是所有想要取得不断进步和成功人都要去审视的问题~我们是否真的意识到我们能力的局限性~我们是否真的有能力去在不确定当中采取相当的方法去应对~这本书给了我们很好的启示。本文是本站小编精心编辑的创新者的窘境个人读书笔记~希望能帮助到你: 创新者的窘境读书笔记当前~颠覆性技术一词非常地火爆~随时随地都可能从身边人的嘴里冒出来。实际上~颠覆性技术(disruptive technology)一词早在20年前就出现了~以前经常翻译成破坏性技术~最早出现在1995年《哈佛商业评论》杂志的一篇论文中~论文的题目叫《Disruptive Technologies: Catching the wave》~作者是美国哈佛商学院教授约瑟夫?鲍尔和克莱顿?克里斯坦森。此后~克里斯坦森先后写了《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》等“创新者”系列著作~确立了他在创新管理领域的权威地位。 《创新者的窘境》讲的是~企业在遭遇颠覆性技术变革时~为什么无法继续保持它的领先地位~而且越是管理良好~越是以客户为中心认真倾听客户意见~按照客户需求持续创新的企业越容易忽视颠覆性技术~从而丧失领导地位~而导 1 / 21 致企业失败的决策~恰好是在其被广泛赞誉时作出的。书中分析了IBM、DEC、施乐、西尔斯等很多著名企业失败的例子。 为什么管理良好的企业会失败?作者研究后有3个发现:第一~技术有延续性技术和破坏性技术之分~延续性技术都是围绕主流客户的需求~提高成熟产品的性能~即便一些延续性技术具有突破性~也还是围绕主流客户的需求~不具有破坏性。而破坏性技术带来的是截然不同的价值主张~它们拥有一些边缘客户所看重的其它特性。第二~目前破坏性技术产品的性能可能低于用户的需求~但日后可能会发展

企业如何走出创新困境

如何走出创新者的困境 摘要:对企业来讲随着市场竞争的加剧能否创新已成为企业成败的关键。企业不仅是经济活动的主体也是技术创新的主体。技术创新是企业发展的源泉竞争的根本。但是面对断裂性技术的挑战,很多成熟的大企业显得非常困难。那如何解决这个问题呢?本文从分析技术创新困境的现状,提出大公司在这个方面存在的问题。最后是走出创新者的困境的思考。 关键词语:技术创新,创新者,困境,新兴技术 一、现状 对一个企业而言技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术还可以是创新地应用合法取得的、他方开发的新技术或已进入公有领域的技术从而创造市场优势。目前中国在创新方面与世界先进国家相距甚远中国号称“世界工厂”制造业经济总量占全球的6%但在制造技术领域的研发投入只占全球的0.3中国的专利发明数只有美国、日本的三十分之一和韩国的四十分之一。进入20世纪以来一种有别于传统“资源型”、“依附型”的国家发展新战略亮相:以科技创新为发展之本依靠提高自主创新能力形成强大的竞争优势这样的国家被称作“创新型国家”。如何在真正意义上实现由“中国制造”到“中国创造”的经济增长的方式的转变,如何改变世界价值链上中国的低端地位,成为具有自身核心竞争力的创新型国家。技术创新发挥着至关重要的作用。因此对技术创新的研究也日益提上议程。 创新就是一种对原有物质世界的一种突破,是一种创造性的破坏。是从持续性创新的量变到颠覆性的破坏性创新的质变。为什么看起来威风凛凛的市场领先者,总是没法掉头,没法占据下一代技术的市场。比如,在IT行业,小企业取代大企业市场地位的例子数不胜数。似乎,小公司只要凭借新兴技术和商业模式就能在三两年内迅速崛起,迅速占据大企业的市场领导地位。其次,创新动力的风险因素,创新是一项探索性的工作,存在一定的争议和风险。一项创新成果从开发到稳固地进入并占领市场,需要经过许多环节。几乎每一个环节都有失败的可能性,即风险。包括技术风险、财务风险和市场风险等。据美国的一项公开调查显示:在美国大约每年开发的10000项新产品中,有80%夭折于初期,而剩下的2000项新产品,也仅有100项能真正取得技术和经济的成功。越是技术含量高的创新产品,风险越大。因此,企业有关风险的行为偏好,以及风险承受能力,成为制约其创新动力的重要因素之一面对后起之秀的威胁,先行者似乎只能坐以待毙,永远也摆脱不掉那个技术。为什么大公司就不能在突破性技术面前处于领先地位,那些领先者能在永久的保持自己技术和营运模式上的领先地位么? 二、大公司技术创新的困境 (一)技术上的近视 有时候新技术刚出现还未成熟或者完善,所以人们会觉得新技术没有老技术的优势。这样大公司很可能会错失对新技术的投资机会,反而有可能会加大对原有技术

《创新者的窘境》读后感.doc

《创新者的窘境》读后感 《创新者的窘境》这本书出版于1997年。中文版进入中国时,恰与国内创业创新的浪潮合拍,简直成了创业者的《圣经》。以下是我为大家精心整理的《创新者的窘境》读后感,欢迎大家阅读,供您参考。 这本书出版于1997年。中文版进入中国时,恰与国内创业创新的浪潮合拍,简直成了创业者的《圣经》。动不动就有创业者捧着这本书,高呼要颠覆式创新,破坏式创新。总之就是某人一创业,想出一个新点子,某个行业就准备全体关张大吉。然而,这种事情并没有发生。号称要被颠覆的企业活的好好的,反而是创业公司起来的有多快,死的就有多快。这本书被这些失败案例拖累的,也不那么流行了。 参加了一个锻炼思维的群,要求群友共读《创新者的窘境》,因为在世界范围内,经过时间的检验,此书已经成为创新领域的经典。也许经还是真经,问题出在怎么读。 本书定义了两种不同类型的创新——延续性创新和破坏性创新。 延续性创新,是提升原有产品的性能,同时收取更高的价格。目标用户是更关心产品性能,而不是产品价格的用户。 破坏性创新,是偶然环境下,出现了一种比原有产品更简单,更便利,更廉价的产品。目标用户是买不起现有产品的用户。 在作者的描述中,破坏性创新的产品出现时,拥有延续性创新的领先企业对此是漠不关心的。随着破坏性创新的拥有者找到用户,破坏性创新产品也开始延续性创新,最终击败之前的领先企业。 但现实中,几乎找不到新企业采用破坏性创新战胜老企业的例子。二十年前,克里斯坦森在《创新者的窘境》中赞扬的创新企业,在我读这本书时,差不多都消失了。即使个别还存在,所在的行业处于整体的没落中,已经没有什么进展值得在互联网上发消息了,说白了就是苟活中。没有成功案例,那这本书说的对不对?小胖纠结了,或者说绕进去了。

《周鸿祎自述:我的互联网方法论》读后感

《周鸿祎自述:我的互联网方法论》读后感 本文是关于读后感的,仅供参考,如果觉得很不错,欢迎点评和分享。 《周鸿祎自述:我的互联网方法论》读后感(一) 读这本书,源于我们鼎翰李总的推荐,花了一个晚上和半个下午的时间读完。本书的用纸和排版和前段时间我看的《社交红利》颇为相似,特显高大上,最重要的是阅读感觉舒服。不能不否认读完周鸿祎这本书,确实对他挺佩服的。虽然很多人骂他流氓。也如他其中一个章节书中说道:“很多产品经理很难忍受来自市场的各种用户的建议、正常的反馈、恶毒的攻击,因为他们没有一颗粗糙的心。所以要做到没心没肺。有时候我觉得自己也是没心没肺的,别人骂多了,我也就习惯了。从书中你可以发现他是一个追求极致的产品经理、他是旧规则的颠覆者、他是有利他之心的一个人、他是互联网时代的互联网思维的最大受益者,他是一个实践者,更是一个思考者。 周鸿祎在书中写道:“其实仔细想一想,在这样一个快速变化的时代,每个企业其实都是传统企业。今天你觉得自己很先进,明天你一觉醒来就发现自己落后了。马云花了十多年的时间建立了支付宝,看起来牢不可破,然而2014年春节腾讯发起的微信红包就对支付宝的统治地位形成了冲击。连马云都在焦虑,互联网圈子里其他人能不焦虑吗?面临互联网挑战的传统企业能不焦虑吗?” 首先分享一些简单有力的经营要点: 1. 用户不会在乎你的七大功能,八大特色,只要有一个功能可

以打动他,可以解决它心中的痛,或者挠去他心中的痒,那你就有可能获得用户的信赖。也就是我们平时所说的深挖客户痛点,提出解决方案,让客户瞬间感觉到爽,将用户的体验简单到极致。 2. 用户总是第一位的,老毛也许是对的,深入群众看来确实是个“法宝”。产品定位于为用户解决问题的工具。 3. 用户不会在乎你的后台用了什么先进的技术,而当开机时间突然降到了8s,他们可能会喜大普奔,交口称赞,口碑就这样建立起来了。 4. 任何商业模式的基础和核心都是产品。商业模式包括产品模式,用户模式,推广模式,收入模式。 5.三个在产品设计时不一定正确的假设:第一,假设某个功能,用户一定需要;第二,假设某个功能用户一定知道它存在;第三,假设用户一定按照设计方式使用。即要像白痴般思考,像天才般行动。 6. 用户在用你的产品时,不要让用户思考,不要让用户纠结,不要让用户有心理负担。 7.当产品获得海量用户后,它的边际成本将趋于0,然后通过广告或者服务的方式赚钱,就可以创造新的价值链。 8. 真正的创新就是颠覆和破坏。 9. 微创新有两点很关键,第一是小处着眼,贴近用户需求心理;第二要小步快跑,快速出击,不断试错。即微创新规律。 10.请记住齐白石那句话“学我者生,似我者死”。 其次,分享一下周鸿祎书里的一些观点和方法论:

《创新者的窘境》读后感

《创新者的窘境》读后感 各位读友大家好,此文档由网络收集而来,欢迎您下载,谢谢 《创新者的窘境》读后感 这是一本创新实践管理者必读的书,没有心灵鸡汤,没有管理概念的灌输,也没有任何关于创新的速成方法。整本书看完过了七秒钟之后,回想一下,自己只记得其中:企业的没落不是因为管理的问题,而是在面对不连续变化的时候,落伍了。为什么落伍?因为没有看到那个不连续点,即使看到也因为惯性思维错过了。 人的常规认知大多数都是基于经验的累积,它帮助我们去认识这个世界,在《三体》的结尾,人类和三体人有这样一段对话: “太阳快落下去了,你们的孩子居然不害怕?” “当然不害怕,她知道明天太阳还会

升起来的。” 对人类不恐惧太阳落下这件事三体人非常的不理解,这就是生活经验带给我们的惯性思维。惯性思维会提升我们处理常规问题的效率,另外一方面也成为创新的障碍,就像有人说的“一千辆马车的累积也不可能变成一辆汽车”。 回想BH的发展历程,几次大的发展机遇都不是来自对原有产品的改进,而是抓住了广电历史变迁带来的新产品机会,随着新产品的发展,老产品逐步被抛弃。从这个角度看,是不是侧面在验证作者的不连续创新观点? 在面对互联网这波技术浪潮时,我们也思考过,但这次却没有跟上。复盘反思,当年我们也问过自己:可以卖互联网公司什么?也做过一些产品尝试,可是最后都退了回来,没有真正的结果。和之前的几次机遇有什么区别? 1、惯性思维。想用现有的产品卖新用户,发现水土不服 2、资源投入不足。按道理后面的时

候,公司规模更大,资源应该更多呀,怎么会资源不足?在公司比较小的时候,一个50w的项目都会让大家兴奋,拼全力去争取。公司发展到一定规模后,同样的一帮人在面对一个旧业务500w 的项目和新业务50w项目的时候,原有业务不是说没有进度压力,会如何决策和安排资源优先级?市场的机遇期是有时间窗口的。现在回头看,互联网企业的运维服务模式与我们现在的商业模式比较起来,有不少的优势。 我们也经常遇到各种困惑,例如技术施工维护的苦恼,按照软件工程管理的惯性思维,我第一想到的就是:这是管理上的问题,我们要改进我们软件质量,提升管理效率。如果按照不连续思维模式,管理效率上的提升还是连续的性的,有没有不连续的创新来解决这个问题?云计算技术的发展不是一个思路吗,如果业务上云,我还需要那么多的技术维护人员吗?SAAS服务的企业在面对传统服务企业的时候,是不是有一

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