全面预算

第一讲全面预算的概述

1.企业经营管理的发展趋势

2.全面预算的概念阐释

第二讲全面预算的功能与目标

1.全面预算的功能

。明确目标

。配置资源

。考核标准

。控制依据

2.预算管理达到的目标(一)

。统一思想行动

。规范生产经营管理

。提高资金利用效果

。降低成本费用

。应对市场变化

第三讲预算管理的目标内容与管理组织

1.预算管理达到的目标(二)

2.全面预算的内容

1）、业务预算

。销售预算

。生产预算

。成本预算

。费用预算

2）、财务预算

。资本预算

。现金预算

。预计资产负债表

。预计利润表

。预计现金流量表

3.进行预算的机构设置

第四讲年度目标的确立流程

1. 年度预算编制过程

年度预算编制的基本流程图

2. 以利润为导向确定经营目标

第五讲年度利润目标的计算方法

1. 目标利润的测算方法

。增长百分比法

。量本利分析法

。资产报酬分析法：净资产报酬率和总资产报酬率

。战略目标分析法

2. 目标利润的可行性分析

。与历史数据进行对比，判断目标利润及其相关指标增长幅度可能性

。与同行业水平比较，判断目标利润及其相关指标增长幅度可能性

。与公司销售部门座谈，讨论目标利润预计的销售量的可能性

。与公司的生产部门、采购部门的人员座谈，讨论实现目标利润的产量、原材料、能源的供应、以及产品成本的可能性

。与影响企业经营效益的其他管理部门座谈，判断目标利润实现的可能性

3. 目标销量的确定方法

。量本利分析法：目标利润销售额=|（固定成本+目标利润）/（1-变动成本率）

。销售利润率分析法

---单一品种的销售量的测算：

实现目标利润的销售量=（固定成本+目标利润）/（单价-单位变动成本）

---多品种的销售量的测算：增长百分比法

例如：企业生产三种产品，甲产品上年销售5000件，单价200元；乙产品上年销售1600件，单价250元；丙甲产品上年销售4000件，单价50元；上年实现利润200000元，预算年度目标利润300000元，测算预算年度的产销量。

上年销售收入=5000*200+1600*250+4000*50=1，600，000

上年销售利润率=200000/1600000=12.5%

预算年度销售收入=300000/12.5%=2，400，000

预算期销售增长率=2400000/1600000=150%

甲产品预算期销售量=5000*150%=7500件

乙产品预算期销售量=1600*150%=2400件

丙产品预算期销售量=4000*150%=6000件

第六讲年度其他目标的计算方法

1. 成本费用目标的测算方法

。倒挤法：目标成本费用=目标收入-目标利润-税金

。成本费用利润率法

。销售毛利率法

2. 回款与其他方面目标的测算方法

。销售回款百分比法

第七讲年度预算的编制流程

1.编制年度预算的前期流程

1）确定年度经营目标

2）编制年度预算大纲，包括以下内容：

。对外部市场形势的预测分析：对市场需求趋势的预测；竞争对手的经营方式、经营策略的分析；国家政策、经济政策、财政金融环境对企业影响分析；国际市场、国际金融的变化对市场影响的分析

。企业生产经营条件和竞争力的分析：能源、原材料供应需求分析；生产能力的分析；竞争优劣势分析；预算期企业经营面临的主要困难和障碍

。预算年度企业经营方针和预算目标的介绍：经营指导思想和经营方针；预算期企业总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、技术进步目标等。预算年度企业重大经营事项和重大重点工作：重大经营活动、事项、措施

。年度预算编制的指导思想和基本原则：包括年度预算目标指标的标准水平；预算目标和指标分解和落实的原则；如何指导引导全体职工参与预算编制的操作原则等；总预算和专业预算分预算的综合平衡、分析的原则和指导思想

。各专业预算和分预算分析编制内容的要求

。年度预算编制的时间进度安排

。年度预算编制组织领导和各部门的责任要求和质量标准

。附件：表格等

3）编制专业预算方案

。销售部门编制销售预算草案

。生产部门编制生产预算草案

。财务部门协同生产部门编制成本预算草案

。各有关部门编制期间费用预算草案

。相关部门编制资本预算草案

。财务部门根据以上编制现金预算草案

2.编制年度预算的后期流程

4）编制分预算草案

5）年度预算方案的综合平衡：纵向平衡（各专业预算的加减平衡）和横向平衡（各总指标和各分指标之间相等）

6）汇总编制公司年度预算草案

7）年度预算方案的审批

第八讲月度预算的编制流程

2.月度其他预算的编制

第九讲资本预算与现金收支预算

1.资本预算中的项目执行预算

。项目投资决策预算

。项目执行预算：包括九个步骤

1）项目的分解；2）明确任务和要求；3)明确任务间的相互关系；4）明确任务的持续时间5）确定关键事项；6）规划资源配置；7）确定费用预算；8）编制工

作项目表；9）画出项目甘特图（线条图）或网络图

工作项目汇总表

2.现金收支预算的作用与原则

。原则一：年度预算分解到各部门的指标作为上限

。原则二：零基预算，谁花钱谁算账，先算账后花钱

。作用：通过对上报预算用量、单价的严格审查、询价、对比，及时有效杀死一分钱魔鬼

3. 月度现金支出预算的编制

第十讲月度现金收支预算的制定

1.编制销售部门的现金预算

2.汇总平衡现金收支预算

3.编制全公司的现金预算方案

4.方案移交财务部门执行

第十一讲现金收支预算的执行与考核

1.现金收支预算的执行

。预算内的总经理不签字，部门经理签字负责，但总经理要检查。检查是最简单有效的管理手段

。总经理签字的两种情况：临时性预算（例外原则）和资本性预算（重点原则）

2.现金收支预算的考核

第十二讲全面预算管理的执行与考核

1.预算管理的执行

。思想上树立以预算为中心的认识：预算是承诺；预算是命令

。加强预算执行中的核算工作，特别是统计核算

。预算执行过程中的检查

2.预算管理的考核

。预算考核指标和绩效考核应该统一，不用另搞一套

。年度考核针对经营层重点三个指标：净利润、投资报酬率、净现金流量

。月度考核针对管理层其他的生产经营管理指标

3. 预算管理的分析

心得体会 预算管理心得体会3篇

预算管理心得体会3篇 开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，下面是xxx为大家准备的预算管理心得体会，希望大家喜欢! 预算管理心得体会范文1 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 二、必须推进资金预算管理 资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公

司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。 三、全面预算的核心在于全面 全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。 四、预算是考核的基础，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算

资金预算制度

资金预算制度 第一条目的及依据 为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本办法。 第二条资金范围 本办法所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现的有价证券而言。为定期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现的有价证卷则归属于资金调度的行列。 第三条作业期间 (一)资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月二十四日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。 (二)会计部应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表(附表 4.1.1)按月配合修订。并于次月十五日前，编妥上月份实际与预计比较的资金来源运用比较表(附表4.1.2)一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。 第四条内销收入 营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列(附表4.1.3)。 第五条劳务收入 营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收(兑) 现数编列(附表4.1.3)。 第六条退税收入 (一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列(附表4.1.3)。 (二)预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。 第七条其他收入 凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚收入等。 其数额在新台币十万元以上者，均应加说明。 第八条资本支出 (一)土地：依据购地支付计划提供的支付预算数编列。 (二)房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。 (三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期予以编列。 (四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及进度， 预定支付预算及资材部依据外购Ｌ／Ｃ开立计划，预计支付资金编列(附表4.1.4)。 第九条材料支出 资材部依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列(附表4.1.5)。 第十条薪资 会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。 第十一条经常费用 (一)外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料，斟酌 预计支付数编列。 (二)制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近实际发 生数，斟酌预计支付数编列。 (三)推销费用：营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比 例推算编列。 (四)管理费用：会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。 (五)财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列。 第十二条其他支出 凡不属于上列各项的支出都属于“其它支出”，包括偿还长期(分期)借款、股息、红利等的支付。其数额在十万元以上者，均应加以说明。 第十三条异常说明

资金预算管理办法

资金预算管理办法 1、范围 本标准规定了公司资金预算管理的原则、管理流程、预算编制要求，明确了资金支付程序及相关规定。 本办法适用于所有直接发生资金收支的单位，包括公司处室、项目经理部、项目部、施工型专业公司、生产经营型专业公司、辅助生产单位和其他经营责任单位。 2、总则 2.1 资金预算是公司全面预算管理的一部分，是公司经营管理工作的重要内容。 2.2 在公司范围内实行资金“集中管理，统一平衡”的办法，遵循“以收定支，收支平衡”的原则。 2.3 公司资金预算实行两级预算制：一级是公司资金总预算。二级是经营责任单位预算。以二级预算的有效实施，保证总体预算的顺利实现。 2.4 公司资金预算分年、季、月预算。以年预算为目标，以月预算为基础，以月预算保年预算。 2.5 资金预算具有高度的统一性、严肃性，各单位必须认真执行。 3、资金预算管理流程 资金预算管理流程（见附图）。 3.1 资金预算的编报 3.1.1 公司资金总预算由公司计划财务部负责编报。 3.1.2 公司所属各单位负责编报本单位的资金预算，并报公司计划财务部。 3.2 资金预算的审批 3.2.1 各单位根据本单位实际情况，编制资金预算，报公司计划财务部审核，由计划财务部汇总编制公司资金总预算报公司主管领导审批。 3.2.2 公司年度资金预算由计划财务部负责编制，报公司预算委员会审批。 3.3 资金预算执行 3.3.1 收款 3.3.1.1 资金统收：所有资金收入进公司指定账户，集中管理。 3.3.1.2 经营责任单位是收款责任者，其负责人是收款的第一责任人。建立以责任单位为核心，各相关部门有力配合、协作的收款体系，加大资金的回笼力度。

心得体会 全面预算管理心得体会

全面预算管理心得体会 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。接下来就跟一起去了解一下关于全面预算管理心得体会吧! 全面预算管理心得体会篇【1】 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使预算是考核的基础，考核是预算的工具的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必须推进资金预算管理 资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。 具体措施有： 一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。 二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。xx 年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。 三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。 四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。 五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归

资金预算制度(正式)

编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 资金预算制度(正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑

文件编号：KG-AO-9078-99 资金预算制度(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 1、总则 为统筹及灵活运用资金，以某各单位除应按年编制年度资金预算外，还应逐月编列资金预计表，以便充分发挥资金的经济效用，达成资金运用的最高效益，特制定本制度。 2、资金范围 本制度所称资金，系指库存现金及银行存款。 3、作业期间 （1）、资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，还应于每月24日前逐月预计次三个月份的资金收支，并把相关资料送会计部，以利汇编。 （2）、会计部应于每月28日前编妥次三个月份的资金来源运用预计表，且按月配合修订，并于次月15

日前编妥上月份实际与预计比较的《资金来源运用比较表》，一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送才财务部。 4、内销收入 营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收（兑）现数编列。 5、劳务收入 营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收（兑）现数编列。 6、退税收入 （1）、退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。 （2）、预计核退营业税非实际退现，但因能抵缴现金支出，所以视同退现。 7、其他收入 凡无法直接归属上述各项收入的，如财务收入、增资收入等，其数额在10万元以上者，均应加以说明。 8、资本支出

全面预算管理心得体会范文

全面预算管理心得体会范文 全面预算管理心得体会范文 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。接下来就跟着的脚步一起去看一下关于全面预算管理心得体会范文吧。 全面预算管理心得体会范文篇1 全面预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢?我认为就是：有计划，有目的花钱，避免损失，避免浪费，需要的地方和关键的地方多花，没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度了，比如环节干部，对一些能够预测到的支出和花销做出规划和计算，允许有一些余量和不符，是可以理解的，因为我们才刚刚开始做，失误和错误是再所难免，这就要求把关的人和部门发挥积极的作用，运用奖惩制度，先奖后罚，把握尺度，做好开始的引领和指导作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的给机会总结经验，也要给做的不好的承认错误和认识错误的平台，要给喘息，吸取经验教训时机，改过自新的机会，要掌握好尺度和力度。那么一线生产人员就是要根据平时的工作经验和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报，与钱有联系的，不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干儿，是要把钱用在刀

刃上，比如不必要的运行成本，不必要的维修成本，不必要的额外开支，不必要的物资，不必要的人员。从根本上把能够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上，而不是范围。 通过两年的严冬期，眼下大环境还是不怎么给力，改革和创新其实都没什么太大的意义，有些时候我们可能听到的看到的都是些大新闻，大事件，大道理，但是这些到了我们这样的基层单位，就感觉特别的虚。其实需要有特殊的部门和特殊的机构或权威的个人，能够把文件和会议精神或者领导的讲话，把官腔官味去掉，能够翻译成我们能够听懂，明白，能够理解的并且接地气的文字或语言。让每个人都能吸收，领会，最终付诸实际，不然怎么能在工作中体现出来呢!可能有一些人能理解到其中的真谛，但是没有人做出示范，最终大家都在相互模仿，相互照搬没有新意，也是浪费了改革创新的好意和改变的愿望。所以我希望，企业在升级管理的时候其实很简单，没有必要藏着掖着，把消息传递出去，用各级评论员的力量广泛的开展活动和讲座，不要向上走要向下走而且走道没有底了为止，我想这样才会引起共鸣，一个制度的好坏不是字面的华丽和产生的环境或国家，最重要的是让每个人都理解，让每个人都能联想到自己，就像我们今天说的全面预算管理，其实有很多人说道时是感觉和自己毫无关系的，我觉得像这样的人也是在浪费企业的钱也能被清退的。现在的关键是把钱先管好，我觉得花钱的是人而不是设备或物资，我们只有让每个人知道：如果你是一个检修工，本来能一个小时干完的事情三个小时完工这就是浪费，就要考核或清退;如果本来能够修旧利废的配件非要

企业全面预算管理手册文件

全面预算治理方法 北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月

目录 第一章总则 (1) 第二章组织机构 (5) 第三章预算治理体制和预算体系 (8) 第四章预算编制 (10) 第五章预算的执行、操纵与差异分析 (21) 第六章预算的考核与激励 (24) 第七章附则 (27)

第一章总则 第一条全面预算的概念： 全面预确实是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等）。 全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 第二条全面预算的目的及作用 全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目

标的可行步骤。企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面： 1、预算与战略治理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算，它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。 2、预算与绩效考核： 全面预确实是公司实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

资金预算方案

佳诚物业管理有限责任公司 资金预算方案 为了保证物业管理工作顺利、有序、成功的入驻龙兴小区开展各项工作，现将各种支出费用预算、购置计划如下： 1、办公费用 （1）、购买打印A4文档用纸（箱135.00元） （2）、购买U盘转存文件（盘160.00元）现已无法运用。购MP4机转存文件（个300.00元） （3）、购习文件夹50个，笔，笔记本，打印墨盒，四形针，信笺纸等，共计元。 （4）、复印，打印服务费，毛巾，共计元。 （5）、办公室费用电话费，网络包月费，卫生纸，毛巾饮用水，杯、补助，共计元。 （6）、宣传广告费用、制作费用，计元。 2、工作投资管理费用，共计元。 （1）、收费性车棚制作工价，计元；材料费，计元。 （2）、龙兴物管办公室装修费计元。 （3）、公司名称、标志、各种制作费用计元。（包括工号牌、出入证、工作证、停车号、标示）（4）、办公桌、柜、椅、电脑、传真机等设备共计元。 3、人员装备的费用，共计元。

（1）、服装费，计元。（包括保安、保洁、工作人员服装） （2）、保安目材，计元。（包括手电、警棒、腰带、对讲机、应急灯） （3）、保洁用具，计元。（包括拉圾收集车、揪、铲、拖布、抹布、扫把、橡胶管、拉圾桶箱）（4）、工程维护用具计元。（包括电工、水工、工程维护、工具等） 4、工作人员的后勤保障费用，共计元。 （1）、住宿费，计元。（包括：床、桌、凳）（2）、伙食费，计元。 （3）、保险费，计元。 （4）、差旅费，计元。（包括出差、学习、会议、培训） （5）、劳动保障费，计元。 综合以上各项应支出费用共合计：元。所列支项目现有部分之实施，根据支出列表，现公司流动活动资金不是，为如期完成各项工作，特向公司董事会提出请示。望给予解决为盼！ 佳诚物管筹备小组 二○○七年五月二十三日

资金预算管理办法

资金预算管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强本公司（以下简称公司）资金预算管理，统筹规划、管理公司系统内的资金运作，增强资金收支管理的计划性，根据《全面预算管理规定》等相关规定，特制定本办法。 第二条本办法所指的资金预算是指公司对未来经营活动、筹资活动和投资活动所产生的资金流入与流出通过计划的形式作出的预期安排，包括年度、月度、周度资金预算的编制、上报、执行、调整、执行说明、考核。 第三条本办法适用于本公司及其所属的各子、分公司（以下简称各单位）。 第二章组织及职责 第四条公司资金预算管理职能部门是公司财务产权部，负责对各单位资金预算进行审核、批复、汇总、上报，并对各单位资金预算编制、报送、执行、调整情况进行定期通报考核。 第五条各单位资金预算管理职能部门是各单位财务部门，负责编制、调整、执行、说明本单位资金预算，并报送公司财务产权部。各单位应按照经公司批准的资金预算安排生产、经营、建设活动的各项收支，并将资金预算的编制和执行情况纳入本单位日常考核并定期通报。 第三章资金预算编制 第六条资金预算编制原则 （一）安全性：遵循“资金安全第一”的原则，所有资金活动必须按授权进行审批，并选择经公司批准的金融机构进行操作，确保资金安全； （二）流动性：合理筹措资金，保证拥有充裕的资金，满足生产、经营、投资需求； （三）及时性：预算编制应及时上报公司，资金收支的时间、金额及用途出现偏差时应及时进行预算调整； （四）效益性：做好统筹规划，鼓励通过提前还贷、优化债务结构、在信用期内合理推迟付款等方式提高资金使用效益，确保公司整体利益最大； （五）准确性：合理预测收支时间及金额，严格控制资金收支与预算偏离的程度，减少预算变更次数； （六）合规性：遵守国家有关法律、法规及公司相关管理制度，各项资金收支业务必须

心得体会 全面预算管理学习心得

全面预算管理学习心得 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。今天整理了全面预算管理学习心得，希望对你有帮助。 全面预算管理学习心得篇一 通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。 1. 全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合，从而实现化战略为行动，确保企业发展目标的实现。 2. 全面预算的核心在于三全，即全过程、全方位、全员参与。

全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。 3. 预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能确保年度经营目标的完成。 4. 预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。 5. 全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 全面预算管理学习心得篇二 通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP 努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，

项目支出预算资金的安排使用情况审计方案

（一）项目支出预算资金审核工作的目标 依据相关文件规定，结合招标方的具体要求，完成必要的项目综合情况分析等方面的核查并进行深度数据统计分析评审，对指定单位的项目支出预算资金情况进行审核，并为项目管理提出合理化建议。通过对项目支出预算资金审核，旨在促进预算单位的预算管理水平，提高预算编制工作的科学性、准确性和透明度；促进预算单位按照国家法律法合理安排支出，优化资源配置，提高资金使用效益；增强单位预算的计划性和严肃性，提高决算编制的质量和财务管理水平。（二）项目支出预算资金审核工作的法律、法规依据 1、《中华人民共和国预算法》； 2、《中华人民共和国预算法实施条例》； 3、《中华人民共和国注册会计师法》； 4、《北京市预算监督条例》； 5、《关于修订<北京市市级项目支出预算管理办法>的通知》 6、《中国注册会计师执业准则》； 7、《中国注册会计师职业道德规范指导意见》； 8、其他相关法律、法规。 （三）项目支出预算资金审核工作的重点内容 1、项目申报是否符合政府工作重点、部门工作任务和单位发展规划； 2、项目申报理由是否充分、申报程序是否规范、项目申报类别是否准确、是否 按要求规范、细化填报，申报预算是否合理，所附相关材料是否齐全、规范，绩效考评项目是否按照有关要求填报，涉及政府采购的项目是否按照政府采购的有关要求填报；

3、各项支出费用的标准是否符合行业平均标准或国家和地方各个相关标准、是 否符合市场平均价格标准、是否有重复申报的项目等； 4、财政补贴资金成本测算及支出标准定额的测定； 5、项目支出预算资金评审的组织与管理、决算流程及决算金额的合理性。（四）项目支出预算资金审核工作的实施策略 为了能优质、高效地完成本次审核任务，我们根据指定单位项目的实际情况，确定审核策略为：主要证实法与较低的控制风险估计水平法相结合。 1、前期准备阶段： 1)编制工作方案，成立审核工作组。对招标方指定单位项目在进行事前调查和 了解基础上，编制项目支出预算资金审核工作方案和成立审核工作组。 2)通过与招标方的充分沟通，结合预算管理的相关规定文件要求，确定具体审 计方法。 3)前期资料准备和沟通。根据项目实际情况，结合本次项目项目支出预算资金 审核的内容和范围，拟定须项目单位须准备的资料清单，并提交项目单位进行前期资料准备，同时通报有关审核工作程序要求配合的事项。 4)工作组人员的动员和培训。针对项目支出预算资金审核工作方案，对工作组 进行前期培训，传达有关的文件精神和具体工作要求，介绍审核工作的目标、任务和要求。 2、开展项目支出预算资金审核工作阶段： 1)组织项目支出预算资金审核工作方案的实施，并对项目支出预算资金审核工 作组进行工作计划细化，包括人员分工、时间进度控制等。 2)通过听取介绍、查阅资料、审核会计电子信息、抽查凭证、盘查资产和向有

预算编制之资本支出预算

预算编制之资本支出预算 资本支出预算是企业规划未来期间选择和评价长期资本投资活动（如固定资产的购建、扩建）的相关原则和方法步骤的预算。当做出一项投资时，现金支出会换回未来期间的现金流入。而投资计划需要根据其收益来判断是否可行：一个特定投资是否满足投资者的需要？可能实现的现金流入和支出的对比是否能够满足投资标准，这些标准又是什么？对企业的股价来说一项投资的结果是不是有益的？一项投资的风险和收益呈什么关系？这些均是资本支出预算应该考虑的主要核心问题。 成功的资本投资行动计划分以下步骤：首先是投资意向和提案的产生，其次是估计战略、市场和技术因素，预计现金流量；然后评价现金流量额度，还要在可接受的标准基础上选择项目，最后要执行计划并在投资项目的现金流量和经济状况被接受以后要不断重新评价和进行事后审计。 一、资本支出预算的作用 由于资本支出涉及的一般都是比较大的投资项目或者是大量固定资产的购买，对企业的当期财务状况和未来期间的经营收益都有比较大的影响，同时存在很大的风险，所以资本支出预算的编制目的就是为了对这些项目能够进行事前、事中、事后的评价与控制，尽量做到“防患于未然”。 既要有所防范，便要明确在资本投资时的两个基本财务观念：货币时间价值观和风险报酬价值观。 （一）、货币时间价值观：所谓货币时间价值是指在不考虑通货膨胀和风险的情况下，货币经过一定时间的投资与再投资后所增加的价值。按西方经济学家的理论基础是——投资者进行投资就必须推迟消费，对投资者推迟消费的耐心应该给予报酬，这种报酬的量应该与推迟消费的时间长度成正比，所以，单位时间（一般按年）的这种报酬对投资金额的百分比就是货币时间价值。 货币时间价值的本质是价值增值，而且是在货币投入使用后，在循环周转过程中所增加的价值。投资时间越长，循环周转的次数就越多，价值增值就越多，货币时间价值也就越多。 （二）、风险报酬价值观：风险报酬是投资者因冒险进行投资而获得的超过时间价值的那部分报酬。它有两种表示方法：风险报酬额和风险报酬率。在管理决策中，为了比较不同资本支出项目的优劣，一般都采用相对数——风险报酬率来计量。 投资风险是客观存在的。企业的财务决策几乎都是在有风险和不确定性的情况下做出

全面预算心得体会的范文

全面预算心得体会的范文 全面预算心得体会（一） 目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT 模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。 1、全面预算简单实用 有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。 我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没

有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。 所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。 看来简单的就是美好的，是个真理。 2、全面预算是企业运营的基本地图 从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。 全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金

全面预算的基本内容

全面预算的基本内容 一、内容提要：本讲主要讲述全面预算管理咨询基本内容。 二、重点、难点 大纲要求：预算管理咨询 1、全面预算管理环境评估 2、全面预算管理的设计 第三节全面预算管理咨询 一、全面预算管理概述 (一)全面预算管理定义 全面预算管理是将未来某段预算期内的工作计划以货币形式表示出来的管理制度。 1.预算是用货币表示的工作计划。 2.纳入预算的工作内容是实现企业发展战略在本预算期内必须要做的工作，也是实现本预算期经营目标必须要做的工作。 3.预算是手段而不是目标。 4.由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容。 (二)全面预算管理特点 1.全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 2.全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员的事，而且需要上下配合、全员参与。 3.全程性。对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评价考核，都应在全面预算管理中得到体现。 4.目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5.指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 6.战略导向性。全面预算管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。 (三)全面预算管理体系 全面预算管理体系见图5—7。 (四)经营计划 年度经营计划是根据企业发展战略和本计划期内外经营环境因素的变动，所确定的企业年度经营总目标、主要业务任务及其采取的相应措施。 二、全面预算管理的设计 (一)全面预算管理环境评估 制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。 1.企业发展战略环境分析 全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度

资金预算管理方案

资金预算管理方案 为了更好的管理公司资金，使公司运营更加顺利，制定本方案 一、资金预算管理流程

二、资金预算的编报 1、公司资金总预算由公司计划财务部负责编报。 2、公司所属各部门负责编报本部门的资金计划，并报公司计划财务部。 三、资金预算的审批

1、各部门根据本部门实际情况，编制资金预算，报公司计划财务部审核，由财务部汇总编制公司资金总预算报公司主管领导审批。 2、公司年度资金预算由财务部负责编制，报公司审批。 四、资金预算执行 1、收款 1.1资金统收：所有资金收入进公司指定账户，集中管理。 1.2建立以施工项目为核心，各相关部门有力配合、协作的收款体系，加大资金的回笼力度。 2、支出 2.1、统一支付：即由公司直接支付。其范围是：工资奖金、工程分包、大型临时设施支出、物资采购、设备购置、设备设施租赁、办公用具及设备等。 2.2、授权支付：指公司授权钉钉审批，根据批准的资金计划，支付限额内发生频繁的有关费用。 2.3、各部门是资金的具体使用者，必须严格按批准的资金预算内容控制使用。财务部是管理、监督部门，全面履行对资金预算执行的监督与控制。 五、资金预算的编制要求 1、列入预算的内容有：生产经营费用预算、营业外收支，按照资金来源、资金支出两部分编制。

2、列入资金预算的条件： 2.1、列入收入计划的资金，必须是当期能够实现入账的资金； 2.2、列入支出计划的资金，是当期必须支付的项目，且满足“以收定支，收支平衡”的原则。各部门在充分考虑公司零星支出、税费、人工费、材料费等费用项目后，安排本部门的资金支出计划。 2.3、资金支出比例由财务部根据各部门报的资金计划，再结合资金情况，根据业务类型合理安排资金比例。 2.4、各个项目的项目经理负责编报所属各项目的资金计划【包括项目内物资采购资金（注意：对于物资采购，项目经理要预测下月的所需材料列出清单，并与采购员谨慎估价），采购资金计划实际不能超过预算的20%】。 六、资金预算编制的时间规定 1、各部门每月26日前报下个月资金计划报送财务部，财务部汇总后报公司审批。 2、每月1-17日，财务部根据公司当月资金预算收支情况，积极筹措资金并合理安排资金使用。在资金使用方面优先安排当月固定费用及重要费用支出。 3、每月18-20日，财务部根据当月收款情况，遵循“以收定支，收支平衡”的原则，平衡并核定公司当月资金使用额度，报公司领导审批。 4、财务部将批准的资金使用额度以《资金使用额度通知书》的形式下达给各部门。各部门以下达的额度为限，根据本单位实际，按轻重缓急顺序，自行平

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全面预算管理操作指南全套资料

前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理

工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 Xxx集团公司财务管理部 年月

全面预算管理学习心得体会

全面预算管理学习心得体会 全面预算管理学习心得体会1 一、症状 某公司实行预算管理，几乎是年年利润达不成目标，费用控不住，出现了所谓“预算年年编，费用成倍长;利润上不去，年年编预算”的怪现象。 二、病原 这家公司预算不长进的原因如下： 1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部门――上级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。 2.母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习惯，花国家/大股东的钱，控制不了成本费用。 3.战略成空谈，经营计划不与预算挂钩，两者形同陌生; 4.中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫乏，整个预算管理就是：制度是满汉全席――都有，编制是盲人摸象――瞎猜;执行是天马行空――胡来;控制是青蛙跳水――扑通(不懂);分析白纸一张――空白，考核是和尚撞钟――得过且过。 5.后来公司实行改制，但缺乏激励机制，基层无能力，中层无动力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，第二个能行就行，第三月不行也行。中层不管预算，预算外费用追加不断;领导忘了预算，有单照签;财务能力有限，认字付款。 结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。 三、药方 企业享受国家政策，暂时以高毛利为代价承担高成本增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如成本增长得不到抑制，跌倒的不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预算管理相关病因，开出如下药方： 1.中高层管理人员必须转变观念：一是思想观念，从国有变民营，需要企业盈利求生存;二是管理观念，以公司利润为中心，坚决消除部门利益最大化;三是经营观念，降低成本，才能盈利;四是用人观念，选聘民营管理人才，激活中高

全面预算的基本体系的含义包括资料讲解

全面预算体系的内容 全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 二、业务预算 传统的全面预算体系是建立在销售预算的基础上，也就是说销售预算是全面预算的关键和起点。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。（一）销售预算 在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。 通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。 （二）生产预算 生产预算编制的主要依据是预算期各种产品的预计销售俩意匠存货资料。在正常情况下，企业预计的生产量和销售量往往存在不一致现象，企业就需要储备一定数量的产成品存货。因此，在预计生产量时要考虑产成品期初存货和期末存货的水平。可以按照下面的公式确定本期的预计生产量： 预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货量－预计期初存货量 （三）直接材料预算 直接材料的预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的，其编制依据是生产预算、材料单耗等资料。 优于企业预算期的生产耗用量和采购量存在不一致的情况，企业一般会保持一定数量的材料库存，以满足生产的变化需要。预计材料采购量可以按照下面的公式： 预计材料采购量＝预计材料耗用量＋预计期末库存材料－预计期初库存材料 同时，为了以后编制财务预算的方便，根据直接材料采购的预算情况，需要编制献计支出预算。 （四）直接人工预算 直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。在编制过程中，主要依据生产预算中的预计生产量、标准单位直接人工工时和标准工时率等资料。 预计直接人工成本＝小时工资率×预计直接人工总工时 预计直接人工总工时＝单位产品直接人工的工时定额×预计生产量 此外，还需要编制制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。 三、现金预算