UEP管理模式
UEP管理模式
UEP:班组管理的新模式
什么是UEP
什么是UEP呢？它是法文Unités élémentaires de Production（基本生产单元）的缩写，是PSA集团在全球推广的班组管理模式。它以班长（AM1）为核心，合作伙伴共同参与的现生产工作平台，具有明确的工作任务，强调全员参与，注重内部与外部的直接交流。
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UEP和传统的班组的区别
1.从组织结构上
它不是简单的把班组改换一个名称，而是要进行组织机构的重建，按照一定的标准重新进行班组的设置。它的基本要求是，UEP规定内部只有一个领导：RU（单元负责人），他要和班组在同一时间工作。UEP要覆盖一个从事同样的生产活动的区域，以设备或地点来划分，“进入”和“产出”的产品非常明确。一个适当的规模。在班组的调整的同时，还要考虑企业业务流程的再造，管理层次的减少等问题， ;
2.在工作任务上
在传统的班组管理中，班组的任务主要就是完成规定的工作生产任务，班组的其他工作，如改善活动，思想政治工作，团队建设等都是围绕生产工作任务来进行的。而UEP的规定任务有三条：1.在保证质量、成本、交货期的情况下，完成预定的生产任务。2.实施持续改进。3.提高企业的凝聚力。在这里，它把“持续改进”和“提高企业凝聚力”放到了与完成工作生产任务同等重要的地位，作为班组必须完成的任务之一。
3.在评价标准上
传统的班组管理也有相应的工作标准，班组的评比标准等，但是它们基本是统一和固化的。而UEP把班组的发展分为五个阶段，每个阶段都有不同的标准，侧重不同的主题，使班组管理的成为一个循序渐进，不断发展、提高的过程。
4.管理工具和方法上
传统的班组管理中，也对班组长进行了一些管理和技能的培训，也有岗位描述，但是在具体的工作实践中，对随机出现的各种问题的处理，几乎完全靠班组长个人的直觉来把握，由于班组长的知识结构、经验阅历，脾气性格等基本素质高低不同，管理方法、处理问题方式和最终效果
会有很大的差异。而UEP 把现场好的管理经验总结出来，上升到理论高度，形成一套高效的、标准化的工具、方法体系。
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UEP管理模式的作用
1.形成了完整的改善体系，持续改善的观念深入人心，逐步养成了习惯
从UEP的任务方面看，除了完成生产工作任务之外，其余的二条分别是，“持续改善”和“提高凝聚力”。而在实际的UEP实施过程中，改善活动始终被放在了极其重要的位置。
在整个的UEP管理流程中，改善工作被放在了核心的位置，并形成了一个闭环的体系。这样一个系统在保证班组的不断进步的同时，也培养了员工的改善意识。在不断的持续改善工作中，员工充分发挥自己的聪明才智，提高了自己的能力和技能；通过让他们参加共同改进小组和制定个人改善项目计划；让工人参与班组的“5S”的评价和改善计划的制定等……。使员工发现问题和解决问题的能力大大加强，并且逐步养成了一种不断追求完美，改善无止境的良好工作习惯。
2.形成了良好的团队工作精神
UEP的管理方法中特别强调“自主管理”，注重“团队精神”的形成和员工协调能力的培养。它要求现场的RU（班组长）担负起组织、协调各个辅助、服务部门为生产服务的任务。各辅助、服务部门，不必等待上级指令，而是自主的围绕生产现场，各负其责的迅速解决各种问题。通过组织的扁平化、管理重心的下移，建立规范的合作关系和采用有效的管理工具（如共同改进协议、模块会等），使生产现场的班组和相关服务部门密切接触、紧密联系，淡化部门职责和分工界限。围绕改善项目清单，成立针对不同的课题“共同改进小组”，并把工人的参与率作为UEP考核升级的重要指标等等。它把许多问题解决在班组的基层，这不仅缩短了管理流程，减少信息传递的时间，降低了管理成本，还形成了人人都主动承担责任的团队工作精神，改善了人与人之间的关系，有利于宽松、和谐的工作氛围的形成。
3.提高了员工的工作热情和企业凝聚力
UEP特别注重员工个人的提高和发展。UEP通过规范的多技能管理，制定出每个员工的职业生涯发展计划；通过定期的改进谈话，员工和班长共同总结前一阶段工作，制定下一阶段改进目标等手段，注意工人的潜能发挥和职业生涯的管理；使尽可能多的人参与到管理工作中来，不再把一线的生产工人当成“只会干活的机器”，使工人有自我实现的成就感；同时，UEP还特别注意环境的改善，对班组园地的场地、桌椅等设施和班组目视管理板有规范化的统一标准，在可能的情况下，力求作到舒适，优美、环保，这样既改善了企业形象，又使工人感到家庭般的温馨和关怀。这些人性化的管理措施，调动了工人的工作热情和工作主动性，使企业的凝聚力大大加强了。
4.班组管理标准化，班组长管理素质整体提高
UEP经过优化和整合，形成一套高效的、标准化的生产现场管理模式。它主要包括: “RU（班组长）工作日模式”。它把RU每天必须进行的交接班、现场巡视、工作例会等内容，通过优化设计，以文件的形式把工作事项，开始和结束时间，巡视路线等确定下来，形成固定的标准。在每天的工作中，把运行的结果记录下来，避免了班组长因各种外来因素干扰造成工作的疏漏，或日常工作中不良习惯造成的忙乱无序和主观随意性;
5.团队工作法
UEP为团队工作提供了有效的方法和工具，如例会制度，共同改进计划，共同改进协议，改进谈话等等，在UEP和个人、UEP成员、UEP与合作伙伴之间建立了规范化的直接交流沟通的渠道，有利于建立良好的合作关系。规范的激励机制。在UEP的工具中，提供了许多标准化的激励员工的方法，如改进谈话、个人项目、合理化建议、结合工人职业生涯发展的技能管理等等，从多方面调动员工的积极性，而这些方法手段不是UEP管理工作中可有可无的，而是必须做到的，因此就形成了一个比较规范，标准化的激励机制等。
6.标准化的改善工作程序
过去我们的改善工作的主要形式是合理化建议活动，它以自发的、无组织的个人行为为主。由于种种原因，它存在着虚、空、假的现象。而UEP把这种近乎无序的改善活动规范化，形成在改善计划指导下的，个人改进项目、共进小组、共同改进协议三个层次相结合的现场改善体系，形成了有计划、有目标、高效率的改善工作氛围。如果说班组是构成企业的细胞，是企业的基础，那么班组管理则是构成是企业管理大厦的基石，基础不牢，大厦必然倾覆。
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经典案例
神龙公司在推行UEP模式的3年中，管理和经济技术指标取得了显著的进步，以生产动力总成为主的襄樊工厂为例，2002年至2005年期间，全员劳动生产率提高了26.9％；每辆份的辅助材料消耗下降了7.6%；每辆份的动能消耗在涨价近20％的情况下，仍下降了13.3％；发动机和变速箱的返修率分别下降了35.8％和64.4％。这虽然不能说全部是UEP发挥的作用，但是科学严谨的班组管理无疑对保证企业的进步起到了重要的保证和促进作用。
可以说，UEP作为一种新颖的班组管理模式，不仅有助于企业向心力和凝聚力的增强、企业文化的重塑、企业管理的进步，也对提高企业的绩效和竞争能力有着强有力的促进作用。
对“小组合作的班级管理模式”的几点思考(精)
对“小组合作的班级管理模式”的几点思考 广东顺德南江初级中学 黄晓临 亲力亲为，做得辛苦、劳累，甚至是出力不讨好。 式引入班级管理工作中来，这可以说是一场革命, 解放，让学生在自主的班级管理中成为班级的真正 主人翁，学会互帮互助，有了更 多的自我管理、自我提高的权利和机会。在合作的过程中，学生学会用他人的眼光 发现问题，学会与同伴密切的交往，热心互助，真诚相待，社会意识和社交能力等 才能得到发展。小组合作的班级管理形式，也体现了“以生为本”的思想，一切为 了学生的发展，高度尊重与信任学生，促进了学生的健康发展。 本学期在班主任工作中，我能够积极发挥小组合作的积极作用，主要在以下几 个方面的工作进行探索，并取得了一定的成效。 、关于小组的组建问题。 如何组建学习小组，我想这个应该是“小组合作的班级管理”工作中首要解决 的问题，这个问题是否解决得好，对今后的班级管理工作起了决定性的作用。因此 在这个学期的开始阶段，我先根据学生入学的成绩大致进行小组成员的搭配，这里 面考虑到了学生的学科成绩、班干部的分配、学生的性别等。随着时间的推移，通 过对学生的进一步了解，比如和科任的不断沟通、和学生的平日交谈、及时了解学 生各科的测试成绩等形式，然后再对各小组的学生进行微调，基本保持最初所分小 组成员的稳定不变。 这样经过近两个多月的时间，当班主任对学生有了充分的了解之后，通过对小 组成员的不断的微调，小组的组员基本稳定下来，那么小组的组建问题基本得到了 解决。因为各小组成员之间经过一段时间的磨合，呈现了一定的和谐性、互助性、 鼓励性、进取性。这样的细致工作，为以后开展小组合作的班级管理工作奠定了良 好的基础。 这个过程可以说是花时、花精力的，但它是值得的，是必须做好的前提工作, 今后班主任利用小组合作的模式进行班级管理工作的成败就在于此了。 传统的班级管理，班主任是班级管理的核心, 班务的许多烦琐事情都得班主任 随着时代的发展，小组合作的形 是对班主任的解放，是对学生的
企业最高效团队管理模式
企业最高效团队管理模式 说到团队管理三年的管理经验对这个问题有很深的感触。在一个企业中成功的不是跟人，而是团队。但是团队是有各种不同脾气以及性格的人组合在一起的团体。说到企业高效的团队管理模式，结合我的经验总结为以下几点： （1）思考力；（2）行动力；（3）表达力；（4）沟通力；（5）领导力；（6）影响力；（7）学习力. 这些在团队管理的几点中最重要的是沟通力。在一个团队中没有沟通，上下级不沟通，有事情不沟通，你做你的，我做我的，那就会在团队中心与心之间产生隔阂。人与人之间最重要的是沟通。心与心的沟通也是语言的沟通。领导力、思考力、行动力、表达力、影响力、学习力这六点是离不开沟通力的。 沟通力是团队管理中的核心，但是只沟通还不行，要把想法付诸于行动。行动力要保证把想法变成现实的的第一步。 就像一个人只有想法，想法都非常好，也有机遇可以让他成功，但是他不敢去做，害怕失败。不敢走第一步，一辈子都没有成功，碌碌无为。为什么会造成这样的结果呢？ 说到高效的团队管理模式《亮剑》中李云龙的独立团就是一个非常高效的团队管理模式的典范。《亮剑》中亮剑魂魄精神、李云龙和赵刚的组合以及独立团的上下级之间的沟通力和执行力、学习力都是对于高效团队管理模式是最好的诠释。 亮剑中的魂魄精神就是企业团队中的目标。目标就是一个团队的
信仰。有了信仰大家才能走到一起。可以共事，在《西游记》中唐僧师徒四人去西天取经，这个目标把四个性格、脾气不同的人紧紧地绑在了一起。 李云龙与赵刚的组合就是领导者和协调者在团队中最好的合作体现。李云龙是一个领导者非常有领导力的领导，而赵刚就是一个协调者，是独立团的管家。李云龙文化不高，但是李云龙是一个敢承担、行动派、影响力非常强的领导，赵刚是一个文化高，主抓独立团的思想工作的管家。他们两人是互补型的组合。 说到沟通力、执行力和团队建设就更应该说一下《亮剑》。在《亮剑》中有三个团队，一个日本的坂田军队，一个是李云龙的独立团，一个是楚云飞的国民党军。 在一场战争中有一个片段是坂田问他的副官“前方的部队是八路军的哪支部队？”副官回答“八路军一二九师。”坂田又问“我问的是一二九师的哪个团？”副官回答“还不清楚，目前为止。”这也是我们在团队中经常遇到的问题。每个人不知道自己的角色是什么，没有角色的概念，不知道自己该干什么？“角色就是人格”（此话引用翟鸿燊教授演讲）。没有清楚的角色定位的话是无法有好的沟通以及执行力。角色定位就像房地产中的前期定位。角色定位决定了团队建设的成败。 同样的问题在李云龙的独立团的结果是不一样的，李云龙问张大彪”去抓个活的问问前边鬼子是个部队的？”，张大彪的回答是“日军第四旅团的坂田联队”。李云龙的部队是领导在安排工作之前把工
常见工程项目管理模式的简单介绍分析
常见工程项目管理模式的简单介绍分析 当前，我国经济建设正处于高速发展时期，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。 一、 国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍 （一）工程项目管理模式分类： 结合国际实例和国内工程实际，我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种： 1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式(DBB)。 2设计--建造--交钥匙模式即EPC 3建筑管理模式，即CM ，根据实际情况又可分为代理型CM 和风险型CM 。 4设计--管理模式，即DM 。 5项目管理承包模式，即PMC 。 6建造--运营--移交模式，即BOT 。 （二）工程项目管理模式的概念级特点介绍 1. 传统模式.即 (设计一招标一建筑模式DBB)（图1） 图1设计--招标--建筑模式DBB 又称设计--招标--建造(Design -Bid -Build)模式，这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理，也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种 业主 承包商 分包商 咨 询 工 程 师 业 主代 表
模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。优点：管理方法较成熟，业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。可控制设计要求，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。可能存在的问题：设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强，工期太长，不利于工程事故的责仟划分，较容易由图纸问题产生争端。 2. 设计一建造一交钥匙模式 既EPC （图2） 图2 设计--建造--交钥匙模式 设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师)，与设计--建造总承包商充分沟通并监督起工作。 该模式特点：风险主要由承包商承担，降低全过程建设费用，容易把纠纷、矛盾降到最小，可保证工程质量，但是业主对工程控制能力降低。 3. 建筑管理模式，即CM （这种方式又可以分为两种形式） （1）代理型管理方式（图3） 该模式中，CM 经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM 经理的工作是负责协调设计和施工者之间及不同承包商之间的关系。 业主 专业咨询工程师 设计-建造承包商 业主代表 供 应商 分包商
管理体制与经营模式
第十章管理体制与经营模式 一、管理体制与经营机制 以资源保护为前提，在立法、规划等手段的保障下，坚持政府主导、部门服务、属地管理等原则，确定管理者、经营者、社区居民等利益主体的权利与责任，共同做好乡村旅游资源的有效保护与合理开发。 （一）成立乡村旅游管理机构 1、成立乡村旅游工作领导小组 成立乡村旅游工作领导小组，统一领导全区乡村旅游工作。安排乡村旅游发展专项资金，用于促进乡村旅游的基础设施建设。岱岳区旅游局负责全区乡村旅游的具体管理工作，如组织乡村旅游经营者进行服务质量认证、等级评定和复核等，并组织乡村旅游经营者开展食品安全、经营管理、接待礼仪、服务技能等方面的培训，其他公安、工商、卫生、环保、国土等部门按照各自职责，负责相关工作，各村镇旅游管理部门负责辖区内乡村旅游点及其接待情况的统计上报工作，并配合旅游局做好乡村旅游的宣传、推介，营造乡村旅游发展的良好氛围。 2、成立联合共管委员会 联合共管委员会作为居民参与的组织形式，使当地居民直接参与到旅游规划设计、商品经营、环境监测、社会治安管理、监督经营管理主体行为等活动中。联合共管委员会还应吸引媒体、专家、游客等个人和集体关注乡村旅游的发展，为乡村旅游发展、居民的参与、政府管理及企业经营等提供意见和技术支持。 （二）完善乡村旅游管理制度 制定完善的旅游经营、管理条例。根据旅游区经营、管理体系，明确各级领
导和职能部门的职能权限和管理范围，制定完善的职能部门管理条例、经营策略、工作计划、监督检查条例等相关管理制度。 （三）建立市场化经营机制 1、推动现代企业制度建设，强化招商引资力度 在保护资源的前提下加大乡村旅游市场化改革力度，放开乡村旅游的经营权，通过招商引资，鼓励引导各类企业特别是资金实力雄厚的大企业采取独资、合资、合作等形式参与乡村旅游开发。 政府要完善招商引资的政策，并注意对经营者的资质进行审核。岱岳区境内不同的村庄和区域应根据自己的不同情况，选择不同的开发模式，并按经营板块进行招商，促进土地的集约利用和城乡的统筹发展，推动农业现代化、农村规模化和农民现代化实现。 2、成立乡村旅游专业合作社，提高农民市场化经营能力 乡村旅游专业合作社是农民发展乡村旅游的合作互助组织，利于改善乡村旅游经营管理，提升乡村旅游品位，扩大乡村旅游知名度。成立乡村旅游专业合作社，通过合作社将分散经营的农民组织起来，实行“统一标准、统一价格、统一接待、统一分配、统一宣传、统一培训”。 二、乡村旅游经营模式 乡村旅游的经营和发展需要政府的支持、居民的参与和旅游企业的投资，在旅游管理模式的构建上，要遵循“健全、精简、分工、高效”的原则，即旅游管理体系要部门健全、机构精简、分工清晰、办事高效。按照现代企业制度的要求，构建以政府为管理主体，公司、景区、农户为经营主体的旅游经营模式。 1、公司+农户的模式 这一模式通过吸纳当地农民参与乡村旅游的经营与管理，充分利用农户闲置的资产、富余的劳动力、丰富的农事活动，丰富乡村旅游内容。同时，通过引进
最新管理模式
最新管理模式--合弄制 合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式，英译为Holacracy。2007年这个概念被软件工程师Brian Robertson提出来，2009年开始被个别企业采用。时至今日，不少硅谷优秀初创公司的创始人已经开始结合本公司的情况，进行合弄制改革。 合弄制从之前的默默无名，到现在炙手可热，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。CNN采访Zappos CEO谢家华，谢家华问了记者一个问题：“为什么城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提升15%；然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而降低？”因为城市中人和商业都是自主导向的，一个自由职业者要做什么，一个企业要卖什么，都是自己结合市场情况，不受别人过多的干涉，独立思考得出结论。思维不僵化的自由个体越多，思维火花碰撞的可能性就越高，创新能力当然越强。企业规模越大，业务模式越成熟，一定追求企业平稳运营。创新最大的问题是要承担风险。大公司同时运营着成熟业务与创新业务，与成熟业务相比，创新业务在短时间内不能取得较大收益。企业为了追逐经济利益，最后很有可能放弃创新业务，将资源给那些成熟业务，创新力越低。“合弄制”推行就是针对此问题的大胆尝试。 “合弄制”到底是什么？ 合弄制是借鉴了Arthur Koestler的思想：“自然界的东西大多是由‘合弄结构’层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有‘合弄’，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。”合弄制是一种新型的组织结构与管理思想，在此模式下，取消公司部门制度，工作按照功能划分，建立一个个工作小组（在合弄制中又被称为“圈子”）。公司员工每个人通过对自己能力的定位进入数个“圈子”，以发挥自己的长处来完成工作任务，提高公司效率。 合弄制的运行机制 这里有两种机制。 第一个机制是“管治会议”。 公司通过管治委员会开管治会议，综合考虑公司战略、公司文化、公司发展情况等因素，将工作划分成一个个具体的职能，成立一个个工作“圈子”。同时决定每个圈子中需要的“角色”，并定义每个角色的岗位职责。另外，如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的管治会议上提出，管治委员会委员通过协调、沟通，最后做出仲裁。
班级小组管理模式
班级小组管理模式 一、小组构建 1、座位安排 班主任从成绩、性别、纪律情况等方面综合考虑，通过自愿的方式（非完全自愿，班主任要把控），把学生“平均”分为若干个小组，各组的情况大致相同。每组由6-8人组成。 说明：可以把组内每个同学的位置都设计好了，如，谁最好不要与谁相邻，“因为他们喜欢开小差。”另外，还考虑了管理问题，把班上最懒的一个男生放到了班长这一组，让班长多“照顾”他；纪律委员班上的同学都服他，他的组就多了个懒散的同学。这些安排，体现了班主任的苦心。也可以根据学生学习成绩优劣搭配座位，提倡学习好的同学主动帮扶班上学习最困难的同学。往往也出现个别太差的没人情愿带，因为毕竟有些孩子智力有问题，每天辅导完成作业和认读生字等都会耽搁他们很多时间，这种情况下班主任要善于激励，对于主动帮助学习最困难的同学的学生，给予特别的优待，比如期末评选三好生、优秀班干部等可以优先。 2、小组组织的建立 小组成员选举确定组长负责督察本组全面工作，并设语文、数学、英语等各学科小组长，分管学科工作。每组6-8人，每人一职。 说明：组长选拔标准：①有很强的组织和协调能力；②有很强的口头表达能力；③学习成绩应该优秀；④有很强的责任心与集体荣誉感；⑤有强烈的创新意识和发现问题提出问题的能力； ⑥要有组长就是服务同学生意识。 小组长可以自愿或者由组长指定，可以一人兼任两个学科。 小组管理： 1、组规的制定 组规，就是小组成员自己制定，有利于小组成员学习、生活的一些规章制度。它是民主产生的，是每个小组成员讨论的结果，有小组成员自觉遵守。它的制定能有效的作用于每个学生，约束组员的行为，提高小组的整体实力，他还能让学生养成良好的生活、学习习惯。 2、小组日志（见样表） 小组日志用来记录小组成员的日常学习情况，由小组成员轮流记录。他的范围很广设及到学习、生活、身体状况等方方面面。它能增进学生之间的互相了解，以及日常生活班主不能发现的一些问题。
项目化运作模式下团队管理技巧
项目化运作模式的团队管理技巧 作为团队的leader，在团队成立之初的头两个月，考虑到实际情况并兼顾长期顺利发展，我会从以下四个方面开展工作： 1．明确板块发展目标，设定初步的工作目标和任务。 首先，我会积极主动地与主管领导进行充分的沟通和交流，明确社里对该领域发展的要求和预期目标，并以此为据设定工作目标和任务。设定工作目标和任务时，核心是产品线的规划，重点是短期规划，同时要考虑中、长期规划。 产品线规划得是否合理将决定该领域是否可以健康、持续地发展，所以首先要根据市场情况确定出合理的产品线，并且将各条产品线划分一个期间定位；其次要在产品线中选定一个具体的切入项目，对于切入项目本身一定要具有高度的可操作性和良好的市场前景；最后要与领导针对明年该领域发展的目标和任务指标进行充分的沟通，最终明确明年的工作目标、任务和重点。 与主管领导的沟通和汇报，除了在团队成立之初不间断地，及时的汇报和沟通外，在以后的工作中，将通过定期汇报、周期报告/报表和各潜在项目可行性调研报告等多种形式进行。与主管领导建立良好的汇报沟通机制是我首要重点考虑的工作。 2．构建适合项目化运作的团队框架和基础。 虽然团队成立初期，人员数量不多，但为了能够更好地支持业务良性发展，我要初步构建适合项目化运作的团队框架基础。 引用联想集团创始人——柳传志的一句话“要想做事，先带团队”，一个适合的团队对于项目的成功是至关重要的。在项目化运作的模式下，团队框架建构的重点是“专家库”或者“资源池”。所谓“专家库”或者“资源池”是指出版产业各个环节专业性人才的总称，具体包括“作者专家库”、“策划编辑专家库”、“营销策划人员专家库”、“多媒体开发人员专家库”等。当出现一个项目机会时，可以根据具体项目需求从各个“专家库”中选取最合适的人员，组成一个项目组，拥有一个共同的目标，分工合作完成工作任务；到项目结束后各个专家又回到“专家库”之中，直到被下一个项目选取。团队中的每一个成员都依据个人擅长技能，会被标注一个或者几个专家标签，分别属于一个或者几个“专家库”，真正做到人才分类管理和使用。 当然，在团队成立之初，人员数量不多，可以首先将团队成员标识为不同方面的专家，引入“专家库”的理念，一人多用；等到后期队伍发展壮大后，深入执行这种团队运作制度，这样不仅便于人员发挥各自所长，而且有利于团队的人员技能分类管理，做到合适的人做合
“3+1”企业信用管理模式
“3＋1”企业信用管理模式 定义 “3＋1”企业信用管理模式：以客户为中心，根据企业信用交易的前期、中期、后期的不同特点设计出相应的管理模块，由独立的信用管理机构（人员）全面管理企业信用赊销的各个环节。 起源 针对我国企业信用管理的现状，2002年外经贸部研究院的专家率先提出“3＋1”企业信用管理模式，时任外经贸部研究院信用管理部主任的韩家平是“3＋1”模式的主要创始人，目前,商务部正在大力推行这种模式。 应用 加入WTO以后，市场竞争进一步加剧，大多数商品已从卖方市场转为买方市场，越来越多的企业采用信用方式进行销售，赊销已成为很多行业的惯例，这表明我国正在进入信用经济时代，加强和改善信用风险管理已成为我国企业面临的最重要课题之一。 使用“3＋1”企业信用管理模式的步骤如下： １、建立前期信用管理阶段的资信调查和评估机制，在交易前调查和评估客户的信用状况，需要收集的资料包括：业务部门掌管的信用获取方基础信息、原始文件、法律文件，也包括信用获取方每一次交易的情况、付款情况、DSO分析、坏账情况等等； ２、建立中期信用管理阶段的债权保障机制，企业采用的债权保障技术包括：抵押（包括质押和物权抵押）、担保（包括法人担保和自然人担保）、信用保险、出口信贷、信用证、承兑汇票和其他保障手段。 ３、建立后期信用管理的应收账款管理和追收机制，包括三个阶段的工作：在应收账款发生后，通过一系列管理措施监控账款，保障账款按时回收，当货物销售出去后，应该对销售的货物和客户实时监控，保证货物和销售的安全，在账款过期后，要根据程序不断施加压力，争取早日回收账款。 ４、在企业内部应建立一个独立的信用管理机构（人员），全面管理企业信用赊销的各个环节。 案例
现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析
欢迎共阅 现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析 摘要：随着经济全球化以及国际政治格局和高新技术产业化，国际企业合作逐渐成一态势。我国随着改革开放的不断加深和加入WTO 以来经济的不断向外扩张，诸多工程企业面向国际，参与国际竞争。因此，面对国际市场复杂的经济环境，政治环境以及技术环境等，工程管理的模式也需不断的改进。熟练掌握目前项目管理模式，分析发达国家管理特点，借鉴各国先进的管理模式，可以很好的促进我国企业的发展，进一步提高国际竞争力。 关键字：国际项目管理 管理模式 项目管理特点 一、 工程项目管理及管理模式 理, 二、 1即设计 2、建造80年代，通在特许这种方式的好处在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来筹集资金米建造并经营专业项目，从而实现分散资金的有效利用。对承建商来说，首先，该对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，并与贷款方进行协商，进行融资；其次，与政府谈判，取得贷款方的承诺，从而使项目能够顺利实施。近年来，人多数发展中国家都在采取该项目经营模式来加速发展包括高速公路和人掣桥梁在内的人批基础设施，并取得显着的经济效益。 3、设计-采购-施工总承包( EPC) 模式 EPC 即设计、采购及施工全过程总承包, 是业主在完成项目要求或定义的基础上, 通过招标等方式选择总承包商, 由总承包商负责设计、采购及施工管理和试运营等环节的全过程服务, 工程实施过程中设计、采购、施工及安装调试等方面所出现的问题均由总承包商协调解决。
4、设计- 建造模式( DB模式) 在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程, 在中国称设计--施工总承包模式, 是指在项目的初始阶段, 业主邀请几家有资格的承包商进行议标, 根据项目确定的原则, 各承包商提出初步设计和成本概算, 中标承包商将负责项目的设计和施工。 5、业主聘请管理承包商模式（PMC模式） 即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。由于PMC 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同, 因此PMC 模式具有较大的灵活性。 6 益。 CM 用。 7 这些分 同关系， 8 在中国 但是， 三、 1、由生产企业自由组织力量建设 这种方式在国民经济恢复时期比较多，那时项目建设主要是为恢复原有企业的生产，建设与生产相结合，同时各部门还没有建立专门的设计施工机构.因此，当时采用的办法是各企业抽调人员自行设计，组织施工，小部分工程量较大且有旧中国留下私人营造商的地方，则采用部分发包，委托施工。 2、建设单位自行组织项目建设 这是很多单位进行项目建设较为普遍的一种组织管理模式。他是由业主自己筹集资金，选择建设地点，编制计划任务书，组织项目的设计、施工和材料、设备的供应，并进行工程建设的监督和管理。但作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的数量、人才结构、水平等往往
集团化管控模式选择
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
如何建设科学的班组管理模式
建设科学的班组管理模式 一个制造型企业管理的好坏，评价的标准不仅仅是战略管理、企业文化及财务策略，更应该是持续盈利，但能够保持持续盈利的基础应是班组管理，如何高效的推进班组管理，如何有效的提高班组的激情与效率尤为重要。建设科学的班组管理模式是其中最重要的一环。 4-1 班组管理水平与现状 生产班组是企业最基层的组织，人们常把它看成是企业的细胞，它是企业增值活动的主要场所，运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。加强班组建设已成为新时期企业生存和发展的主流。树立先进的管理理念，建设有企业自身特点的先进班组管理模式，是各个企业长期以来孜孜以求，不断探索的一个课题。 4-l-2 班组管理存在的主要问题 目前，班组管理还处于不断完善、不断探索、尚不成熟阶段。正有待于实践中不断改进、模索、才能符合形势发展的要求。 1、组管理缺乏激励机制 搞好班组管理靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。注重多重刺激，正确运用内激励和外激励的有效结合。促进职工在班组各项管理上创优、创新、创先进水平。目前班组管理还存在着激励措施不完善问题，没有一个系统的奖励和扶持的做法。班组缺乏成就激励
感，直接造成班组职工对争先创优的热情下降。班组管理工作满足现状，只要班组不出事故就可万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。从根本上阻碍了班组职工主动性和创造性的发挥，先进班组的自身价值难以体现，激励因素的隐患制约班组管理的深化。 2、组管理缺乏目标管理 班组推行目标管理，就是按企业的方针、决策、制定本班组目标管理和每个人的子目标。目标既是人们奋斗的方向，又是一种挑战，实现目标就是意味着战胜挑战。是班组工作计划性、责任落实性的职工自我管理内容的具体体现。但我们的班组目前还是保留在每年的生产计划、工作任务的安排，缺乏全体班组成员直接参与制定具体的、实用的、全面的可操作性班组目标管理体系。导致班组管理工作随意性很大，做到哪里算到哪里，班组管理容易处于盲目无序的态势，不同程度影响班组管理的效果和质量。所以班组目标要根据班组管理水平的提高和变化，不断地修改、完善、充实新的内容。才能确保目标适应性和有效性。尤其抓住工作重点和奋斗目标值。如确定提高班组素质和个人技术业务素质方面的努力方向，制定文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标，尤其是一些有评价意义，又有数据考核的目标的制定，对班组管理具有极强的生命力。 3、组管理缺乏文化氛围 班组是企业精神文明建设的前沿阵地，范围小、信息灵、内容实，工作、学习、生活融为一体是班组建设管理的特点。但通常班组忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶，使班组职工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。职工的求知欲望、精神调节作用受到限制，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没有朝气，缺乏活力和生机，另一方面，我们班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同，现有的文化素质参差不齐，成为制约班组发展的“瓶颈”，对班组管理势必产生负面影响。 ４、组管理缺乏民主管理的意识 班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。我们班组的每个职工即是生产者、又是管理者、全体职工完全有能力参与管理本班组的事务。人人在生产中当家理财，自然而然的就会控制生产成本，班组似乎缺乏这种意识，从现在的情况来看，以班组牵头去征集一些合理化建议的会议基本没有开展过。职工的主人翁地位和作用得不到体现，更谈不上发挥班组职工参与民主管理的聪明才智；班组职工有权围绕安全生产、工作质量、内部分配等方面进行民主评议。班组职权范围的事情，都
常见的几种小组社会工作模式
1、社会目标模式（social goals model） 作为最早形成的小组工作模式之一，社会目标模式主要运用于社区发展的项目或领域。其注重的是社会责任和社会变迁，强调培养公民的社会责任、社会参与和社会行动的能力。 （1）理论基础 社会目标模式的理论基础主要源于社会学和系统论。系统论视人类社会、社区都是一个一个的系统，每个系统内部的要素之间都是耦合在一起的，并且彼此相互作用、相互影响。社会学关注的则是社会与个人、群体与个人的关系，社会转型、社会变迁与社会行动。因此，小组工作的社会目标模式的假设前提在于，小组是一个具有共同发展目标的共同体，组员与小组之间、组员与组员之间的互动具有改变和发展的积极功能，通过小组的活动可以培养组员的社会责任、社会意识，提升他们的社会参与、社会行动和自我发展的能力。 （2）实施原则 总体而言，社会目标模式下的小组工作，大都结合社区发展的一些项目或活动来举行，以谋求社区居民和整个社区的发展，强调小组组员之社会责任、社会参与和社会行动能力的培养。为了实现这一目标，社会工作者在开展小组工作实践中，自始自终都要强调和贯彻如下几点原则性的“工作意识”： ①致力培养并提升小组组员的社会意识和社会责任。要看到，每个小组的组员都具有社会参与的动力和潜能；关键是通过小组与组员、组员之间的互动来激发这种动力和潜能，从而提升其社会意识和
社会责任；特别关注和吸引弱势群体成员参加小组活动，特别关注提升弱势群体成员的社会意识、社会责任和社会参与能力。 ②致力发展小组组员的自我发展能力、社会参与和社会行动的能力，特别是他们建立和扩大社会资本、整合社会资源、参与和改变社会环境的能力。 ③致力通过小组领袖的培养，培育有利于社区各方面发展所需的领袖人物，提升他们推动社区和社会变迁的意识与能力，特别是规划和执行社区发展项目、影响社会政策改变的能力。 ④致力小组工作目标与社区发展目标的一致性，特别是要针对社区的需求问题，吸引和选择合适的社区成员参加小组活动，并结合上述需求和问题，制定小组工作目标，设计活动项目。 （3）社工角色 社会目标模式将社会工作者视为富有影响力的人，负责培养小组组员的社会意识，并希望借助其工作，在小组中孕育出一种新的价值体系。社会工作者凭借自身的社会责任感，鼓励、引导小组组员发生改变，并且组织、策划小组组员的集体行动，以达到影响社会变迁的效果。 2、治疗模式（remedial model） 作为小组工作的一个传统模式，治疗模式是精神医学、心理学和社会学的结合与运用，旨在治疗和解决个人的社会问题，改变个人的社会行为。 （1）理论基础
建立3+1科学信用管理模式
建立3＋1科学信用管理模式 我们向欧美企业学习什么？简单地说，就是3个信用管理机制的运用和1个内部信用组织机构的建立。这3个机制分别是：前期信用管理阶段的资信调查和评估机制、中期信用管理阶段的债权保障机制以及后期信用管理的应收账款管理和回收机制。1个组织机构就是要在企业内部建立一个信用管理的部门。 资信调查和评估机制，就是要在和客户谈判、接洽的时候定期调查和评估客户的信用状况。去年北京中关村仪科慧光公司倒闭案，就很能说明问题。仪科慧光公司的财务状况非常糟糕，一直负债经营，而且为了营业额好看就高价进货，低价销货，窟窿越来越大。从信用管理角度看，这是一家“高风险”公司，不能与他做生意，更不能赊销。可是，有上百家公司把货物赊销给仪科慧光公司，没有一家公司考察他的信用状况。结果，仪科慧光公司倒闭了，拖欠款几千万，这上百家公司蒙受了巨大的损失。还有，银广厦公司在案发前套了很多银行的贷款，但是其中一家天津银行在评估银广厦公司时，发现该公司财务状况存在很多疑点，因此没有把2亿多的贷款贷该银广厦公司，结果，这家银行幸免于难。企业经营过程中，会接触许多不同的客户，必须对新老客户的资信状况了解清楚，然后评估是否可以授信。建立企业资信调查和评估机制，才能准确把握商机和信用风险的区别。 不该对应收账款漠不关心 应收账款和回收机制，就是在应收账款发生后，通过一系列管理措施监控账款，保障账款按时回收。一旦账款逾期，立刻分阶段加紧追收。很多企业管理者都认为，信用管理就是追账。这是认识上的缺陷。其实，追账只在信用管理中占很小的一部分。当货物销售出去后，应该对销售的货物和客户时时监控，保证货物和销售程序的安全，保证客户得到满意的服务和适当的压力。在账款过期后，要根据程序不断施加压力，争取早日回收账款。 中国的国营企业有一个弊病，就是对应收账款漠不关心。这个问题在内外贸企业中都存在。我们常常发现很多应收账款的账龄是几年前的，外国人对这个现象都很吃惊。在很多国家，法定超过半年的账款就必须作为坏账。 我国信用管理人才缺口大 西方企业几十年的经验说明，企业必须建立独立的信用管理部门，否则就无
工程项目管理模式研究文献综述
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
参与型管理模式
思想汇报 敬爱的党组织： 2012年5月17日，学校的吴勇老师给我们上了一次党课，他为我们讲解了学校的管理模式——参与型管理模式。并要求我们学生干部要做参与型管理模式的践行者和推广者。 吴老师首先给我们讲诉了学校的发展史，以及管理模式从准军事化管理模式到参与型模式的转变。让我们明白了学生深入参与学校日常管理的重要意义： 一、可以增强学生的集体荣誉感和责任感 二、可以培养学生的管理意识和素养 三、可以强化学生的沟通协调能力 四、提高了学生的综合素质和能力 五、能够培养学生的公平意识和公民意识等。 学生骨干队伍既是接受培养和教育的对象，又是高校教育者、管理者联系学生，开展工作的桥梁和助手，在学校管理中起着不可替代的作用。通过学生参与，淡化“受
教育者”的角色意识，使学生真正成为“教育主体”，并在充分自主意识的支配下，自觉自愿或不知不觉中接受教育的内容，最终实现思想政治教育工作目的和手段的潜隐性。学生在参与活动中学会学习，学会做事，学会做人”，最大限度地提高学生的综合素质和能力，实现学生的全面发展。 当今社会生活丰富多彩，社会矛盾纷繁复杂，学校不是一个真空世界，校园中的一些问题，如：伙食、环境、安全、心理等方面存在的问题，也成为了高校管理过程的不稳定因素。但要更好地解决这些问题，作为学校管理者有的时候是需要依靠学生骨干的力量来改善和加强这方面的工作，才能更好地做好学生思想政治教育工作。这是因为他们源自群众，并深入群众中，更能了解和体会同学们的心理，更有亲和力。对于同学之间矛盾问题的化解，气氛的缓和会有更好的效果。学生骨干队伍在学校老师的指导下，可以开展丰富多彩的校园文化生活。学生可通过参与学校开展的各种主题教育活动如在校园文化活动科技、学术、文化、体育、
幼儿园科学教育管理模式的研究
幼儿园科学教育管理模式的研究 浙江上虞东关镇中心幼儿园田敏杰 我园在经过三年“幼儿一日生活中科学教育”的研究之后，又承担了中央教科所《幼儿素质教育课程综合研究》上虞分课题组的“幼儿素质教育综合课程中科学教育研究”的任务，结合我园的实情，对幼儿科学教育的管理模式进行了探索。已基本形成管理网络化，研究整体化，教育系统化的模式，为促进我园科学教育办园特色打下良好的基础。 一、管理模式的构建 （一）构建模式的思路 对幼儿进行科学教育，是发展幼儿素质的一条不可缺少的途径。针对幼儿的年龄特点和当前幼儿园科学教育目标的重新思索，我们认为，幼儿园的科学教育基本精神，应在于把科学教育和当前的社区发展、社区生产，社区生活紧密地结合起来，在把握科学教育普遍性的同时，突出“本土”意识。因此，在构建幼儿园科学管理模式时，我们运用协同学的基本原理，有效地组织园内、园外的教育资源，发挥教师、家长、幼儿的协同作用，使幼儿科学教育从无序到有序，从而实现管理功能的高效化、科学化。 （二）管理模式的基本形式 管理，顾名思义就是管辖和处理的意义。“管”即管辖，就是要对一定范围的对象进行全面的管辖，“理”即理顺，就是要把所管的具体对象和工作理顺、理好。本着管理的原意和幼儿园的实际情况，我们将“管”与“理”结合，建立多层次的管理网络。(如图一)用“管”来构建“理”，用“理”来调配“管”，确立了自上而下的管理职能，通过层层指挥、监督、控制管理，理顺各层次之间的协调、配合、指导关系，形成管理上纵横交错的管理层次效应。
（三）管理形式的作用 从流程图上可以看出，我园的管理分园务、信息、园内园外、幼儿四个网络层次。管理的网络化，使工作更为有序。在人员的分配上，我们的研究是由园长为首，教师、家长、幼儿共同参与的整体化研究。在教育上，我们结合家园作用，在教师和家长自身提高科学素质的基础上作用于幼儿，又通过幼儿的提高来促使教师、家长的再提高，使教育更系统，并形成良好的循环作用。 在管理流程中，我们还强调信息管理这个层次，使整个管理模式形成一条封闭的回路而不是一条断路，在管理运行过程中，能根据反馈信息进行调整，并发出调整信号，使各模块能准确和成功的操作。 二、管理模式中各模块的作用 （一）园务管理 幼儿园办园质量的提高和科研工作的顺利开展，离不开严密高效的管理。在接受课题任务后，在园务管理中，我们抓了四方面的工作： 1、确立整体目标 目标属于方向的范畴，为人们展现一种经过努力可达到的前景。管理学理论
小组合作 构建竞争化管理模式
小组合作构建竞争化管理模式 有这样一种说法：作为教师，你太忙了，你的学生就会闲的没事做；你清闲了，表示你的学生开始在忙碌了。以前我听说过这样一种说法：“懒”娘培养勤孩子，我觉得在班内也适用：“懒”老师培养“能”学生，我们为何要让自己忙，而让学生清闲了?这里的“懒”其实体现的是一种大智若愚，是大智慧的 表现。 刚上三年级不久我们班就把座位调成了小组模式的课堂上课形式，说实话，对于小组形式的进行我也是摸索着进行着，最初两个星期几乎坚持不下去，因为很多现实性的问题不好解决，比如书包问题，座位的朝向问题，学生听课、书写时腿的方向，手的位置等等。我一度怀疑着，但又坚持着，也有老师委婉地提出建议，我动摇了好几次。但我又安慰自己：任何一种伟大的设想总得有实践者，我愿做第一个吃西红柿的人。一个月的时间，开始渐渐初见成效，现将我的心得体会说说，大家集思广益，希望我的困惑可以得到更好的解决办法。 我先说说我们的分组原则及小组内组员的职责 我们班共53名学生，我分为了九组。每组设一名小组长，一名记录员，一 名检查员，一名总监，汇报员轮流当。每人按成绩及平时表现标号以记录。每人分工不同，小组长选有较强组织能力，责任心强的学生担任，负责收发本组作业和组织上课时本组成员有序地进行自主学习、讨论交流、动手操作、合作探究等学习活动。 记录员负责记录作业的质量并做好周统计；检查表发放给记录员，含三种作业：语文数学英语。检查员负责记录课堂上本组同学的表现并做好周统计；总监则负责关注平行小组的卫生纪律表现并做好日记录并汇总。记录员、检查员的记录交予汇报员班会课总结，汇报员则负责课堂发言并班会课总结。（汇报员一天一人，由组长或老师指定，旨在让每个人都得到锻炼的机会，同时确保课堂上因无所事事而不走神。）以上是我的初步设想，并在评价体系逐步完善中。 我们的小组分工原则遵循“组间同质，组内异质，优势互补”的原则。首先由班主任及任课老师综合各种能力选择出小组长并获得小组成员认可，此举旨在有组员推举的小组长比较容易服众。然后由小组长、班主任协作，按照学生的学业基础、学习能力、性格特点、性别等的差异进行分组，让不同特质、不同层次的学生进行优化组合，使每个小组都有高、中、低三个层次的学生。组内异质指的是学生由于个人或家庭原因导致学习能力的不同，我们进行标号本意在于一
团队领导模式的两种类型
团队领导模式的两种类型 --明阳天下拓展培训团队管理是所有成功管理的基础。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。 领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。 1、先锋式领导 这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。 先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。 2、资源式领导 资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体
内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。 先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。 与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。 也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，”情境领导“就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。 员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给