文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 供应链管理复习重点

供应链管理复习重点

供应链管理复习重点
供应链管理复习重点

第一章:

1.供应链的结构特征是什么?

供应链由所有加盟的节点组成,其中有一个核心企业,其他节点企业在核心企业的驱动下,通过供应链的职能分工与合作,以资金流、物流、或/和服物流为媒介实现整个供应链的不断增值。

2. 何为供应链管理?简述供应链管理和传统管理的区别和联系

(1)利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、资金流、信息流等,并进行计划、组织、协调和控制的过程。(2)1)DSM把供应链中的所有节点企业看作一个整体;2)SCM强调和依赖战略管理3)SCM的关键之处是采用集成的思想方法4)SCM有更高的目标,通过管理目标与合作关系达到更高水平的服务而不是仅仅完成一定的目标

3.ECR供应系统是怎样发展起来的?他为什么会有优势?实施中要注意哪些问题?

1)ECR供应系统即有效用户响应是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种SCM策略,ECR是随着零售企业的发展壮大、竞争的不断激烈,消费者权利增大和信息技术的发展而发展起来的2)因为他有一下三个特点:一、ECR系统建立了稳定的伙伴关系。二、ECR系统重视采用新的技术新方法。三、ECR系统实现了非文书化。3)一、应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商,改善供应链中的业务流程,使其最合理有效。二、以较低的成本使业务流程自动化,以降低供应链的成本和时间。

4.延迟策略:尽量延迟产品的一般性,推迟其个性实现的时间,尽量延迟产品的生产和最终生产的时间。

﹡SCM涉及领域:需求、计划、物流、供应、回流

﹡SCM的目标:是整体价值最大化

﹡SCM的驱动因素:库存、运输、设施、信息

﹡1982年第一次提出“SCM“的说法

﹡SCM的策略性研究包括:准时化采购(GIT)、快速响应、有效用户响应、IT应用、延迟技术

第二章:

1.供应链具有哪些类型?

1)稳定的SC动态的SC 2)平衡的SC和倾斜的SC 3)效率性SC和响应性SC 4)敏捷性SC 5)盟主型和非盟主型SC 2.供应链系统的特征?

1)复杂性 2)动态性3)用户需求响应性4)交叉性

3.供应链设计与产品类型策略矩阵

功能性产品创新性产品选择供应商的重点

效率性SC 依据:成本、质量

响应性SC依据:速度、柔性、质量

4.敏捷性SC:一种综合能力最强的SC系统,它能够对来自需求和供应的不确定性作出及时反应,使自己始终能围绕运行环境的变化而变化。

5.实施SCM战略如何发挥信息作用?

1)促进服务需求差别化2)实现渠道实际顾客化3)强调市场运作同步化

4)实现市场响应敏捷化5)促进企业协作精益化6)加速信息交流网络化

6.扩展企业具有哪些特征?

1)体现了系统工程的观点,把供应、生产、分销、三者有机额结合起来2)体现了并行工程思想,那产品与制造设计工作和供应商、分销商及至顾客都考虑进去,建立协调的工作环境3)实现信息的共享与集成,以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划于优化控制、获得*性、敏捷的市场响应能力4)体现企业间的战略伙伴关系。

7.实现集成化SCM要解决哪些问题?如何分步骤地实现集成化SCM?(图)P144

一:1)SC的高成本2)库存水平过高3)部门之间的冲突4)目标重构5)产品生命周期变短6)外部竞争加剧7)经济发展的不确定性增加8)价格和汇率的影响9)用户的多样化需求。

二:阶段1:基础建设2职能集成3内部SC集成 4外部SC集成 5集成化SC动态联盟

8.SC的推动模式拉动模式:供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力,主张快速响应客户的需求,因此是拉动式的;而供应链上游供应商一端更多的是预测驱动生产和供应,因此是推动式的。拉动式与推动式的接口被称为推—拉边界。

9.SCM运行机制以及图

1)合作机制2)决策机制3)激励机制4)自律机制5)风险机制6)信任机制

10.试讨论再供应链管理环境下扩展企业如何实现企业之间的共赢目标

﹡SCM最终目标:社会目标、经济目标、环境目标

﹡风险防范的主要措施:建立合作伙伴关系、加强信息交流与共享、加强激励机制与应用、柔性设计、风险的日常管理﹡风险日常管理包括:风险的预测与分析、风险跟踪与监控、风险报警、危险处理

第三章:

1.引起SC需求牛鞭效应的原因有哪些?如何缓解SC上的牛鞭效应?什么事需求变异放大现象?

.一:1)需求预测修正2)产品定价策略导致订单规模的变动性3)分摊订货成本4)补货供给期延长5)短缺博弈

二:1)提高供应链企业对需求信息的共享性2)科学确定定价策略3)提高运营管理水平,缩短提前期4)提高供应能力的透明度5)建立合作伙伴关系

三:需求变异放大现象也被称为牛鞭效应,是对需求信息在SC传递中被扭曲的现象的一种描述

2.供应契约的本质是什么?这些供应契约式如何达到供应链协调运行的?供应契约作用?一:一种协调机制通过改变SC 的协调结构而使SC达到协调运作状态。

二:通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条SC的绩效及每个成员企业的绩效。

三:1)降低牛鞭效应的影响2)实现SC系统的协调,消除双重边际效应3)增强了SC成员合作关系。

3.供应契约中激励模式主要类型

1)价格激励2)订单激励3)商誉激励4)信息激励5)淘汰激励6)新产品/新技术的共同开发7)组织激励

第四章:

1.SCM思想的七条原则包括哪些?在SCM的库存管理中如何体现延迟制造思想?

一:1)自顶向下和自俯向上的设计相结合的设计原则2)间接性原则3)集优(互补性)原则4)协调性原则5)动态性(不确定性)原则6)创新性原则7)战略性原则

二:

2.如何面向产品进行SC的设计?产品的设计策略是否应该与SC设计保持一致?用图描述那些步骤。P97

1.详细说明SC合作伙伴关系的含义,讨论一般合作关系与战略合作关系之间的区别,并举例说明。

一;也就是供应商—制造商关系,可以定义为供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担分险、共同获利的协议关系,形成于集成化SCM环境下和SC具有特定的目标和利益的企业之间强调合作和信任。

二:战略合作伙伴关系体现了企业内外资源的集成化与优化利用。基于这种企业环境的产品的制造过程,从产品的研发到投放市场,周期大大缩短了,而且顾客导向化程度更高,模块化、简单化、标准化的组件是企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用,企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作,形成了一种更高级别的企业集成模式

2、讨论供应链合作关系与传统供应商关系的区别,并讨论供应链战略合作关系对于企业的益处。

﹡设置综合评价体系指标遵循的原则:系统全面性原则、简明科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则

﹡供应商选择的影响因素:价格因素、质量因素、交货期因素、开发能力因素、特殊工艺能力因素、品种柔性因素、其他影响因素

第六章:

1.SCM环境下采购优化模式的主要形式

1)集中采购模式2)全球采购模式3)准时化采购模式

2.什么是SCRM(全称及意义)

SRM是供应商关系管理的英文缩写。Supplier relationship management

他是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。

3.基于供应链的采购模式与传统的采购模式之间存在哪些不同?

1)从为库存而采购向为订单而采购转变2)从采购管理向外部资源管理转变3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

4.准时化采购的意义和特点是什么?准时化采购应该遵循哪些原则?

一:意义:准0时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作

特点:1)采用较少的供应商2)对供应商的选择标准不同30对交货准时性的要求不同4)对信息交流的需求不同5)制定采购批量的策略不同

二:1)恰当的数量2)恰当的质量和时间3)恰当的地点4)恰当的价格5)恰当的来源

5.讨论供应商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式之间的异同?

竞争关系模式是价格驱动的,这种关系的采购策略表现为:1)买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处,同时也保证供应的连续性2)买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制 3)买方与供应商保持一种短期合同关系。双赢关系模式是一种合作关系,它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息,通过合作和协商相互的行为。1)制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度2)通过建立互相信任的关系提高效率,减少交易/管理成本3)通过长期的信任合作取代短期的合同4)比较多的信息交流。

﹡准时化采购(GIT)的基本思想:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品

﹡实施GIT采购的条件:选择最佳的供应商,并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石、供应商用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙、卓有成效的采购过程质量控是准时化采购成功的保证

﹡实施JIT采购的方法:创建准时化采购班组、制定计划,确保准时化采购策略有计划有步骤的实施、精选少数供应商建立合作伙伴关系、进行试点工作、搞好供应商的培训确定共同目标、向供应商颁发产品免检合格书、实现配合准时化生产的交货方式、继续改进扩大成效

第七章:

1.SCM环境下生产控制的新特点

1)生产进度控制2)供应链的生产节奏控制3)提前期管理4)库存控制和制品管理

2.合作计划、预测与补给(CPFR)的核心思想是什么?如何才能有效应用CPFR?

一:它应用一系列的处理和技术模型,提供覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率,减少库存和提高消费者满意程度的目的。

二:1)以双赢的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用2)为供应链成功运作提供持续保证,并且共同承担责任3)实现夸企业、面向团队的供应链4)制定和维护行业标准。

﹡CPFR三个指导性原则

②供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心,并且面向价值链的运作

②供应链业务伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统,这个系统驱动整个价值链的计划

③供应链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程的约束上共担风险

第九章:

1.SCM中不确定性有哪些表现?这些不确定性对库存有什么影响?

一:1)衔接不确定性2)运作不确定性

二:①导致企业之间信息体系独立,企业不能不为应付不测而建立库存

②无法预见外在需求和供应的变化信息,人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性

2.联合库存管理的定义、优点

定义:联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业相互独立的库存运作模式而导致的牛鞭效应,提高供应链同步化程度的一种有效方法。

优点:1)为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。2)减少了供应链中的需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性3)库存双方作为供需双方信息交流和协调的纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据4)为实现零库存管理、准时化采购以及精细供应链管理创造了条件5)进一步体现了供应链管理环境下的资源共享和风险分担的原则。

3.阐述VMI的基本思想。如果你是一位采购经理,你如果在实际管理中运用VMI?VMI实施遵循的原则?

一:突破传统的条件分割的库存管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作

二:1)建立顾客情报信息系统2)建立销售网络管理系统3)建立供应商誉分销商的合作框架协议4)组织机构的改革。三:1)合作精神(合作原则2)使双方成本最小(互惠原则)3)框架协议(目标一致性原则)4)总体话原则

﹡SCM模式下库存管理的最高理想是:实现供应链企业的无缝连接,消除供应链企业之间的高库存现象

﹡实施VMI的几种模式:“制造商—零售商“模式、“供应商—制造商”模式、“供应商—第三方物流—制造商”模式﹡实施VMI的意义“降低供应链的总库存成本,提高服务水平

四. 案例:

1. 在快速响应用户需求的整个供应链上,产品分销环节的地位越来越重要。但是,传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如:在英国举办的98’供应链管理专题会议上,一位与会者提到,在他的欧洲日杂公司,从渔场码头得到原材料,经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间,而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。以美国食品业的麦片粥为例,产品从工厂到超级市场,途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走上104天。

另有统计资料表明,在供应链的增值过程中,只有10%的活动时间是产生增值的,其它90%的时间都是浪费的。请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。

造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上,由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存,都有自己的库存控制目标和相应的策略,而且相互之间缺乏信息沟通,彼此独占库存信息,因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞,使供应商无法快速准确地满足用户的需求。

解决方案:实行VMI的库存管理模式

VMI是供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议,如库存水平、运输成本等的基础上,为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作,取代零售商繁琐的日常补货工作,并取得良好的效果。

VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据,直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平,从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时,企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面,VMI可以大大缩短供需双方的交易时间,进而使上游企业更好地控制其生产经营活动,以更好地满足用户需求,从而提高整个供应链的柔性。

实训一供应链管理案例集讨论

一、案例分析

案例一:Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家),由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析,把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上,决定什么时间,把什么类型商品,以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart,以多频度小数量进

行连续库存补充,即采用连续补充库存方式(Continuous Replenishment Program简称为CRP)。由于采用VMI

和CRP,供应方不仅能减少本企业的库存,还能减少Wal-Mart的库存,实现整个供应链的库存水平最小化。另外,对Wal-Mart来说,省去了商品进货的业务,节约了成本,同时能集中精力于销售活动。并且,事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低的价格进货,提高客户响应时间,这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。

1、问题:试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法,并说明它的作用。

答:快速反应法(QR)。Wal-Mart的实践显示,QR是一个零售商和生产家建立(战略)伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换,用多频度小数量配送方式连续补充商品,以实现缩短交纳周期,减少库存,提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。

案例二

戴尔公司的供应链包括有两个有效环节:顾客订购和生产环节,原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销,不通过中间商或分销商来销售产品,而是直接面对顾客,它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此,其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”,这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次,而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两个生产工厂提供部件,戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反应,供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理,位于佛罗里达州迈阿密的

Ryder Integrated Logistics 公司承担了这项物流服务,Ryder公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂,通过Kanbans的信息管理系统进行补货,为戴尔公司生产工厂管理运作库存,使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至Ryder公司开始,Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中,从而为DELL公司带来了巨大的增值。问题:

1、供应链上存在有推动流程和拉动流程,请问这两种流程分别由什么条件启动的?DELL公司的供应链上是否同时存在有两种流程?若同时存在则两种流程的边界在哪里?

答:推动流程是由生产出来的产品量推动销售,拉动流程是通过客户的需求来运作的,DELL公司同时存在这两个流程对供应商则为推动,对客户则为拉动,边界在供给上

2、Ryder公司为DELL公司提供了什么库存管理模式?这种管理模式的基本思想是什么?实施过程中应坚持什么原

则?

答:联合式的订单库存管理模式

3、DELL公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益?联合式的订单库存管理模式

答:供应商通过DELL的订单和库存情况来给其进行及时的补货,基本思想是及时性,快速反应

时间和效率得到了提高,信息化沟通畅通,双方达到了双赢,降低了库存量提高库存周转率

案例三:IBM的供应链管理

供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资源得到优化配置,更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法,体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样,使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一,IBM过去倾向于根据库存来生产计算机,由于其制造的产品型号繁多,常常发现在有的地区存储的产品不合适,丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异,这意味着库存会很快过时,造成浪费。为解决这些问题,IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链,使之能够适应急剧变化的市场环境。

通过实施供应链管理,IBM公司生产的盲目性得到避免,完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是:帮助IBM随时掌握各网点的销售情况,充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求,并且按照订单制造、交货,没有生产效率的损失,在满足市场需求的基础上,增进了与用户的关系;能全面掌握所有供应商的详细情况;合理规划异地库存的最佳水平;合理安排生产数量、时间以及运输等问题;合理调整公司的广告策略和价格政策;网上定货和电子贸易;可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客;并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

阅读以上资料,回答下列问题

1、什么是供应链管理,如何理解其基本含义?

供应链管理是指对整个供应链进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place),并使总成本达到最佳化2、IBM 公司在经营过程主要面临着哪些问题?

答:面临的问题:IBM过去倾向于根据库存来生产计算机,由于其制造的产品型号繁多,常常发现在有的地区存储的产品不合适,丧失了销售时机。通过实施供应链管理,IBM公司生产的盲目性得到避免,完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是:帮助IBM随时掌握各网点的销售情况,充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求,并且按照订单制造、交货,没有生产效率的损失,在满足市场需求的基础上,增进了与用户的关系;能全面掌握所有供应商的详细情况;合理规划异地库存的最佳水平;合理安排生产数量、时间以及运输等问题;合理调整公司的广告策略和价格政策;网上定货和电子贸易;可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客;并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

案例四、本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系

位于俄亥俄州的本田美国公司,强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上,这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源,所以与供应商能建立更加紧密的合作关系,能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年,30 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件,而到了1990年,有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商

与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%(1997年),只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助,使供应商成为世界一流的供应商:①2名员工协助供应商改善员工管理;②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量;③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题;④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持;⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题;⑥直接与供应商上层沟通,确保供应商的高质量;⑦定期检查供应商的运作情况,包括财务和商业计划等;⑧外派高层领导人到供应商所在地工作,以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。

其中,本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃,当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃,随着合作的加深,相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观),本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的强项)。在本田公司的帮助下,Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元,到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上,它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。

问题:1、结合案例分析本田美国公司与供应商的合作伙伴关系给双方带来了哪些好处?

答:(1)本田选择离制造厂近的供应源,从而加强了与供应商之间的合作伙伴关系,更好的保证了JIT供货。为本田节约了采购成本;

(2)本田为供应商在员工管理、提高生产率和质量、技术方面、确保高质量、检查生产运作、相互沟通等方面都提供了支持和帮助。一方面保证了供应商提供的产品符合本田的要求标准,另一方面也实现了双赢,使供应商成为世界一流的供应商。同时牢固了两方的合作伙伴关系;

(3)本田公司与供应商明确了两边的责任,并各自想对对方负责,使两边明确配合的好处地点,并在技能和资金上帮助供应商扩大产物的类型,建立了感情好的合作关系,两边达到共赢的目的。使本田公司的销量、品牌度提高。

2、结合所学知识谈谈在维护合作伙伴关系中应注意处理好那些问题?答:(1)高度的信任机制,有效的信息共享。(2)供应商直接参与购买方得产品研发以及购买对方供应商提供直接的支持。(3)长期稳定的供应合做。(4)以实现系统“双赢”这一目的。高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。7.引起供应链“长鞭效应”的原因是哪些?如何缓解供应链上的“长鞭效应”?(名解)

定义:“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是:当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象。

1)原因:A、需求预测修正;

B、产品定价销售策略导致订单规模变动性增强;

C、大批量订购,当大批来那个订货的产品大大超出需求扩张量时,订单就放大了真实的需求;

D、补货供给期延长;

E、配给与短缺之间的博弈。

2)缓解方法:A、提高供应链企业对需求信息的共享性;

B、科学确定定价策略;

C、提高运营管理水平,缩短提前期;

D、提高供应能力的透明度。

8. ABC成本分析法?80/20法则?名词解释

ABC定义:它是根据事物在技术或经济方面的主要特征,进行分类排队,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法。ABC成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。

80/20法则定义:公司80%的利润来自20%的重要客户,其余20%的利润则来自80%的普通客户。

二八原则在库存中的的应用:在企业管理工作中不应该事无巨细,而要抓住管理中的重点,包括关键的

人、关键的环节、关键的岗位,关键的项目,将自己经营管理的注意力集中到这20%上来,采取有效地措施,确保关键之处得到重点突破,进而以重点带动全局。

8、讨论供应链合作关系与传统供应商关系的区别,并讨论供应链战略合作关系对企业的益处?课本113、132简答、论述题。

供应链企业在战略上是相互合作关系

益处:①有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式;②有利于建立战略伙伴关系的质量保证体

系③有利于战略伙伴关系中的技术扩散与服务协作④有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度

9.延迟化策略的定义?体现了什么思想?中庸思想与推拉结合的思想?147名词解释

定义:一种为适应大批量定制生产而采用的策略,通过这种策略使企业能够实现产品的多样化,适应顾客化需求。实现延迟策略的关键技术是模块化:模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化。

10.物流外包与自营的决策分析(P158-P159)?外包定义,利弊?风险?案例分析C卷155—160 外包定义:生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争力,而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作,外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。优势:解决资源有限的问题,使企业更专注与核心业务的发展;灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本;减少固定资本投资,加速资金流转;企业得到更加专业化的服务,从而降低运营成本,提高服务质量;降低风险,同时也可以和合作伙伴分担风险;可以提高企业的运作柔性。

缺点:企业不能直接控制物流职能;不能保证供货的准确性和及时;不能保证顾客服务质量和维护顾客的长期关系;企业将放弃对物流专业技术的开发等。

风险:物流服务商不能履约;失去业务控制;企业机密外泄;转置管理成本(主要包括:监察成本、协调成本、集成成本等)上升阻力(外包失败原因):体制的制约、人为的失误,观念的陈旧和技术的缺陷等。具体:抵制失败(公司领导及部门抵制);害怕失去控制;缺乏合格的、专业的物流顾问;工作范围不明确。11.第三方物流定义,风险?案例分析A卷必考160

定义:一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担,特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者,企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上,提高供应链管理和运作效率。

(1)风险:1)与托运人之间可能产生的风险—货物毁灭带来的赔偿风险、延时配送带来的责任风险、错发错运带来的责任风险

2)与分包商之间可能产生的风险—传递性风险、诈骗风险

3)与社会公众之间可能产生的责任风险—环境污染风险、交通肇事风险、危险品泄漏风险(2)利弊分析:企业集中精力于核心业务;灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本;减少固

定资产投资,加速资本周转;提供灵活多样的顾客服务,为顾客创造更多的价值。

(3)作用:减少成本;使企业集中于核心业务;获得更多的市场信息;获得一流的物流咨询;改进服务质

量;快速进入国际市场。P197

12如何理解业务外包思想?举例说明采用哪些方式来实现业务外包?案例分析必考C卷

业务外包(Business Outsourcing)是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势,将其非核心业务交由合作企业完成。业务外包的主要类型

1.研发外包。研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。

2.生产外包。生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上,企业不再拥有自己的生产厂房和设备,而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。

3.物流外包。物流外包是企业将物流活动“外包”给专业的物流公司来完成。

4.除核心业务外的完全业务外包即非核心业务全部“外包”,本企业只从事具有竞争优势的核心业务。

5.全球范围业务外包。在世界经济范围内竞争,企业必须在全球范围内寻求业务外包。

业务外包的方式主要有四种:1、临时服务和临时工2、子网3、与竞争者合作4、除核心竞争力之外的完全业务外包13.逆向物流、绿色物流、低碳物流?名词解释165、171

逆向物流有广义和狭义之分。狭义的逆向物流(returned logistics)是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而回收产品、零部件或物料的过程。它是将排泄物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解,使其成为有用的资源重新进入生产和消费领域。广义的逆向物流(reverse logistics)除了包含狭义的逆向物流的定义之外,还包括废弃物物流的内容,其最终目标是减少资源使用,并通过减少使用资源达到废弃物减少的目标,同时使正向以及回收的物流更有效率。绿色物流(Environmental logistics),是指以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标,利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送和包装等物流活动。14.如何理解“低碳供应链”?177

供应链包括计划、采购、制造、交付和回收5个基本流程,而低碳供应链,将绿色、低碳、环保的理念和技术融入到供应链环节之中,就形成了低碳供应链。

15.囚徒困境,博弈论,合作思维?1)囚徒困境:两个被捕的囚徒之间的一种特殊博弈,说明为什么甚至在合作对双方都有利时,保持合作也是困难的。是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子,反映个人最佳选择并非团体最佳选择。2)近年来,随着供应链中企业间的竞争与合作不断增强,博弈论作为一种分析企业间相互竞争及相互合作的工具再次被广泛应用,主要用于解决供应链管理中的库存决策、产量/价格博弈、多决策分析及供应链网络的均衡等问题。3)供应链上下游企业间的充分合作将有利于信息的共享,从而有利于提高供应链的竞争力,达到双赢的目的。但是企业作为独立的利益主体,各自都会追求自身利益的最大化,避免自身的风险,在交易过程中,生产商往往会保留很多重要的“私有”信息。这是因为在双方信息不对称的情况下,如果供应商(对方)获得的信息越多,供应商在交易过程中就越易掌握更多的主动性,这对制造商不利。出于同样的考虑,供应商也会隐瞒自己的信息,这样双方就会形成博弈的局面。16 中庸思想在供应链中的应用

中庸之道,是手持两端,不偏不倚。不偏的前提是把握两端,既不激进也不保守,多一分则长少一分则短,不多不少正好恰好。1)、库存量过小:造成服务水平的下降,影响销售利润和企业信誉;造成生产系统原材料或其他物料供应不足,影响生产过程的正常进行;使订货间隔期缩短,订货次数增加,使订货(生产)成本提高;影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。2)、库存量过大:增加仓库面积和库存保管费用,从而提高了产品成本;占用大量的流动资金,造成资金呆滞,既加重了货款利息等负担,又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置,影响其合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题,不利于企业提高管理水平。

15.囚徒困境,博弈论,合作思维?

(1)囚徒困境(prisoner's dilemma ):两个被捕的囚徒之间的一种特殊博弈,说明为什么甚至在合作对双方都有利时,保持合作也是困难的。(2)博弈论(Game Theory),亦名“对策论”、“赛局理论”。博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用。是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。也是运筹学的一个重要学科。博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为,并研究它们的优化策略。生物学家使用博弈理论来理解和预测进化论的某些结果。

16.供应商管理库存(VIM)及实际运用?188名词解释

它是一种在供应链环境下的库存运作模式,本质上,它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题,相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量,作为市场需求预测和库存补货的解决方法,即由销售资料得到消费需求信息,供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。

VMI的定义:VMI是一种在制造商(用户)和与供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个互相同意的目标框架下由供应商管理库存VMI策略的关键措施主要体现在如下几个原则中:1)合作精神2)双方成本最小3)目标一致性原则4)总体优化原则

实际运用:与上游供应商建立良好的战略合作伙伴关系,共享产品信息;通过建立良好的合作伙伴关系来增强对供应商的议价能力,使双方成本最小化;与供应商签订框架协议,使双方明白各自责任,观念上达成一致;使供需双方能共享利益和消除浪费。

实施步骤:建立顾客信息系统;建立销售网络管理系统;建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议;组织机构的变革

基本思想:以系统、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作。17.对于整个供应链来说,什么是库存?举例说明207

库存指的是仓库中处于暂时停滞状态的物资。这里要明确两点:其一,物资所停滞的位置,不是在生产线上,不是在车间里,也不是在非仓库中的任何位置,如汽车站、火车站等类型的流通结点上,而是在仓库中;其二,物资的停滞状态可能由任何原因引起,而不一定是某种特殊的停滞。这些原因大体有:①能动的各种形态的储备;②被动的各种形态的超储;②完全的积压

18.大规模定制的运行机制是什么?怎样才能通过供应链管理实现大规模定制的思想?255 低成本管理、差异化结合的思想。同时也是中庸思想,延迟化策略也是中庸思想

①大规模定制(Mass Customization,MC)是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体,在系统思想指导下,用整体优化的观点。充分利用企业已有的各种资源,在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下,根据客户的个性化需求,以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。

②供应链总成本降到最低的同时使得供应链效率最优化的产品和流程设计的最根本的原则就是“延迟”。延迟就是要推迟关键流程的时间,在这些关键性的流程中,最终产品将形成他们特定的功能、特点、标志,或者说是个性特色。所以,在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的唯一方法就是运用延迟制造。

MC的基本思想:通过高度敏捷,柔性和集成的过程,为每一位客户提供独立设计的产品和服务,主要体现如下:①通过从

产品全生命周期考虑所有的产品研制过程,通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本,缩短产品的研制时间;②通过具有柔性和不断改变属性的有机组织,充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神,增加企业的自适应能力;③通过采用自动的先进制造技术,让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映,并与客户建立永久的“伙伴”关系,最终彻底实现MC的目标P257 21.延迟制造及其对供应链企业生产组织的启发

(1)含义:延迟制造核心内容是:制造商事先只生产通用化或可模块化的部件,尽量使产品保持中间状态,以实现规模化生产,并且通过集中库存减少库存成本,从而缩短提前期,使顾客化活动更接近顾客,增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置(3R)。延迟化策略的基本思想就是:表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应,即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟,实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。

(2)启发:由于MC环境下的延迟制造实现的是规模经济和范围经济的结合,在延迟制造环境下应采用“拉动为主,推拉结合”式供应链,这样有助于减少由于需求预测引起的牛鞭效应。这样既采用了中庸思想,又结合了推拉式供应链的优点,有利于整条供应链良性发展。22.我国企业在全球采购方面受到的影响分析,及如何应对全球采购优势?

(1)微观层面:以下三个积极影响

①这种国际采购为中国企业,特别是以内销为主的企业提供了一个开拓国际市场、建立稳定的销售渠道、带动企业产品出口的机遇。

②中国企业在采购的过程中,不仅能建立起稳定的供销关系,而且能按照国际市场的规则来生产、提供产品,使我国企业了解国际市场运行机制,促进产品创新,提高自身竞争力。

③中国企业面临着走出去的发展挑战,需学习和尽快适应全球采购的资源配置模式,在与对手的竞争过程中建立全球采购网络。(2)宏观层面:

①全球采购进入中国市场,能对中国出口规模的扩大和出口结构的升级起积极推动作用。②对中国经济结构和产业结构的调整起积极促进作用。③能有效促进和维持中国的竞争性市场结构。(3)如何应对:

通过集中采购获取成本优势;通过电子商务平台加速采购流程;加强供应商管理实现双赢;设立国际采购中心。23.EOQ 计算、ERP、MRP含义?

ERP企业资源计划MRP物料资源计划24、(名词解释)德尔菲法:德尔菲法是采用匿名通信和反复征求意见的形式,使专家在互不知晓、彼此不见面的情况下交换意见和信息,这些意见在经过技术处理后就形成了预测的结果。其实质就是有反馈的函询调查。

供应链管理知识点整理

供应链管理知识点整理 1.物流领域三个观点:黑大陆物流冰山学说第三利润源 2.对物流的认识:产品生产出来后到消费者手中的一段物流——产品领域的物流 产品物流加原材料物流——综合物流 上游原材料供应商,及下游的分销商到客户——供应链管理 3.企业的核心活动:质量——立足之本成本——生存之道时间——发展之源 4.企业管理模式的转变: 一体化战略:企业在目前的经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展。前向后向横向 前向一体化:是指企业通过建立、购并或合资经营一个、多个企业,向其产品销售行业发展。后向一体化:企业通过建立、并购或合资经营一个、多个企业,向其原材料或零部件的供应行业发展。 横向一体化:企业通过并购或合资经营处于同一行业阶段的企业,获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。 5.纵向一体化模式:需求环境多变时,其弊端: 加快企业投资负担,丧失市场时机 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面对众多竞争对手 6.横向一体化:优点:规模经济、市场份额、竞争压力、资本利用率及市场的重新划分等。 7.传统管理模式的缺陷:当今许多先进制造技术和方法: 计算机辅助产品设计/制造——CAD/CAM 柔性制造系统——FMS 计算机集成制造系统——CIMS 物料需求计划——MRP 准时生产制——JIT 制造资源计划——MRPⅡ 精细生产 均是基于企业的满足用户需求响应的方法和措施。 缺点:在企业经营的灵活性、快速满足用户需求等方面没有实质性突破 8.物流概念:物流是供应链运作中,以满足客户要求为目的,对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行的计划、执行和控制的过程。 9.四种主要的经济效用:形态(生产)地点(仓储)时间(运输)占用(营销)。 10.物流作用:物流与宏观经济关系:有利于专业化生产;使商品供应丰富多样;降低价格;土地价值升值。 第二章;供应链的基本分析 1.供应链的定义:供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者,自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。 ——美国供应链协会(SCC)的定义 2.有效性供应链:以实现供应链物理性能为主要目标,即以最低的成本将原材料转化为零部件、在制品和成品,并最终送到消费者手中。 反应性供应链:以实现供应链的市场功能为主要目标,即对市场需求变化做出快速反映。

供应链管理期末考试复习试题

供应链管理期末考试复习试题 一、单项选择题 1.供应链是( C )结构。 A.直链 B.支链 C.网链 D.环状 2.供应链节点企业之间是一种( A )关系。 A.需求与供应 B.支配 C.平等 D.利益 3.供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,链上节点企业需要动态地更新, 这就使得供应链具有明显的(B)。 A.复杂性 B.动态性 C.交叉性 D.灵活性 4.从20世纪80年代初到20世纪90年代初供应链管理处于( A )。 A.初级阶段 B.发展阶段 C.成熟阶段 D.建设阶段 5.商品内在的使用价值和价值的矛盾,其最完备的外在表现是:( D ) A.商品与商品的对立 B.具体劳动与抽象劳动的的对立 C.私人劳动与社会劳动的对立 D.商品与货币的对立 6.(D )是供应链的驱动因素,一条供应链正是从客户需求开始,逐步向上延伸的。 A生产计划B安全库存C战略需要D客户需求 7.推式供应链是以(B )为核心企业,根据产品的生产和库存情况,有计划地把商品推销给客户,其驱动力源于供应链上游制造商的生产。 A 供应商B制造商C分销商D客户 8.在推式供应链中,生产和分销的决策都是根据(D )的结果做出的。也就是说,制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。 A企业计划B库存需要C顾客需求D长期预测 9.拉式供应链是以(D )为中心,比较关注客户需求的变化,并根据(D )需求组织生产。 A 供应商B制造商C分销商D客户 10.我们把在推动阶段和拉动阶段之间的分界点称之为(D)切入点, A生产计划B安全库存C战略需要D客户需求 12.企业和下游企业和终端顾客构成的供应链的运行基础是(C )关系。 A.需求 B.供应 C.顾客 D.利益

供应链设计与管理期末复习重点.doc

供应链设计与管理期末复习重点7 第一章供应链管理介绍 ①什么是供应链管理:是用于有效集成供应商、制造商、仓库、与商店的一系列方法,通过这些方法,使生产出来的商品能以恰当的数量,在恰当的时间,被送往恰当的地点,从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。 ②供应链管理的三个层次:战略层决策、战术层决策、运作层决策 第二章库存管理和风险共担 ①什么是库存 安全库存:是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致订货完成周期更长时的缓冲存货,安全库存用于满足提前期需求。 ②基本库存管理方法:确定性、随机性 ③EOQ相关知识点(基本前提?基本公式?) 经济订货批量是固定订货批量模型的一种,可以用来确定企业一次订货(外购或自制)的数量。当企业按照经济订货批量来订货时,可实现订货成本和储存成本之和最小化。 ④随机性库存管理策略:报童问题 1、有些物品,如报纸,购进之后,必须立即售出,超出这个周期,则物品严重贬值。这类物品的特点是,如果进货过多,销售不出去,多余部分便要贬值处理;如果进货不足,发生脱销,则失去销售,亦即失去利润。

2、如果需求量大于订货量,就会失去潜在的销售机会,导致机会损失——即订货的机会成本。另一方面,假如需求量小于订货量,所有未销售出去的物品将可能以低于成本的价格出售,甚至可能报废还要另外支付一笔处理费。这种由于供过于求导致的费用称为陈旧成本。 3、只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。 ⑤持续补充库存策略 ⑥风险共担的概念: 假如我们把不同地点的需求汇总起来,需求变异性将会降低。 因为当我们把不同地点的需求汇总时,来自某一位顾客的高需 求将更可能被另一位顾客的低需求弥补掉。 风险共担的三个重要观点: 集中化库存减少了系统中的安全库存和平均库存 变异系数愈高,从集中化系统中所获得的利益愈大 来自风险共担的利益,依赖一市场区域和另一市场区域需求 行为的相关性 第四章供应合同??? ①供应合同的内容 是可以用来满足产品的充足供应和需求以及其他更高需求的非常有效的工具。

供应链管理复习材料(马士华 第二版)

一、名词解释 1、供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM):就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 2、CPFR(Collaborative Planning ,Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给)是一种供应链计划和运作管理的新哲理,通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。是在CFAR共同预测和补货的基础上,进一步推动共同计划的制定,即不仅合作企业实行共同预测和补货,同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)也由供应链各企业共同参与。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术,它在降低销售商的存货量的同时,也增加了供应商的销售额。 3、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI),VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 4、联合库存管理(Jointly Managed Inventory,JMI),是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。 5、准时生产方式(Just In Time简称JIT),又称作无库存生产方式(stockless production),零库存(zero inventories),一个流(one-piece flow)或者超级市场生产方式,准时制指的是,将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线,并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。 6、牛鞭效应(Bullwhip Effect),牛鞭效应,是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语,指的是供应链上的一种需求变异放大现象,是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动,此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭,因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部,下游的用户比作根部,一旦根部抖动,传递到末梢端就会出现很大的波动。 7、曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect)又称曲棍球杆现象。曲棍球棒效应,是指在某一个固定的周期(月、季或年),前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。 8、供应链计划(Supply Chain Planning,简称SCP),SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。一个SCP系统由三部分组成:需求预测、库存计划和补库计划。 9、3PL(third?party?logistics,即“第三方物流”)--物流概念名词。3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来属于自己处理的物流活动,以合同方式委托给专业物流服

供应链管理知识点

Chapterl」roduction to Supply Chain Management 1. 【supply chain The system of suppliers, manu facturers, tran sportati on, distributors, and ven dors that exists to tran sform raw materials to final products and supply those products to customers. 2. 【supply chain management! SCM is a bus in ess n etwork coveri ng from buying, making, movi ng, warehous ing to selli ng. 3. 【What makes supply chain management difficult? Supply cha in strategies cannot be determ ined in isolatio n. They are directly affected by ano ther cha in that most orga ni zatio ns have, the developme nt cha in. It is challe nging to desig n and operate a supply cha in so that total systemwide costs are mini mized, and systemwide service levels are mai ntai ned. Un certa inty and risk are in here nt in every supply cha in. 4. 【Strategies for SCM Global Optimization (全局优化)Managing Uncertainty (管理不确定性) 5. 【Why is Global Optimization Hard? The supply cha in is a complex n etwork. Differe nt facilities in the supply cha in freque ntly have differe nt, con flict ing objectives. The supply cha in is a dyn amic system. System variati ons over time 6. 【Why Is Uncertainty Hard to Deal With? Matchi ng supply and dema nd is a major challe nge. Forecasting doesn ' t solve the problem. Inven tory and back-order levels typically fluctuate con siderably across the supply cha in, eve n whe n customer dema nd for specific products does not vary greatly. Dema nd is not the only source of un certa in ty. Recent trends such as lean manufacturing, outsourcing, and offshoring that focus on reduction in crease risks sig nifica ntly. 7. 【The three principles of all forecasting techniques Forecast ing is always wrong. The Ion ger the forecast horiz on , the worse the forecast. Aggregate forecasts are more accurate. Chapter2」nventory Management, Supply Contracts and Risk Pooling 1. 【何时低(高)于平均需求l If the cost of not selli ng an additi on al un it is larger tha n the profit from selli ng an additi onal un it, the optimal qua ntity in gen eral will be less tha n average dema nd, while if the reverse is true, the optimal order qua ntity in gen eral will be greater tha n average dema nd. 2. 【平均需求与最优订货量的关系l The optimal order quantity is not necessarily equal to average, or forecast dema nd. 3. 【Coefficient of variation Coefficie nt of variati on ---------------------- The Stan dard deviati on measures the absolute variability of customer dema nds, the coefficie nt of variati on measures variability relative to average dema nd. 4. 【Risk Pooling: three critical points Cen traliz ing inven tory con trol reduces both safety stock and average inven tory level for the same service level. The higher the coefficie nt of variati on, the greater the ben efit obta ined from cen tralized systems; that is, the greater the ben efit from risk Pooli ng. The ben efits from risk Pooli ng depe nd on the behavior of dema nd from one market relative to dema nd

供应链管理期末复习

供应链复习 一、名词解释 1.延迟制造(P160):在供应链中,将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段,生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件,尽可能延迟产品差异化的业务,等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。 2. 有效客户反应(ECR)P107:是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合,以最低的成本,最快、最好地实现消费者需求的流通模式。 3. 牛鞭效应(P15):指的是供应链上的一种需求变异放大现象,是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动,此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭,因此被形象地称为牛鞭效应。 4. 快速反应(QR)P101:是指在供应链只,为了实现共同的目标,零售商和制造商建立战略伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点以及订货补充等其他经营信息的交换,用多频度、小数量配送方式连续补充商品。以实现缩短交货周期,减少库存,提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 5.供应商管理库存(VMI)P170:指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息,对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 6.业务外包:也称资源外包、资源外置,是指企业整合其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 7. 供应链管理:指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小,而把供应商、制造商、渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 二、选择题 1.供应链管理是以__A___为导向。 A.客户需求; B. 零售商需求; C. 制造商需求; D. 生产商需求。 2. 以下关于供应链的叙述中,不正确的是___C______。 A.供应链是指商品进入消费者手中之前行业与行业之间的联系; B.供应与需求是不可分割的两部分,可把供应链与需求链的概念结合起来统称为“供需链”;

供应链管理课本知识点总结

第1章供应链管理概述 1.供应链概念供应是围绕核心企业,通过对资金流物流信息流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 特征:复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,层次性 2.供应链管理概念:供应链管理是连结企业内、外部结盟的企业伙伴,为满足市场的最终消费者需求,整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动,创造出整体供应链的最佳化(最高效率及最小成本),以达成具高度竞争力的供应系统。 或者答供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 书上是:供应链管理是把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体,通过对节点企业的相关运营活动进行同步化,集成化管理,整合它们的竞争能力和资源,从而形成较强的竞争力,为客户提供最大价值。 3供应链管理的目标通过调和①总成本最低化、②客户服务最优化、③总库存最小化、④总周期最短化、以及⑤物流质量最优化等目标之间的冲突,最终实现供应链绩效最大化。4供应链管理 供应链的特征:复杂性,动态性,面向用户需求,层次性,交叉性。 供应链管理目标:是供应链的整体价值最大化。供应链所产生的价值是最终产品对顾客的价值与顾客需求满足所付出的供应链成本之间的差额。 供应链管理的特征:1.以满足客户要求为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提升供应链竞争能力为主要竞争方式 4.以广泛应用信息技术为主要手段5.以物流一体化管理为突破口6以非核心业务外包为主要经营策略。 5供应链管理在企业中的实施步骤 1调查并分析市场竞争环境2分析客户价值3确定竞争战略4分析核心竞争力5重建企业业务流程和组织结构6评估和选择合作伙伴7供应链企业运作8绩效评价和成员激励9反馈和学习。 HACCP危害分析和关键控制点 第2章供应链管理的战略问题 1根据供应链的功能将供应链分成效率性供应链和响应性供应链 效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品,最终产品,体现供应链的物料转换功能。 响应性供应链是满足用户需求的市场,对未知的需求做出快速反应。体现供应链的市场中介功能。

《供应链管理》总复习

《供应链管理》总复习纲要 题型:多项选择、判断、简答、案例分析(结合实践) 第一章供应链概述 一、供应链的概念、结构 1、概念 供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。(中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义:“生产和流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。) 2、结构 (1)供应商 供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。 (2)厂家 厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节,负责产品生产、开发和售后服务等。 (3)、分销企业 分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。 (4)、零售企业 零售企业将产品销售给消费者的企业。 (5)、物流企业 物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业 (6)、最终的消费者

二、供应链的类型及相应的概念 1、稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链在市场环境中的运作特点,可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。 2、平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链综合能力与用户需求的关系可分为平衡的供应链和失衡的供应链。每一个供应链在一定时期、在相对稳定的生产技术和管理水平条件下,由所有节点企业,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等形成的设备容量和生产能力。当供应链的综合能力满足用户需求时,供应链处于平衡状态,各项技术经济指标可以达到比较好的状态;而当市场需求变化加剧,供应链企业不是在最优状态下运作,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,供应链则处于失衡状态。 3、有效性供应链和反应性供应链 效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能,即最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等; 响应性供应链主要体供应链对市场需求的响应功能,即把产品分配到满足用

物流与供应链管理知识点整理

阅读指南:(由于涉及排版问题,如需打印请删除该部分) 1、你不努力一把,都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化,一方面确实需要简化,一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏,或知识点内容仍不全面,或内容有误,请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、(名词)物流管理:物流管理是供应链管理的一部分,是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制,以满足顾客要求。 2、(名词)供应链管理:供应链管理是传统企业各部门之间,特定企业不同部门之间,供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动,其目的是改善个别企业,以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合,创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产,创造产品的形态价值,主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责,要实现部门间协调,需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、(简答)物流战略的目标: ①降低成本:战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本:战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务:战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、(简答)物流规划主要解决的问题(物流决策三角形): ①库存决策战略:库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略:设施的数量、规模和位置,指定各存储点的供货点,将需求分派给各存储点或供货点,自营仓储/公共仓储

供应链管理的发展趋势

供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂,且动态、多变,但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势: 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如,在IT行业,国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU,因此,如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之,在供应链环境下,时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源,一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接,以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节,需要环环紧扣,并确保每一个环节的质量。任何一个环节,比如运输服务质量的好坏,就将直接影响到供应商备货的数量、分

销商仓储的数量,进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下,越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面,制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货,更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下,越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量,并且这种趋势非常明显与迅速。比如,跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家,理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理,而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务,更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的,而目前更注重客户对服务水平的感受,服务水平的量度也以它为标

10507《物流与供应链管理》自考知识点整理大全汇编

物流与供应链管理(10507)知识点 一、单项选择题知识点 1.现代物流管理的目的是(整体最优)。物流系统功能的核心和本质是整合和优化,实现整体最优化。P3 2.物流并非是多个功能简单叠加,而是各功能和环节相互联系与整体运作的综合体,这体现了物流的(系统价值)。3.第二次世界大战时期,美军为了有效提高物资保障能力,采用托盘、叉车等后勤设备,贯穿了军事物资从单元组合(集装)的装卸活动到高效连贯地搬运、运输、储存、直到按军事目标到达目的地为止的整个过程,为战争提供了有效的后勤支持。P3 4.根据美国学者巴罗的划分,企业物流作业活动分为关键性活动和支持性活动,其分别包括哪些内容?P9 关键性活动:客户服务标准;运输;库存管理;信息流动和订单处理 支持性活动:仓储;物料搬运;采购;保护性包装;与生产或运作部门合作;信息维护 5.大型零售知识店、24小时店为了消减流通成本、扩大销售,大多已连接了POS和EDI系统(信息)。P9 6.拉式经营体制强调的是(尽最大可能缩短从了解客户需求到生产这段前置时间)。P16 7.属于供应链运营整合障碍的是(分散的信息结构)。P25 8.供应链运营整合应遵循的原则是(全局性视野、现代信息技术…)。P26 10. 销售与运作流程(S&OP)是以(月)为单位滚动进行的。P28 11. 设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能,其目的是最好地满足当前计划中的销售水平,同时实现整体商业目标的物流管理方式是(销售与运作规划S&OP)P28 12. S&OP的核心是供应和需求的整合。P29 13.供应链管理的本质是对(企业内外供应和需求的整合管理)。P46 14.制定生产与库存水准决策,以满足终端客户需求的企业活动是(需求规划)。P50 15.需求战略的制定主要有哪三个方面?(渠道设计、需求规划、供应链结构)。P50 16.是否能使企业拥有更多的市场份额或者对于竞争对手拥有更高的价格支配力选(收益管理)。P50 17.决策最优的参与者数目、位置以及供应链参与者的角色要解决的基本问题是(供应链结构)。P51 18.供应链整合的四种形式分别是什么?各自内容是什么?P52 四种形式:信息、决策、财务、运作。 信息整合:是指供应链参与企业之间就有价值的信息进行共享。 决策整合:支持供应链内参与企业之间的规划与控制职能。 财务整合:改变了供应链支付的条款和条件。 运作整合:涵盖了供应链参与者之间物资与人力资产共享。 19.介于货主企业与运输业之间,在特定时间段内按照特定价格向使用者提供个性化物流服务的中介组织是(第三方物流)P53 20.第三方物流为委托客户企业提供的服务有基本业务、附加值业务以及(高级物流业务)。P54 21.第四方物流全程负责管理的典型特征是?任何因为供应链运作失误而产生的责任,一定是由第四方承担。P56 22.企业供应链管理的构筑首先是企业内业务流程的再造,其次是企业间业务流程的(调整和能力整合)。P59 23.规律性需求可以分解为哪些因素?P76 1)真实的历史需求;2)使用合适的预测模型;3)现实的趋势和季节性等因素的影响 24. F=(Bt*St*T*Ct*Pt)+I,其中(I是t时期的不规则需求)。P77 25.当几乎不涉及过去的历史数据,而只需要从管理层面上进行判断和决策时,定性方法非常适用(定性分析法)。P78 26.某库存产品的使用量是92,84,100,108,116。求前4个时间段内的移动平均数(92+84+100+108)/4=(96)。P78 27.在4月份,对某库存产品的实际需求量是M单位,而原来预测需求是N单位,假定加权值为0.3,那么5月份的

供应链管理》期末复习资料

《供应链管理》期末复习资料 第一章供应链管理基础 1、传统管理模式及其缺陷?采用供应链管理模式会对企业带来什么好处? 2、供应链的定义及结构模型? 3、供应链的类型和特征? 4、供应链管理的涵义? 5、供应链管理的驱动因素和运营机制? 6、供应链管理的运作方式? 第二章供应链的构建 1、供应链的结构模型?(链状模型的方向和级) 2、基于产品的供应链设计策略? 3、供应链设计的原则? 第三章供应链合作伙伴的选择 1、供应链合作关系的意义? (1)对于制造商/买主:降低成本(降低合同成本);实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格;提高产品质量和降低库存水平;改善时间管理;交货提前期的缩短和可靠性的提高;提高面向工艺的企业规划;更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;强化数据信息的获取和管理控制。 (2)对于供应商/卖主:保证有稳定的市场需求;对用户需求更好地了解/理解;提高运作质量;提高零部件生产质量;降低生产成本;提高对买主交货期改变的反应速度和柔性;获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润。 (3)对于双方:改善相互之间的交流;实现共同的期望和目标;共担风险和共享利益;共同参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成;减少外在因素的影响及其造成的风险;降低投机思想和投机几率;增强矛盾冲突解决能力;订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本;减少管理成本;提高资产利用率。 2、供应商选择的影响要素? (1)质量因素(2)价格因素(3)交货提前期因素(4)交货准时性因素(5)品种柔性因素(6)设计能力因素(7)可靠性(8)地理位置(9)售后服务(10)快速响应能力 3、供应商选择与评估方法 (1)评价表格法:引入指标权重,并对不同供应商的各指标进行评估打分,按照供应

供应链管理期末考试重点

供应链管理期末复习知识点 1、何谓供应链管理?简述供应链管理与传统管理的区别与联系?P18、24 供应链管理是一种集成的管理思想和方法,是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。 供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足顾客的所有过程。把合适的产品,以合理的价格,及时准确的送到消费者手中。 供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。 供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程,主要涉及四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,尤其以Internet/Intranet为依托,围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。 供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点: 1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织,供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2)供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系),同时它又是一个有重要战略意义的概念,因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3)供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4)供应链管理具有更高的目标,通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务,而不是仅仅完成一定的市场目标。

供应链管理发展过程与趋势

供应链管理发展过程与趋势 陈克松,张若云 (华东理工大学工商经济学院,上海200237) 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式,也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括,揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链;供应链管理;信息共享【 中图分类号】F124;F713.4【 文献标识码】A【 文章编号】1007-7723(2006)01-0030-022006年第1期(总第71期) 沿海企业与科技 COASTALENTERPRISESANDSCIENCE&TECHNOLOGY No.1,2006 (CumulativelyNo.71) 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在20世纪80年代就已经提出,至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理(SCM)最早的出处是源于Michael.Porter在1980发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。KraljicPeter和ShapiroRoyD于1983年和1984年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法,但并没有给其明确的定义,其后,SCM的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。1986年物流管理委员会(CLM)对SCM作了定义,SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在CLM的定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的广义的定义,这些都和供应链交互着。美国WillianC.Copacino在1997年发表的文章中将SCM定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术,在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上,但是SCM强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践,供应链管理的定义虽然没有得到统一,但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可, 1996年成立于美国的供应链协会认为SCM是为了生产和提供最终产品,包括从供应商到顾客的一切努力。而在1998年10月CLM也宣布重新定义物流的概念。CLM明确地表示物流管理是SCM的一部分,定义如下:物流是供应链中的一部 分,它是对货物,服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控,为了更好地满足顾客需求,这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系,也明晰了各自的发展方向。1998年日本学术团体SCM研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下:将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程,以抬高产品和服务的顾客价值为目标,跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的:供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者,一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合,从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点, DouglasM.Lambert和MarthaC.Cooper指出对于SCM结构的 设计没有指导性的方法思想,大多数企业都是随波逐流。他们认为SCM的成功实施需要建立一种理论,开发出标准化的工具和方法,并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。1994和1997年HauL.Lee与MarshallL. Fisher发表文章提出自己的供应链设计思想,他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链,设计目标应该是为了满足用户的需求。1993年DavidHole提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额,必须领导市场变化、参与产品开发,这样就需要重构供应链。DenisR.Towill(1996)、 MargueritaM.Sasser(1997)和G.N.Evans(1995)等提出了各自的重构模型。 1992年HauL.Lee指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Bullwhip效应,具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地,发给供应商的定货量,其方差大于销售给买方的(即需求扭曲),这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延,这一效应是Forrseter于1996年提出来的,所以也称为 Forrseter效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面:对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是SCM理性成员所运用的优化行为的结果,由 于成员间信息不能共享或传递失真,使得各成员的优化行为相对整个SCM来说不是最优的决策。随着信息技术的发展,供应链中信息的传送也得到不断的优化,AndreaVinelli(1996)和CiprianoForza(1997)在其提出的快速反应策略中强调了IT的重要作用,这里所说的快速反应是美国著名咨询公司KSA在1985年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略,之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性,1994年Klaus与Muller对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面CLM的定义基本相同,同时Alan与Martin还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。1992年HauL.Lee等人对供应链中的物流成本作了系统的研究,并提出了总成本法来计算成本,很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】2005-09-24 【 作者简介】陈克松(1983-),男,江西人,华东理工大学工商经济学院硕士生,研究方向:供应链管理。30--

论供应链管理的发展现状和发展趋势

论供应链管理的发展现状 和发展趋势 目录 一、摘要- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 二、关键词- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 三、供应链管理产生的背景和原因- - - - - - - - - - - - -2 四、供应链与供应链管理的定义- - - - - - - - - - - - - - 3 五、供应链的结构- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -5 六、现代供应链的特征和类型- - - - - - - - - - - - - - - - 5 七、供应链管理的内容- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 八、供应链管理的方法- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 九、供应链管理与传统管理方法的比较- - - - - - - - - 7 十、供应链管理的重要性- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8 十一、供应链管理的发展现状- - - - - - - - - - - - - - - 9 十二、供应链管理的发展趋势- - - - - - - - - - - - - - -11 十三、结束语- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -12

供应链管理知识点

供应链管理知识点 一.名次解释 1.供应链:供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 2.供应链管理:是在整合利用资源的理念指导下,对从原始供应商到最终客户的供应链网络进行管理、协调和控制,使供应链网络能快速响应顾客需求,在合适的时间、地点提供合适数量的优质产品,进而实现供应链整体利益和成员企业利益的最大化 3.库存:用于将来目的的当前处于闲置状态的资源 4.牛鞭效应:指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候,由于无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐渐放大,导致需求信息出现越来越大的波动 5.供应商管理库存:是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表客户组织对客户的库存进行监督,规划和管理 6.联合库存管理:Joint Managed Invetory 强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理着(供应商,制造商,分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象 7.物流:现代物流是供应链管理的一个组成部分,是对供应链上各种物料,服务及信息从起始点到终点流动过程的计划,组织和控制活动的总称 8.第三方物流:是指生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来自己处理的物流活动,以合同形式委托给专业物流服务企业,同时通过信息系统与物流企业保持密切联系,以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式 9.采购:(狭义)采购时企业购买货物与服务的行为 (广义)采购是企业取得货物与服务的过程,它包括了企业为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动 10.供应商开发:企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程 11.供应商调查:供应商调查时在收集到潜在供应商信息的基础上,通过多种渠道来获取并核实有关供应商在生产,质量,研发,财务等方面的实际能力的信息

相关文档
相关文档 最新文档