项目组织实施参考流程 V1.1

项目组织实施参考流程

公司承建的众多大型信息化建设项目，都具有投资规模大、技术复杂、涉及单位多、区域广、实施周期长、专业项目多，各种系统互相关联、接口关系复杂等特点。项目组织协调工作量大而复杂。为了更有效的对工程施工组织进行规范，保证工程质量、工程工期、工程投资效益，保障工程档案的统一和完整，有效地提高公司项目团队在工程协同实施中的实施水平和效率，制作本参考流程。一、项目基本流程

大型信息系统项目的建设流程主要分为：项目分析、项目设计、项目实施、项目验收、项目运维，五个部分。工程项目经理的工作职责在工程设计与实施两个部分，其中实施部分是主要环节。在施工过程中，项目按时间可以被划分为工程施工准备阶段、工程施工阶段、工程验收阶段、转售后服务阶段。其中准备阶段包括项目团队组建、召开项目碰头会、开工审批及备货等主要环节。施工阶段主要工作涵盖内外场踏勘，工程人力资源配置及管理、物料管理、现场施工、过程管理（包括隐蔽工程及变更）等主要环节。验收阶段主要工作有文档管理、试运行、验收材料整理、初验、整改、终验等环节。

项目经理应在整个项目实施过程中对项目管理各大模块进行规划。并针对每个项目的特点进行相关的准备和部署，做好人员、物资、技术等各方面资源的准备方案。合理安排各阶段工作之间的衔接关系，以顺利完成工程任务为最终目标。

二、干系人及团队

在工程建设过程中，有一些特定的元素及准备环节是项目经理所必须要熟练

掌握并关注的。项目经理负责工程全过程的技术和质量管理的督导，并直接对客户负责。项目经理在工程领导小组的指导下全面负责工程的工期、质量、安全、管理。为确保优质、高效、安全、文明的完成本工程建设任务，项目经理必须首先确定项目主要干系人：

1、甲方：指项目建设单位、代建单位、投资方等业主单位。其职责主要是：按国家法律法规和合同的要求制定和颁布工程建设政策和规定并予以落实；负责工程所涉及的各省属机关、各市州等用户单位的联系和协调；负责监督、检查各工程参建单位的职责和义务落实情况；负责协助监理单位监督检查总集成商、分项集成商的工程实施过程和结果；负责协调落实工程建设过程中相关软、硬件安装调试所必须的场地和环境；落实工程建设合同中明确的职责、义务和权利等。

2、监理方：通常负责按国家法律法规及合同的约定履行监理职责和权利；负责在建设单位委托的职责范围内，行使对质量、投资、进度的控制权力；负责工程建设信息的及时收集和统计；负责在设计阶段、施工阶段、验收阶段向甲方提供建设性咨询意见等。

3、乙方：是指项目承建方及分项承包商（若有），通常我公司中标后即指我方。乙方单位主要负责对项目进行实施。落实合同中明确的职责、义务；负责工程实施过程。并根据工程实施的动态变化，对各分项开展细化、分解施工；配合监理单位协调、监督各分项承包商的工程实施过程；负责对各分项集成商的系统详细设计方案、工程实施方案、测试方案、培训方案和相应实施计划进行完善和优化；负责相关档案管理，整理、编制工作。负责项目审计、验收。对工程整体建设负责，直至最终完成项目建设。

4、分项承包商（若有）：主要参与工程辅助项目施工。对总承包方负责，受监

理单位监督。负责执行并落实相关工程合同中明确的职责、义务和权利；服从总集成商的组织、协调；服从监理单位的监督、管理；定期将工程实际进度和资源投入（人力、设备材料、工具）情况审核汇总后报送总包方；负责按档案管理规范的要求，整理、编制工程竣工文档。

除了项目干系人之外，项目经理最终要的项目实施工具就是自己的团队，下图即是项目团结基本结构示意图：

三、项目实施流程

1、开工申请

项目建设过程中，从方案申请到评审并最终获得批复后，需经历项目实施方案报审流程；开工流程；系统设计方案评审；设备、材料到场交验；安装、配置、调试报验；系统联调；变更；系统初验、终验等流程。在此过程中项目经理应根

据工程合同要求深化建设方案并填报“项目开工申请”和附件清单。报送监理单位及公司工程服务部等待评审、批复。监理单位在收到申请单后会检查其是否清晰有效，签章是否齐全，其相关附件是否完备，是否满足申请类型相关处理流程规定的申报内容和附件要求。对于资料不完备的情况，监理单位将驳回申请，由申请方准备完毕后重新申请。对于资料完备的情况，监理单位依据申请类型相关处理流程的规定分发文档，通过评审后向我方下发批准通知单。

如下图：

2、沟通途径

在上述流程中，应即时召开各类会议以确保信息的上传下达，各类相关项目会议形式与要求如下：

（1）项目碰头会

（2）项目启动会

（3）项目交底会

3、相关事务

项目在实施过程中，人员、设备、材料到场交验都应遵照相关流程办理相关手续，不应随意操作。主要申报对象是监理及甲方单位。其中需要向监理部门提交申请和书面批复的环节有：设备、材料到场报验；设备安装、配置、调试需要提交监理单位的报验两项。流程如下表：

（1）设备、材料到场报验流程：

（2）设备安装、配置、调试是需要提交监理单位的报验流程：

在项目实施阶段，项目经理还需要负责组织、协调、落实本公司资源以完成工程任务和合同规定的各项义务，使工程质量和进度达到合同约定的要求；运用项目管理机制对项目进度、范围、质量、成本、团队、风险等因素加以管理与控制。其中，应选择适当的途径针对相关问题开展沟通，常用的途径图表如下：（1）项目例会

（2）项目协调会

（3）项目验收会（含初验、终验）

四、项目收尾流程

本阶段是整个项目中最后的收官部分。项目是否最终获得各方认可和成功，是否能够顺利转运维、利润是否最终实现都是这个阶段所关注的。作为项目经理，在此阶段中的主要工作应集中在：

1、编制竣工资料。此过程中项目经理应着重对项目审计和验收两个环节着重控制。审计验收所需的文档材料等工作进行规划与执行。其中，我方需准备的验收材料应包括：项目投标文件；合同；设计方案；实施方案；实施计划；工程图纸；测试验收方案；项目管理规范流程表格；项目相关的产品和开发技术文档；应用系统集成资料（使用、管理手册）；培训资料；项目会议纪要；变更材料；

审计材料；监理文档；申请批复流程执行过程中产生的所有附件及其它文档。联合团队相关成员共同完成竣工资料及图纸的编制、过程资料及文档的整理、用户手册及培训资料的准备工作。

2、审计工作。在工程主体完工后应项目经理组织团队准备审计材料。并通过甲方向审计部门提请项目审计申请。审计流程中审计部门和乙方共同参与。审计部门主持对工程建设项目进行的审计工作主要集中在工程审计和财务审计两方面，且二者并重。工程审计内容主要包括检查制度的建立、完善、适用和执行情况，项目招投标管理，工程合同签订、履行及管理情况，工程造价管理，工程现场管理情况以及经举报或委托开展的与工程相关的其它专项内容。具体审计侧重内容针对工程开展的不同阶段、根据审计目的或项目实际情况确定。并涉及为成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门及与工程管理有关的各部门；工程审计过程中部分资料和项目相关情况需由财务、行政和营销等相关部门提供。工程审计工作中所涉及的部门应积极配合审计，由专人及时提供资料，不应有拖延、推诿等现象。并提供真实完整的资料，并对资料的真实性负责，不得隐瞒、伪造资料。工程审计工作中现场勘察应由熟悉工程项目情况的人员陪同。工程审计工作应根据相关部门的招投标计划、项目进展计划及审计部工作计划开展。审计过程中重点关注审计期间的资料，同时对同一建设项目应考虑工程开展的延续性和整体性，对资料进行延展查阅。审计工作仅对审计期间审计范围形成结论。进行工程审计时，项目经理应把握住工程建设项目的基本程序。并着重准备包括项目可行性研究研究报告、设计方案、招投标文件、合同等文档及工程计量和质量的内容。在财务审计方面，主要还是服从和服务于审计工作需要，提供相关材料。重点在对工程审计中发现的问题或线索从财务的角度进行落实，予以量化。通过

审计后，由审计部门提出审计意见并最终出具的审计报告。

3、验收材料的准备。在此过程中，项目经理应着重对项目审计和验收两个环节把握控制。并同对项目的上线联调、乙方人员培训、审计验收所需的文档材料等工作进行规划与执行。其中，我方需准备的验收材料应包括：项目投标文件；合同；设计方案；实施方案；实施计划；工程图纸；测试验收方案；项目管理规范流程表格；项目相关的产品和开发技术文档；应用系统集成资料（使用、管理手册）；培训资料；项目会议纪要；变更材料；审计材料；监理文档；申请批复流程执行过程中产生的所有附件及其它文档。

4、初验和终验的组织。与团队相关成员共同完成系统质量验收准备工作，按照项目管理规范完成工程竣工验收文件的准备工作。在资料准备齐全，系统试运行稳定后，通过监理方向甲方提交验收申请。在获得批复后，联合甲方，监理方并邀请项目建设干系人，通常包括甲方上级主管部门、财政、政府采购、纪检监察、审计、各标段城建方负责人共同参与项目验收会。依据项目《合同》和相关规范，将“验收材料”提交验收会各参会成员审议。最终形成会议纪要，并签属通过验收文件。验收通过后，由监理单位出具项目验收报告；通过验收和审计流程后，承建单位可依照合同向建设单位提交工程尾款的支付申请。

5、培训及转运维。完成验收后，依照合同组织做好系统培训，包括对乙方及使用方的系统理论培训、系统操作培训。为充分发挥系统功能，获得乙方认可和良好口碑而努力。同时，按照公司相关管理流程着手筹备运维方案并开展移交工作。包括售后、文档和实体的移交。检查和衡量项目经理管理成败和水平高低的基本标志是：项目方案是否实现，业主是否满意，企业战略目标是否达到。而为了达到这些看似简单而又极其复杂的目标就必须要求项目经理具有很高的个

人素质和技术素养。注重管理，善于沟通，及时决策。要解决好包括实施方案、绩效考核、重大技术措施、设备管理、资源调配、进度计划安排及合同监督执行，变更处理等一系列问题。同时，项目经理应以管理者身份了解从投标到技术，从合同到监理，从审计到验收的各个分工行业的基本工作流程和方法，从而更好地为项目和企业服务。

小结：本文从项目经理工作流程及要点出发，仅对部分关键节点和流程做了概述。关于项目实施过程中的详细内容和规章应同时参考《项目管理规范V1.3》及《平安城市建设白皮书》。

组织架构设计流程与调整流程

组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 战略委员会 开始 1 制定企业 有的经营活动就没 有明确的方向和目 确定企业 标 主导业务 分析主导 业务流程 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领导 界定不清晰，就容易 出现管理混乱、相互 推诿扯皮的现象 层沟通、确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 4 确定具体 岗位及人员 编制 5 编制《组织架构 图》 、 《业务流程 审批 审核 图》 、 《岗位说明 书》 D3 D2 参与 审批 审核 战略发展规划 D1 人力资源部 相关部门
阶 段
如果没有明确的战 略发展规划，企业所
如果企业内部各层 级、各职能部门关系
如果《组织架构图》 、 《业务流程图》 、 《岗位 说明书》等文件编制混 乱，就会影响企业的运 作效率
结束

2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇 顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部 在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、 阶段 控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过 于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责 和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求 部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的 文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5． 《组织架构图》 、 《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建 相关 规范 规范 参照 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监

企划部工作流程及细则

企划部工作流程及细则 流程分类 1、提交策划报告工作流程 2、平面设计宣传品制作工作流程 3、重大活动、庆典策划工作流程 4、宣传报道工作流程 5、销售工作流程 6、企划部部长及各专员岗位职责 1 1、提交策划报告工作流程 按照公司部署部长接收任务并分别下达指令 文案策划专员收集文形象策划专员提供图片、 字资料音像资料及平面设计案 文案策划专员起草策划报告 部长负责审查、修改或者重新 起草策划报告 部长负责召集企划部全体专员 讨论报告内容达成共识后上报 部长负责将策划案报告上级分 管副总并负责解释报告内容 如报告退回重新启动工作流程 注:策划报告是思维智慧的结晶。要求文笔流畅、数据准确、主题明确、逻辑缜密、推理有据、结论新颖～为决策层提供参考依据。

2 2、平面设计宣传品制作工作流程 部长接受上级下达的设计任务 形象设计专员负责平面设计出样品 样品上报部长审核提出修改意见 修改完成定稿后由部长上报分管副总审核 分管副总审批后将电子版样品交由采购部制作 采购部制出成品后由形象设计专员检查是否符合设计标准 形象设计专员确认合格后签字交由使用单位 注:平面设计是公司整体形象设计的重要组成部分～立意要新、版面要丰富多彩、有动感、能吸引眼球。 3 3、重大活动庆典策划工作流程 部长按照公司整体部署提前启动策划流程 广告宣传专员负责联系演出单位或庆典形象设计专员负责整体形象设计包括会场 内外布置并制作出平面设计图公司收集策划及报价方案 部长根据平面设计方案及演出单位策划报价方案整理汇总 后起草整个活动策划方案并附带应急预案 部长将活动策划方案及演出庆典公司报价方案(至少两家) 上报主管本次活动领导 活动策划案及演出庆典公司报价方案批准后负责和对方签 订演出服务合同并负责实施 活动现场由部长负责和演出庆典公司对接并负责活动当天

流程图参考答案_简答

流程图参考答案_简答

1、数据流程图是系统分析的主要工具。请根据某批发店的销售处理过程画出数据流程图：对收到的客户订单进行审核，不合格时退回用户；将合格的订货单送仓库查验。仓库根据库存台账查验订货单，若有货则向用户发货；若缺货，则通知采购部门订货。 参考答案： 2、某银行储蓄所存（取）款过程如下： 储户将填好的存（取）单及存折送交分类处理处。分类处理处按三种不同情况分别处理。如果存折不符或存（取）单不合格，则将存折及存（取）单直接退还储户重新填写；如果是存款，则将存折及存款单送交存款处处理。存款处理处取出底帐登记后，将存折退还给储户；如果是取款，则将存折及取款单送交取款处处理，该服务台取出底帐及现金，记账后将存折与现金退给储户。从而完成存（取）款处理过程。试按此画出数据流程图。 参考答案： 3、（1）某仓库管理业务如下：车间生产出的产品与入库单一并交给保管员，保管员将入库单通过入库处理将数据输入到入库流水帐；保管员受到发货员发出的出库单后通过出库处理将数据输入到出库流水帐，并从仓库提取相应的产品交给发货员；保管员根据入库流水帐和出库流水帐修改库存台账；每日保管员根据库存台账统计产生库存日报表。请绘制某仓库管理的数据流程图。 (2) 商场的入库单每天约15份左右，入库单上的项目包括：入库单号、供应商编号、材料编号、计量单位、单

数据字典： 数据流名称：入库单 数据流编号：F1 数据流来源：生产车间 数据流去向：入库处理 数据流组成：入库单编号+供应商编号+商品编号+数量+计量单位+单价+金额+入库日期 流量：15份左右/天 4、绘制供应科到货处理的数据流图。 供应商送来发货单及货物，供应科作如下处理：(1)审核发货单，经校对合同，将不合格的发货单退回供应商。 (2)处理到货，对货物作质量检查，将质量不合格的发货单及货物退回供应商，检验合格的开入库单，将入库单及货物送仓库，向财务科发出付款通知，发货单存档。 参考答案： 简答题： 1、信息的主要特点（特征）有哪些？ 2、什么是管理信息系统管理信息系统有哪些特点 3、简要说明管理信息系统的主要功能。 4、简述MIS的生命周期 5、简述诺兰的信息系统发展的阶段理论（诺兰模型）。 6、试简述结构化系统开发方法、原型法的优缺点和适用场合。 7、何谓对象？试述面向对象方法的基本步骤。 8、试比较“自上而下”和“自下而上”的策略。 9、管理信息系统规划的方法主要有哪些？试述企业系统规划法（BSP）法的基本步骤。 10、简述系统设计阶段的主要内容。

企划部门的主要业务及其流程

综合类 企划部门的主要业务及其流程 1、企划部职责与权限： 企划剖企业策划业务的归口部门，是企业的决策参谋机构，其主要任务是通过企划和企划的实施保持企业的可持续性成长。 一是编制企业策划工作的年度计划并实施； 二是进行策划并编制企划案； 三是编制可行性研究报告； 四是编制项目实施计划； 五是发现潜在和现实的危机并提出预防和消除的意见； 六是培育和发展企业创新机机制。 七是负责企业专家系统的建立、维护和使用。 2、企业企划部业务流程： 完成企业业务的流程基本上遵循着“整理、判断、创新、策划、决策、实施”的十二字方针展开，描述如下： 一是策划课题的提出； 二是创意与企业案； 三是第一轮决策； 四是可行性研究； 五是第二轮决策。 A、决策层应对可行性研究报告做了做二轮决策， B、会议纪要或正式文件应对实施计划中的主要目的、组织保证、基本步骤和资源配置等内容作出原则性说明。

六是实施计划； 七是动态控制。 A、在计划实施过程中，企业部应发挥指导、协调、检查、纠正的作用，并按规定行使职权。 B、实施计划如需重大修改时，应重新执行两轮决策程序，并及时通过有关部门。 C、企业部对计划实施情况进行记录度保存记录。 3、企业企划部业务内流程（岗位业务关系）： 整理――判断――创新是企划部内容业务流程的主要特点 房地产类 营销策划部 岗位名称营销策划部经理 所在部门营销策划部岗位定员1 直接上级市场总监所辖人员 2 直接下级策划主管、销售主管 本职：负责公司项目可行性研究、项目策划总体思路、销售策略制订和执行工作；负责优化与推进房地产业务流程；负责策划部的日常工作管理。 职责与工作任务： 职责一职责表述：参与公司项目的规划设计和方案设计 工作任务参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案 参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作

项目业务流程说明书(总部)

科龙营销K/3系统项目业务流程说明书 (营销总部) （2001.06.05）

目录 1科龙营销总部业务流程图 (5) 1.1采购业务流程 (6) 1.1.1采购入库业务 (6) 1.1.1.1本地入总部仓采购入库 (7) 1.1.1.1.1本地入总部仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.1.2本地入总部仓采购业务流程描述 (8) 1.1.1.2外地入总部仓采购入库流程 (9) 1.1.1.2.1外地入总部仓采购业务流程图 (9) 1.1.1.2.2外地入总部仓采购业务流程图描述 (12) 1.1.1.3本地入总部仓采购入库 (13) 1.1.1.3.1本地入总部仓采购业务流程图 (13) 1.1.1.3.2本地入总部仓采购业务流程图描述 (14) 1.1.2采购退货业务 (15) 1.1.2.1当月退货处理业务 (16) 1.1.2.1.1当月退货业务流程图 (16) 1.1.2.1.2当月退货业务流程描述 (17) 1.1.2.2退发票采购退货业务 (18) 1.1.2.2.1退发票采购退货业务流程图 (18) 1.1.2.2.2退发票采购退货业务流程描述 (19) 1.1.2.3采购退货（折让证明）处理业务 (20) 1.1.2.3.1采购退货（折让证明）处理业务流程图 (20) 1.1.2.3.2采购退货（折让证明）处理业务流程描述 (21) 1.2销售业务 (23) 1.2.1销售业务 (23) 1.2.1.1空调销售业务流程 (23) 1.2.1.1.1空调销售业务流程图 (23) 1.2.1.1.2空调销售业务流程描述 (25) 1.2.1.2冰箱销售业务 (26) 1.2.1.2.1冰箱销售业务流程图 (26) 1.2.1.2.2冰箱销售业务流程描述 (28) 1.2.2销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1当月销售退货处理业务 (39) 1.2.2.1.1当月销售退货业务流程图 (39) 1.2.2.1.2当月销售退货业务流程描述 (40) 1.2.2.2退发票方式销售退货业务流程 (41) 1.2.2.2.1退发票方式销售退货业务流程图 (41) 1.2.2.2.2退发票方式销售退回业务流程描述 (42) 1.2.2.3折让证明方式销售退货业务流程 (43) 1.2.2.3.1折让证明方式销售退货业务流程图 (43)

流程图参考答案简答Word文档

1、数据流程图是系统分析的主要工具。请根据某批发店的销售处理过程画出数据流程图：对收到的客户订单进行审核，不合格时退回用户；将合格的订货单送仓库查验。仓库根据库存台账查验订货单，若有货则向用户发货；若缺货，则通知采购部门订货。参考答案： 2、某银行储蓄所存（取）款过程如下： 储户将填好的存（取）单及存折送交分类处理处。分类处理处按三种不同情况分别处理。如果存折不符或存（取）单不合格，则将存折及存（取）单直接退还储户重新填写；如果是存款，则将存折及存款单送交存款处处理。存款处理处取出底帐登记后，将存折退还给储户；如果是取款，则将存折及取款单送交取款处处理，该服务台取出底帐及现金，记账后将存折与现金退给储户。从而完成存（取）款处理过程。试按此画出数据流程图。 参考答案： 3、（1）某仓库管理业务如下：车间生产出的产品与入库单一并交给保管员，保管员将入库单通过入库处理将数据输入到入库流水帐；保管员受到发货员发出的出库单后通过出库处理将数据输入到出库流水帐，并从仓库提取相应的产品交给发货员；保管员根据入库流水帐和出库流水帐修改库存台账；每日保管员根据库存台账统计产生库存日报表。请绘制某仓库管理的数据流程图。 (2) 商场的入库单每天约15份左右，入库单上的项目包括：入库单号、供应商编号、材料编号、计量单位、单价、数量、金额、 数据流名称：入库单 数据流编号：F1 数据流来源：生产车间 数据流去向：入库处理 数据流组成：入库单编号+供应商编号+商品编号+数量+计量单位+单价+金额+入库日期

流量：15份左右/天 4、绘制供应科到货处理的数据流图。 供应商送来发货单及货物，供应科作如下处理：(1)审核发货单，经校对合同，将不合格的发货单退回供应商。(2)处理到货，对货物作质量检查，将质量不合格的发货单及货物退回供应商，检验合格的开入库单，将入库单及货物送仓库，向财务科发出付款通知，发货单存档。 参考答案： 简答题： 1、信息的主要特点（特征）有哪些？ 2、什么是管理信息系统？管理信息系统有哪些特点？ 3、简要说明管理信息系统的主要功能。 4、简述MIS的生命周期 5、简述诺兰的信息系统发展的阶段理论（诺兰模型）。 6、试简述结构化系统开发方法、原型法的优缺点和适用场合。 7、何谓对象？试述面向对象方法的基本步骤。 8、试比较“自上而下”和“自下而上”的策略。 9、管理信息系统规划的方法主要有哪些？试述企业系统规划法（BSP）法的基本步骤。 10、简述系统设计阶段的主要内容。 11、简述系统设计的基本原则。 12、什么是代码？举例说明代码的类型？ 13、简述系统实施的主要内容。 14、什么是系统转换？请简述系统转换的方式。 15、试述系统维护的内容以及应用软件维护的类型。 16、简述文档的作用，并举例说明文档的类型。 17、何谓系统评价?应从哪些方面对系统进行评价? （注：素材和资料部分来自网络，供参考。请预览后才下载，期待你的好评与关注！）

企划部工作流程及每日流程

企划工作流程 1其他部门对企划工作流程 需求方填《工作联系单》填写清楚任务要求 交与总经理签字 行政数据备案 企划接收《工作联系单》，并签字 与需求方进行沟通，了解具体要求 企划按照要求完成任务，确定初稿，修改，完善，确定 对接需求方，交接完成任务 行政存档 2、企划工作流程之：制定相关活动方案 抓住重点小区、重点时间段进行营销活动 策划起草策划方案 与市场部、设计部就方案进行讨论 进一步修改完善方案 总经理审核 确定方案 筹备执行 3、企划工作流程之：设计相关物品制作工作 需求部门申请（包括企划本身）填《工作联系单》，写清楚任务要求及用途交与总经理审核批准 把《工作联系单》发给行政备案存档 企划接收《工作联系单》，并签字与需求方进行沟通，了解具体要求

根据要求进行设计，确定初稿，修改，完善，确定 定稿并与需求方或者总经理进行沟通 联系制作商进行加工制作，确定数量、形式、款项等信息 与财务进行对接，告诉其制作项目相关信息，进行登记备份 物品制作完成，企划进行确认签收。 通知需求方或者总经理物品制作完成 财务进行登记结账 3、企划工作流程之：主要工作及日常工作 等等0 2、 活动的整体策划，方案拟定，包括优惠方案、活动流程、人员安排、宣传画面等的拟 3、 定期的对竞争者调研（要求对周边的同行业公司进行调研了解他们最新动向） 。 4、 资料档案的建立和管理。包括历次活动方案、设计师效果图、材料商联系方式、公司 企业文化、活动照片、宣传广告、视频等等的管理维护。 5、 完成公司交代的突发任务。 6、 对公司进行推广宣传。（网站推广、微信推广、论坛推广、 QQ 推广、商家门店推广等 等） 09 : 20回顾前一天的工作内容，检查完成情况; 11 : 30按工作安排进行工作（如有空闲整理上一周工作资料，学习并收集 08: 30— 09: 05— 09: 15- 09: 20- 09: 30- 1、公司宣传品的设计，包括喷绘广告、 X 展架、写真宣传、室内外展牌、商场广告展示 09 : 00开晨会; 09 : 15办公室的清洁; 09 : 30计划当天工

企业研究策划部工作流程(doc 33页)

企业研究策划部工作流程(doc 33页)

研究策划部工作流程 目录： A：研究策划部主要任务 B：岗位设置和职责 C：工作流程 D、研究报告质量控制 E、会议制度 F、外部专家系统 G、研究员绩效考核： A：研究策划部主要任务 一、组织对投资策略、宏观经济、行业、投资品种等进行分析研究； 二、为投资组合的风险控制、Benchmark的提出建立科学的数理分析模型； 三、配合客户部的市场营销，进行新投资品种开发； B：岗位设置和职责 从资产管理业务的目前情况来看，研究策划部的岗位设置由研究部主管与行业及公司研究员组成，策略研究与宏观研究主要依靠外部研究机构，而金融工程研究的工作目前基本没有开展，但从未来的发展来看，策略研

究员、宏观经济研究员、金融工程研究员的岗位设立，对建立起一个完备和科学的投资体系很有必要，建议岗位设置如下： 一、研究部策划部主管 1、组织拟定部门管理工作、工作程序、方法； 2、组织拟定部门工作计划、审核部门员工的工作计划； 3、对研究工作中的问题进行协调、监察、反馈、调整、评估； 4、组织向各级投资决策委员会提交资产配置的研究报告； 5、对研究员的工作进行绩效考核； 6、组织研究部与基金、交易、客户等其他部门的沟通、协调，对其他部门的业务提供支持和评估； 7、组织研究部与外部研究机构及其他对外交流； 8、遇重大突发性事件时，及时组织研究讨论，为投资决策提供依据，控制风险。 二、策略研究员 1、根据不同的宏观经济态势及不同的证券市场发展阶段，结合公司实际情况，在对市场面和基本面结合分析的前题下，提出相应的投资策略，主要包括： （1）通过分析上一年和本年证券市场各方面的情况，在年初对当年行情特点和走市提出分析报告；

管理信息系统简答题及答案

什么是信息？信息和数据有何区别？ 信息是经过加工以后、对客观世界产生影响的数据。信息的概念不同于数据。数据（Data，又称资料）是对客观事物记录下来的，可以鉴别的符号。数据经过处理仍然是数据。处理数据是为了便于更好的解释。只有经过解释，数据才有意义，才成为信息。同一数据，每个人的解释可能不同，其对决策的影响可能不同。决策者利用经过处理的数据做出决策，可能取得成功，也可能得到相反的结果，这里的关键在于对数据的解释是否正确，因为不同的解释往往来自不同的背景和目的。 试述信息流与物流、资金流、事务流的关系？ 组织中各项活动表现为物流、资金流、事务流和信息流的流动。“物流”是实物流动的过程。物资的运输，产品从原材料采购、加工直至销售都是物流的表现形式。“资金流”指的是伴随物流而发生的资金流的流动过程。“事务流”是各项管理活动的工作流程，例如原材料进厂进行的验收、登记、开票、付款等流程；厂长作出决策时进行的调查研究、协商、讨论等流程。信息流与其它三个流的关系可表述如下：“信息流”伴随物流、资金流、事务流的流动而流动，它既是其它三种流的表现和描述，又是用于掌握、指挥和控制其他流运行的软件资源。 简述信息系统的发展过程： 信息系统经历了由单机到网络，由低级到高级；由电子数据处理系统到管理信息系统再到决策支持系统；由数据处理到智能处理，由决策支持系统到智能支持系统；由企业内部管理向外拓展的过程。 诺兰阶段模型的实用意义何在? 它把信息系统的成长过程划分为哪几个阶段? 诺兰阶段模型的实用意义是在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候, 都可以利用诺兰阶段模型判明本单位当前处于哪一生长阶段, 进而根据该阶段特征来指导MIS建设。诺兰阶段模型把信息系统的成长过程划分为初装、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟等六个阶段。 “自下而上”和“自上而下”两种MIS 的开发策略各有何优缺点? “自下而上”开发策略的优点是容易保证最终系统可以运行——尽管所开发的系统不十分完美；缺点是缺乏整体的优化，不能象想象那样完全周密。由于缺乏从整体出发考虑问题，在开发过程中，往往要作大量的重复工作和做许多重大修改，甚至重新规划、设计。 “自上而下”的开发策略的优点是整体性和逻辑性强；缺点是开发工作的难度较大，复杂、繁琐，如果考虑不周，往往会出现运行不协调的危险。 什么是企业流程重组?为什么说企业流程重组不仅渉及到技术,而且涉及到人文因素?人文因素体现在哪些方面?

组织架构+分工+流程图

拟定部门网络部签发时间 配合部门全店执行时间 网络部组织架构图及责任分工明细 网络部组织架构图及责任分工明细： 网络部 负责人 接单推广网络策划网络程序网络美工 客服联盟商家 网络部负责人： 1、负责部门日常事务管理 2、负责部门管理执行监督 接单推广： 1、网络接单： a)与客户在线谈单，解决客户的疑问，推广产品的卖点，争取客户进店 b)与未成交客户保持持续沟通，最终把潜在客户转化为成交客户 2、网络推广： a)论坛推广（每天发布20个网站论坛） b)博客推广（每天发布20个博客） c)即时通讯（每天申请5个QQ，并将每个QQ加满当地20-30岁群） d)软文推广（软文写作，每两天一篇） e)Email推广（每天给要到Email的客户发送一封Email信件以及每天通过QQ群邮件发 送20个以上的QQ群邮件） f)短信推广（每天为自己要到手机号码的客户发送一条短信） g)SEO优化推广（选准长尾关键字，在自己的论坛里发布信息，每天发布20条） h)SNS推广（每天加好友30个，并发布1-2条软文分享） i)QQ群推广（每天在10个群里活动，并发布相关信息） j)点评网推广（每天发布10条点评信息） k)知道/百科（每天在百度知道里发布10个问题，并回答10个问题） 3、网络客服： a)处理服务中客户的疑问 b)负责维护服务后客户的关系 c)负责维护未成交客户的关系 网络策划+联盟商家：

1、网络活动策划： a)策划本月1-2个的活动预案 b)策划本月针对不同产品的活动预案 2、联盟商家缔结： a)分期付款银行联系及沟通 b)上、下游厂家联系沟通，缔结联盟协议 网络程序员： 1、负责新版网站的开发和维护 2、负责新版网站的修改和调整 3、负责本月活动的技术程序执行 网络美工： 1、负责本月活动的美工执行 2、负责公司网站加载图片的美化执行 网络部工作流程图及工作流程分工 网站上与客户沟通，解预约来店，网络门市门市反馈客户信息 决客户疑问，销售公司与客户打招呼，再安给网络门市，网络门 卖点，预约来店排与门市洽谈市可以在线与客户 保持良好关系，等待 介绍新客户 拍摄前对客户进行探拍摄完成功通过网选样时再次探班，再 班，与客户保持良好关络通知客户，并与客次联系客户，沟通客 系，拍摄过程中再与客户保持长期友好的户，获取客户进一步 户探班关系，进一步拉进客的信赖感。 户的距离。在网上沟通时要求 再要求客户转介绍。客户转介绍。 取件时，再次与客户面拍摄完后再与客户举行老客户答谢会， 对面探班，了解客户情保持持续的沟通：包邀请老客户带上新 况，以及给客户拍摄一客户到会场。 括Email+短信+电话 个视频感言，+信函 要求客户转介绍。 拟定：E空时代https://www.wendangku.net/doc/d65477815.html,

策划部工作职能及沟通流程(终审稿)

策划部工作职能及沟通 流程 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

策划部工作职能及沟通流程 策划部工作职能与沟通流程 第一部分策划部工作职能 一．策划部工作职责 1．负责项目的定位与策划报告的撰写； 2．负责产品推广与执行； 3．负责产品创意与推广策略的制定； 4．根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理；5．制定各个阶段的推广计划，制订相应的推广策划方案； 6．根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； 7．负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； 8．负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度； 9．负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； 10．负责与广告公司的沟通工作，直接对广告公司负责； 11．策划部直接对总经理负责。 二．团队组建与人员架构 公司副总兼策划总监1名 职责： A. 全面负责、组织开展策划部的各项工作；

B. 全面制定工作计划、人员安排与绩效考核工作； C. 全面负责项目的推广定位和主题创意； D. 全面组织宣传推广计划，掌控实施过程； E. 全面负责整个团队的业绩考核工作； F. 负责重要的接待和外联，塑造企业良好的内外部形象； G. 及时将策划工作中所发现的不合理现象及合理化建议上报公司，并将公司有关决议传达给下级人员； H. 加强与上级领导，相关部门其他部门的协作、配合； I. 定期提报季度，年度项目综合分析及工作总结。 策划经理1名 职责： A. 协助策划总监负责企划方案的撰写和统筹； B. 负责企划文案的指导、审核与方向性方案的撰写工作； C. 负责重要项目提案的撰写和提报； D. 针对策划工作与公司其他部门沟通； E. 围绕方案撰写组织项目的市场调研； F. 负责策划部的市场研究和指导工作； G. 指导策划人员整体水平的提高，并培训策划人员； H. 协助策划总监，倡导策划部团结协作，团结进取的良好氛围。 策划文案1名 职责：

企划部工作流程

企划部工作流程 项目前期准备阶段： 1．了解客户需求 2．确认工作目标 3．就工作目标、内容和范围达成共识 项目正式开始阶段： 1．成立项目小组，并对项目小组成员进行培训 2．收集相关信息与资料 3．对客户需求进行系统分析研究，确定企划方案大纲 4．与客户讨论企划方案大纲，并提出改进方案 5．确认客户对改进的企划方案已充分了解和认同 6．项目小组成员分工合作，共同完成企划方案中各自部分的工作实施改进方案阶段： 1．协助客户制定方案实施计划 2．指导方案实施 营销企划计划纲要 第一部分主要问题综述 战略性营销企划计划 1．客户经营的是什么 综览

2．客户销售什么 3．谁是客户的目标市场 4．客户明年的营售目标是什么；客户的销售与利润目标是什么5．什么因素可能妨碍客户达到这些目标 6．客户的营销预算是什么 产品与服务 7．客户的产品与服务的好处是什么 8．客户的产品和服务的独有销售特色是什么 9．对客户的经常开支和利润影响最好与最坏的产品或服务是哪种用户与潜在用户 10．谁是客户的当前用户 11．用户的购买习惯是什么样的 12．用户为什么买客户的商品和服务 13．谁是客户的最佳用户和潜在用户 14．客户的市场份额是多少 客户的市场份额在增大、缩小还是稳定 市场本身在增大、缩小还是稳定；它是否正在按其它方式改变 竞争分析 15．客户的竞争对手是谁

16．客户的竞争对手哪方面比客户作得好 17．客户在哪些方面比它的竞争对手干得好 18．客户处在什么竞争地位 定价、定位和销售策略 19．客户怎样定价格 20．地点对客户有什么影响 21．客户的销售策略是什么 优势与弱点 22．客户的经营优势是什么 23．客户的经营弱点是什么 广告与促销 24．客户的广告与促销预算是什么样的 25．客户的促销和广告目标是什么 26．怎样促进客户的经营 战略营销企划 27．至今客户发现了什么营销问题 28．客户计划怎样解决这些问题 29．前面所述的目标是否还适用。假如不适用了，客户的新目标是什么

流程与组织结构

流程与组织结构：孰为主次 作者:王玉荣发表于:2011-07-06 推荐度: ?来自新浪评论 你说：“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”？ 我说：高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的。 有一个问题，“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”。企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？ 业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”，在他的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此流程决定组织结构。 也有人认为“组织结构决定流程”，他们的观点是如果组织结构还没有、岗位与人的对应还没有建立，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的“珠子”，那么就必须先把“珠子”准备好才可以穿线。 问大家一个问题，企业变革中会存在“改革派”和“保守派”，他们谁会说“流程决定组织结构”，谁又会说“组织结构决定流程”呢？ 做后一种回答的人，多少是“保守派”，他已经承认了目前岗位和活动的合理性，认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。“改革派”会认为“框框”可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。 其实，根据我们观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往在头脑中勾勒出一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型）。高层会用组织结构来表达这种改变进而实现变革的意图。由此，我们将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。

业务流程整理指导说明书(制度范本、DOC格式).DOC

业务流程整理指导说明书（制度范本、DOC格 式）.DOC 说明书金蝶软件（中国）有限公司东莞分公司实施部二零零一年六月K3系统现行业务流程整理指导说明书目的：在系统定义阶段整理企业现行业务流程是为了保证新系统K3 能满足业务过程的需要，因此需识别企业各部门的管理功能，整理企业主要工作流程，定义必须的信息。方法：组织部门关键业务人员共同讨论，从业务处理的高层依次往下展开。以下列出是ABC公司需要整理的业务流程。利用提供的标准符号画出每一项目的业务流程图。备注：对需要详细说明的业务处理和输出报告可利用IPO表进一步说明。表1 业务流程图格式业务编号业务名称功能域编制日期审核日期以下画出流程图填写说明业务编号：填写业务编号功能域：填写该流程图所涉及的功能范围，如采购管理、销售管理等业务名称：填写该业务编号对应的业务名称编制：填写编制人的名称日期：填写编制日期审核：填写审核人的名称日期：填写审核日期备注每一个完成的业务流程图都要由完整的表图，如果一个流程图较大，无法在一页中划出时，另一页中不需要表头部分，但两页之间必须用转页符连接。表2 IPO表格式XXX业务流程描述业务编号业务名称编制日期审核日期序号处理说明责任单位责任人模块及屏幕编号填写说明：业务编号：与流程图编号

相同。业务名称：填写该业务编号对应的业务名称编制：填写编制人的名称日期：填写编制日期审核：填写审核人的名称日期：填写审核日期序号：与相关流程图中的处理编号对应处理说明：填写业务流程图中处理框的详细处理说明，每个序号对应一个处理说明责任单位：填写负责相关处理的责任单位责任人：填写与该处理相关的责任单位的责任人（岗位）模块及屏幕编号：填写该处理在K/3系统中对应的模块及屏幕编号，编号的编制原则：用两位字母表示模块编号，用三位数字表示屏幕编号，屏幕编号不足两位的前面用‘0’填补，模块编号如下：供应链：工业采购（），工业销售（），工业库存（）商业采购（），商业销售（），商业库存（）财务：总帐（），应收（），应付（），生产/计划：屏幕编号将另行整理清单表3 业务流程整理单据参考清单-----------------------------------------------------------------------------项目负责部门完成日期-------------------------------------------------------------------------------库存管理： 外购入库单库存、采购产品入库单库存、生产委外加工入库单库存、采购其它入库单库存销售出库单库存、销售生产领料单库存、生产委外加工发出单库存、采购其它出库单库存库存调整单库存库存调拨单库存库存盘点报告单库存-------------------------------------------------------------------------------采购：

公司组织结构及流程(参考模板)

传播优秀Word版文档，希望对您有帮助，可双击去除！ 有限公司 组织结构及整体协作流程 1 / 7

为了提高企业管理力与执行力，加强团队协作力，完成年初预计指标，现对公司整体内部协调进行细分如下： 一、内部人员结构定位 1.总经理 统管全局，决策、审核公司一切运营工作。 2.副总经理 A．4A广告公司的开发与维护； B．协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； C．将公司内部管理制度化、规范化； D．组织、监督公司各项规划和计划的实施； E．指导公司人才队伍的建设工作； F．监督落实公司各部门及各项工作执行进展情况，发现问题及时解决。 3.办公室 1）监察部 A.公司整体执行力的监察； B.对公司制度的维护、执行； C.各项会议决议内容按照时间规定定期回馈结果； D.总经理各项需要落实的工作定期跟进、执行，准时回馈结果。 2）媒体规划设计 A．技术部选好的各个媒体位置进行效果图的设计、制作； B．各媒体建设前各项手续的办理、合同的签订、后期手续的执行维护；

3）策划 A．公司各大项目承接方案的撰写、各项目需要报给相关部门的请示、报告；B．公司招商方案、促销方案、PPT文档的撰写； C．公司各媒体项目的点位介绍、方案撰写； D．公司各个活动项目的撰写、执行与统筹； E．总经理及直属领导交代的其他各项工作； 4）办公室文秘兼人力资源 A．协助办公室主任处理综合部日常工作； B．公司请示、文件、报告的起草、上报、下发； C．各项会议记录、整理会议纪要并及时上传总经理、抄送给相关负责人；D．公司各文件的起草、上报、下发； E．公司各部门所需办公用品的计划、预算与采购； F．督促市场部报表的定期上交。 G．月考勤工作的整理、审查、上报； H．公司人力资源的各项工作包括招聘、安排应聘者的面试； I．总经理及直属领导交予的其他工作。 4.财务部 1）会计 A.负责公司账务管理，各项费用的审计工作及预算工作； B.财务部的相关工作；

业务流程指导说明书(下)(DOC 32页)

给视野对ERP管理感兴趣的朋友，内部资料，请个人学习使用 （上） 请到我个人专集查找 K/3E R P系统****营销公司 业务流程指导说明书 （下） (营销分公司) 编制：****K/3项目组

1.1.1库存调拨业务流程 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 业务流程图编号：1.3.1 业务名称：库存调拨业务 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 功能域：仓存管理 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 编制：陈尚全日期：2001-05-30 审核日期 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

业务需求规格说明书

XX项目 业务需求规格说明书(版本号)

XXX单位/部门XXXX年XX月

文档修改记录 版本日期修改页作者批准人V1.0

目录 1. 概述 (8) 1.1. 背景 (8) 1.2. 总体目标 (8) 1.3. 编制说明 (8) 1.3.1. 编写目的 (8) 1.3.2. 术语与定义 (8) 1.3.3. 参考资料 (9) 2. 主要依据 (9) 3. 现状分析 (10) 3.1. 业务现状分析 (10) 3.2. 信息系统现状分析 (10) 4. 业务描述 (10) 4.1. 业务目标 (10) 4.2. 管理模式 (11) 4.3. 组织单元 (11) 4.4. 业务流程 (11) 4.4.1. 流程清单 (12) 4.4.2. 业务流程图 (13) 4.4.3. 业务流程分项说明 (14) 4.5. 业务活动 (15)

4.5.1. 业务活动清单 (15) 4.5.2. 业务活动分项说明 (15) 4.6. 业务信息 (16) 5. 共享融合需求分析.............................................................................. 错误!未定义书签。 5.1. 共享融合需求一.................................................................................. 错误!未定义书签。 6. 附录 (17) 6.1. 业务信息详单 (17) 6.2. 需求跟踪矩阵 (17)

企划部工作流程及岗位职责

企划部工作流程及岗位职责 企划部工作流程 为规范企划部运营及工作流程，避免整体运作出现断层现象，在制定企划部工作流程的同时，需要各部门定期进行工作总结以及制定下一步工作计划。 ● 公司各部门组织联系 ● 企划部工作流程 安装、平台管理生产、采购管理 企划部经理生产、采购管理 生产、采购管理安装、平台管理 供应

企划部内部事务处理流程 项目实施中，企划部主要工作流程 安装及返修流程维护返修流程

岗位职责 ●企划部经理岗位职责 (1)行政隶属 上级主管：总经理 直接下属：生产、采购管理和安装、平台管理 (2)主要职责 A．在总经理的领导下，负责企划部的部门建设与管理。 B．负责研究制定公司产品规划方案，并根据公司决策组织资源投入及产品管理。 C．负责制定本部门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批。 D．负责本部门人员的工作协调与业绩考评。 E．完成总经理交办的其他任务。 ●生产、采购管理岗位职责 (1)行政隶属 上级主管：企划部经理 工作对象：生产车间责任人、仓库责任人和采购责任人 (2)主要职责 A．在企划部经理的领导下，负责跟催公司生产及采购工作。 B．负责接收订单、订单评审、管控订单、回复交期及对新订单的再次确认。 C．接到安装订单，负责生产需求分析，制定生产计划，达到高效合理生产的目的。 D．根据所制定的生产计划，协调仓库和采购进行原物料的补充，做到适质适量、适价适时，以确保生产的顺利进行。 E．负责订单出货管理工作。 F．负责对仓库库存的不良品的管控，并对仓库不良品的合理使用。 G．了解每天生产情况及进度，有问题适合做出调整，并及时向企划部经理汇报。 H．完成企划部经理交办的其他任务。 ●安装、平台管理岗位职责 (1)行政隶属 上级主管：企划部经理 工作对象：施工部责任人、软件开发部责任人 (2)主要职责

组织结构梳理参考样式(办公室)

★人力资源中心一、组织结构 二、岗位设置及人员编制图（编制18人）

三、核心职能 1.为公司发展提供人力资源保障； 2.现职干部管理及后备人才培养； 3.新员工入职培训及中高级管理人才专业性培训和管理知识培训； 4.各部门组织结构、岗位设置及人员编制的拟定及薪酬政策的研究与拟定； 5.员工福利、职称、社保等的办理及劳动合同、考勤及人事信息系统等的管理； 6.董事会及董事长交办的其他职能。 四、人力资源部岗位说明书 一、总经理岗位说明书 （一）岗位名称：总经理 （二）所属部门：人力资源部 （三）直接上级：总裁 （四）直接下级：副总/总经理助（分管招聘处）、副总/总经理助理（分管干部处）、员工关系处经理 （五）定员标准：1人 （六）工作概要：为企业获得、整合、调控、开发、使用人力资源 （七）直接工作内容与主要责任： 1、拟定集团公司人力资源战略规划，并贯彻实施； 2、制定人力资源中心工作目标和部门工作各类计划； 3、制定下级的岗位描述，界定下级的职责与权限，并做好协调工作； 4、负责与相关部门的联系，做好部门间的工作界定； 5、检查、指导、督促下级的工作，并进行评价； 6、对下级的重要工作结果进行审定； 7、为下级的工作困难提供支持、做出决策； 8、负责部门常务工作，包括拟定集团公司人力资源年度、月度计划，

并贯彻实施； 9、对人力资源中心的年度、月度工作进行总结； 10、制定人力资源中心各直线主管的工作目标； （八）任职资格及要求： 1、年龄性别：30-45岁，性别不限； 2、学历专业：本科及以上学历，人力资源及相关专业； 3、经验技能：八年以上人力资源方面具体操作经验，五年以上大型企业人力资源中心经理经验；熟悉人力资源管理各模块的工作流程及国家现行的劳动政策方面法规；良好的人际沟通能力，有耐心和细心，善于激励员工； 4、品性要求：认同公司企业理念，忠诚于公司事业，个性内敛、沉稳，具备亲和力。 二、副总经理/总经理助理（分管招聘处工作）岗位说明书 （一）岗位名称：副总经理/总经理助理（分管招聘处工作） （二）所属部门：人力资源部 （三）直接上级：总经理 （四）直接下级：招聘处经理 （五）定员标准：1人 （六）工作概要：协助总经理分管招聘处工作 （七）直接工作内容与主要责任： 1、协助拟定集团公司人力资源战略规划，并贯彻实施； 2、负责集团公司人力资源招聘与管理工作； 3、负责组织拟订集团公司人力资源招聘规划及年度计划，并贯彻实施； 4、负责集团公司招工招聘方面规章制度建设及招工政策的制定； 5、规范集团的人力资源招聘体系和流程； 6、制定下级的岗位描述，界定下级的职责与权限，并做好协调工作； 7、检查、指导、督促下级的工作，提供支持，并进行评价； 8、协助总经理处理临时应发性事件。 （八）任职资格及要求： 1、年龄性别：30-45岁；性别不限； 2、学历专业：本科及以上学历，人力资源及相关专业； 3、经验技能：五年以上人力资源方面具体操作经验，三年以上大型企业人力资源部经理助理工作经验；熟悉人力资源管理各工作流程及国家