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开分店的流程

举例：

注释：李松培养的人去开分店，如A、B、C店，李松就拿A、B、C各分店的1%的提成，但是A、B、C培养的人也去开分店，只能A、B、C才能

拿到1%提成，李松就拿不到提成。

公司开分店的流程：

第一歩：设计师连续拿主材商二次回扣直接降级，回扣不拿回公司记黑名单一次，做为警告，第二次直接开除。作为公司的成员

我们要把这种精神传下去，这样才有机会开分店。当你派出

去开分店的人员，要看他（她）的业绩考核和品行考核，业

绩和品行考核都通过了，就可以出去开分店。

第二歩：开分店要主动申请。

第三歩：出去开分店通过业绩表的考核，考核表连续三个月通过即可晋升分店经理，考核不通过还拿以前的工资及提点。

第四歩：当客户不在指定的地方购买材料时，设计师从材料商拿到购买主材回扣需交到公司，并到出纳处做档案备案，个人拿到

材料商的回扣交给公司累积到年底，作为年底分红；工长拿

6%的提成、设计师3%的提成、质检人员拿1%的提成。

加盟店闭店规范的流程规定

关于规范代理及加盟店闭店流程的规定一、目的为了规范代理/加盟商的闭店流程，特规范此审批流程。二、适用范围与对象所有代理/加盟店三、涉及部门及职责（一）运营部负责对代理/加盟店闭店的对接工作（二）运营部负责亲自下店现场拆除、毁坏标注我司LOGO的门头灯箱（三）财务部负责核实加盟保证金的款项及退款的发放工作（四）总经办负责审核闭店流程四、闭店流程五、流程说明：

1、《闭店申请书》的电子版本由我部提供发至加盟商，加盟商完成如实资料的输入后，再以纸质版本EMS至我处。《闭店申请书》详见如下相关附件1； 2、我部收到加盟店提供的纸质版本《闭店申请书》后，我司会进行审批工作； 3、我司审批通过后，会以内部发文的形式通告公示； 4、我部提供电子版本《加盟解约协议》发至加盟商，加盟商完成如实资料的输入后，再以纸质版本EMS至我处。《闭店申请书》详见如下相关附件2； 5、加盟商须提供加盟保证金的原始凭据及原始合约书原件EMS至我处（可连同《闭店申请书》一并邮寄我司）； 6、我司派人亲自前往与对方同时现场拆除、毁坏标注我司LOGO门头灯箱，我部将保存相应的照片以备查； 7、我部备齐以上资料后，提交退款流程，财务在15个工作日内完成汇款； 8、若涉及到代理商旗下的加盟店，提供的纸质版《代理商闭店同意书》上需经代理商的签字确认及加盖指纹印，否则不予生效； 9、闭店流程结束，对方多余的原料，我司概不接受。六、流程节点： 1、运营部：完成《费用报销审批单》的填写，经客服部负责人的审批会签；《加盟解约协议》纸质版本的印章须完成《印章审批表》的填写，经客服部负责人的审批会签； 2、财务部：审核相应资料后，核实具体款项，财务部负责人完成《费用报销审批单》的会签； 3、总经办：运营部提供的所有资料后呈递总经办，经总经理会签完成后交由财务部即可汇款。七、相关附件附件1：《闭店申请书》（附件1-2：《代理商闭店同意书》）附件2：《加盟解约协议》

加盟店模式运行流程及管理办法 (2)

加盟店模式运行流程及管理办法一、加盟条件 1.取得合法的经营权限； 2.认同国泰消防企业文化和发展战略； 3.具有良好的消防市场网络； 4.有区域物流、资金流、信息流管理能力； 5.有良好的社会关系； 6.店面面积达到50㎡以上；二、加盟店支持政策 1.广告支持：目前机场高速、沪宁高速、南京长江大桥等多处都有我公司户外广告，同时支持网络媒体广告，相关专业性杂志的广告投放。 2.门店租金支持：公司提供50㎡门店租金支持，超出部分面积自行承担。 3.提供装修支持：公司提供50㎡面积的装修支持，超出部分面积自行承担。 4.样品出样支持：根据店面情况公司免费提供一万元以内的展示样品。 5.业务信息支持：呼叫中心信息平台免费信息提供。 6.业务管理辅助支持:加盟前期公司派驻专业人员指导门店管理，业务管理。三、年度销售任务及保证金

1.加盟店必须完成不少于200万/年的销售任务，公司对门店销量进行季度考核，确保年度任务的完成，若不能完成季度任务，公司有权选择其他合作伙伴，并扣留保证金。 2.加盟店必须交纳5万元的保证金作为信誉担保，在完成年任务量后返还保证金。四、物流政策五、价格政策 1.供货价格由公司统一制定，产品销售的市场价，必须按公司确定的浮动区间内执行，以免造成市场价格混乱。 2.市场价格表由国泰消防统一制定、发布，并保留价格的调整权利。 3.专卖店不得以低于或高于限价报价并向市场销售本公司产品。 4.专卖店订制的非标准化产品价格，由双方另行协商确定。

5.在大型工程或特殊意义的项目需要低于最低限价或高于销售的必须经国泰消防总经理批准。 6.如公司价格调整，提前一周以书面形式向专卖店通报价格调整情况六、加盟店权利及义务 1、加盟店进货享受公司最优惠出厂价格。 2、加盟店必须服从集团公司的管理； 3、专卖店不得兼营其他消防品牌产品，若发现则扣除加盟店保证金；给公司品牌造成严重影响的，并追加罚款。 4、在经营活动中公司如发现倒单现象公司有权扣除保证金，同时追究其法律责任。营销中心 2009-6-18

万达营运管理工作概要及模式

营运管理工作概要及模式一、营运管理工作概要： 1.济南魏家庄万达广场营运部负责济南魏家庄万达广场的现场营运管理工作。 2.工作范围：主要包括万达广场各主力店、步行街及所有商户、外广场等。 3.工作职能：（1）环境：对现场环境、公共空间环境和商户店内环境进行监控。（2）服务：营运管理工作人员为场内商户和消费者提供服务；商户工作人员为消费者提供服务。（3）经营：关注主力店、步行街商户的经营状况，进行经营分析和指导。（4）租赁：保证租费收缴率的按时完成，持续提升租金坪效。 4.营运管理工作主要包括七项业务模块：二、营运管理工作模式： 1.招商管理模式 1.1引导市场机制：调查本地商圈及发展前景，合理规划商业布局，业态规划、主动进行品牌引进，是目前大型购物广场招商工作的重要机制。 1.2提前预警机制：经过统计分析各商户的经营业绩，及与商户日常沟通情况，主动掌握信息，建立隐患商铺调整预案，提前预警，是招商工作的另一个重要机制。 1.3多方平衡机制：商管公司作为杠杆进行调节，均衡各方利益，达到多方平衡，是商业广场良性发展的一个重要保证。 2.营运管理模式 2.1统一管理：从全局出发，统一进行全面管理，统一开闭店，统一打卡。从装修进场管理、经营环境管理、开闭店管理、巡场管理、营业员培训及管理这些基本点出发，通过与各职能部门的协调，全面管理商业广场并完善运营情况。营运管理现场管理商户管理总服务台管理人员管理招商管理多种经营和广告位管理营运信息管理和市场调研

2.2统一营销：对客户资源进行分类整合，按各品类的品牌特性及最佳宣传时令，统一规划，有效引入客户竞争机制，合理组织开展各品类主题促销活动。协助商户提高经营业绩的同时，整体提升商业广场的知名度和商业价值，充分体现品牌效益。 2.3统一窗口：设立总服务台，受理消费者投诉。 2.4以经营为中心的服务工作组织模式：招商营运部作为公司对外经营的窗口，通过各类流程单组织各部门对商户提供服务，过程的控制创造良好的经营成果和商业口碑。 3.多种经营促销模式 3.1经营性活动：通过引进各类品牌宣传、产品展示等营销活动，引导客户提高活动档次，通过活动形式的新颖性和活动形象的可观性，达到提升人气、扩大影响的效果； 3.2公益性活动：将政府、学校等众多公益性活动引入广场，在公众形象力、社会影响力、企业亲和力上下功夫，通过这一形式，引导消费者进行热切关注，起到关怀民生、构建和谐的社会效应； 3.3团体性活动：与各文艺机构、文工团、社会团体进行联手，共同举办各种内容多样、形式不一的活动，通过专业化演出，延长人流驻足时间，提升广场人气。通过上述各种不同类型活动的举办，在与公司各类企划宣传活动进行有机结合的同时，对活动形式的多样性和新颖性进行了有效补充，同时，节省了营销费用，同时为提升商业广场品牌形象和经济价值带来了良好作用。 4. 管理架构图（主力店）营运副总（1）营运助理（3）服装主管（1）客服主管（1）营运部经理（1）总服务台客服助理（4）文员（2）配套主管（1）餐饮主管（1）营运助理（2）营运助理（3）

万达营运期间管理制度

万达广场运营期管理

第1节运营期管理综述 1 经营期管理概述： 1.1 自万达购物中心开业之日起，即正式进入经营期管理。 1.2 以商业物业的安全管理为底线，以商业物业的经营管理为核心，通过现场营运管理、营销与活动策划、工程设施设备保障、物业环境服务以及消防安全管理等综合性的管理手段，使万达购物中心商业物业实现保值与持续增值。 1.3 租金收缴率和租金增长率是衡量运营期管理水平的根本指标。 2 基本管理原则 2.1 按照标准化、规范化、系统化的要求，各公司的各项经营管理工作须接受商管总部各业务部门的指导、监控和考评。 2.2 安全管理，特别是消防安全管理，始终是各公司总经理贯穿经营期管理的第一管理要务。各公司总经理必须把安全管理的理念和要求落实到经营管理流程的每一个环节和细节之中。 2.3 坚持“以消费者为导向的商户服务”管理理念，经营期管理的各项工作必须以消费者为导向，通过服务商户以满足消费者对万达购物中心的需求，提高消费者和商户的满意度和忠诚度，塑造和提升万达广场品牌。 2.4 严格落实品质管理制度，做好自身管理的不断完善。 2.5 所有已开业的万达广场，必须使用股份公司审定的统一广告用语。任何广告用语的发布，必须报商管总部营运中心总经理批准。 2.6 各地商管公司不得擅自改动项目公司已经正式移交的各项设计效果及使用功能的设计内容。如因实际经营确需更改的，当地商管公司必须报商管总部总经理、股份公司规划院院长、股份公司分管规划副总裁最终审批后方可执行。对于股份公司规划院认定的重大改动事项，须报股份公司总裁、董事长最终审批后方可执行。 2.7 各地商管公司必须正常使用各项设计效果及使用功能（使用细则详见本章第2节4.3条），股份公司安全监督及客户服务部对其进行检查，股份公司规划院协助。如各公司未按前述要求使用各项设计效果及使用功能，特别是立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、

连锁连锁店经营筹建程序及流程

连锁店经营筹建程序 (一)经营计划的筹建程序表商业界情报及顾客情报,可决定企业定位,再施以整体形象计划而有了经营计划体系(包括组织计划、业务计划、财务计划)。 (二)加盟简章的设计一份设计创意新颖，印刷精美的加盟简章(计划书)是吸引加盟的重要工具,以下为加盟简章必备的要项: 1.企业简介(包括企业背景,相关协作厂商、企业理念、经营目标、

负责介绍等)。 2.市场概况及成立的目的、计划(将市场上隐藏的危机告知;将市场上的问题点及机会点详细列出,表现总部周密的计划力)。 3.连锁经营的效率及加盟店的利益点。 4.介绍这个连锁总部的组织,分工计划。 5.本连锁的行销策略(商品、定价、促销、销售渠道)。 6.本连锁的供货系统。 7.加盟条件及资金可靠限制(含加盟金的支付)。 8.加盟店享受权益及总部协助事项。 9.加盟店应尽义务及配合事项(含保证手续办理)。 10.经营会议的召开。 11.预定程序表。 12.前途与展望。 13.加盟店资料调查表及加盟申请表。 (三)组织加盟店计划程序架构

(四)加盟运作程序表 (3))。 (4)详细的图表资料(执行事务的周详给人信心)。 (5)特别运用的心理技巧掌握(标出其地点)。 2.说明大会各项要点：第一项:主持人代表总部给加盟者的信赖感。 (1)总经理或主持者的外表或对外声誉必须端正。 (2)主持人具商业界有影响力的职位。 (3)会议中,主持人表现简洁有力的形象,强调成立联盟的宗旨,挺身而出的信念,当仁不让的勇气,必胜必成的决心。

(4)由已安排的商业界领导(事先聘为顾问)的人为主持者。 (5)运作的说明由顾问来担任(包含各种说明)，顾问的身份、立场由主持者详细说明。 (6)主持人不得随便罚人,发生问题由股东来处理、协调。第二项:说明顾问客观的分析技巧。 (1)顾问的身份(专业)及立场(客观)必须先由主持人特别强调。 (2)集合相当人数(至少15人)配合。 (3)如果时间允许应先主讲“观念”灌输欲加盟店突破的基本立足精神(正确加盟理念)。 (4)顾问应有客观性,才能增强加盟店信心(参加者已先入为主)。第三项:现场气氛的培养、激发。 (1)最好请现有加盟店着制服、名牌列席，使加盟人感受到一群“有系列”的组织气氛。 (2)现有加盟店分布图及会员名录介绍,包括各小组职称的分列,加强组织威力的气势。 (3)团体“企业之歌”合唱之后正式开始大会,必使欲加盟者感受欲加盟的气氛。第四项:详细的图表资料,表示本组织办事的周详性。 (1)市场分析，说明协助方法(此乃成立的宗旨)。 (2)威力无比的连锁经营/实际连锁效益及国内成功的连锁介绍。 (3)××联盟介绍/以图介绍,显示陆续完成的规模目标图。 (4)××联盟综合形象介绍/(附件五)。以标准化外观,CIS体系实景,相片陈列。 (5)××联盟总部组织及干部介绍/ (6)××联盟会员大会组织及功能介绍,干部介绍/

开一家加盟店需要那些手续

加盟店盲目运作无疑是不可取的，成功的加盟一家连锁店必须事先了解加盟前的注意事项以及加盟签约过程中的十大要点。加盟连锁经营的注意事项加盟连锁创业并不是人们想象中那么容易，实践表明，要成功地加盟连锁经营，你得特别注意以下事项。事项一：选对加盟行业近年来，新冒出的热门连锁业品牌不在少数，可以这样说，加盟连锁的品牌几乎每年都要重新洗牌，这无疑加大了加盟连锁创业者选择的难度。因此，选择加盟行业时，一定要选对加盟行业事项二：加盟要求越高成功机会越大加盟连锁经营，对想创业的人而言，省去了找不到创业项目的烦恼，的确是一条成功的快捷方式。据一项调查显示，日本零售业有80％的独立开店者第一年就关门大吉，能撑到第五年者只有8％；而连锁店第一年就结束营业者仅有20％，有77％的连锁店能存活到第五年，这个调查就证明“加盟一定比自行创业划算。”但这些数据并不是说，加盟后就一定百分之百能成功。有竞争力的连锁品牌由于发展前途较好，加盟要求自然也高。但要明白，加盟条件越严格的品牌往往有较完整的加盟制度以及较强大的财力与实力，反而较有能力保证加盟者获利。正因为如此，越有信誉的连锁企业，挑选加盟者时把关就越严谨。事项三：最好能与连锁总部“面对面” 现在连锁企业很多，加上前几年加盟店利润可观，使得有些新兴的连锁企业和加盟者都比较浮躁。一些创业者创业心切，只听连锁企业的一些宣传资料就草率地签约加盟，等到有纠纷才发现连锁总部比自己的店面还小，甚至是一个空壳，根本没有解决门店问题的能力和经验。因此，亲自走一趟总部及其加盟店搜集第一手现场资料，非常必要。另外：加盟签约十大注意事项近年来，随着创业风潮日趋盛行，加入连锁加盟店的人愈来愈多，加盟纠纷也随之增多。这些纠纷的产生泰半肇因于加盟合约，加盟总部在加盟前，未向加盟者详细说明合约内容，而加盟者往往也未加深入了解就签下合约，在双方各自模糊处理之下，会产生纠纷也就不足为奇了。其实，加盟者在签立加盟合约之前，就应深入了解合约内容，以确保自身权益。切莫以为加盟合约都是总部制式的范本不可修改。其实合约应该是透过彼此双方协议之后做成的。换句话说，加盟者不仅该睁大眼睛看清楚内容，更有权利要求修改内容。本文仅提供以下十点注意事项，供加盟者做为签约时的参考。第一、应要求加盟总部出示服务标章注册证。因为所谓加盟，就是总部将品牌授权给加盟店使用，换句话说，总部必须要先拥有这个品牌，才能授权给加盟店。所以加盟者在加盟前，务必要先确认总部的确拥有此一品牌，才能放心地加盟。第二、权利金的支付方式。一般而言，总部会向加盟者收取三种费用，分别是加盟金、权利金及保证金。所谓的加盟金，指的是总部在开店前帮加盟者做整体的开店规划，及教育训练所收取的费用。而权利金指的是加盟店使用总部的商标，以及享用商誉所需支付的费用，

万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进

万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责行管理。一、万达集团总体架构万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、组织架构？三、万达招商运营中心架构？四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、英他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销售讣划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求

计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控

加盟条件,流程

一、加盟条件一般模式：（）加盟条件企业加盟：、拥有独立的电子商务平台，具有网络零售的经验，有销售手机产品经验的优先。、承认并遵守联想移动章程和加盟经营理念，积极配合联想的经营管理及监督。、具备法人资格，具有一定的经济实力，信誉良好，资信可靠，具备一定的管理经验和较高的整体素质。、遵守联想移动的价格政策，不得低于我公司规定的网络最低零售价。个人加盟： . 在淘宝、拍拍、易趣、百度有啊或者其它的平台有自己独立的网店。 . 店铺主营数码类商品。 . 有良好的交易诚信度（按照您申请的交易平台来考察）。 . 具有法人资格，向我们公司提供店主有效、合法、真实的身份证复印件，企业用户需要提供企业营业执照和税务登记证复印件。 . 熟悉网上交易买卖流程，可自行上下架货，对网上开店有一定的热情。 . 每天有小时以上的在线时间。 . 对无法人资格而想加盟销售的个人，可从联想移动官网商城的“推广联盟”加入。（）加盟条件: 一、代理商加盟条件： [分销商条件]：、有良好的信誉，有真诚而长远的合作态度，在区域内具有一定的渠道影响力; 、熟悉网络游戏等数字产品市场，拥有较丰富的产品资源、有较强的实体卡分销能力或在区域内拥有较丰富销售终端资源（书报亭、便利店、话吧、小超市、卡屋和网吧等）；、有比较专业营销队伍负责渠道拓展，最大化实现渠道铺设；、能充分挖掘自身及渠道各种资源进行充分的宣传推广工作；、能严格执行我方所制定的各项政策，并及时完成各种报表工作。 [经销商条件]：、有良好的信誉，有真诚而长远的合作态度，在当地渠道拥有一定的知名度；、熟悉网络游戏等数字产品市场，与当地的软件店、书报亭、网吧等销售终端有一定的合作关系；、具备较好的终端铺货能力，能较好的解决配送和售后等客户服务工作。根据市场实际效果，经销商可以申请分销商资格。二、供货商供货条件： [类合作供货条件]： .有良好的信誉，有真诚而长远的合作态度，在区域内具有一定的渠道影响力；

万达开业前营运管理工作指引

版本状态：A/0 开业前营运管理工作指引项目工作要点工作标准管理控制责任人工作记录支持文件 1 营运管理文件编制及报审1.1《商户手册》内容包括：万达广场简介；商户须知；商户服务；物业管理；财务管理；安全措施；应急程序等。 ①开业前1.5个月，参照商管总部营运中心下发的相关手册范本进行编订。 ②须上报商管总部审批后方可印刷发放。营运副总营运经理《商户手册》 1.2《营业员手册》内容包括：营业员守则；经营管理；消防（安全）管理；公共服务指南；违规处理；基本礼仪规范等。《营业员手册》 1.3《营运管理操作手册》编制营运管理工作各业务模块的操作指引、规范、规定、流程及各类记录表格。 ①开业前1.5个月，参照商管总部营运中心下发的相关手册范本进行编订。 ②须上报商管总部审批后方可执行。《万达广场营运管理工作手册》 1.4开业应急预案 ①制定针对开业期间各类突发事件的应急预案。 ②充分权衡各类突发事件对广场营运管理工作产生的直接和间接影响。 ①重点考虑各部门之间的协同性和及时性。 ②做到以人为本，信息对称，反应迅速，统一指挥，影响最小。

版本状态：A/0 项目工作要点工作标准管理控制责任人工作记录支持文件 1 营运管理文件编制及报审1.5商户合同和资料管理 ①招商工作结束后1周内，《租赁合同》（含补充协议）、《物业管理服务协议》应移交至营运部。 ②营运人员负责录入商户租赁合同及商户基本信息资料（ERP系统），按商管总部要求建立合同台帐。 ①营运部指定专人负责合同归档和分发。 ②严格控制合同等重要资料的查阅、借出、复印等事项，必须制定相应审批流程并保留记录。 ③原则上本部门人员查阅合同须经营运部经理同意；复印合同须经营运副总同意；非本部门人员查阅合同须经总经理同意。营运经理文员《商户管理工作指引》《营运信息管理工作指引》《合同管理》《档案管理》《关于数据信息保密管理的规定》1.6商户资料建档 ①建立商户资料档案，一户一档，每份商户档案须编写《商户档案资料目录》。装修图纸可另行保管。 ②认真核对商户的营业执照、组织机构代码证、税务登记证、商标注册证、代理证书、委托书等，且每年复查，及时更新过有效期的证书。 ③整理前期招商的各类文件资料。 ①营运部经理负责统筹商户资料建档工作，并抽查商户档案的完备情况。 ②妥善保管与商户沟通过程中的各类书面文件包括往来文件、确认书、承诺函、整改单及照片等。 ③商户及未签约客户的通讯录应妥善保管，并须建立台帐，与品牌资源库建立对应关系。营运经理文员《商户档案资料目录》 1.7营运基础信息和台帐 ①准备日常营运管理信息记录的各类表单，包括《第三代万达广场营运信息日报表》、《万达广场租赁合同基础台帐》、《万达广场主力店、步行街商户联系台帐》等。 ②录入商户租赁合同及商户基本信息资料（ERP系统）。 ③建立各类台账、报表和档案，包括广场档案、商铺租赁、多种经营、广告位、品牌资源库等。 ①指定专人负责开业后营运管理信息的记录统计、分析和归档工作。 ②严格按照ERP系统操作规范录入相关信息。 ③严格按照商管总部营运中心下发的相关模版建立各类台帐、报表和档案。文员《第三代万达广场营运信息日报表》《万达广场租赁合同基础台帐》《万达广场主力店、步行街商户联系台帐》

万达总服务台管理工作指引

总服务台管理工作指引项目工作要点工作标准管理控制责任人工作记录支持文件 1 广播系统管理①按照《开闭店工作规范》和《广播系统管理工作指引》的要求开启广播系统。 ②为顾客、商户提供各时段的广播及通知服务。 ③商户广告播出须填写《广告播出审批表》，经营运部审批后，总台人员负责相关促销信息的播出并记录。 ①定期播放的背景音乐与广播稿须经各地商管公司总经理或分管副总审批。 ②临时广播稿、商户广告须经总值人员或营运经理审批。 ③营运主管每天对广播、背景音乐、人员播音情况进行检查。 ④营运经理每周对广播情况进行抽检。营运经理营运主管《广告播出审批表》《总服务台人员工作规范》《开闭店工作规范》《广播系统管理工作指引》 2 便利服务①便利服务包括：接待咨询求助和现场投诉；报修受理；礼品包装；证件办理和员工卡制作；物品借用；失物招领管理；水电费代收代缴；物料销售等。 ②代收商户信件并分发至商户邮箱；挂号信等填写《邮件收发登记表》，由营运助理签收并转发。 ③外借物品（雨伞、轮椅等）按规定收取保证金并记录在《物品借用登记表》上；退还时在《物品借用登记表》上记录并收回押金收据，查验物品后退还押金。 ①总服务台人员每日交接班时，做好当班所收取费用的对帐登记工作。 ②根据《物品借用登记表》对未及时归还的物品进行督促归还。总服务台人员《邮件收发登记表》《物品借用登记表》《总服务台人员工作规范》项目工作要点工作标准管理控制责任人工作记录支持文件3 投诉3.1投诉受理范围 ①属消费者对商品的投诉，应按照消费者商品投诉受理范围，由总服务台人员及时通知营运人员协助处理。 ②投资方（业主）、主力店投诉的受理、协调处理及跟 ①每月形成投诉分析报告并于次月 5日前上报商管总部营运中心备案。 ②须通过总服务台服务热线电话、总服务台人员《投诉信息登记表》《投诉处理《总服务台人员工作规范》 - 0 -页

万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部经营决策文件

万达商业管理模式

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

加盟店开发流程

1．专卖店申请要求 1．经营意识：思路决定出路，卖产品不仅仅是卖产品本身，更重要的是体现一种文化与品位，销售不是坐以待毙，而是要主动出击寻找突破口，产品自身优势不是永恒的竞争力，最终竞争力而是综合实力的体现（产品、包装、氛围、销售思路）。 2．合作意识：公司要有紧密的配合意识，厂商是永远的利益共同体，经销商是前方，要随时随地提供前方市场变化、竞争对手的变化，供应商是后方，要随时随地支援前方，满足要求、配合作战，不能把机会留给竞争对手而是要给自己创造机会。 3．专卖店面积要求：单店面积不低于200㎡。 4．经双方审核同意后的专卖店装修方案，必须严格按照图纸施工，按标准用材，按标准配备饰品和灯光。 5．零售价策略：经销商必须按照公司指导价，配合定价，严格遵守专卖店2：3：5法则。 2．加盟优势 1．意想加盟客户可享受专业市场调研与专卖店选址服务。主要是市场定位分析，根据产品本身的定位选择合适的市场，进入相对应的商场，分析同类化产品在当地市场目前经营水平，定价形式，有何优势与缺点。一个市场必须了解的是收入水平、消费水平、同类产品量化的最大价值，基础费用、成本费用、利润空间、商场人流、场地定位，决策出入手的方案与目标。 2．享受专业设计师对专卖店的形象包装：专业设计师对该卖场所在商场的特点，落实具体包装方案，体现出在该商场内的优势，做到本商场内同类化产品的第一位，优势入住。 3．专业人员配合专卖店产品结构定位产品结构就是产品的款式、价格、色彩、卖场执行标准，50％走量产品，30％超附加值产品，20％形象产品，定价依据不仅仅是成本，主要依据产品本身的附加值。 4．享受专业人员卖场色彩组合搭配主要指根据卖场实际情况，主体风格的体现，当地消费习惯，产品特色，注意整体色彩组合的协调性，颜色的组合和过度性。 5．享受专业人员整体卖场的摆放及饰品摆放根据专卖店设计方案，结合卖场实际情况，将每套产品放到合理的位置，注重整体氛围的协调与美观，根据沙发特点放置适当饰品。 6．公司负责导购人员的专业技能培训主要指产品结构、用材以及特点、款式风格、色彩运用、产品功能性、使用方法等。 7．不定期享受促销策划 8．销售过程中享受专业人员实施产品调整 3．专卖店独享优惠政策

03-商业项目的开发营运流程表(万达商业广场)-修改稿

万达商业广场项目的开发营运流程表工作阶段工作内容用时天数启动时间至完成时限（一）前期准备阶段参与项目解读与论证：资料准备立项开业前14个月招商工作计划立项开业前14个月（二）市场调查阶段商圈/居住人口及消费水平/租金/物业管理费/商户资源等市场调查7天开业前13个月市调报告3天开业前13个月（三）定位/规划阶段1、参与商业项目业态定位和设计要点研究会，确定项目定位，提供步行街根据规划院计划 2、参与商业项目方案设计，关注总体及各业态规模体量/总体建筑结构关系/步行街 3、参与商业项目扩初设计，关注步行街结构设计/步行街垂直及水平交通动线设计 4、参与商业项目施工图设计，关注商铺的分割/垂直管线的布局/材质及工艺 5、参与商业项目内装设计，关注内装材质/装修色彩的搭配/店招设计/内部广告位 6、参与商业项目外立面设计，关注外立面使用的材质/外立面广告位的设计/LED （四）第一：招商准备工作阶段

招商阶段 1、招商人员培训（1）全面收集品牌资源，根据市调分析结果以及确定的总体定位和各业态功能组合根据商务部计划（2）招商租赁决策文件编制7天开业前10个月（3）招商人员全部到位并开展业务培训60天开业前8个月（四）招商阶段2、租金方案制定制订步行街招商政策及租金方案并完成审批流程15天开业前9个月提出大商业步行街主力品牌的招商优惠政策方案15天开业前9个月3、招商手册与计划制订招商工作计划书、宣传推广方案和计划（广告媒体市调）3天开业前9个月编印招商手册、项目介绍资料、统一招商说辞等开业前11个月开业前9个月 4、招商合同及执行流程（1）《租户公约》、《租赁合同》、装修管理相关手续及各种表格的制定、上报、审批及学习开业前11个月开业前9个月（2）制定招商工作流程及制度15天开业前9个月（3）跟进完成商业业态规划细化方案（第二次规划对接）开业前9个月开业前6个月（4）与大商业相关的底商业主沟通访谈，表述我方大商业步开业前8个月开业前5个月

万达商管公司制度知识点

2016版制度专项类题目知识点（商管系统）筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业条件，共5类模块节点。5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情 AHA12GAGGAGAGGAFFFFAFAF

况，按节点级别不同，对个人和公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70 天内完成筹备期市场调研，并报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公司共同完成市场调研。 AHA12GAGGAGAGGAFFFFAFAF

万达商业管理模式

万达商业管理模式 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——转股份公司成本控制部 2.3经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；

加盟店开店流程图

加盟店开店流程图 1、连锁事业部提出招聘申请。 2行政部组织招聘，人员及时到位。 3连锁事业部对人员及加盟老板进行培训。附：加盟申请表 A 、不能加盟分析: 加盟主流程加盟流程原因说明 B 、可以加盟分析: 1、目前的连锁不宜增加加盟店； 2、申请老板的基本情况或其性格不适合加盟。行政部填写资料备案 1、加盟店的资仓、人员条件达不到开店的要求 1、加盟老板的店面所处的位置对于行业的运营没竞争优势。 1、加盟店投资预算与带来的收利不成比例 2、加盟老认为投资太大，不考虑加盟。 1、加盟老板的店面位置对本行业的货物销售有发展前景。 1、财务预算。 2、供应平衡。 1、力n 盟店的资金、人员等条件符合开店的要求。 \7 1、公司的连营销售需要加盟老板来扩大我们的连 2、锁营老。于我本的况及不符合要求退回申请加盟老板 I 核准签定加盟合同 1、力邇店调查审核报告须交总经理批准。上级未批准原单退回 V ；：行政部审核加盟合同签章I 〉 1、行政部审核加盟合同后向市场销售部反馈结果。 2、合同一式三份（财务、加盟老板、力n 盟连锁事业部资金交纳不齐退回上级未批准原单退回进行修改后再审批装修不合格，退回加盟老板进行补修。 1、二天后出示平面图、效果图、制作图。 2、与力0盟老板协、商装修之事匸二加盟老板交纳押金、加盟费、设备款二 < --------- 1市场部设计整体开业计划㈡ 1、交款后财务通知连锁加盟事业部 1、交总经理同意后签订（财务、连锁、生产、行政各一份）米购设备 1、市场部对装修进行验收。 2、设备安装。市场部组织开业加盟店人员配备及培训:

万达流程

从招商到开业，万达重点把控的7大阶段与14 个执行要点项目从招商到开业足足要经历7个阶段，各个阶段中涉及工作繁多，然而每个阶段应该给予高度关注的内容是什么？抓住要点，则能事半功倍，看看万达广场是怎么做的。第一阶段前期工作前期工作阶段重点把控内容：市场调研、项目定位研讨、租赁决策文件、业态规划。关注要点1：市场调研内容项目所在城市总体概况城市经济发展水平，各项经济指标数据，人口总量及分布，城市未来发展规划等城市零售业发展状况各主要商圈情况，不同业态在各商圈的分布情况、业态定位及组合、规模、数量、面积比例、经营状况，各商圈的形成和发展历程，未来发展规划等

同类竞争对手分析基本情况，总面积，规划布局，业态面积配比，档次定位，开业时间，历史经营状况，消费环境，消费结构（客层定位），租金价格或合作条件，相关费用（物业管理费），人力资源费用、品牌情况，服务管理、停车位数量、客流量、客单价、招商优惠条件等；项目周边环境调研项目所在地理位置、项目规模、周边环境，交通状况，3-5公里半径人口数量结构和特征、商业设施、服务设施、市政设施、小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消费特性、物业状况（规划部提供包括住宅、酒店写字楼、商业的全面情况），工程进度时间等；租金情况调研分析对在经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行收集分析。关注要点2：业态规划草拟业态规划案在集团规划研究院对新项目制定初步商业规划后，根据市调报告及发展部提供的相关数据,集团商管公司招商部负责草拟新项目步行街商业业态规划案以及厨房点位和上下水预留位置图。