设计阶段项目管理模式与实践

设计阶段项目管理模式与实践

设计阶段项目管理工作与施工阶段的监理工作从市场的需求程度上、运作模式上、以及管理人员层次要求上都有较大的差别。由于施工质量后果的显而易见性、以及危害的立竿见影性，施工阶段的监理工作从市场的需求程度上远比设计项目管理工作更加迫切。因此，在政府主管部门的指导下，经过十几年的实践，施工监理已经得到了整个建筑市场的认同。在运作模式上，施工监理有政府文件指导、有规范、规程可循、有国际上成熟的经验（FIDIC条款）借鉴，也已经形成了“三控、两管、一协调”的统一运作模式。从监理人员的层次上，相对于目前我国施工管理水平而言虽然能够满足施工监理工作要求，但由于建设主管部门过于强调“旁站监理”、业主过于强调24小时“全天候监理”，在监理取费过低的情况下，致使施工监理人员无序膨胀、良莠难分，造成施工监理人员总体水平尚低于国际上的“咨询工程师”（Engineer）的标准，多数人难以直接承担设计阶段项目管理工作。作为合格的设计项目管理人员首先要有坚实的理论基础、熟悉设计业务、掌握设计规律、并具有协调、管理能力，这是一般施工监理人员难以做到的。由于设计工作效果体现的滞后性及隐蔽性，致使人们对设计工作的重要性往往估计不足。设计文件（图纸）在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据；设计文件（图纸）的质量与提供时间实际上决定了工程项目实施与使用的经济效益。随着我国建筑市场的蓬勃发展，越来越多的业主认识到设计工作的重要性，希望通过设计阶段的项目管理工作，在较短的设计周期内、得到投资省、质量高的设计成果。从当前市场的需求出发，可以说设计阶段的项目管理工作已经提到议事日程。设计项目管理的运作模式应该根据设计阶段形成“产品”过程的特点建立相

应的管理运作模式。设计阶段形成的“产品”和施工阶段通过动员大批量的人力、物力，花费相当长的时间、在固定不动的地点形成的庞大建筑物的“产品”截然不同。设计阶段形成的“产品”应该属于“知识产权”的范畴，具体体现在提供的设计文件（图纸、概予算、说明书等）上，从动员的人力、花费的时间、形成“产品”的方式上都有自己的特点。因此，相应的设计项目管理运作模式也应有自己的特点，现分述如下：①．设计阶段的最终产品是“施工图设计文件”：其中间产品（半成品）是“方案阶段设计文件”和“初步设计阶段设计文件”。给设计项目管理工作目标的确定与分解提供了清晰的概念，划定了设计项目管理的范围和工作阶段。②．设计阶段工作的主体应该只有设计方及业主方两家：在设计工作实施过程中不应该存在独立的第三方（比如施工监理时的监理方），设计项目管理单位必须和业主方融合为一家才能有实效的开展设计项目管理工作。设计项目管理单位和业主方融合为一家的方式可归纳为如下三种： a.全权代管制：设计项目管理单位受业主方全权委托代理设计阶段的全部项目管理工作，即从提交设计任务书开始直到验收施工图设计文件为止的设计全过程的全部业主方工作（属于整个工程项目代建制中的一部分）。显然这时设计项目管理单位就是业主方； b.部分代管制：业主方将设计阶段的部分项目管理工作委托给设计项目管理单位，以分包形式代理业主方行使部分项目管理工作（如方案、图纸、概算审查；专业咨询等），也包括代表业主办理委托部分的审签程序。这里设计项目管理单位虽是分包，但也是代理业主方行使部分职权直接面对设计方开展工作； c.合一共管制：由业主方及设计项目管理单位两家的工作人员组成一个统一领导的项目管理班子，共同管理设计阶段的全部项目管理工作，其工作方式和以前业主方直接面对设计方一样。不同点在于业主方通过直接聘用设计项目管理

单位的咨询工程师组建临时性的项目管理班子，不仅大大地加强了业主方的专业技术水平和对设计工作的监管力度，也免除了业主方在招募和遣散专业人员的风险；③．业主方在设计阶段的项目管理工作内容：一般应包括设计合同管理、设计质量控制与设计造价控制、与设计单位协调沟通等项目管理工作； a.设计合同管理工作内容主要包括：对设计合同条款的约定、实施、检查、监督等工作，其中重点是通过设计费的拨付方式对设计进度（阶段性产品）实行有效的控制；对设计进度计划的执行、计划的动态调整以及与相关单位的沟通等项工作进行必要的监督、检查； b.设计质量控制工作内容主要包括：对向政府报批的设计文件进行事前审查；对各设计阶段的设计文件进行形式审查（除了符合设计程序、审签手续、文件齐全外，还应包括政府规定的施工图审查程序）和实质性审查（包括指出设计文件中的各种实质性质量问题、审查各专业综合管线布置、提出优化设计建议、组织专项技术问题论证等）； c.设计造价控制工作内容主要包括：审核设计方案的经济性(包括项目运行维护费)；在设计阶段审核项目的施工工艺合理性、缩短工期降低造价的可能性；审核限额设计（包括各专业限额设计成本控制）的落实情况；以性价比指标优化设计方案或调整项目投资指标； d.与相关单位协调、沟通等工作内容：由于在设计阶段工作过程不存在独立的第三方，只有业主方（内含设计项目管理单位）和设计方直接对话，从而实际上简化了各相关单位间的协调、沟通工作；④．设计项目管理工作方式应该是重点抓各设计阶段的两头工作：即狠抓设计工作前期的方案论证及工作计划的事前控制；再狠抓各设计阶段产品（设计文件）审查验收的事后控制。这一点与施工监理强调过程控制（事中控制）有本质上的差别，由于施工过程存在着隐蔽工程以及质量事故返工代价过高的原因，施工监理的事后控制的效果不大，也是得不偿

失的；而设计各阶段的产品以设计文件形式反映，不是实体工程，狠抓各设计阶段两头的监管工作，必将取得事半功倍的效果。近些年来，我公司曾在北航综合楼、财智大厦、中京艺苑、玺盟大厦、驻外使馆等项工程上进行了包括方案论证、过程管理、图纸审核等各种方式的设计阶段项目管理工作。总结起来，真正能够充分发挥项目管理人员作用的最佳方式是协助业主在设计成果（施工图）验收过程中，对图纸的审核、剖析及提出的修改建议。其具体做法是：对设计方提交的施工图进行深入的审核、剖析；给设计方提出具体有据的修改建议，并与设计方进行协商和确认；再由设计方进行修改、补充，完成最终验收的施工图。这种把重点放在设计过程的后期阶段（施工图验收前）的“施工图剖析法”项目管理方式，除了能够确保设计质量以外，最大的特点是设计方首先提供了非常明确具体的项目管理目标（施工图），使项目管理人员有条件进行“有的放矢”的剖析、审核工作；可以进行量化对比式的项目管理；可以使设计阶段项目管理工作真正做到卓有成效。在采用“施工图剖析法”项目管理方式的实施过程中，主要通过“推行新技术”及“设计挖潜”两种方法来实现。“推行新技术”是提高设计质量，降低工程成本的根本途径。例如，我公司曾在凯晨大厦及中京艺园的地下室底板结构工程中，提出了利用混凝土后期强度及减少后浇带设置等两项新技术，得到了设计方的支持，取得了十分显著的经济效果。但是在“推行新技术”时，必然要求业主的项目管理班子具备一定数量的高水平的工程技术人员。特别是对热心于推广先进技术的科技人员。这点正是我们由建筑工程研究院脱身而出的北京方圆项目管理有限公司的长项优势。此外在“推行新技术”时，应特别注意必须采用比较成熟的先进技术。如果采用的新技术与现行规范相左，必须经过社会承认的检定单位或专家进行科学鉴定。“设计挖潜”是“施工图剖析法”项

目管理常用的方法。由于我国建筑业的施工技术和管理方式尚未脱离粗放型经营方式。规范的编制偏于保守，加上政府或部门的各种规定制约。反映在设计图纸上可以挖潜之处一定不少，如果积累起来有可能节约一大笔投资。但是这时必须头脑冷静，一定要考虑到具体施工对象的技术水平和管理水平。应该挖潜的可以大胆地挖，但不能一味的去挖。业主方的魄力再大，风险管理水平再高，也必须建立在现实条件的客观基础上。我公司根据北京市地质条件及施工水平曾对玺盟大厦基础底板混凝土减薄方案提出了改进建议，就是遵循了“重实际、重科学”的原则，取得了设计、施工、及业主等各方的满意。显然采用“施工图剖析法”的设计阶段项目管理方式，增加了设计方的出图工作量，相应地也会影响设计周期。这种做法在几年前几乎是不可能实现的大事情。但是在今天信息化时代，设计图纸和设计文件全是通过电子计算机完成的电子版文件，图纸的修改和再版并非难事，也化不了太多的时间。即使涉及到方案性改动也不会像以前那样必须推倒重来、大动干戈。可以说信息时代促使了“设计、制图的进步”，相应地设计阶段项目管理方式也必须与其相适应。只要统一认识，运用好经济杠杆，通过合同管理及设计、施工、业主等各方的努力。“施工图剖析法”的项目管理方式是不难推广的。鉴于目前设计项目管理工作在我国处于起步阶段，尚无章可循。但是一定要接受历史的教训，那种在推行“建筑业监理制”过程中把施工监理工作简化为施工质量控制，甚至于简化为旁站监理的片面做法不能在设计阶段项目管理工作中重演。而是要在设计项目管理推行之初，就应把握住方向，通过设计阶段的项目管理，利用全社会的工程咨询单位（含监理单位）的力量，逐步地缩小乃至取代业主费心组建的临时性项目管理班子，本着充分地发挥设计单位内部的设计管理体制的作用，建立起狠抓两头（事前控制及事后控制）的监管机制。

在推行设计阶段的项目管理的初期阶段，不妨试行采用以“推行新技术”及“设计挖潜”为切入点的“施工图剖析法”进行设计后阶段的项目管理工作，使业主、设计、施工各方都能实实在在地感受到设计项目管理工作好处。把设计阶段的项目管理工作建立在符合设计工作规律以及我国国情的科学管理基础上。

艺术设计实践教学课程体系改革

艺术设计实践教学课程体系改革 发表时间：2011-09-13T13:02:52.323Z 来源：《教育理论与实践》2011年7月B 作者：张静 [导读] 本文通过提出在实践教学中出现的种种问题及对这些问题做出分析、研究，探讨了在艺术设计教学中可实施的一些改革方案。 摘要:艺术设计课程体系中实践教学一直以来都是十分重要的环节，学生在具备了必要的理论基础之上，更重要的是把理论合理的运用到实践中去，但现在高校在实践方面存在很大的问题，本文通过提出在实践教学中出现的种种问题及对这些问题做出分析、研究，探讨了在艺术设计教学中可实施的一些改革方案。 关键词:实践教学；课程体系；改革 中图分类号：G423.07 文献标识码：A 文章编号：1004-633X（2011）07-0047-02 *本文系2010年度长江大学教育研究项目“发展中的地方院校艺术设计专业课程体系改革研究”研究成果，项目编号：JY2010019。 作者简介：张静（1982.1-），女，湖北荆州，硕士在读，讲师，任教于长江大学艺术学院，从事美术专业教学工作。 作者单位：长江大学艺术学院，湖北荆州邮编434020 随着经济的快速发展，人们的生活方式和生活需求也在不断变化，生活中设计无处不在，培养艺术设计人才的高校在设计课程体系安排上却变化微小，已远远不能满足社会的需求，主要是大部分的课程教学都停留在简单的老套的理论上，忽视实践中的运用，学生毕业后不经过实践锻炼很难适应社会需求，艺术设计实践教学必须成为重点，根据社会的需求调整课程的结构，逐步完善实践教学的体系。 一、从艺术设计课程体系现状看实践教学的重要性 艺术设计课程体系从最初的简单的三大构成发展到今天的平面艺术设计、视觉传达艺术设计、工业造型艺术设计、环境艺术设计等诸多专业方向，可见其发展快速，发展越来越全面。体现出它是一门和生活紧密联系、综合性强、处处与实践挂钩的专业。在日常教学中理论部分必须通过实践来验证它的可行性，艺术设计观念必须物化才能体现它的实用性。 艺术设计作为一门潮流专业，其目的是为社会经济带来实际效益，同时改变人们的审美标准，改善生活质量。为社会培养敏锐的实用型和创意型设计人才。因此，在安排设计课程时不能只以理论教学为主，要安排与理论相符合的实践课程，理论结合具体的实践才能验证理论的可行性，才能在实践中完善理论。在教学中，单一的理论学习，学生无法深刻的理解其中的精神，只有加入大量的真实课题设计，学生才能体会到平时的理论学习并不是空谈，是和真实生活紧密联系的，才能更投入、更积极的学习。在实践教学中，如涉及到客户提出的一些具体要求，学生就需要进行大量的市场考察，和相关的市场调研，结合客户的要求做出满意的方案，通过这些具体的实践教学，学生不仅了解了大众的心理，市场的需求，同时也锻炼了自己实际的创作能力和解决具体方案的水平。理论联系实践，理论离不开实践，特别是艺术设计这门与时俱进、与百姓生活息息相关的专业更离不开实践教学，实践教学是艺术设计课程体系中的重要环节，是能否为社会培养优秀设计人才的关键。 二、艺术设计课程体系中实践教学的具体改革措施 1、创新思维与实践课题的融合 在艺术设计教学过程中，每个学生都有着鲜明个性，每个人的审美、创意、艺术感受都是不同的，都有着强烈的、习惯的自我审美标准，在面对具体的实践课题时，很少考虑使用者的需求，大部分是在表现强烈的自我审美，导致很多作品太过于天马行空，不切实际，不能充分的满足使用者的需求，但有时客户、使用者大多数没有受过艺术教育，也没有高的审美水平，凭着自己习惯的审美要求对设计师提出各种各样的标准，在一定程度上限制了设计师的创作，大部分的设计师从最初的个性鲜明，创意无限，成为只为满足客户要求但毫无创意的模式化创作。如何平衡学生创意和具体实践课题之间的关系成了实践教学的难点。 不同的年级实践课题安排是不一样的，在低年级实践课题安排上，为了充分发挥学生的创意，课题安排范围很广，学生可以选择自己感兴趣的课题发挥，这样学生能最大可能的发挥自己的想象力。把学生的思维打开，为以后的学习打下基础，到了高年级，多安排一些和生活关系密切的实践课题，如现在人们越来越注重环保、减排、节能等和我们生活的世界息息相关的一些主题，从自己身边的环境开始，平日里一些我们天天在使用的设计产品，如价格便宜的矿泉水瓶子、垃圾箱、课桌等等，没有人去关注这些设计是否合理、节能、使用方便，因为它普通的没有人去看它的设计而只是简单的使用它，但敏感的设计师就会发现它的设计缺陷，如矿泉水大瓶的太多喝不完就仍了，造成了浪费，小瓶的量太少，不能满足普遍的饮水量，垃圾箱不能很好的收纳垃圾，通常垃圾外漏，清洁工清理垃圾也不方便等等这些我们日常每天都接触的事物却没人去设计，通过这些事例来启发学生，让学生认清设计是什么，怎样去设计，如何关注我们生活的方方面面，培养学生敏锐的思维能力。 2、高素养、精专业的教师 高校教学最重要的两大软件就是教师和学生，每个学校的水平和资历不一样，同时也受地理条件的影响，大城市生活水平高，信息流通快，对艺术设计的教学有一定帮助，小城市生活水平低，信息闭塞，一定程度上阻碍艺术设计教学，教师是直接传播知识和信息的媒介，虽然地理原因对教学会造成一定影响，但现在交通便利，特别是网络发达，很多信息可以直接在网络上获取，因此教师水平的高低成了决定学生水平的最主要因素，提高教师的整体素质、专业水平成了艺术设计教学课程体系改革的重点，首先，教师要具备高素养，素养的高低需靠长时间的积累，教师要严格要求自己，读书、学习新知识不能间断，只有不断的学习、知识不断的更新，才能满足教学的要求。其次，教师自身的专业水平也要走在前端，教师应多参加专业比赛、展览，随时了解当下的专业前端动向，及时反馈给学生，也需要多承接具体的实际工程，可组织学生参加，教师负责项目中的主要部分，学生可参与设计海报、标志等小的项目，这样学生在实践中得到了锻炼，熟悉了具体项目的工作流程，增加了实践经验，也拉近了师生之间的关系。 3、构建校企合作的教学模式 艺术设计学生毕业后最终要踏入社会，学校的实践教学场地、经费有限，不能满足教学需求，大部分的学生制作作品成本太高，承受不了昂贵的开支，很多好的创意无法实现，为了节约经费，降低成本，做出来的作品大打折扣，学生最终是要走入市场，和一些发展中的设计企业合作，可以在一定程度上解决教学的经费问题，使学生直接为企业制作项目，不仅增强学生的实践能力，也可缓解学生从学校直接进

研发项目管理办法

XX公司 研发项目管理办法 第一章总则 第一条为使XX公司（以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司 协作完成研发任务的项目管理模式。 一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。 重大项目：指费用总额在20万元以上200万元以下（含200万元）的研发项目。 特大项目：指费用总额在200万元以上的研发项目。 第二章组织机构和职责 第五条组织机构 设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。

（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成； （二）项目管理办公室设在科技管理部门； （三）项目组设项目负责人一名，项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。项目组长分为三类： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1.负责拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度管理项目； 2.负责组织项目立项答辩； 3.负责组织项目中期检查和节点考核； 4.负责协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 5.负责保存项目过程中的相关文件和数据； 6.负责组织项目阶段性评审和验收。 （三）项目承担部门职责

1.负责项目前期调研，并对项目的技术可行性、必要性进行把关，对项目实施的技术途径和重大关键技术论证、审查； 2.负责组织编写项目立项论证报告、项目实施策划方案，并按经批准的项目实施策划方案，组织各项目的实施； 3.负责提出技术外协和加工外协项目，并负责起草、签订技术外协项目或外协加工合同和技术协议； 4.负责编制项目工作计划（含月/周计划）、阶段评审报告、节点任务完成情况 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 第七条项目立项 立项论证内容主要包括：需求分析、项目研究目标、研究内容、技术方案及其可行性分析、关键技术及其解决途径、研究进度、预期的成果形式和技术指标、知识产权目标、协助方式、效益分析、经费需求及所需研究试验条件等。 （一）公司级立项 公司级研发项目是指对公司重点发展技术和专业有较大意义，经项目管理委员会批准，在公司内部完成立项的科技研发项目。

设计院运营管理模式

设计院运营管理模式 XXX设计院经过多年经营现形成了成熟的运营管理模式: 一、共七个部门 1、办公室 2、经营部 3、技术质量部 4、综合管理部 5、设计部 6财务部 7、文印部 一、职责范围： 一）办公室 1. 人力资源开发与管理工作 a）组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。 b）拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。 C）起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。 d）起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。 e）组织起草公司绩效考核方案与计划。 f）组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。 g）根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调

整等文件，在公司批准后，具体实施。 2. 劳动关系管理工作 a）组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。 b）组织办理员工入院、离职、退休等手续。 C）组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。 d）参与处理有关劳动争议。 e）参与工伤事故的内部确认工作。 3. 职称与注册管理工作 a）组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。 b）组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。 C）组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。 4. 文秘与行政工作 a）负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。 b）参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。 C）负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信 息。 d）负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。 e）负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。 f）负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关 文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证 书（包括获奖证书）礼品。 g）保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。 5. 宣传工作与企业文化建设 a）起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。 b）负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。 6. 其他工作 a）收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。

企业集团研发管理模式分析

企业集团研发管理模式分析 更新时间：2008-5-13 研究与开发是企业技术创新的初始阶段，也是技术创新能否实现最为关键的阶段。企业集团研发管理的组织结构大致可归纳为三种模式:单一中心式研发管理模式、多中心式研发管理模式和轴心式管理模式。研究研发管理组织结构的目的就在于通过分析不同组织结构对创新效率的影响，发掘不同结构形式的优点和劣势，为企业集团的研究活动提供更有利的组织保障。 对下属企业不同形式的联系方式可以获得不同的协同效应，如何从集团整体利益出发，采用适合企业发展的管理模式对这些研发单位进行整体协调管理，是企业集团必须面对的重要抉择。研究企业集团研发管理模式的主要目的就在于，为企业集团的研发活动创造有利的组织保障，合理配置资源,缩短开发周期，节省资源消耗，提高研发的效率，最终提高企业的核心竞争力。一般来说，企业集团的研究与开发管理模式的发展经历了三个阶段:独立自主研发阶段、过程管理阶段和战略管理阶段。相对于这三个阶段，大致可以归纳三种管理模式，即单一式研发管理模式、多中心式管理模式和轴心式管理模式。 一、单一中心式研发管理模式 在上世纪五六十年代，企业集团的研究与开发活动处于一种相对离散、孤立的状态。决策者虽然重视研究开发活动，但是研发活动一般仅仅留给技术专家来解决，技术研究活动和企业的实际经营活动是两套相对独立的管理系统，这时的企业集团多采用单一中心式研究与开发管理模式。单一中心式研发管理模式是一种高度集中的研究与开发管理模式。这种管理模式是把研究与开发活动集中在企业集团总部的技术中心进行统一管理。尤其是对那些关键技术的研究开发上，通

常都采用这种管理模式(图1，单一中心式研发管理模式)。 一般而言，企业集团的技术中心都集中设立在本土。人们假定本土的技术优于其他地区。该观点也界定了本国基地同边缘地点不对称的信息和决策结构。中央的研究开发受到保护，技术中心在企业集团研究开发网络中居中心地位，起着主导和牵头作用，具有很强的权威性。公司的“思想库”创造新的产品或产品概念，这些产品随后在其他地方生产，并销售到世界各地(比如，美国的可口可乐和耐克)。 单一中心式研发管理模式能够有效地整合资源，防止技术外滥，并能显示出规模和专业化带来的高效率。特别是在工业企业的技术开发过程中，往往需要大型装备，单一中心的管理模式有利于资金和研发设备的集中和高效利用。规模效益递增的结果是带来更低的研发成本和更短的开发时间。研究开发人员在地理位置上的相对集中，标准化的管理系统和对研究开发远景的价值观的共同认识，促进了信息在研发中心的研究人员间的传播。 这种研发形式的主要弱点是：缺乏对来自海外市场和外国技术趋势的敏感性；对当地市场需求缺乏足够的考虑；容易忽视其他公司的研究开发成果；倾向于发展一个僵化的组织结构。 这种研发管理模式与传统的U型组织结构相匹配。u型组织，也就是直线职能式组织结构，是一种按照职能设立部门的组织建制，在企业的早期发展中起着重要作用。其最大特点是权力集中，没有中间层或者中间层极少，信息以纵向传递为主，缺乏升迁制度，以控制企业为组织目标。在这种组织结构中，上层容易管理各职能部门，最高管理层比较容易实施创新战略。但是，往往在这种管理结构中，长官意志比较严重，各个职能部门之间缺乏横向信息交流和联系，部门

课程体系设计方案

专业课程体系设计方案 济南职业学院电子工程系 二○一四年四月五日

专业课程体系设计方案 一、课程体系建构 （一）课程体系开发流程 通过对行业和本区域典型电子企业的调研，确定专业对应的岗位群、岗位任职要求和主要工作任务，分析归纳职业能力，引入行业企业技术标准和职业资格标准，按照“工作岗位→工作任务→职业能力→典型工作任务→课程体系”一一对应、层层递进的方式，构建课程体系，如表1所示。 表1 课程体系的开发流程表 （二）课程体系构建的具体过程 调研典型企业，确定工作岗位群：通过对山东半岛蓝色经济区、黄三角高效生态经济区、济南高新区等区域内企业的调查分析，电子类企业对高技能人才的需求主要集中在以电子产品装配、电子工艺操作、电子生产管理等为主的电子产品制造岗位群，以生产质检、产品维修为主的产品检测维护岗位群和以小型电子产品设计、开发与售后服务

为主的产品开发与客户服务岗位群。 课程体系的建构：结合工作任务和职业能力培养的需求，分析提炼典型工作任务。按照“工学交替、产训融合”人才培养模式的要求，将典型工作任务转换为具体、可操作的项目化课程，构建工学结合的项目化课程体系。 二、专业核心课程设计 （一）微控制器应用系统开发 课程设计理念： 本课程的设计理念是能力为本，工学结合，为区域经济服务、为学生就业服务。本课程的设计打破了原来各学科体系的框架，将内容按项目进行整合，各项目以职业实践活动为主线，兼顾企业和个人两者的需求，着眼于人的全面发展，以培养全面素质为基础，以提高综合职业能力为核心。课程中的每个项目均由若干个典型工作任务组成，每个任务均将相关知识和实践过程有机结合，力求体现“做中学”、“学中做”的教学理念；项目内容的选择以实际应用为中心，培养学生的实践能力、创新能力、自主学习能力和解决问题的实际工作能力。 课程设计思路： 本课程标准注重培养分析问题、解决问题的能力，强化学生动手实践能力，遵循学生认知规律，紧密结合应用电子专业的发展需要，参照电子产品装接工、维修电工、微控制器设计工程师的职业资格标准，将本课程的教学活动设计成七个项目，以项目为单位组织教学，并以典型设备为载体，通过具体案例，让学员在掌握技能的同时，引出相关专业理论知识，使学生在技能训练过程中加深对专业知识、技能的理解和应用，培养学生的综合职业能力，满足学生职业生涯发展的需要。 教学内容选取与整合

研发项目管理常见问题及解决方案

研发项目管理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题 虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在

的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理 * 重视产品开发，但是忽视研发平台构造 2. 流程管理 * 经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱 * 没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度* 缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止 3. 项目组织模式

世界500强公司——华为研发项目的管理精髓

咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、基于流程的产品开发 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。 因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。 2、对产品开发项目实施端到端的管理 有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。 在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。

实践教学体系建设研究

高职高专实践教学体系建设研究与实践 唐山学院专科教育部 摘要：高职高专教育具有“学历教育”和“技能培训”的双重属性：既是职业教育的高层次组成部分，又是一种培养技术应用性人才的特殊类型的高等教育。高职高专教育过程中的技能培养主要通过实践教学来完成，培养目标决定了它的中心地位。实践教学体系建设以职业岗位技能要求为目标，以岗位标准为依据，以学生就业为目的，在实践教学体系的支撑下开展活动，完成并达到各专业人才培养目标要求。 关键词：实践教学体系技能培养目标 前言 专科教育部承担着唐山学院高职高专教育任务，“以就业为导向，以服务为宗旨，培养技术技能型人才，满足社会需求”是高职高专教育的方向和培养目标。要实现这个目标，必须要有实践教学体系做支撑。多年来我们在加强学校内涵建设中，针对实践教学“硬件（教育经费、师资结构、实验室及设施、校企产学研合作基地）”相对薄弱的现状，注重开发“软件（更新实践教育理念、建设实践教学体系、锻炼实践教学教研能力、提高实践教学质量）”资源，努力做到以质量求生存，以改革求发展。 一、实践教学体系的构成 1、狭义的实践教学体系 实践教学体系狭义的概念是指实践教学的内容体系，即围绕专业人才培养目标，在制定教学计划时，通过课程设置和各个实践教学环节的配置而建立起来的与理论教学体系相辅相成的内容体系，主要包含： ⑴实验教学 实验教学主要针对专科教育部的《机械制造与自动化》专业（电工电子实验）、《生产过程自动化技术》专业（电工电子、自动控制实验）、《工业分析与检验》专业（普通化学、仪器分析）进行，实验教学注重培养学生的动手能力、应变能力和创新能力，符合人才培养目标、专业教学计划和实验教学大纲及专科教育部当前的师资力量和实验条件要求。 ⑵实训教学 实训教学是高职高专教育的核心内容，指学生的操作技能、技术应用能力和综合职业能力的训练，包括课程设计、毕业设计、技能竞赛、职业技能训练等。专科教育部利用校内数控及加工中心实训基地、财会实训室、分析化学实训室、计算机网络实训室、餐饮客房实训室、形体实训室和校外多家旅行社、网络公司等实训基地，根据当前所开

研发项目管理体系解决策划方案

研发项目治理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构差不多完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和进展资金将要紧来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和进展。科研机构在事业单位体制下所采纳的研发项目治理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严峻制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目治理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目治理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构治理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目治理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目治理体系，开发了研发项目治理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目治理中常见的问题

尽管，我国不同的科研机构的研发项目治理体系不尽相同，存在的问题也多种多样，然而长期的事业单位治理体制，导致科研机构在研发项目治理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及进展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合治理 * 重视产品开发，然而忽视研发平台构造 2. 流程治理 * 经验型治理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致治理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能依照业务进展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目打算不重视，打算制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目操纵的系统考虑，操纵环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和治理混乱 * 没有进行项目时期划分，或者没有明确各时期的产出、考核标准和内容，没有确定项目各时期中的关键决策点和决策点操纵制度* 缺乏过程中止治理，项目一旦开始往往专门难中止

设计—管理(Design – Management)模式

设计—管理(Design – Management)模式 设计—管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。设计—管理模式可以通过两种形式实施，如图1-11所示。业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。设计一管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。 二、工程项目融资管理模式 工程项目融资管理模式决定了项目的治理机构，是项目策划阶段的首要工作。项目融资的概念有两种，广义的项目融资是指“为项目融资”，实施项目的企业或投资者通过各种途径和手段获取项目资金的过程，包括股权融资和债权融资；狭义的项目融资是指“通过项目来融资”，由项目公司的期望现金收入作为全部还款来源，还款保证仅限于项目资产、项目合同协议下的利益和权益，在严格的法律、合同框架下风险由项目的利益关系人共同承担。广义项目融资参见本系列教材之四《项目决策分析与评价》中的相关内容，这里主要介绍BOT、PFI和PPP模式。此类模式所覆盖的内容较为广泛，既属于政府授权进行特许经营的狭义项目融资模式，但同时还界定了建设、运营等方面的要求，又属于承发包模式的范畴。 1．BOT模式 BOT(Build—Operate—Transfer，建造—运营—移交)有时也称为“特许经营权”(Concession)方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项

专业实践课程体系和建设方案详细

专业实践教学课程体系及其建设方案 一、专业实践教学课程体系 根据本专业的培养目标和分层分级分类训练的原则，为培养学生的基本实践能力与操作技能、专业技术应用能力与专业技能、综合实践能力与综合技能，设计、建立了与本专业培养目标相适应的、循序渐进的实践课程教学体系： 图1 机电一体化技术专业实践教学体系图 为了保证实践教学的效果，要进一步加强校内实践教学环节建设，提高实践教学环节的比重，把实践教学环节与职业资格证书的考试结合起来。在实践教学过程中，一要强调教学内容和素材尽可能来自生产第一线，创造工程实际环境，让学生直接参与工程实践项目；二要强调学生创新思维、创新能力与工程实际能力的培养。使实践教学体系更完备、更科学、更有利于学生技术应用能力的培养和适用性、竞争力的提高。 二、专业实践教学课程体系建设方案

（一）实践教学课程体系建设阶段性目标 初步实现以工作任务为线索——确定实训设置； 以职业能力为依据——组织实训内容； 以典型产品（服务）为载体——设计实训活动； 以职业技能鉴定为参照——强化技能训练。 构建符合职业岗位和职业能力要求的实践教学体系。 （二）实践教学课程体系建设措施 派专人深入相关企业，广泛调研，认真分析，确定制造类各专业职业能力要求； 咨询企业专家、职教专家，确定实践教学课程体系构建步骤； 按职业能力要求修改各专业实践教学课程体系； 修（制）订实践教学课程教学大纲； 组织专家对课程体系和教学大纲进行评审，根据专家意见作必要的修改。（三）实践教学课程体系建设方法 在强化对技术型和技能型人才的培养过程中，国际上普遍推行双证书并举的制度，即作为一名合格的技术型、技能型人才，不仅需要有高等学校的毕业证书，而且还需有相应的职业资格鉴定证书。推行职业资格鉴定证书的目的是为建立一个对学生的技术和技能水平进行客观认定的质量评价体系。从高职院校的定位、本质与特征来看，高等职业教育实行双证书制度是确保高职院校人才培养目标实现的有效途经。与“双证”相吻合的教学计划是保证双证书实施的前提与基础。在教学计划中要处理好以下几个关系：理论与务实的关系；专业的岗位群与某一职业资格证的关系；教育知识结构与就业知识结构关系；全人导向与务实导向的关系。 我们将课程进行了有机整合，形成了上下贯通的理论和实践教学体系，两个教学体系相互平行，融合交叉，把技术的综合应用能力、实践能力和创新能力培养作为交叉点和教学重点。

研发项目管理体系

XXXX科技有限公司研发项目管理体系 XXXX科技有限公司研发项目管理体系包括如下内容 1.研发项目战略管理 研发项目战略方面包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。 2.研发项目组织与流程管理 研发项目组织与流程方面包括研发项目的过程管理、研发项目的组织和研发项目的控制 3.研发项目资源管理 研发项目资源方面包括研发人员的管理 4.研发项目管理工具 研发项目的绩效评价、研发项目的审计。 1研发项目战略 1.1研发目标 研发目标：用3年的时间，做到有8-10个项目国内领先，其中2-4项目具有自主知识产权。我们研研发方向：体外诊断试剂-生化试剂、POCT免疫试剂 医疗仪器- 临床诊断仪器等。 研发战略：追随国际体外诊断试剂的战略，走自主研发。 2研发学科分类 我们会建立5个实验室，生化实验室、免疫实验室、纳米材料合成实验室、抗感染实验室和仪器实验

3研发项目组织与流程3.1研发项目过程管理3.1.1.产品研发管理流程 3.1.2.产品立项审批流程

总经理研发部相关部门相关政府部门研发总监 3.1.3.产品研发过程管理流程

3.1. 4. 产品研发验收管理流程

3.2研发项目组织模式 3.2.1.目的 为了规范公司研发项目选题、立项、审批、验收、项目评审及奖惩、控制项目风险以及研发人员的管理，充分发挥科研人员的主观能动性和专业特长，提高研发项目管理的执行效率，特制定研发项目管理制度。 3.2.2.总体原则 研发项目须经立项审批方可进行，未经立项审批的研发项目公司一概不予认可。 3.2.3.项目分类 根据项目的复杂性、影响程度及技术难度，研发项目分为A、B、C三类，具体为： A类：具有自主知识产权产品研发项目。申请发明专利获准的研发项目并在国家科技部或上海市科技技术委员会立项的项目。分为为新产品研制、仿制、改剂型（含非药品）；从外单位引进有知识产品新产品或关键新技术；或总经理认为应由决策委员会审批的项目。 B类：申请实用新型专利获准项目。公司从未生产过的新产品或新剂型进行研究、改进并进行中试和投入大生产工艺试验、；对引进新产品或新技术进行评估、产品和技术的试验验证；项目金额在5万元以

业界软件研发管理模式对比分析

业界软件研发管理模式对比分析 伴随软件行业的发展，业界公司也不断对软件的研发开发模式进行了深入的探讨，形成目前业界比较流程的几个软件开发模式，例如MSF、RUP、XP、CMM，而这些模式都存在相应的优势和缺点；同时因为软件的类型多样、面向的客户对象不同、甚至使用的开发语言不同，决定了软件企业需要结合本公司的产品实际情况选择合适的开发模式；选择不当的开发模式会使软件的开发和测试陷入不断修改代码和测试软件的困境，增加了软件开发成本，延长了软件发布时间。 一、MSF模式 MSF于1994年首次引入，当时还是一个来自微软的产品开发过程中的一些最佳方法的松散集合，MSF产生后在微软产品组、交付中心、技术组和微软合作伙伴，甚至客户那里得到成功实施，并不断完善，既然MSF被众多软件企业所借鉴使用，MSF本身具备一些值得我们学习借鉴的优点，同时也存在一些需要注意，并进行适当改进的地方，接下来我们重点从组织、流程模型进行分析。 1.1、MSF小组模型 MSF 小组模型定义了小组同级成员的一些角色和职责，这些成员都在以相互依存的跨学科角色进行信息技术项目工作。下面的图表对该模型的逻辑进行了描述。 一个成功的软件项目需要同时实现多个目标，例如至少需要包含能够满足客户的要求、客户满意度要比较高；公司的投入要在一定范围内，要实现投资收益，毕竟商业企业的盈利是应该首要考虑的内容；项目的实际开发进行要受控不能无限拖延；最终的交付要有比较高的质量；整体软件系统的架构设计要比较合理、易于扩展、易于维护；同时还要求项目同时需要给公司带来新的技术积累、经验教训，从而使后续项目能够持续成功；而这些目标需要通过不同的活动来实现，软件项目的活动又具体划分为多种类型，大概主要划分为面向市场类活动、项目管理类活动、架构设计类活动、开发实现类活动、测试类活动、支撑类活动（例如配置管理等），而这些活动需要具备不同技能人员来执行，所以MSF具体定义了如下五类角色群：产品管理、程序管理、开发、测试、发布管理、用户体验，并且明确定义了五类角色具体职责，这些职责的定义对具体软件企业有很大的借鉴价值： 角色群职责 产品管理重点负责和客户前期进行沟通，明确项目需求，同时初步思考项目的解决方案、管理客户需 求说明，管理客户的期望，针对项目范围、进度、资源进行权衡、负责进行后期市场宣传与 推广。 程序管理重点负责项目管理、承担项目架构师职责，制定切实可行的项目计划、并对项目计划进行跟 踪控制，进行项目风险评估、并跟踪监控风险。

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能

研发人力资源管理

研发人力资源管理 主讲：胡红卫（原华为公司高级管理副总裁、世捷咨询&汉捷咨询董事长） 2009年12月11-12日（周五、周六） 2009年12月18-19日（周五、周六） 世捷咨询10周年，公开课特大优惠！欢迎大家踊跃咨询！ 两天公开课培训，原价3600元，现在提前10天报名， 特大优惠：1人参与，享受8折优惠，即2880元；2人或者2人以上参与，享受56折优惠，即2000元每 人。 【学员收获】 本课程从研发工作和研发人员的特点出发，讲授如何针对研发人员设计科学、合理的人力资源管理体系，并以大量实例分享和分析领先企业在研发人员管理方面的实践经验。 ◆了解研发工作和研发人员的特点 ◆了解业绩最佳的研发管理模式（IPD） ◆了解基于战略和文化的研发人力资源管理模式 ◆掌握如何招聘选拔研发人员 ◆掌握如何设计研发人员的任职资格体系 ◆掌握如何设计研发人员合理的薪酬激励方案 ◆掌握如何设计研发部门和研发人员的KPI及绩效管理体系 ◆掌握如何设计研发的培训体系 ◆学习领先企业在研发人员管理方面的实践经验 【时间地点】 (第十五期)2009年12月11-12日. (第十四期)2009年12月18-19日. 具体地点收到报名表后发确认函告知【参会费用】(3600元/人) 开课前一周报名 1)一人2880元/人。 2)两人以及以上，2000元/人。 【学员对象】◆企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、行政副总、人力资源管理人员 【培训形式】◆采用案例分析、演练、小组讨论互动式教学 【费用包括】◆培训费、教材费、证书、二天午餐和课间茶点（不包 括住宿及晚餐），外地学员报名，我们可帮您预定酒店。 【往期部分同课程精彩回顾】 清华同方海信软件新逸科技 金碟软件德赛集团恒生电子

研发管理体系

一、研发管理体系 研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示： 所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。 二、研发管理战略 研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。 三、团队 在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。

四、研发项目管理 开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。 1.流程 其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。 然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。 流程管理体系 流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。 研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如图2所示：

组织管控模式设计

组织管控模式设计- 四川志盛科技有限公司 一、基本知识 集团管控的概念起源于西方，上个世纪80年代传入于中国。随着企业集团的形成和发展，集团内部 管理的整合，近年来，集团管控与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。集团管控的架构已成 为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集 团管控的根本目标。 理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企 业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产 经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。建立企业集团的 作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去 实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，终达到“1+1>２”的、类似于联合 舰队的整合竞争能力。 长期以来，如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。 这个问题实际上是企业集团总部选择什么样的集权、分权模式的问题，是一个组织对另一个组织的管 理和控制的问题。然而，经典管理理论，并没有就这些问题的解决给出直接的答案。大部分对组织结 构和管理控制的研究，都侧重于研究组织内部的管理与控制问题，很少系统地研究企业集团的管理和 控制问题。近年来，随着我国企业集团数量的大幅度增长，企业集团的管理与控制问题逐步成为一个 研究热点。 二、集团管控的定义 母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。 三、集团管控的重点 集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规 范治理和有效管控。集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。而 如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。 在整合方面，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源 进行优化配置，使资源大限度的得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团作出相应的贡献。 在管控层面，为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构 为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公 司强有力的指挥部，根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。