发挥内部审计部门在企业全价值链体系化精益管理中的增值作用

精益项目管理制度

集团公司规章制度制度编号：BBZQ-JTZD-YY-16 精益项目管理制度

制度控制表

目录 1.总则 (1) 2.组织机构及管理职责 (1) 3.管理要求 (3) 4.项目管理 (3) 5.项目评价奖励 (6) 6.考核评价 (7) 7.附则 (7) 8.附录 (7) 附录1：精益项目管理流程图 (7) 附录2：精益项目课题立项申请表格式及填写要求 (8) 附录3：精益项目课题论证报告格式及编写规则 (11) 附录4:精益项目课题调整申请报告格式及填写要求 (14) 附录5：精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求 (16) 附录6：精益项目课题指标证明表格式及填写要求 (18) 附录7：精益项目课题总结报告编写要求 (20) 附录8：精益项目课题验收申请表格式及填写要求 (22) 附录9：《精益项目评价准则》 (24) 附录10：《精益项目等级奖励标准》 (25)

附录11：精益项目验收评审意见表格式及填写要求 (26)

1.总则 1.1 为了充分调动集团公司各业务系统及生产单位参与精益管理工作的积极性与主动性，实现对精益项目的系统指导，推动精益活动的持续深入进行，自上而下解决集团公司实际突出问题，完善集团公司精益项目管理机制，明确精益项目管理工作要求与程序，提高精益管理水平，特制定本管理制度。 1.2 精益项目管理的指导思想是以“全价值链体系化精益管理战略”为指导，以消除全价值链中不创造价值、不增值的部分为目的，通过对在精益管理工作中做出突出贡献的团队和个人进行奖励，在全集团公司营造重精益改善研究、重制度流程优化、重精益人才培养的良好氛围，充分调动广大员工开展精益管理工作的主动性、积极性、创造性，培养造就一支高水平、高素质的精益管理人才队伍，为集团公司发展提供基础保证。 1.3 精益项目管理采取集团公司和成员单位两级管理模式。 1.4 本管理制度适用于集团公司精益项目管理，各成员单位依照此制度制定符合各单位实际情况的精益项目管理制度。 2.组织机构及管理职责 2.1 组织机构 2.1.1 集团公司成立精益项目管理委员会（以下简称管理委员会），负责统一规划及审批精益项目管理工作： 主任：集团公司总经理 副主任：主管精益管理和管理提升工作的集团公司业务主管领导

内部审计在企业管理中的作用

内部审计在企业管理中的作用 作为现代企业制度，它的最明显特征就是建立规范的法人治理结构，从根本上解决经营权与所有权的分离，促使企业把注意力转移到如何加强经营管理，提高效益，促进资产保值增值。国家不再直接干预企业的生产经营，由于企业自我经营、自我发展的需要，因此迫切需要完善自身的内部控制系统，强化内部约束机制。内部审计就是企业内部控制系统中的一个重要组成部分，它通过对企业内部经营活动的监督与评价，帮助企业堵塞漏洞，增收节支，加强管理，提高经济效益。 一、内部审计在风险管理过程中的作用 1、由于内部审计人员长期立足于本企业的具体岗位，比较熟悉公司的业务并能够随时深入到生产经营的全过程去了解掌握具体情况。内部审计人员通过周密详细的审前调查，收集到大量的第一手资料，从中发现存在风险的隐患问题，进行风险分析，提请管理层注意风险管理和控制等的相关建议。 2、内部审计可以通过咨询服务的方式，积极协助公司风险管理过程的建立。风险管理是一个复杂的系统工程，在一个组织内部应当明确职责分工，各司其职。董事会负责制定战略目标，高层领导各负责一个方面的风险管理责任，其他管理人员由管理层分配一部分工作，操作人员负责日常监控，而内部审计人员则负责定期评价和保证工作。内部审计师可以促进、协助风险管理过程的建立，但不负风险管理的责任。

3、内部审计通过将风险管理评价作为审计工作的重点，以检查、评价风险管理过程的充分性和有效性。内部审计主要从两个方面评估风险管理过程的充分性和有效性。 （1）评价风险管理主要目标的完成情况。主要表现在评价公司以及同行业的发展情况和趋势，确定是否可能存在影响企业发展的风险；检查公司的经营战略，了解公司能够接受的风险水平；与相关管理层讨论部门的目标、存在的风险，以及管理层采取的降低风险和加强控制的活动，并评价其有效性；评价风险监控报告制度是否恰当；评价风险管理结果报告的充分性和及时性；评价管理层对风险的分析是否全面，为防止风险而采取的措施是否完善，建议是否有效；对管理层的自我评估进行实地观察、直接测试，检查自我评估所依据的信息是否准确，以及其他审计技术；评估与风险管理有关的管理薄弱环节，并与管理层、董事会、审计委员会讨论。如果他们接受的风险水平与公司风险管理战略不一致，应进行报告。 （2）评价管理层选择的风险管理方式的适当性。由于各个公司的文化氛围、管理理念和工作目标不同，风险管理的实施也有很大差别。每个公司应根据自身活动来设计风险管理过程。一般说来，规模大的、在市场筹资的公司必须用正式的定量风险管理方法；规模小的、业务不太复杂的，则可以设置非正式的风险管理委员会定期开展评价活动。内部审计人员的职责是评价公司风险管理方式与公司活动的性质是否适当。 4、内部审计应积极持续地支持并参与风险管理过程，对风险管理过

企业的价值链研究

企业的价值链管理研究 作者：周吟秋 来源：《科学与财富》2017年第23期 摘要：在竞争中谋求生存和发展是企业不断发展的核心理念。企业面对强大的竞争，为了占据一定的优势，需要强化对价值链的管理。此次研究重点分析企业价值链的相关问题，明确价值链和价值链管理的要义，注重企业价值链战略管理的策略，积极的分析并整合价值链的发展趋势，为企业更好的发展提供借鉴。 关键词：企业；价值链；价值链管理 企业竞争环境变化的过程中使得企业管理模式发生了改变，因此价值链管理的思想受到重视，其诞生于新竞争环境下。价值链管理的本质就是实现跨企业的集成管理，并且可以在配送管理的过程中，防止出现一系列的“牛鞭效应”。价值链上的每一项价值活动都能对企业的发展产生影响，深入的分析价值链，可以在明确行业经济学的基础上，从价值链影响的方面和影响的程度上深入的考察，从而及

时的权衡其中存在的利弊，确保建立起最佳的价值链结构。 一、价值链与价值链管理的基本概述 企业想要保持自身的竞争优势，就应该在某些特定的战略环节上发挥出自身的优势。通过科学的应用价值链，能够及时的确定核心的竞争力，要求企业密切的关注组织的资源状态，同时重视企业格外关注和培养价值链的关键环节，以此获得足够的核心竞争力，形成并巩固企业在行业内的竞争优势。 （一）价值链 价值链主要是企业为客户或者是企业自身创造出实际价值所开展的一系列的经济活动的总称。也就是企业将设计、生产和销售等多个环节，分散至各个部门共同创造应有的价值。价值链可以归纳为三层含义，首先是企业各项活动之间存在着密切的联系，另外，每一项活动都可以为企业的发展创造出有形或者是无形的价值。价值链不仅仅指企业内部各种价值链式的活动，还包含着企业外部的各项活动。

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、

内部审计在公司治理中的地位与作用

内部审计在公司治理中的地位与作用 | [<<][>>] 摘要：内部审计已成为发达国家上市公司建立健全的治理结构的基石之一，这充分说明了内部审计在公司治理中的地位。本文通过对内部审计在公司治理中所处的不同地位，结合我国企业实际，分析了内部审计在我国企业中的现状，认为内部审计未来将在我国的公司治理中发挥重要作用。 关键词：审计公司治理结构地位 一、公司治理结构的改革将内部审计推向前沿 公司治理结构通常指的是法人治理结构，由股东大会选举产生的董事会，董事会聘任管理层，监事会监督董事会和管理层的制衡机制的组成。一些学者在论述公司治理结构时，也讲到两权分离、三足鼎立的制衡格局。如吴敬琏在1994年提出的观点认为，所谓的公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行者即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系：所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。在这样的公司治理结构中，股东及股东大会与董事会之间、董事会与高层执行官之间存在着性质不同的关系，要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自的权力、责任和利益，从而形成三者之间的制衡关系。在这个公司治理结构中，把制衡机制简单地归结为股东大会、董事会、监事会、管理层之间的关系，根本没有将审计作为制衡的重要因素。 随着美国安然、世通、施乐等粉饰业绩案件，日本雪印食品公司的舞弊案件及中国上市公司中名目繁多的关联方交易、“掏空”等案件的相继曝光，围绕着“公司的社会责任”、“企业信用”以及“董事会的战略参与”等问题，再一次引发了人们对公司治理问题的反思。安然事件后，管理层财务造假已成为不争的事实。著名的信贷评级机构魏斯公司2002年上半年对美国七千家上市公司进行的一项调查显示，有多达三分之一的美国上市公司可能有篡改其盈利报告之嫌。美国《首席财务官》（《CFO》）杂志于2002年8月1日公布了一份调查报告，发现过去5年中，美国大公司中17%的CFO们受到来自上司的压力，被迫出具虚假财务报告，18%的财务经理在编制预计账目时，

企业价值链管理研究

企业价值链管理研究 【摘要】全球经济一体化趋势的加强，作为经济发展组成元素的企业如何能在竞争激烈的大背景下取胜，笔者认为只有不断提升企业的价值链管理才能确保在市场上永葆青春，因此笔者建议在管理和组织构建中充分发挥创新优势，同时通过核心研发保持企业的竞争优势从而确定核心竞争力。 【关键词】企业价值；价值链；管理。 引言 21世纪世界经济的竞争愈发激烈，作为世界经济的重要元素，企业如何在竞争中取胜。本文认为，只有不断提升企业的价值，加强企业的价值链管理才能使企业在市场上“永葆青春”，提升企业价值管理的方式很多，如可以通过显在的销售管理，也可以通过潜在的财务管理控制。笔者认为企业如果想获得了更多的发展空间，就必须正视现实认清形势，从战略的高度来规划企业的发展方向和经营管理活动，并且能够快速适应市场风云变化，并根据时代热点和商业发展趋势不断调整企业发展战略，调整创新思路。

目前我国企业所关注的仅仅是传统意义上的经营和销售，也就是仅能从企业的内部环境的分析入手了解和全面分析内部环境，充分的满足顾客的现实需要，这远远不够，笔者认为管理者只能从更高的视角去统筹企业的生产和经营，加强企业的价值链管理，只有清晰的审视企业的内外环境因素，才有可能确定企业的战略地位，明确企业的战略目标，从而制定战略计划，进行战略实施。价值链分析是根据企业整体的战略目标，以提高企业的整体价值为出发点，运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。 一、企业价值链和价值链管理的基本内涵。 公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。价值链管理就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值管理。 “价值链管理具有整体性和特异性两个特性，价值链的整体性是指企业的价值链体现在更广泛的价值系统中，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。价值链的异质性则是

全价值链的营运资金管理

全价值链的营运资金管理 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》

企业内部审计的作用浅析

企业内部审计的作用浅析 一、内部审计的定义 我国审计署《关于内部审计工作的规定》中对内部审计定义为：“内部审 计是独立评判和监控本单位及所属单位财政收支、财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为，以促进加强经济管理和实现经济目标。”也就是说内部审计需独立监管自己企业工作和对自身从属单位的财务、经济等相关业务活动进 行合理、时效、合法、详实的评定，来提高本企业自身的运营管理能力，实现 企业自身经营管理的目标。 从根本上说，企业内部审计工作是带有评判和监督性质的工作，其监管对 象为企业自身，其目的是为了督促企业工作正常进行，在评判企业工作的前提 下给企业未来发展提出可行性建议。 二、企业内部审计的作用 ( 一) 自我监控作用 内部审计对企业自身生产经营中各项活动进行核查，监管企业内部各个部门，对企业上生产经营活动的合理、合法、真实性进行评定，通过对评定搜集 到的信息整合处理，研究制定企业未来发展监控体系，把企业内控的有效、必 要性进行评定，对一些影响到企业正常发展的的制约因素及时进行处理，若存 在一些违法违规的操作，及时制止、实时改正。对于管控业务存在的漏洞和不 足以及信息虚假、不可靠，或是更严重的贪污等问题，及时处理，使企业经营 发展走上正轨，实现内部审计的自我监控作用。 ( 二) 自我促进和完善作用 对于查找和修正资金方面出现的情况只属于内部审计工作中的基础部分， 对于企业来讲，这项基础工作应该被定性为对有效资源的合理配置情况，并通 过做好基础来推动监管部门对企业发展方向的宏观把控。因为企业内部审计部 门的特殊性( 能直接接触企业内部运营基础信息)，企业可以合理利用内部审计 部门，发挥其最大作用，对企业的业务活动进行定期的管控，及时发现问题、 实时解决问题，对企业发展提出建设性建议。所以，在内部审计工作进行的时候，不但要善于发现问题，还要善于总结经验，实时有效的补充和完善企业监 管机制。内部审计如果发挥其积极的功效，可以说其是企业不断进步的动力来源。 三、企业内部审计质量的评价标准 对于现在立足于社会的各个企事业单位来说，无论什么职业在对外提供服

价值链管理综合概述

价值链管理综述 袁勇富（yongfu_cn@https://www.wendangku.net/doc/dd6335953.html,） 二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。当时，波特指出，任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值链的作业，包括产品的设计、生产、营销和分销等构成。一定水平的价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，虽然同一产业内的企业有相似的价值链，企业的价值链及其进行单个活动的方式，反应了该企业的历史、战略、实施战略的方法以及活动本身的主要经济状况。竞争对手之间的价值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关键来源。 但企业实践证明，价值链管理经过二十年的发展，它的意义已经完全超过了方法本身。与“价值链”相关的供应链、市场链、产业链、区域链、服务链、知识链、利润链、空间链等概念不断被提出，“价值链”作为一种思维方式影响了众多战略决策者，同时也带来了更多的困惑。 这些困惑主要表现在：1、在如此纷繁复杂的体系中，我们如何系统的掌握价值链管理？2、价值链管理是基于什么背景产生和发展的，它在目前使用的约束条件是什么？3、价值链管理具体应用到各个领域的方法有哪些？ 作为价值链管理的综述，本文主要是从笔者理解的深度试图这个错综复杂的网状系统理出一个头绪，由于体系的复杂性和个人修行的深度，希望就此问题与大家展开深入交流。 一、价值链管理产生和发展背景，使用约束条件 价值链管理产生的背景有很多，但根据张继焦博士（《价值链管理》，中国物价出版社）的理解，价值链管理与企业打破画地为牢的碉堡式组织，走向流程式组织（BPR）交相促进的。因为只有实现流程整合，才能发挥价值链的系统协同优势。如下图所示：

企业价值链管理与核心竞争力

企业价值链管理与核心竞争力 进入20世纪90年代以来，随着科学技术的进步，企业内外部竞争环境发生了重大变化。市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化需求增加、高新技术迅猛发展、产品寿命缩短和产品结构越来越复杂。因此，企业要创造出一种持续的竞争环境，就必须改变自己的战略思想，而价值链管理正好满足了企业改造的目的。价值链管理的基本思想是用系统的方法对原材料供应商，生产厂商，零售商，最终用户的整个链路的物流，信息流及服务进行有效管理。 其焦点在于所有环节的一切业务活动必须及时满足各方需求，并使整个价值链的成本降低。本文对价值链管理的基本理论进行了研究。解释了价值链管理思想产生的客观必然性，提出价值链和价值链管理的定义，类型。并通过对价值链管理的主要内容的说明和价值链管理的特征，指出了价值链管理所要解决的问题和要实现的目标。 本文通过引入核心竞争力的概念和特征，分析了价值链管理同核心竞争力之间的关系，并指出业务流程重组，组织结构重组，信息化对两者之间互动关系所产生的作用，从而为下面如何在增强企业核心竞争力的前提下，构建一条有效的价值链提供了理论基础。在价值链的构建中，本文提出了业务流程重组，组织结构重组和信息平台支撑体系建设三条途径，并根据价值链管理的特点，指出业务流程重组所要达到的目标和其主要内容，组织结构重组所要遵循的原则以及如何通过信息平台支撑体系的建设来实现信息共享，减少牛鞭效应。在拥有了渠道基础，信息化基础等前提下，价值链要实现良好运转还武汉理工大学硕士学位论文要依赖于对价值链上的关系管理，包括内部(合作伙伴)和外部(顾客)的关系。本文指出了顾客关系管理的主要内容，并强调顾客关系管理是有效实现顾客和企业一体化的有效途径，而不仅仅是去被动的满足顾客需求。 在对合作伙伴关系管理方面，提出如何通过价值链协议来建立合作伙伴之间的关系，通过激励机制来维护和推进合作伙伴关系的发展及如何通过绩效评价体系的建立从而实现对价值链的整体评价。最后引入了价值网协调人的概念，并解释了其作用和功能。

16-精益项目管理办法

集团公司规章制度 制度编号：BBZQ-JTZD-YY-16 精益项目管理制度 拿雷苴弭重嬰涯车集团肓眼公司、Ff TRUCKS GROUP CO.t UTD

制度控制表

1.......................................................................................................... 总则. (1) 2.组织机构及管理职责 (1) 3.管理要求 (3) 4.项目管理 (3) 5.项目评价奖励..................................................... 6. 6.考核评价 (7) 7.......................................................................................................... 附则. (7) 8. ......................................................................................................... 附录7 附录1：精益项目管理流程图 (8) 附录2：精益项目课题立项申请表格式及填写要求 (9) 附录3：精益项目课题论证报告格式及编写规则 (12) 附录4:精益项目课题调整申请报告格式及填写要求 (14) 附录5：精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求 (16) 附录6：精益项目课题指标证明表格式及填写要求 (18) 附录7：精益项目课题总结报告编写要求 (20) 附录8：精益项目课题验收申请表格式及填写要求 (22) 附录9：《精益项目评价准则》 (24)

公司内部审计有什么作用

公司内部审计有什么作用?包括哪些内容 内部审计的作用是随着内部审计的内容、范围、职能的发展而逐渐扩大的。在社会主义市场经济条件下，内部审计具有双重任务：一方面要对部门、单位的经营活动进行监督，促使其合法合规；另一方面要对部门、单位的领导负责，促进经营管理状况的改善、经济效益的提高。具体地说，内部审计的作用主要包括以下几个方面： (一)监督各项制度、计划的贯彻情况，为本部门、本单位领导经营决策提供依据 现代内部审计已经从一般的查错防弊，发展到对内部控制和经营管理情况的审计，涉及到生产、经营和管理的各个环节。内部审计不仅可以确定本部门、本单位的活动是否符合国家的经济方针、政策和有关法令，又可以确定部门内部的各项制度、计划是否得到落实，是否已达到预期的目标和要求。通过内部审计所搜集到的信息，如生产规模、产品品种、质量、销售市场等，或发现的某些具有倾向性、苗头性、普遍性的问题，都是领导作出经营决策的重要依据。 (二)揭示经营管理薄弱环节，促进部门、单位健全自我约束机制 在社会主义市场经济条件下，各部门、单位的活动不仅要受到国家财经政策、财政制度和法令的制约，而且要遵守本部门、本单位内部控制制度的规定。内部审计机构可以相对独立地对本部门、单位

内部控制情况进行监督、检查，客观地反映实际情况，并通过这种自我约束性的检查，促进本部门、本单位建立、健全内部控制制度。 (三)促进本部门、本单位改进工作或生产，提高经济效益 内部审计通过对经济活动全过程的审查，对有关经济指标的对比分析，揭示差异，分析差异形成的因素，评价经营业绩，总结经济活动的规律，从中揭示未被充分利用的人财物的内部潜力，并提出改进措施，可以极大地促进经济效益的提高。 (四)监督受托经济责任的履行情况，以维护本部门、本单位的合法经济权益 同外部审计一样，所有权与经营权的分离是内部审计产生的前提，确定各个受托责任者经济责任履行情况也是内部审计的主要任务。内部审计通过查明各责任者是否完成了应负经济责任的各项指标(诸如利润、产值、品种、质量等)，这些指标是否真实可靠，有无不利于国家经济建设和企业发展的长远利益的短期行为等，既可以对责任者的工作进行正确评价，也能够揭示责任人与整个部门、单位的正当权益，有利于维护有关各方的合法经济权益。 (五)监控财产的安全，促进部门、单位财产物资的保值增值 财产物资是部门、单位进行各种活动的基础。内部审计通过对财产物资的经常性监督、检查，可以有效及时地发现问题，指出财产物

价值管理-王家荣价值链战略管理模式研究 精品

价值链战略管理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区 价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区 传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：

价值链成本管理系统研究.doc

价值链成本管理 0前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造能力和提升核心竞争能力。 1、价值链成本管理 1.1价值链成本管理概念 价值链成本管理是以价值链管理和战略成本管理等理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，全面收集、分析和利用价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 1.2价值链成本管理内涵 价值链成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要围绕企业的竞争战略来开展，站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势；二是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化，不仅要考虑企业自身的利益，还要关注企业与价值链相关企业之间的链接关系，如供应商、经销商等，通过合作实现共赢。 1.3价值链成本管理特点 价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、

XX企业的价值链分析

XX企业的价值链会计分析 摘要 1985年，哈佛大学教授迈克尔·波特首次提出价值链的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，而所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链在现代企业的经济活动中处处存在，上游企业与下游企业之间存在行业价值链，企业内部各部门的业务之间也存在着联系，它们之间的联系构成了企业的价值链。随着价值链管理思想的迅速发展，价值链会计孕育而生，它突破了会计分析的传统模式，形成了我国会计分析的新变革，价值链会计由我国价值链著名会计学家阎达五教授提出并初步构建其基本框架，但目前尚处在初步阶段。 本文在前人的研究成果上，主要探讨两个问题，一.价值链会计的理论框架二.如何将价值链会计运用到实践中，强化企业的价值链管理实践的效果和财务管理的完善，从而利于企业战略的实践。 本文的研究思路如下：首先研究价值链基本理论，诠释价值链在企业管理中的优势；通过回顾阎达五教授以及其他前人的研究成果，解析价值链会计，探讨价值链会计理论和产生的动因：通过比较传统会计和价值链会计，论述传统会计理论的局限性，以此验证价值链会计是会计管理发展的必然趋势；研究阎达五教授的价值链会计理论框架，在此基础上完善价值链会计的理论框架；最后，通过真实的企业案例分析，探讨如何规避价值链会计在实际运用中可能面临的风险，运用价值链会计更好地对企业进行管理。

关键词：价值链会计；理论框架；作业增值法；分析方法；实践；风险 一．引言 1.1研究的目的和意义 1.1.1研究背景 自人类社会进入20世纪90年代以来，各国经济发展的国际化趋势明显加快，全球经济加速进程，再加之科技的飞速发展，使得企业之间的联系越来越紧密，同时企业之间的竞争也变得非常残酷，为了加强在市场上的竞争力，各国企业都将现代管理方法和管理手段放在首要位置。在当今社会，哪家企业最快掌握了现代化的管理手段和方法，哪家企业就可能在激烈的市场竞争中掌握主动权，占据竞争优势。这种背景下，价值链管理应运而生。随着价值链管理的发展，前人在价值链管理的基础上提出价值链会计，我价值链会计概念是由阎达五教授提出的，他认为传统的会计已经不适合新的企业环境，传统的会计管理模式变革成为一种必然的趋势，而价值链会计是这种变革下的一种很好的选择。 前言 1.1.2研究目的和意义 在我国，价值链会计还处在初步探索阶段，形成了基本的理论框架，在理论上具有一定的指导意义，但缺乏将价值链会计运用到实践中的研究，但传统会计在现代企业的运用中越来越局限，加之价值链会计的先进性和企业对其的需求越来越迫切，这就要求价值链会计能尽快形成完整的理论体系，并能够良好地运用到实践中，为企业管理服务。 本文将在前人研究的成果上，梳理并进一步完善价值链会计理论的框架，通过对比传统会计和价值链会计，发掘出价值链会计管理中的业性和优越性，同时一种分析方法—作业增值法。最后，通过分析真实的企业案例，探讨价值链会计在实际中的运用.以下是本次研究希望达到的几个目的:

2020年(价值管理)价值链分析与战略成本管理

（价值管理）价值链分析和战略成本管理

价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生

价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。

试论价值链管理

试论价值链管理 摘要：价值链研究旨在为顾客带来更有利意义，进而给企业创造竞争价值。当代物流业为科学技术持续发展与社会分工逐渐加强的成果，我国的现代物流服务依旧位于初步成长阶段，物流服务企业基本表现出价值链不完善、服务形式简单、服务程度底下等缺陷。物流企业在物流界的角逐当中，可以植入价值链的理论，将价值链理论融进物流企业的活动内。本文以物流企业为例来研究价值链相关,应该探索物流企业基础的价值链的结构,而且应该探索物流企业商业结构,清楚价值链上每个利益角色是怎样构建的,进而从作业过程与商业规划方面,了解物流企业经营管理的实质,为物流企业的价值链管理与商业模式革新提供可借鉴价值。 关键字：物流业；价值链；管理；利益

Abstract: The study of value chain is to bring more benefits to customers and create competitive value for enterprises. The modern logistics industry of science and technology for sustainable development and social division of labor gradually strengthen the achievements of modern logistics services in China is still in the preliminary stages of development, logistics service enterprises show the basic value chain is not perfect, the service form is simple, service level under such defects. Logistics enterprises in the logistics sector, which can be embedded in the value chain theory, the value chain theory into the logistics business activities. According to the logistics enterprise as an example to research on the value chain, value chain structure should explore the basis of logistics enterprises, and should explore the business structure of logistics enterprises, clear value chain of each interest role is how to build, and then from the operation process and business planning, to understand the essence of the management of logistics enterprises, provide reference value for the innovation of value chain management and business model of logistics enterprises. Key words: logistics industry；value chain；management；benefits

浅谈经济效益审计在企业内审中的重要性

浅谈经济效益审计在企业内审中的重要性 当前,我国内部审计工作处于一个飞速发展的阶段,根据2006年的统计资料,内部审计共开展各类审计73万多个项目,查出损失浪费金额117.3亿元,促进增收节支252.9亿元,已纠正各类违规金额469.9亿元,提出并被采纳的建议达到123万9千条。从发展趋势上看，内部审计工作正在实现着几个转变：在审计目标上，由发现型和复合型审计向预防型和增值型审计转变；在审计内容上，由财务收支审计为主向管理和效益审计为主转变；在审计手段上，由手工操作、现场审计为主向计算机网络技术、非现场审计转变(提高了审计效率)；在审计着眼点上，由事后审计为主向事前和事中、以及全过程审计为主转变等等。 中国内部审计协会会长王道成曾明确指出，内部审计的定位应该是管理加效益。通过审计，找出内部管理方面存在的人力、物力、财力浪费和流失的漏洞，提出切实可行的建议，使内部审计在促进企业加强科学管理、提高经济效益中，发挥其他部门所不可替代的作用。 一、经济效益审计的内涵 任何社会的经济活动都离不开经济效益，企业要生存、发展必须实现利润（或价值）的最大化，只有健全自身的内部控制和管理,开源节流，减少投入扩大产出，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。经济效益审计的目的就是促进企业改善经营管理，促进企业优化资源结构,不断地提高经济效益。它的主要内容包括： 1、审查企业经济效益的真实性、合法性和完整性。 这是审计最基本的目的,如果一个企业的经济活动不合法、不合规,那么不管产生了多大的经济效益都会被依法取缔。 2、全面考核企业经济效益的实现情况,具体分析形成经济效益的原因以及影响经济效益的有利因素和不利因素。 从量化分析的角度出发，通过比较计划与实际完成的情况,从数量的差距中,找出问题的根源。 3、评价企业经济效益的优劣,分别确认企业生产经营各环节经济效益的大小,以及综合经济效益的优劣。 针对不同部门的分工，重点落实岗位责任的执行情况以及目标考核的完成情况，促使部门之间互相协调工作,促使各个部门中的每个工作人员都能够发挥出自身的优势，共同实现企业的目标任务。4、在分析经济效益的基础上,提出进一步加强经营管理和提高经济效益的建议和措施。 通过考核、评价找出问题，就要考虑如何对症下药，这就要求审计人员拓展思路，综合各种因素从多个渠道中筛选出最佳方案。例如，一个企业需要通过降低生产成本，来提高企业的利润,那么方法很多，具体是采用先进的设备、生产工艺来降低产品的单位消耗成本，还是培训员工的技能，提高劳动生产率,或者是使用物美价廉的材料等等，要按照比较优势的原则从中慎重决择，从而提出切实可行的改进措施。 二、开展经济效益审计的必要性 经济效益审计着眼于未来,它强调了企业未来经济活动的改进和未来经济效益的提高，对确保社会经济持续、稳定、健康的发展具有十分重要的意义。 1、开展经济效益审计是促进企业加强经营管理,提高经济效益的需要。 随着现代企业制度的建立，经营活动内容日趋复杂,多元化的经营方式日渐突出,股份公司、上市公司、跨国集团等等,使企业的规模急剧扩张，这就要求企业的经营管理水平必须跟上形势的发展，在这一背景下,充分利用内部审计既相对独立,又熟悉企业内部生产、经营和管理情况的优势来开展效益审计，可以促进企业加强经营管理,实现企业发展的目标。 我们旅游服务处从去年开始对海滨的工程项目采用全过程监督审计和预算管理方法,提高自身的经 济效益。首先，在开工前根据图纸审查预算,核减不必要的开支，核定项目的成本。其次，在施工过程中，健全内部控制制度，划分岗位职责，由技术部编制施工进度表，材料采购、保管等人员汇总