本田公司与其供应商伙伴关系调研报告

关于伙伴型供应商关系调研报告

——结合美国本田公司进行分析

专业：市场营销082

组长：季景璐

成员：赵晨薇吴微郑振江

施振涌吕硕

日期：2011年3月22日

一、调研目的

了解伙伴型供应商关系在选择、建立、维持过程中需要考虑的问题，结合本田美国公司

的实例进行分析说明，加深对供应商合作关系的理解，分析其意义，并由此问题推广至整个汽车行业的现状。

二、调研意义

针对本田美国公司在处理供应商关系上的做法，得出相关经验，为汽车行业乃至其他各个行业在此问题上提供有效地建议和帮助。

三、调研方法

1.访问法

视频访问

通过与本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰?米勒以及俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰?库普的视频采访，了解本田与供应商的合作情况。

邮件访问

通过发送邮件，得到前任美国本田高级副总裁戴夫?纳尔逊以及美国本田研究发展部的总工程师查尔斯?贝克的回复，了解本田与供应商的合作情况。

2.文献研究法

通过查阅、阅读、收集历史和目前的各种关于本田公司供应链还有供应商方面的资料，并通过甄别、统计分析得到各种资料。

四、调研提纲

1. 企业如何选择合适的供应链合作伙伴

2. 如何建立伙伴型供应商关系

3. 本田公司供应链合作关系如何取得成功

4. 本田公司怎样维持与供应商的关系

5. 发展伙伴型供应商关系给企业带来的好处

6. 解析主要车系与供应商间关系

五、调研内容

伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。

1.如何选择合适的供应链合作伙伴

选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。

（1）短期标准

合适的商品质量

采购商品的质量合乎采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。

较低的成本

成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。

交货及时

供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用；二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性结合这两个方面内容，对交货及时陛的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。

整体服务水平好

供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。评价供应商整体服务水平的主要指标有以下几个方面培务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。

供应商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会大大影响采购方对供应商的选择。

安装服务：通过安装服务，采购商可以缩短设备的投产时间或投入运行所需要的时间。维修服务。免费维修是对买方利益的保护，同时也对供应商提供的产品提出了更高的质量要求。这样，供应商就会想方设法提高产品质量，避免或减少免费维修情况的出现；

技术支持服务：如果供应商向采购者提供相应的技术支持，就可以在替采购者解决难题的同时销售自己的产品。比如，信息时代的产品更新换代非常快，供应商提供免费或者有偿的升级服务等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供应商竞争力的体现。

（2）长期标准

供应商内部组织是否完善

供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完成。

供应商质量管理体系是否健全

采购商在评价供应商是否符合要求时，其中重要的一个环节是看供应商是否采用相应的质量体系，质量与管理比如说是否通过IS09000质量体系认证，内部的工作人员是否按照该质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的IS09000所规定的要求。

供应商内部机器设备是否先进以及保养情况

如何从供应商机器设备的新旧程度和保养情况就可以看出管理者对生产机器、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。如果车间机器设备陈旧，机器上面灰尘油污很多，很难想象该企业能生产出合格的产品。

供应商的财务状况是否稳定

供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，就会影响供货进而影响企业生产，甚至出现停工的严重危机。

供应商的人员状况是否稳定

供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标。若平均年龄

偏高，表明供应商员工的流动率较低，相反也可以显示出供应商无法吸收新员工的加入，从而缺乏新观念、新技术的引入。

（3）另外需考虑的关于双方的情况

双方是否拥有各自的核心竞争力

仅是单个企业具备核心竞争力或者合作企业具备的核心竞争力无法整合，都不能从整体上、宏观上提高整条供应链的运作效率。

双方是否拥有相同的价值观和战略思想

企业价值观的差异主要表现在：是否存在官僚作风；是否强调投资的快速回收；是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在：市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败告终。

双方的相互依赖程度是否对称

由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐就形成对彼此的依赖。研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效。

双方相互间是否信任

信任是指合作双方相信彼此在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前都会考虑给对方带来的影响。企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面转变。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。

双方高层管理者愿景是否一致

高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就会只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景目标。

2．如何建立伙伴型供应商关系

与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。企业高层管理者要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，要决心支持采购等部门发展供应商的长期合作伙伴关系，然后才能开展具体的工作。

建立长期合作伙伴关系要经过以下几个步骤：

1．采购部门要在对供应市场调研的基础上，对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。

2．根据对伙伴型供应商关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目的的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门进行充分交流并达成一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。

3．通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。

4．在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。

3.如何成功维持与供应商的伙伴关系（分析本田美国公司）

（1）就近取材，实现企业本土化。

本田公司选择的供应商大部分都离自己的公司比较近，不但大大节省了库存、配送等等成本，更可以经常对供应商的工作质量进行考察，沟通。（制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年））。

（2）不求杀鸡取卵式的低价，但求双方都有利可图。

在设定目标价位时，本田会先做功课，了解市场对价格的承受能力，然后反推回去，逐渐降低成本。本田很清楚供应商的能力，比如在某个价位上供应商是否依然能够赢利对于那些暂时无法达到目标价格但对本田又很重要的供应商，本田会设定时间表，让供应商在一定时间

内，如3年，将价格逐渐降到预定目标。不过，如果有供应商企图以低于净成本的价格销售某种零部件，本田将会拒绝购买。

（3）强化公司间的互动与了解，双方合作透明化。

本田公司让供应商了解了自己企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量，同时向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望。（本田雅阁许多削减成本的意见都是供应商提出来的）

（4）明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在

本田公司在技术和资金上帮助供应商扩展产品的类型，为供应商提供各方面的支持和帮助。（本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。）

供应商提供给本田公司需要的零部件，本田还可共享供应商的技术与革新成果，为利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师——每次100个之多，让他们身处本田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。通过这些供应商很早地参与设计，就可以得到他们的最新技术，并且保证将它整合运用到本田的汽车之上，大大节约了企业的投资成本和精力，使企业将更多的资金和精力花在自己企业的建设和管理上，提高企业的盈利能力，缩短产品上市周期，提高企业反应速度。

归结为一句话

本田公司与供应商之间长期保持着一种相互信赖稳定的合作关系，以双方共同赢利为合作目的。

4.发展伙伴型供应商关系给企业带来的好处

（1）减少企业本身在生产和粗加工上的投入，节省成本的同时做专企业的核心竞争优势——渠道建设、营销管理和品牌推广；

（2）通过整合供应商资源，要求供应商做专、做强的同时达到双赢，为企业间的长期合作打下良好的基础；

（3）明确双方的责、权、利、义，从供应链角度出发，如何使利润最大化，产品规模和市场占有最大化，将为供应链上的每个企业带来动力和信心。

（4）资本的最小化投入，为企业的良性现金流创造更大的条件。

5．解析主要车系与供应商间关系

欧系：与供应商是平等关系

目前欧洲普通轿车厂商主要包括德国大众和欧宝、法国雷诺、意大利菲亚特、欧洲福特，细分市场厂商包括奔驰、宝马和报时捷等。欧洲的整车制造商与零部件供应商之间没有资本联系，双方是平等的关系，这点与日本企业差异很大。欧洲的汽车零部件企业与美、日企业另外不同的是还生产汽车零部件以外的工业产品，而这种特点对整车制造商与零部件供应商的关系带来了深远的影响。

由于欧洲各个国家的市场需求差异较大，市场细化程度较高，使得那些专注于某些细分市场的中小型汽车制造商能生存下来。通常，这些中小型企业倾向于从独立零部件供应商处采购产品，这使得欧洲的独立零部件供应商的技术和成本优势大于隶属于大集团公司的供应商。另外，欧洲独立的零部件供应商相比隶属于大集团公司的供应商更容易跨出国境，欧洲最大的汽车零部件商主要为独立供应商，如欧洲最大零部件企业为德国博世，这点与美国和日本企业明显不同，而美国最大的零部件企业为通用汽车原零部件子公司的德尔福，而日本最大的零部件企业为丰田序列供应商电装。另外由于欧洲独立零部件商产品质量和成本水平均很高，使得日本汽车制造商进入欧洲时，其供应商序列制度的优势在欧洲表现并不明显。

美系：之前契约式的平行关系慢慢向“全球架构”体系转变

一般认为美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统上的平行关系从整体上不能代表北美汽车制造商与供应商的关系。

在上世纪30年代到90年代初期，通用、福特和克莱斯勒三大集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%，通用和福特所有的核心部件、特色部件和高利润部件均由集团公司自行生产制造。对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。

随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。通用等美国汽车制造商为降低零部件采购成本和零部件子公司相对日本企业高昂的人工成

本，剥离了如德尔福等零部件子公司。在剥离了德尔福以后，通用汽车推出了“全球构架”体系，该体系实际上是一系列的汽车产品和程序标准，使汽车部件成为一种具备标准接口的产品，这种模式与以丰田为代表的供应商序列两者谁会走的更远尚待观察。

日系：较强制约的塔式关系

所谓日韩车系与其零部件供应商之间通常所说的“塔式关系”指整车商与零部件供应商之间有相对较强的配套制约关系，配套体系中存在多级协作配套关系，即逐级塔式体系。该体系中的零部件商由于与整车商有较强的配套制约关系，因此供货稳定性较强，在技术、资金等方面也可能会得到厂商的支持，同时由于这种制约关系，零部件商的自主发展空间限制较大，容易造成对整车商的过度依附。

下面将主要通过对丰田、日产、本田三家日本主要汽车制造商的研究来分析日系车制造商与供应商间关系。日本汽车制造商只从事四大工艺和发动机的生产，在上述三家汽车制造商中，变速器、关键底盘部件和发动机毛坯均采取关联采购，商品类部件均采取外购形式，而特色部件和其它主要部件除本田采取外购为主以外，丰田和日产均采取关联采购形式。

丰田：关联采购，核心供应商的股东

丰田按供应商所生产部件的重要性程度，将供应商分为三类：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会二个级别的供应商组织，对属于不同供应商组织的供应商，丰田与其建立不同的股本关联关系。协丰会成员均为核心供应商，丰田会持超过30%的股份；荣丰会成员均为特征部件供应商，丰田会持10%的股份；对于商品部件供应商，丰田一般不持股本。这种整车制造商与主要供应商之间的资本关系，对于加强双方信任和整车制造商对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。对核心部件和特色部件，由于多数产品属于专门开发的，很难实施市场价格原则，整车制造商会适时支援和帮助供应商；而对于商品类部件，采取市场价格原则。丰田除在自己本身的采购系列以外，也经常从独立系和其他系的供应商采购零部件，目的是为了了解和获取新产品技术。

日产：与丰田类似，但是采购集中度高于丰田

日产与供应商之间的关系模式类似于丰田，但由于日产系的供应商相比较于丰田系的供应商要显得弱势，日本最大的几个汽车零部件供应商均属于丰田系，因此尽管日产车的车型、质量、价格与丰田相当，但产量一直低于丰田。由于日产的产量低于丰田，为了提高供应商绩效，日产采取对某个车型的特定零部件由几家协作厂中的其中一家来全部供货，因此在采购集中度方面日产要大于丰田。

本田：外购为主，与供应商间非常信任的合作关系、高采购集中度

本田作为不提供全系列产品、而只关注某些细分市场的汽车制造商代表，并作为一家在日系汽车制造商中进入市场最晚的整车制造商，为寻找、培育供应商和解决资金不足的问题，使得供应商被要求承担更多的产品开发工作，这势必要求本田和其供应商需要建立起非常信任的合作关系，最终导致了本田的高采购集中度。有别于丰田和日产，本田并不鼓励核心部件和特色部件供应商向其它整车制造商供货。尽管本田与供应商之间并没有资本联系，但由于高采购集中度使得其与供应商之间的有良好的信任关系，因此在成本信息获取方面依然能够得到供应商的支持。