高接触型服务的顾客价值驱动要素实证研究
工商管理
[收稿日期]2009-05-05
[基金项目]南开大学2008年度人文社会科学校内文科青年项目(NK Q08044)
[作者简介]陈 晔(1977-),男,内蒙古鄂尔多斯人,南开大学国际商务研究所教师,管理学博士,研究方向是服务管理
与营销;白长虹(1965-),男,内蒙古呼和浩特人,南开大学商学院教授,管理学博士,研究方向是服务管理、
品牌管理。
高接触型服务的顾客价值驱动要素实证研究
陈 晔1
,白长虹
2
(1.南开大学国际商务研究所,天津300457;2.南开大学商学院,天津300071)
[摘 要]国内外研究者对顾客价值的讨论已有不少,但针对高接触型服务行业如何以顾客视角发现顾客价值的驱动因
素、如何为顾客创造更多价值的研究却不多。本文从顾客角度出发对高接触型服务行业中顾客价值的驱动要素进行探索,提出一个顾客价值驱动要素模型,同时比较了保险、银行和美发三类高接触型行业中顾客价值驱动要素的顾客感知差异。
[关键词]高接触型服务;顾客价值;驱动要素
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1007-9556(2009)07-0051-09
Empirical R esearch of Customer V alue Driven F actors in H igh -level Customer Contact Service I ndustries
CHE N Y e 1
,BAI Chang -hong
2
(1.International Business Institute ,Nankai University ,T ianjin 300457;2.Business School ,Nankai University ,T ianjin 300071,China )Abstract :Researchers have discussed customer value for a long time ,but there is few research about how to find out the driven factors of customer value from the customers ’view and how to create m ore value for customers in high -level customer contact service industries.This paper aims to explore customer value driven factors in high -level customer contact service industries from angle of customers ,proposes a cus 2tomer value driven m odel ,and com pares the perceived difference of customer value driven factors am ong insurance ,bank and haircut.
K ey Words :high -level customer contact service ;customer value ;driven factors
一、引言
自20世纪90年代以来,顾客价值(Customer Value )逐渐成为西方营销学者和企业经理人共同关注的焦点领域,被视为竞争优势的新来源。国际营销研究权威机构———美国营销科学研究院(Market 2ing Science Institute ,MSI )曾经公布的重点研究主题建议列表中,“顾客对企业的价值评测”、“从顾客视角理解价值”和“营销组织的优化———使营销顺应顾客感知的价值”均处于前列,甚至有学者提出建立以顾客价值为基础的企业理论。
随着顾客价值的研究逐渐深入,很多学者开始研究具体行业的顾客价值特征以及顾客价值驱动因素等问题,但针对高接触型服务行业如何以顾客视角发现顾客价值的驱动因素、如何为顾客创造更多
价值的研究却不多。本文旨在从顾客角度出发对高
接触型服务行业中顾客价值的驱动要素进行探索,提出顾客价值的驱动要素模型,同时希望发现保险、银行和美发三类高接触型行业中顾客价值驱动要素的顾客感知差异。
二、顾客价值驱动要素的文献回顾(一)顾客价值的研究
现代营销对价值的思考已有数十年,营销长期被界定为“在不同人们或组织之间促进价值交换,这里交换的价值不仅仅是物品、服务和金钱,还包括时间、精力以及情感”。在营销学“扩展的产品概念”中,价值是核心产品的附加内容,如包装、服务、顾客指导、付款政策、储运等(Levitt ,1969)。
对于服务产品,国际著名服务营销学者Lovelock
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教授的“服务花模型”识别出八项附属服务可用以增加核心服务的价值(Lovelock,1995)。欧洲管理学院著名教授K im和Mauborgne(1997)提出了运用“价值曲线”进行“价值创新”。这些思想为企业发掘顾客价值、建立竞争优势提供了理论支持,但这些思想都是从产品和服务本身或者企业的视角认识价值,顾客只是被动的接受者,顾客在价值形成过程中的作用没有得到足够重视。
另一方面,许多学者从广义角度(不考虑行业和企业差异)去研究顾客价值的涵义(Z eithaml,1988; M orris B.H olbrook,1996;Philip K otler,1999)、顾客价值的构成(Sheth,Newman and G ross,1991;Philip K ot2 ler,1999)、顾客价值与顾客满意的关系(Oh,Hae2 m oon,1999;Bojanic, D.C,1996;白长虹、廖伟, 2001)、顾客价值与竞争优势的获得(Parasuraman, 1997;W oodru ff,1997),等等。但是,服务型企业如何创造顾客价值的问题却没有引起研究者足够的重视。由于服务的无形性、不可储存性、生产和消费的同时性等特征决定了顾客在消费服务的时候也要参与服务的生产,顾客的角色发生了变化。这时,企业与顾客发生直接接触,需要服务企业更加关注企业与顾客的关系和互动,更加注重在服务互动中创造顾客价值。
(二)顾客价值驱动因素的研究
对于顾客价值的驱动因素,Sheth、Newman和G ross(1991)描述了五种驱动顾客选择的价值因素,即功能性价值、社会性价值、情感价值、情境价值和条件性价值。Penny M.et al(2001)从供应商角度,提出产品、质量、价格和营销因素是顾客价值的主要驱动因素。J.Brock Smith和Mark C olgate(2007)识别了五个顾客价值的主要来源,即信息、产品、交互、环境和所有权的转移。
Parasuraman(1997)提出了顾客价值的主要驱动因素由产品质量、服务质量和价格因素构成。Dias 提出了品牌对顾客价值的驱动作用,并进一步阐述了价格与广告对不同细分顾客群体的影响。G ronro2 os(1997)认为,顾客价值不仅来源于核心产品和附加服务,还应包括维持关系的努力,可以通过发展良好而持续的顾客关系来创造价值,与顾客关系有关的利益和成本都是顾客感知价值的决定因素。
对于一般企业来讲,根据W olfgang(2003)的实证研究,实际上可以把顾客价值的驱动因素分成三类:产品相关特性,如产品的一致性、产品特征、产品范围、便于使用等;服务相关特性,如供应的可靠性与敏捷性、技术支持、快速响应、产品创新、技术信息等;与促销相关的特性,如形象、个人关系、公司的可靠性、公共关系、上游整合等。
(三)针对行业的顾客价值驱动因素研究
近年来一些学者对特定行业的顾客价值驱动因素进行了探索和分析,如K wun和Oh(2004)研究了酒店行业的顾客价值影响因素;G ary Warnaby和Jill Finney(2005)通过案例研究了非盈利机构的顾客价值创造;王高(2004)对手机行业的顾客价值与企业竞争优势进行了研究。
Lapierre(2000)为加拿大IT
客感知价值区分了13个驱动因素:替代产品;产品质量;产品定制化;响应性;灵活性;可靠性;技术能力;供应商印象;信任;供应商对顾客的谈判地位;价格Π精力;时间;冲突,并将这13个驱动因素按产品、服务和关系相关范畴进行分了类。
由于不同行业顾客的价值来源有区别,针对特定行业的顾客价值研究更有针对性,也更接近实际,对所研究的行业有更直接的指导意义和价值,但同时不可避免地损失了理论普遍性。为了在较大范围内提高研究结论的普适性,我们将研究范围界定为高接触型服务企业。
从已有文献来看,目前的顾客价值相关研究存在以下问题:首先,由于顾客价值这一术语具有多种涵义(W oodall,2003),依据不同的概念得出的顾客价值驱动因素的研究结论有很大区别;其次,一些研究没有清晰地将顾客价值与顾客价值的驱动因素的概念进行区分,从顾客利得和利失角度分析顾客价值驱动要素,造成了两个概念的混淆。因此,有必要在多数学者认可的顾客价值概念基础上,对高接触型服务企业的顾客价值驱动因素进行探索和研究。
由于服务的无形性、不可储存性、生产和消费的同时性等特征决定了顾客在消费服务的时候也要参与服务的生产,顾客的角色发生了变化。这时,企业与顾客发生直接接触,这需要服务企业更加关注企业与顾客的关系和互动,更加注重在互动中创造顾客价值。然而,在这种互动中,究竟哪些因素对顾客价值产生影响?特别是企业与顾客互动程度较高的企业情况如何?这些问题都没有很深入的研究。本研究致力探索这些问题,构建出高接触型服务企业的顾客价值驱动模型,以期对服务企业的管理有所指导和启示。
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三、高接触型服务的顾客价值创造特征
本文基本采用了Chase(1978)的分类方法,即根据顾客在服务中的参与程度把服务型企业分为三大类,即高接触性服务、中接触性服务和低接触性服务。根据Chase的观点,所谓高接触性服务是指顾客在接受服务的过程中参与其中全部或大部分的活动,如餐饮业、公共交通、宾馆、电影院等,顾客由于很直接的参与到服务过程中而在很大程度上决定了需求的时机和服务的性质;中接触性服务指银行、律师、房地产经纪人等提供的服务,顾客只是部分地或在局部时间内参与其中的活动;低接触性服务是指在服务推广的过程中顾客与服务的提供者接触甚少,他们的交往大都是通过一些设备来进行,如邮电业、信息中心等提供的服务。
顾客视角的观点有利于服务企业更深刻地认识顾客与企业的关系、顾客与服务产品的关系、顾客与服务人员的互动关系,从而准确识别顾客价值的驱动来源。
高接触型服务企业顾客价值的创造具有四个方面的特征。第一,顾客是服务生产的协作者。在服务中,顾客是生产的协作者,参与价值的创造过程,创造价值的关键是动员顾客合作生产(N ormann and Ramirez,1993)。在传递服务的过程中,顾客要学会使用、维护、维修传递服务的商品等各种服务的载体,从而更好地接受服务,顾客在服务过程中的作用越来越重要,对服务质量的影响越来越大。第二,顾客决定服务价值的实现。在有形商品的制造过程中,价值可以融入到商品中,价值体现在商品的使用价值上。服务营销学者重新定义了服务的价值创造过程。G ummess on在1998年提出,如果消费者是营销的中心点,那么产品或服务只有被消费者消费后才能创造价值,没有销售出去的商品没有价值;没有顾客,服务提供商不能创造出任何价值。价值只有通过与顾客的关系才能创造出来,价值部分来源于顾客与供应商、服务提供商的互动(G r nroos,2000)。所以,企业只是提供了价值的命题,提供了价值的实现基础,只有顾客才能决定价值的实现。第三,服务的生产和营销应以顾客和关系为中心。互动、顾客定制、协作生产是服务企业生产的重要特征,这些特征要求将注意力集中在顾客和关系上。服务的主要特征如无形性、不可分离性和异质性也将焦点集中在互动和关系上(G lynn and Lehtinen,1995)。然而,顾客是关系建立的一方,服务无论是以互动方式提供,还是通过有形商品间接提供,顾客必须与服务提供商在一定时期内互动。在企业与每个顾客的互动过程中,特定的需求被确认,企业开发出满足需求的解决方案(Davis and Manrodt,1996)。因此,服务供应商越接近顾客,与顾客的关系越紧密,就越有助于发现顾客新的需求,发现顾客价值的驱动要素。
高接触型服务的特征表明,服务交换的模式中,关系是重要的元素,人是交换的中心和参与者,与顾客保持长期关系比交易本身更重要。
四、模型构建
在构建顾客价值的驱动模型前,先界定顾客价值的概念。目前,学术界比较认可的顾客价值概念是由Z aithaml(1988)提出的,认为顾客价值是顾客基于其所得和付出而对产品或服务效用的总体评价。
G ale(1994)认为,感知顾客价值是感知利益和感知成本的比较结果,成本包括如金钱等物质成本和时间等非物质成本,利益包括与质量相关的期望超越。
顾客利益和顾客成本之间并不是截然分开的,有些活动在增进顾客利益的同时也可以降低顾客成本,如企业提供的上门服务给顾客带来了方便,同时也节省了顾客的时间成本。因此,从顾客利益和成本两个方面来挖掘顾客价值的驱动因素,在理论上是有逻辑性重合的。本文认为,驱动因素除了可以按照利得和利失这两个维度来分类外,还可以根据不同的行业特征按不同范畴进行分类。
根据W olfgang(2003)的实证研究,针对一般企业可以把顾客价值的驱动因素分成产品相关特性、服务相关特性与促销相关特性三类,这三类因素包括了顾客价值驱动的主要因素,具有较高的普适性。本研究的模型构建以W olfgang的分类方法为依据展开,根据服务的特征,分三类来探索适用于服务的顾客价值驱动要素。
G r nroos(2004)提出,一项解决方案的核心必须适应顾客价值生成过程,无论是生产、行政管理、后勤、销售、营销还是其他环节,否则它们对于顾客便没有价值或至少降低了顾客感知价值。
对于服务企业,顾客价值的驱动因素更主要是与服务相关的特征。顾客价值是顾客对服务的感知利得和感知利失的权衡(Ravald and G r nroos,1996; Parasuraman,1997),是顾客在服务过程中对服务组成要素的综合评价,如服务人员的态度、着装、能力,服务产品的功能、可靠性,服务接触,企业与顾客的关系,等等。
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在对顾客的开放性访谈中,我们请被访者谈及他们在接受服务时哪些因素影响他们获得利益或降低了利失。除了以上研究中提到过的因素外,多数被访者比较关心企业的信息传递、顾客接受信息的容易程度。此外,他们认为,接收信息、接受服务的环境和界面也影响了对价值的感知。
本文以基于关系营销的顾客价值理论为基础,通过对服务企业创造顾客价值特征的分析,结合访谈的信息,识别出重要的驱动因素,构建了高接触型服务企业的顾客价值驱动模型(如图1)
。
图1 高接触型服务企业的顾客价值驱动模型
(一)服务交互界面(Service Interface )
对服务中的交互界面问题,一些学者从不同角度进行过研究。瑞典学者N ormann (1984)将决定企
业成败的短暂的交互过程称为“关键时刻”
(m oments of truth )。Shostack (1985)则使用了“服务交互”
(Ser 2vice Interaction )概念,用来指更广泛的“顾客与服务企业的直接交互”,既包括顾客与服务人员的交互,也包括顾客与设备和其他有形物的交互。
服务交互界面是产品生产企业和服务企业显著的区别之一。在本研究中,我们将服务交互界面定义为在服务生产、交换、消费过程中涉及的各有关成员之间在信息、物资、资金等要素交流、联系方面的交互作用状况。
(二)员工服务质量(Em polyee service quality )企业员工态度、服务技能、对顾客表现出的关心直接影响到顾客的消费体验、消费情绪,进而影响到顾客价值。服务是顾客和员工共同生产的,顾客是生产协作者(Stephen L.Vag o and R obert F.Lusch ,2004),员工的服务质量高低直接影响到顾客的感受,也影响到顾客是否能顺利、高效、满意地协作。所以,员工的服务质量就成为顾客感知价值的重要影响因素之一。
(三)关系质量(Relationship quality )顾客价值不仅来源于核心产品加附属服务,还应包括维持关系的努力,企业可以通过发展良好而持续的顾客关系来创造价值(G r nroos ,2004)。Ravald 和G r nroos (1996)进而提出了计算全情景价值以及顾客感知价值的公式:全情景价值=〈情景利得+关系利得〉Π〈情景利失+关系利失〉;顾客感知价值=〈核心产品+附加服务〉Π〈价格+关系成本〉,表明与关系本身有关的成本和利益都是顾客感知总价值的决定因素。
(四)技术质量(T echnical quality )
W olfgang (2003)认为,产品的相关特征是顾客价值驱动因素的一个大类。G r nroos (1984)提出,服务质量包括功能质量和技术质量,满足了顾客的功能性和技术性需求。其中,技术质量是指顾客与服务供应商交互活动中最终的所得,是服务产品为顾客提供的最基本功能,如旅馆提供给顾客一个房间和一张床以用于睡觉、饭店为顾客提供一顿美餐。这些与技术相关的质量是服务类产品的特殊属性。对于高接触型服务来说,很少有实体产品(如保险和美容)作为服务的载体,本研究使用技术质量来替代W olfgang 所指的产品相关特征。服务的技术质量是
服务企业传递顾客价值的最基本的方式,是满足顾客对服务最基本需求的载体,服务技术质量内含了服务企业的专业知识、技术以及对市场的把握等。
(五)信息传递质量(Information trans fer quality )服务具有无形性的特征,顾客不能像感知有形商品那样看到、感觉或触摸到服务,所以服务的信息传递就变得很重要。服务企业应该对顾客更加开放,使顾客可通过多种渠道了解服务的相关信息。企业可以通过宣传册、广告、网站、促销活动等向顾客传达企业的服务内容、服务水平、个性化的服务产品,以此来树立服务的品牌形象,增强顾客对服务的感知,从而使顾客充分感知服务的可能利益。信息来源也可以是顾客对企业宣传等的搜索或是亲戚朋友的推荐。G r nroos (2004)提出,使产品、服务的使用信息能够便捷、易懂地传递给顾客会支持顾客价值的创造。C olgate (2007)也指出,信息通过教育和告知顾客提供功能性和指导性价值,通过创造性的广告提供体验价值,等等。
(六)品牌价值(Brand value )
品牌也是一个重要的顾客价值驱动因素。品牌首先构成了服务产品提供给顾客无形价值的一部分,使顾客感受到品牌带来的心理上的满足从而增
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加了感知利得,甚至顾客感知的价值就是品牌本身(Berry,2000)。同时,品牌为企业带来了品牌溢价,使企业得到相对于无品牌商品更多的利润。对顾客来说,品牌名称和品牌标识可以帮助顾客解释、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息,简化购买决策;良好的品牌形象有助于降低顾客的购买风险,增强购买信心;个性鲜明的品牌可以使顾客获得超出产品功能之外的社会和心理利益,从而影响顾客的选择和偏好(范秀成,2000)。对服务业来说,企业品牌形象远比产品的品牌形象更有作用,强势品牌可以帮助顾客对无形服务产品做出有形化理解,增进顾客对无形服务购买的信任感,降低顾客在购买前难以估测的风险。
(七)服务价格(Price of the service)
对于价格因素,一些学者把它作为顾客价值的构成因素(如K otler,1999;Z eithaml,1988;Lauteborn, 1990),但也有学者认为价格是顾客价值的驱动因素(Parasuraman,2000;Penny M.et al,2001),本研究将顾客价值定义为顾客对产品或服务效用的总体评价。因此,价格作为一个具体的服务利失,就可以作为顾客价值的驱动因素来分析。
五、研究设计
本研究采用开放式访谈法和大规模样本数据相结合的方法,在模型构建的初始阶段,在天津市采用开放式深度访谈(in-depth interview)调查了18位有过多次保险(5位)、餐饮(7位)和美发(6位)消费的顾客,通过对顾客价值的操作化定义,让顾客先理解顾客价值,然后采用开放式访谈获得顾客对顾客价值的驱动要素评价的信息,最后结合文献研究构建理论模型。
在量表的设计过程中,本研究参考了Lapierre (2000)的量表,Z eithaml、Berry和Parasuraman(1988)的SERVQUA L量表,以及Rio et al.(2001)的研究量表。同时,根据访谈的信息对量表进行调整和修正,使问项适合中国人的习惯。
服务交互界面量表。此量表主要参考了P BZ (1988)的SERVQUA L量表,同时根据我们的概念和界定,开发了“服务人员的衣着得体”、“服务设施容易使用”、
“服务环境是安全、没有风险的”等5个问项。
员工服务质量量表。也参考了P BZ(1988)的SERVQUA L量表,使用了“服务人员很讲礼貌”、“服务人员能与我很好地沟通”等4个问项。
关系质量量表。借鉴Crosby、Evans和C owles (1990)以及M organ和Hunt(1994)的研究量表,我们设计了“我和这家公司打交道总是很愉快”、
“我会努力维持与这家公司之间的关系”等5个问项。
技术质量量表。参考Lapierre(2000)的量表,共设计了“公司的服务质量稳定”、
“这家公司的服务很专业”等4个问项。
信息传递量表。根据我们的定义和C olgate (2007)的解释,本研究设计了“我在购买服务前获得了充分的信息”、
“我很容易得到企业的相关信息”等4个问项。
品牌价值量表。参考Rio et al.(2001)的研究量表,本研究使用了“我认同该银行品牌所代表的价值观”、
“使用该银行品牌能使我获得他人尊重”等4个问项。
服务价格。本量表设计了“企业的服务(产品)价格合理”、
“服务(产品)价格让我觉得物有所值”等4个问项。
问卷设计后,为提高内容效度,邀请5名评审人员(其中,营销学教授2名,博士3名,硕士1名)对设计的30个问项进行检验。先把概念和概念的测量问项打印发给每个人,然后向大家解释每个概念的涵义,请他们判断每个概念下的问项是否可以解释这个概念,如果认为不能很好解释,则说明原因,并做标记;如果某问项有3人以上提出不能很好解释,则将此问项删除。在这个检验过程中,删除1个问项即关系质量量表中的“和这家公司打交道总是很愉快”,修改5个问项,保留29个问项。
由于本研究较多借鉴了成熟量表,量表信度和效度有较好的保证,所以直接进行正式调研。大规模调研在重庆和天津两个城市的保险、餐饮、美发三个行业的消费者中选取样本。问卷使用7级李克特量表,采用方便抽样和概率抽样方法中的分层抽样结合方式,在重庆邮电大学经济管理学院和南开大学商学院M BA学生中发放问卷,由于M BA学生属于三个行业的经常性消费者,具有代表性。共发放问卷400份,控制每行业保证80份以上有效问卷,最终回收有效样本313份(Joseph et al于1998年提出的数据分析建议使用极大似然法估计时需要的样本规模为200),回收率78.3%。
样本的描述性统计见表1。
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表1 样本的描述性统计
分类人数百分比(%)
性别
男16251.8女15148.2合计313100
收入
1000以下18 5.8 1000～2000309.6 2000～30009430.0 3000～500010132.3 5000～80004614.7 8000以上10 3.2缺失14 4.5合计313100
行业
银行11135.5保险公司8727.8美发店11536.7合计313100
六、数据分析
利用SPSS11.5验证问卷的信度和效度,通过探索性因子分析,验证模型的因子结构效度,对理论模型进行修正。
(一)信度检验
对量表的信度检验通过Cronbachα系数和综合信度度量。分析结果显示,把q3“服务环境是安全、没有风险的”和q21“我在接受服务时能得到有关服务的知识和信息”删除后Cronbachα系数提高,可能的原因是,对于服务环境来讲,多数消费者认为安全因素是理所当然的。此外,在服务过程中接收到的信息常常被认为是服务的一部分。删除q3和q21后,量表的信度系数见表2。
表2 量表的Cronbachα系数
量表名称问项数Cronbachα
SI40.7514
ES Q40.8741
RQ40.8776
T Q40.9032
IT Q30.8551
BV40.8945
PS40.9025
可以看出,各量表的Cronbachα系数均超过
0.7,本研究量表具备了良好的内部一致性。
(二)效度检验
量表的结构效度通过探索性因子分析来检验。运用主成分分析法,以特征值(E igenvalues)大于1为标准来截取数据,并采用方差最大化正交旋转(Vari2 max),K MO=0.921,Bartlett’s球形检验显著(p<0.000),数据适合进行因子分析。因子分析结果表明(见表3),问项q4“服务设施人性化”在因子SI上没有载荷,q4和q8“服务人员总是积极地为我提供服务”在其他因子分别有荷载,说明这两个问项对因子的解释有误差或解释力不足,应删除。
表3 观测变量探索性因子分析
潜变量问项
因 子
1234567
共同度SI
Q1.738.781
Q2.759.809
Q3.615.688
Q4-.482.565
ES Q
Q5.735.773
Q6.767.758
Q7.763.796
Q8.424-.435.507
RQ
Q9.625.654
Q10.684.731
Q11.714.752
Q12.717.684
T Q
Q13.706.779
Q14.702.724
Q15.684.763
Q16.792.840 IT Q
Q17.644.732
Q18.833.833
Q19.720.762
BV
Q20.700.712
Q21.699.714
Q22.770.794
Q23.745.747
PS
Q24.724.752
Q25.795.795
Q26.856.852
Q27.831.768
注:表中各个问项在每个因子上都有不同程度的负载,表中没有列出低于0.40的载荷系数。
(三)验证性因子分析
删除问项q4和q8后,采用LISRE L8.53进行验证性因子分析,进一步修正模型,同时对各驱动要素的影响路径和影响系数进行讨论。
首先,运行极大似然估计法进行验证。测量模型与数据之间的拟合程度指标为:卡方值(X2) =733.33,自由度(df)=254,X2Πdf=2.887,RM2 SE A=0.078,CFI=0.97,IFI=0.97,NFI=0.96, NNFI=0.97,PNFI=0.81,PG FI=0.66,指标显示测量模型与数据的拟合较好。其次,各指标在各自概念上的标准化因子载荷介于0.74和0.91之间,T值都大于1.96(显著性水平α=0.05),表明因子载荷都显著(见表4)。可以看出,本研究的潜变量收敛效度较好。
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表4 量表问项的标准化载荷系数
潜变量问项测量误差估计值T值
SI Q10.290.84
Q20.260.8616.93 Q30.450.7414.28
ES Q Q50.240.87
Q60.270.8517.91 Q70.380.7916.23
RQ Q90.390.78
Q100.310.8315.46 Q110.330.8215.12 Q120.390.7814.42
T Q Q130.300.84
Q140.340.8117.00 Q150.300.8317.78 Q160.250.8718.88
IT Q Q170.310.83
Q180.370.7915.03 Q190.330.8215.54
BV Q200.350.81
Q210.360.8015.66 Q220.230.8817.81 Q230.330.8216.21
PS Q240.370.79
Q250.300.8316.42
Q260.170.9118.26
Q270.330.8216.05
(四)三个行业的独立样本T检验
为发现来自三个行业里的不同顾客对顾客价值
驱动要素的感知和评价差异,本研究对来自不同样
本的数据进行独立样本T检验,分析不同样本的均
值差异。
从表5可以看出,银行业与保险业相比,顾客在
服务价格、品牌价值和信息传递质量这三个因素上
感知有显著差异,其中服务价格因素上的差异最明
显(t值达到10.044)。通过均值比较发现,银行业
在服务价格和信息传递质量两个因素上均值高于保
险业,顾客认为这两个方面银行给顾客带来的收益
更多;在品牌价值因素上银行业低于保险业,说明顾
客感知到保险企业品牌带来的收益更多。
表5 独立样本T检验(银行业VS保险业)
顾客价值驱动因素方差齐次性检验均值差异显著性t检验
F p值t值自由度p值均值差标准误差
服务价格
假设方差相等.593.44210.044333196.000 1.2009.1196假设方差不相等10.107188.898.000 1.2009.1188
关系质量
假设方差相等 2.017.157.424196.672.0602.1419假设方差不相等.430192.264.668.0602.1401
品牌价值
假设方差相等.217.642-1.99833196.047-.2791.1396假设方差不相等-2.010188.579.046-.2791.1388
技术质量
假设方差相等.060.807-.623196.534-.0851.1367假设方差不相等-.617177.832.538-.0851.1379
员工服务质量
假设方差相等.436.510-1.867196.063-.2472.1324假设方差不相等-1.890191.828.060-.2472.1308
信息传递质量
假设方差相等 6.361.012 2.15133196.033.3061.1423假设方差不相等 2.192194.444.030.3061.1396
服务交互界面
假设方差相等14.986.000-1.097196.274-.1475.1345假设方差不相等-1.040137.281.300-.1475.1418
注:333t检验的显著性水平达到了1%;33t检验的显著性水平达到了5%。
表6 独立样本T检验(银行业VS美发业)
顾客价值驱动因素方差齐次性检验均值差异显著性t检验
F p值t值自由度p值均值差标准误差
服务价格
假设方差相等.164.685.723224.471.0840.1162
假设方差不相等.723223.985.470.0840.1161
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(续表6)
关系质量
假设方差相等 6.973.009 5.866333224.000.7383.1258假设方差不相等 5.846212.860.000.7383.1263
品牌价值
假设方差相等.017.896.564224.573.0757.1342假设方差不相等.564223.980.573.0757.1341
技术质量
假设方差相等 2.419.121-.237224.813-.0318.1338假设方差不相等-.238220.714.812-.0318.1335
员工服务质量
假设方差相等 5.662.018-2.06833224.040-.2855.1381假设方差不相等-2.073221.712.039-.2855.1377
信息传递质量
假设方差相等 2.265.134 1.611224.109.2202.1367假设方差不相等 1.609222.051.109.2202.1368
服务交互界面
假设方差相等18.228.000.825224.410.1022.1239假设方差不相等.831199.107.407.1022.1230
注:同表5。
从表6可以看出,对于银行业和美发业比较而言,顾客在关系质量和员工服务质量两个因素上感知有显著差异。均值比较后发现,美发店在这两个因素上的均值高于银行业,说明顾客认为美发店在这两个方面给顾客带来的收益更多。
表7 独立样本T检验(保险业VS美发业)
顾客价值驱动因素方差齐次性检验均值差异显著性t检验
F p值t值自由度p值均值差标准误差
服务价格
假设方差相等 1.274.260-9.163333200.000-1.1169.1219假设方差不相等-9.285193.327.000-1.1169.1203
关系质量
假设方差相等 1.043.308 5.385333200.000.6781.1259假设方差不相等 5.318175.956.000.6781.1275
品牌价值
假设方差相等.103.749 2.51933200.013.3548.1408假设方差不相等 2.545191.689.012.3548.1394
技术质量
假设方差相等 1.274.260.359200.720.0533.1484假设方差不相等.364192.424.717.0533.1467
员工服务质量
假设方差相等9.396.002-.266200.790-.0383.1438假设方差不相等-.275199.602.784-.0383.1392
信息传递质量
假设方差相等.998.319-.630200.529-.0858.1363假设方差不相等-.639193.447.524-.0858.1344
服务交互界面
假设方差相等.014.906 1.569200.118.2497.1591假设方差不相等 1.557179.678.121.2497.1604
注:同表5。
从表7可以看出,对于保险业和美发业比较而言,顾客在服务价格、关系质量和品牌价值三个因素上感知有显著差异。均值比较得出,保险业在关系质量和品牌价值两个因素上均值高于美发业,说明在保险业里顾客在此两方面的感知收益相对较高;保险业在服务价格上均值低于美发业,说明在美发业顾客认为价格带来的收益更多。
综合以上的比较分析,可以得出的结论是:三个行业相比,对于服务价格因素,保险业给顾客感知的顾客价值收益最少;对于关系质量和品牌价值,保险业给顾客感知的价值收益最多。
七、管理启示与未来研究方向
本文对西方有代表性的顾客价值理论进行了研究。针对高接触型服务企业,分析了顾客价值的创造特征,找出高接触型服务企业不同于其他类型企业在创造顾客价值方面的差异,识别出高接触型服务企业的顾客价值驱动因素并构建了理论模型。
通过问卷调研和数据分析,本文进一步修正了
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模型和量表,形成了由服务价格、关系质量、品牌价值、技术质量、员工服务质量、信息传递质量、服务交互界面七个要素构成的高接触型服务顾客价值驱动模型,并形成了由25个问项构成的量表。
此模型提出的驱动因素对服务企业的实践有重要的指导意义。服务企业可根据自身情况调节不同的驱动因素以弥补企业的不足,发挥企业的优势,同时可形成差异化的竞争优势以吸引顾客,为顾客创造更多的顾客价值。
本研究也发现,在高接触型服务中顾客价值的驱动要素基本相同,具有一致性和稳定性,但不同的行业里,顾客对顾客价值驱动要素的认识和理解是有差异的。通过保险、金融和美发三个行业的综合比较我们可以发现,保险业的服务价格要素造成顾客感知收益较低,但保险业在关系质量和品牌价值方面让顾客感到获得的利益更多,这可以启示保险企业未来应通过合理的定价或其他方式来提升顾客的感知收益。
本研究提出的模型有待通过进一步的实证研究予以完善。未来可通过多元回归分析发现各驱动因素相互之间的影响作用,以及各驱动要素对顾客价值的驱动力的不同,也可以继续深入研究是否有其他的中介影响变量或调节变量在影响上述驱动力的不同。
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[责任编辑:秦兴俊]
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客户服务价值的四个层次
学习导航 通过学习本课程,您将能够： ●了解如何满足客户得基本需求; ●清楚如何满足客户得期望需求； ●熟知如何满足客户得渴望需求; ●懂得如何满足客户“意料之外”得需求。 客户服务价值得四个层次 一、满足客户得基本需求 1、什么就是基本需求 在各行各业,客户对服务都有基本需求。比如,在吃饭上,客户得基本需求就就是能够“吃饱”。 2、满足基本需求得方法 对于“吃饱”得基本需求,所有餐饮业门店都能够满足,自然就无法产生竞争力，只能靠价格战来提升自己得竞争力,一旦无法保证基本得利润,就会有“地沟油”等现象得出现。 例如,有一位热心得公共知识分子曾经算过一笔账，根据北京得物价与成本，凡就是20元以下得盒饭都就是用得地沟油。尽管这位公共知识分子得数据与计算方法不一定准确,但价格战确实就是仅能满足基本需求得商家通常采取得竞争策略。 二、满足客户得期望需求 １、什么就是期望需求 企业要想具有战略上得竞争力，有两种途径:一就是低成本，二就是差异化。差异化意味着满足客户更高层面得需求。仍以吃饭为例，除了吃饱得基本需求之外,有人还会想要“吃好”,包括良好得就餐环境(无烟环境,冷气与暖气开放等）、服务人员得形象等。比如，顾客到饭馆吃了一碗1５元得面条，其“吃饱”得基本需求满足后,可能会向服务员要一杯水喝,面对这种要求，有得服务员会马上为其提供，有得服务员则会置之不理,让顾客长久等待，或就是给顾客端来一杯滚烫得热水。 对于此种要求,如果服务人员能够满足客户,客户不会认为商家得服务有多好;但如果不能满足,客户则会觉得非常失望。这种需求就称为期望需求。 2、满足期望需求得方法 满足客户期望需求得方法就是掌控客户得期望值。
顾客价值及其驱动因素
顾客价值及其驱动因素 企业竞争说到底可以归结为顾客之争——顾客份额和顾客知识之争，而企业拥有的唯一战略武器就是：创造和交付优异的顾客价值。 (一)顾客价值的层次性与动态性 Zeithaml在1988年指出，感知价值是主观的，随顾客的不同而不同。顾客对某一产品的期望价值不仅在不同顾客之间会所有差别，而且同一顾客在不同时间的期望价值也会不同。这表明顾客价值的性质及影响因素在顾客与公司交往的不同阶段可能会发生变化。换句话说，激发顾客最初购买某种产品的属性可能不同于顾客购买后使用过程中的价值标准，后者可能又不同于长期使用过程中的价值决定因素。此外，引发顾客离弃的缺陷，也并不必然发生在顾客在使用产品时对主导价值评价的标准上。类似地，Ravald在1996年做出了这样论述：“不同顾客具有不同的价值观念、需求、偏好和财务资源，而这些资源显然影响着顾客的感知价值”。事实上，在明确了顾客价值内涵的基础上，不难理解上述论断的科学性。例如，感知所得可能因顾客而异(如有的可能要数量，另一些要高质量，还有的要便利)，付出也可能有所不同(如一些顾客只关心所付出的金钱，一些则关心所付出的时间和努力)。同时，顾客价值也可能因适用环境的不同而有所差异，顾客在不同时间对价值的评估可能有所不同，例如，在购买决策之前、实际购买过程之中和产品使用之后，顾客对价值的评估可能存在重大差异，因为在不同的时间阶段，顾客评判的标准可能会有所不同。在购买阶段，顾客需要比较不同的产品或服务，并选出自己最喜欢的；而在产品的使用中或之后，顾客更关心的是所选产品的效用。值得指出的是，这种现象实际上已得到证实：Gardial，Clemons，Woodruff，Schumann及Burns(1994)的研究表明：顾客在购买产品过程中对价值的感知与使用过程中或之后截然不同。即不同顾客可能有不同的价值感知，而同一顾客在不同时刻也会有不同的价值感知，即顾客价值具有明显的层次性和动态性。 后来，Flint等人在1997又进一步描述了顾客价值的动态特征，列出了能够改变顾客价值感知的一些“触发事件”(Trigger event)；而Woodruff(1997)教授基于信息处理的认知逻辑，提出了顾客价值的层次模型；在对 Woodruff(1997)文章的一篇评论中，Parasueaman(1997)指出，随着顾客从第一次购买到短期顾客再到长期顾客的转变，他们的价值评价标准可能会变得越来越全面、抽象：第一次购买的顾客可能主要关注属性层次的标准，但是短期和长期顾客可能关注的是结果层次和全局层次的标准。他还进一步提出了一个系统监测模型，把顾客区分为初次顾客、短期顾客、长期顾客和离弃顾客4种基本类型，并形象地论述了各自的动态变化。在对上述研究进行总结与提升的基础上，图1描述了顾客价值的动态层次模型——随着时间的推移和与供应商关系的深化，构成顾客金字塔的、具有不同特征的不同顾客细分市场上的顾客对价值感知所表现出的动态层次性。该模型认为，顾客以途径—结果(means-end)模式形成期望价值，从最低一层开始，顾客首先会考虑产品的特定属性及其效能；在购买和使用产品时，顾客根据特定产品属性对实现期望结果的贡献，而形成一种期望和偏好，反映在顾客价值上就是使用和拥有价值(第二层)；同时，顾客也会根据产品属性对实现自身目标和目的的贡献，形成对特定使用结果的期望(最
客户服务价值的四个层次
学习导航 通过学习本课程,您将能够: ●了解如何满足客户得基本需求; ●清楚如何满足客户得期望需求; ●熟知如何满足客户得渴望需求; ●懂得如何满足客户“意料之外”得需求。 客户服务价值得四个层次 一、满足客户得基本需求 1.什么就是基本需求 在各行各业,客户对服务都有基本需求、比如,在吃饭上,客户得基本需求就就是能够“吃饱”。 ２.满足基本需求得方法 对于“吃饱”得基本需求,所有餐饮业门店都能够满足,自然就无法产生竞争力,只能靠价格战来提升自己得竞争力,一旦无法保证基本得利润,就会有“地沟油"等现象得出现。 例如,有一位热心得公共知识分子曾经算过一笔账,根据北京得物价与成本,凡就是2０元以下得盒饭都就是用得地沟油。尽管这位公共知识分子得数据与计算方法不一定准确,但价格战确实就是仅能满足基本需求得商家通常采取得竞争策略。 二、满足客户得期望需求 1.什么就是期望需求 企业要想具有战略上得竞争力,有两种途径:一就是低成本,二就是差异化。差异化意味着满足客户更高层面得需求。仍以吃饭为例,除了吃饱得基本需求之外,有人还会想要“吃好”,包括良好得就餐环境(无烟环境,冷气与暖气开放等)、服务人员得形象等。比如,顾客到饭馆吃了一碗１5元得面条,其“吃饱”得基本需求满足后,可能会向服务员要一杯水喝,面对这种要求,有得服务员会马上为其提供,有得服务员则会置之不理,让顾客长久等待,或就是给顾客端来一杯滚烫得热水。 对于此种要求,如果服务人员能够满足客户,客户不会认为商家得服务有多好;但如果不能满足,客户则会觉得非常失望。这种需求就称为期望需求、 2。满足期望需求得方法 满足客户期望需求得方法就是掌控客户得期望值、
客户关系管理复习资料
一、客户概念（P7） 1.狭义的客户是指产品和服务的最终使用者或接受者。 2.广义的客户是任何一个过程输出的接受者都是客户。 二、客户服务三要素（P10） 交易前要素：1.客户服务条例，2.客户服务组织结构，3.增值服务 交易中要素：1.缺货频率，2.订货时间，3.订、发货周期的稳定性，4.特殊货物的运输，5.订货便利性 交易后要素：1.安装、保修、更换，以及提供零配件，2.产品跟踪，3.客户抱怨 三、科特勒（Kotler）的客户让渡价值理论（P16） 四、顾客让渡价值模型（P17） 五、劳特朋的4C理论（P17） 1.顾客问题(customer problem). 2.成本(cost). 3.便利(convenience) 4.沟通(communication) 六、关系营销的特征（P21） 1.双向沟通、 2.协同合作、 3.互利共赢、 4.满足情感需求、 5.信息及时反馈 七、个体客户调查的基本内容（P28） 1．客户档案内容、2．教育背景、3．家庭情况、4．业务背景资料、5.特殊兴趣、6．生活形态 八、企业客户调查的基本内容（P30） 1．企业的基本情况、2．企业客户资料的基本信息、3.企业客户的基本情况 九、收集客户档案资料（P31） 1．有关客户最基本的原始资料 2．关于客户特征方面的资料 3．关于客户业务状况的资料 4．关于交易现状的资料 十、客户维系策略的三个层次（P50） 1．增加客户关系的财务利益 2．优先增加社会利益 3．附加深层次的结构性联系 十一、客户的四种类型：1.屈从型 2.关怀型 3.适应型 4.冷漠型 十二、类型组合的客户分类法和运作策略（P54） 十三、客户满意定义：客户对某一事项已满足其需求和期望的程度的意见。（P60） 十四、客户不满意的原因（P61） 1.促销差距 2.理解差距 3.程序差距 4.行为差距 5.感受差距 十五、常见的顾客满意度测评方法（P63） 1．简单方法 2．双重评价法 3．双重评价改进法
顾客终身价值
顾客终身价值 顾客终身价值简介 “顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。 每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值)。 顾客生涯价值的三维结构 品牌管理的中心目标，就是通过占据顾客的心智空间，提高顾客的生涯价值。从狭义来理解，顾客生涯价值（Customer Lifetime Value——CLV）是指一个顾客在与公司保持关系的整个期间内所产生的现金流经过折现后的累积和。从广义来理解，顾客生涯价值是指所有顾客终身价值折现值的总和。企业在品牌管理过程中必须从广义的角度来把握顾客生涯价值。 事实上，顾客生涯价值不是一个单维的矢量。它是一个立体的概念，具有三维结构。 一是顾客维持时间维度。企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值； 二是顾客份额（Customer Share）维度，是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客生涯价值，不仅需要有高的顾客维持率，更要有高的顾客份额。顾客份额应该是衡量顾客生涯价值的一个重要指标； 三是顾客范围维度。显然企业总的顾客生涯价值的大小与它的顾客范围直接相关。从顾客范围维度出发，要求企业必须清楚它的现有顾客是谁，同时注意开拓潜在顾客①。 分析顾客终生价值的主要步骤 1.收集顾客资料和数据 公司需要收集的基本数据包括个人信息(年龄、婚姻、性别、收入、职业等)、住址信息(区号、房屋类型、拥有者等)、生活方式(爱好、产品使用情况等)、态度(对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能)、地区(经济、气候、风俗、历史等)、客户行为方式(购买渠道、更新、
中国移动客户关系管理
精心整理 中国移动客户关系管理 1.移动通信企业CRM分析 1.1移动的顾客识别 移动公司通过一系列技术手段深入了解自己的顾客，收集客户信息，根据客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在顾客，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等，并把这些客 RFM 找出消费金额比较高的消费者，加以着重关爱。总之就是更好地使用有效的企业资源。 1.3移动的客户关系维系 首先，通过与客户的互动将自己的产品和服务介绍给客户，扩大客户群体。中国移动在电视杂志网络均有广告，来吸引更多的消费者。中国移动还在户外开展各种活动赞助来扩大它的影响力。其次，通过与客户互动来了解客户的需求。中国移动开设的有人工服务，语音服务，方便客户查询和办理业务，另外还有短信中心，有出新业务及时给客户通知，另外还有网上营业厅和营业厅实体店，客户如有疑问可以向工作人员了解情况。 第三，对移动公司服务、产品的意见的调查和满意度测评。
2.移动通信企业CRM当前存在的主要问题 (1)业务发展问题 业务的发展是企业增加利润，提高客户的满意度、忠诚度，拓展市场，提高竞争能力的必要手段。对业务如何有针对性地进行拓展，如何考虑价格因素的影响以及如何制定有效的市场营销策略等问题对于移动通信企业是非常重要的，也是目前迫切需要解决的。 (2)缺乏对客户流失问题的全方位分析 目前迫于市场竞争的压力，用户流失情况严重，公司对客户的流失没有采用很好的管理策略，只了解到客户流失了，并没有真正掌握客户流失的原因、流失的方向和流失客户的构成；并且对客 在 3. 3.1CRM系统建设的目标 客户关系管理信息系统的建设，旨在利用先进的信息技术与计算机应用技术成果，通过和电信其它业务系统及职能系统的有机结合，建立一个发展客户、维持用户、使潜在客户成为现实用户的信息处理与分析平台。它是在收集客户市场调查信息、客户资料信息、客户营销战略资源的基础上，再自动采集计费、客服、网管、财务等系统的相关数据，建立快速、全面、准确的新客户业务受理、新增需求受理及故障处理过程通道，建立完善的奖金管理、渠道管理系统以及完整的客户满意度评
客户关系管理三要素
客户关系管理三要素 在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。 越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。 第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。 第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。 信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。 所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。 定位：“留住客户”优先 表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。 如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。 以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM 那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖
顾客终身价值与新老顾客成本
顾客终身价值与新老顾客成本 所谓顾客终身价值，也就是平均每个顾客终其一身能为公司带来的价值，其基本计算方式为年顾客购买次数，例如10次； 每次的购买金额，例如100元； 公司的利润率（指毛利，因为运营费用为边际成本），咱们乐观一些，例如20%； 顾客平均购买年限，因为我们主要说的是电子商务公司，未来是那么的不可知，假设为3年吧； 那么，顾客的终身价值就是10×100×20%×3=600元 接下来，就可以进行分解了，我们假设，公司想在每个顾客上赚的净利是300元，然后，各种运营费用是100元（这里包括房租啊、人员的工资啊、水费电费啊等等）； 如此算来，就可以用600-300-100=200元，这200元就是用于顾客营销的费用了； 一般来说，我们通常认为发展一个新顾客的成本是让老顾客重新购物的成本的6倍（这是个参考数据，实际上不一定完全准确），那么： 这个顾客3年内购物累计30次，其中作为新顾客购物1次，因为费用是老顾客购物1次的6倍；所以需要×6； 作为老顾客他购物29次； 接下来 200（营销费用）/{（1×6）+29}=5.7元，那就是说，5.7元，是引导老顾客购物1次的成本；5.7×6=34.2元，这是发展一个新顾客的成本； 这么算来，是不是就比较清晰了呢？ 这是标准的情况，假设在这个标准的情况下，有另外一个情况，就是这个公司为了发展，前期不考虑盈利（也就是把那300净利也投入到营销上来，营销费用就从200变成500），那么就是说他可以为发展每个新顾客投入86元，为引导老顾客购物1次投入14元； 广受争议的返点站的问题，如果要考虑的非常清楚，最终的奥妙也就在这里； 首先，其实对于大部分网站来说，返点站是可以为你贡献新用户的，因为你的用户和大返点站的几十万用户的重合率确实太低； 其次，我们可以把给返点站的返点，看成是老顾客维护的成本，在我们的例子中，如果每1个订单付出的成本低于5.7元（在例子中就是等于或低于5.7%的返点比例），那就是有利可图的；当然，可能会存在老顾客营销费用的重复的问题，但终归是可以算出来的。 我一直建议电子商务网站和返点站的合作，前期高佣金，着眼于快速带来新顾客；后期降低佣金，把它作为一个引导老顾客的渠道；其基本理论依据也正在于此。 这里拿一个实际的例子，当当现在给返点站的返点比例是4%，一张订单100元，就是引导老顾客购物1次付出4元，以6倍理论计算，当当的新顾客成本应该是4×6=24元……对当当了解的，可以看看这个数字是不是当当要求的新客成本？ 所以说，虽然当当把佣金降到这么低，大家心里不愿意，但其实是有其道理和必然的，我4年前就知道会有这一天；但是，坦率说，这个4%，对于新客比例较高的一些媒体，就不是很合理了；所以我一直认为，联盟的未来应该是把不同类型份的媒体分开对待的，这是个课题了。 建议电子商务公司的老板，市场的老大们，根据各自的情况，按照这个方法，把自己的各方面数据算算，非常希望能进行分享，来完善这个算法。 最后，插句和主题无关的，咱们假设的这个公司，如果他有20万个顾客，那么他3年的收入就是20万×1000元×3年=6亿元；毛利是1.2亿元；运营费用2000万元，营销费用4000万元，净利6000万元；已经是个不错的公司了。
战略营销,从顾客的视角看问题
战略营销，从顾客的视角看问题 在日常生活中，人们常说，“从南京到北京，买家没有卖家精”。今天，客户经济时代的到来对这个“常理”提出了尖锐挑战。特别是网络媒体的日益成熟，顾客开始掌握着越来越大的主动权。随着由“卖家精”向“买家精”的转变，企业越来越需要关注和研究消费者行为，否则就会在纷乱多变的营销环境中失手。企业要想营销制胜，就必须更新观念，变革思维模式，从顾客的视角看问题。 尽管市场经济强调公平交易，然而，长期以来，以企业和产品为导向的传统营销，使消费者往往居于被动地位。实际上，企业同客户之间的交易是以客户为主导的双方供求价值曲线的对接与平衡过程。从根本上说，决定这个过程的重要因素在于顾客价值主张，它既是企业有针对性地准确传递顾客价值的过程，也是消费者满足和实现自身利益的过程。今天，虽然市场营销的研究成果已经汗牛充栋，然而，中国学界、企业界之于消费者行为的研究还远远不够。从顾客的角度认识和研究顾客价值，是20世纪90年代才开始的。对于顾客价值主张，不同的学者有着不同的阐述，从中我们可以看出对顾客价值认识的不断深化。 美国营销学者劳特朋是较早认识到顾客价值的学者之一。他对顾客价值的阐述主要体现在1990年提出的4Cs理
论中。针对传统营销组合4Ps理论只是从企业角度出发来制定营销决策，忽视了顾客真正的价值需求这一不足，劳特朋认为，企业在市场营销活动中应该首先注意的是4Cs，这才是顾客价值的真正体现。比如，关于价格，4Cs理论认为，消费者可接受的价格是企业制定生产成本的决定因素，企业应首先了解消费者满足需要愿意支付多少成本，而不是先给产品定价。企业要想追求更高利润，就必须设法降低成本，推动生产技术和营销手段进入一个新的水平。而国内大多数企业的定价思维和策略则是“售价=成本+利润”，企业定价首先考虑的是自身的利益，而非消费者的承受力。 一直以来，价格战在国内备受争议。尽管家电等高度竞争行业的价格战曾经给整个行业带来不幸，但从整个行业的发展趋势，特别是在新技术兴起、顾客需求嬗变、产品更新换代等大环境下，价格战在所难免。过去，人们把格兰仕看做“价格杀手”，如今又把比亚迪视为“价格屠夫”。在中国如此巨大的市场和发展不平衡的经济结构中，价格的确在很大程度上成了决定企业生死的关键要素。与国内多数企业的惯常思维“利润=售价－成本”不同，比亚迪采用的是“成本=售价－利润”。显然，前者会更多地开发新产品，以谋求新的“售价/成本”结构来获取高额利润，以开发新产品来驱动技术创新。但这种模式极易被模仿，竞争对手的跟进会使产品的售价迅速下降，使企业的高利润迅速丧失。“成本=售价-利润”
如何计算终身客户的价值
【电商会员篇】如何计算你的顾客终身价值 简单的说，顾客终身价值是表示在一段时间内客户利润贡献的平均净值。顾客终身价值常常应用到会员数据库营销策略的发展。这些具体的数据会随着每一段时间而变动，是提供企业营销策略和方法的重要参考。 （一）顾客终身价值表 首先，我们要先说明顾客终身价值表的各项内容，然后才能了解如何计算顾客终身价值，区段分级，实施应用。
图顾客终身价值表 1.顾客数：每一段时间的顾客保留数目。 2.顾客保留率：每一段时间所留下来的顾客，也就是再回购的顾客比率。这可以衡量行销活动所产生的顾客忠诚度。 3.平均消费：每一段时间客户平均的消费金额。 4.总消费金额：顾客数x 平均消费。 5.成本：包含不同行业（产品）的直接成本和变动的行政成本，原则上每年的成本是会下降的。 6.顾客取得成本：取得这个顾客所花费的广告及行销活动费用的加总，然后除以这年的新客户数，这就是顾客取得成本。 7.总成本金额：成本＋取得成本。 8.利润：总消费金额-总成本金额。 9.累积利润：这段时间的利润加上前一段时间的利润。 10.顾客终身价值：累积利润÷顾客数。
（二）计算顾客终身价值的步骤 了解顾客终身价值表的各项内容，接下来提供以下的几个步骤，让行销人员比较容易作为顾客终身价值计算的基础方法： 1.从数据库中，挑选一些差不多成为新客户的会员。 2.依据过去的经验（或者同业的经验），决定一段时间后还有多少顾客会持续购买（回购）。一段时间大多是指一年或半年，这可依据企业的商品生命周期来决定。 3.计算取得这群客户所花费的行销成本。 4.根据顾客终身价值表的内容，计算三个阶段或以上的顾客终身价值。 5.连续执行针对这群会员的营销活动，比对顾客终身价值，观察这些数据的变化。 6.根据顾客终身价值的变化，改进会员分析模型，再次进行营销活动，善用会员终身价值表，提升会员数据库营销的结果。
(期末考试复习)市场营销学重点
先自己看、然后看课后题，最后从网上找卷子。 第一章.市场营销：创造并获得顾客价值 1.市场营销定义：公司通过为顾客创造价值并建立稳定的顾客关系，进而获取顾客价值回报的过程。 2.市场营销过程： 【1】了解市场及消费者需要和欲望 【2】设计顾客驱动型营销战略 【3】准备整合营销计划和方案 【4】建立盈利性顾客关系 【5】获取顾客价值 3.消费者需要、欲望： 【1】需要即基本生理需要，欲望由个人所处的社会环境塑造，并通过满足需要的物体体现，欲望有购买力时变成需求。 【2】市场供给物----产品、服务和体验 营销近视症：只重视现有欲望看不到潜在顾客需要 【3】顾客价值与满意是发展和管理顾客关系的关键基石。 【4】市场是某个产品实际和潜在购买者的集合。 4.设计顾客驱动型营销战略 营销管理是选择目标市场并与其建立盈利性关系的艺术和科学。 方法：【1】选择服务对象， 【2】确定价值陈述； 【3】营销管理导向（市场定位）
五种观念：生产、产品、销售（由内而外）、市场营销(由外而内；)和社会营销观念（考虑公司利润、消费者需求和社会福利三方面的平衡） 5.准备整合营销计划和方案 4P组合：产品、价格、促销（广告、推销等沟通产品优点劝说顾客购买的活动）、分销 6.建立盈利性顾客关系 市场营销的目的是保证盈利的同时为顾客创造价值。 Eg：顾客关系层级和工具：品牌广告、销售促进、空间网站、与其他的合作 方法：【1】与精心挑选的顾客建立关系 【2】与顾客更加密切的互动； 合作伙伴关系管理：内部：与企业其他部门合作和外部：与营销系统中的其他组织合作 7获取顾客价值结果： 【1】顾客忠诚与维持顾客； 【2】市场份额与顾客份额 【3】顾客资产---客户关系管理的终极目标 潜在利润率和顾客忠诚度分类：蝴蝶、真正的朋友、陌生人、船底的贝壳 8.变化的营销环境： 数字化时代
第1讲 现代客户服务理念
第1讲现代客户服务理念（上） 【本讲重点】 1.服务是什么 2.客户是什么 导言 当前市场的竞争越来越激烈，越来越残酷，国内的很多企业都非常关注战略问题、成本问题、技术问题、人才问题，而往往忽略了客户服务这个企业长期生存的命脉。事实上，客户才是企业真正的老板，如果企业丧失了客户，就失去了生存的基础，所以给客户提供卓越而周到的服务是企业发展的重要策略，企业必须重视客户服务。 【案例】 台湾的王永庆是著名的台商大王、华人首富，被誉为华人的经营之神，他一生之所以能够取得如此辉煌的成就，其中一个重要的原因就是他能够提供比别人更多更卓越的服务。王永庆15岁的时候在台南一个小镇上的米店里做伙计，深受掌柜的喜欢，因为只要王永庆送过米的客户都会成为米店的回头客。他是怎样送米的呢？到顾客的家里，王永庆不是像一般伙计那样把米放下就走，而是找到米缸，先把里面的陈米倒出来，然后把米缸擦干净，把新米倒进去，再把陈米放在上面，盖上盖子。王永庆还随身携带两大法宝：第一个法宝是一把软尺，当他给顾客送米的时候，他就量出米缸的宽度和高度，计算它的体积，从而知道这个米缸能装多少米。第二个法宝是一个小本子，上面记录了客户的档案，包括人口、地址、生活习惯、对米的需求和喜好等等。用今天的术语来说就是客户资料档案。到了晚上，其他伙计都已呼呼大睡，只有王永庆一个人在挑灯夜战，整理所有的资料，把客户资料档案转化为服务行动计划，所以经常有顾客打开门看到王永庆笑咪咪地背着一袋米站在门口说：“你们家的米快吃完了，给你送来。”然后顾客才发现原来自己家真的快没米了。王永庆这时说：“我某业务员将在大街上拣到的身份证复印件传回公司，并欺骗公司说自己开发了一个实力强、信誉好、能力强、网络广的大客户，并申请50万元的赊销，于是公司就向这一虚拟客户发出了价值50万元的货，这位业务员拿到货之后，以低于50万元的价格迅速套现。而且还获得了50万元销售量的提成！我们先来看一个故事：在这个本子上记着你们家吃米的情况，这样你们家就不需要亲自跑到米店去买米，我们店里会提前送到府上，你看好不好？”顾客当然说太好了，于是这家顾客就成为米店的忠诚客户。后来，王永庆自己开了一个米店，因为他重视服务，善于经营，生意非常的好，后来生意越做越大，成为著名的企业家。 王永庆的故事给了我们如下启示：（1） ⑥服务可以创造利润、赢得市场；（2）卓越的、超值的、超满意的服务，才是最好的服务。 ⑥通过服务来实施差异化策略，比你的对手做得更好、更多、更棒。 ⑥像雅倩化妆品一样“比女人更了解女人”，我们要比客户更了解客户，提前发现客户的潜在需求，培养满意忠诚客户群。 企业目标当然是赢利。20世纪的赢利模式是扩大销售，多做生意多赚钱，忘了客户流失带来的成本上升。20世纪的赢利模式转化为客户满意，通过服务客户和客户满意来长期赢利。管理大师彼得·杜拉克说：“企业目标是创造并留住顾客，利润就是前产品。”客户服务从过去的维修保养等战术层面上升为创造客户价值的战略层面，与客户结成绩效伙伴，建
第四部分：如何做高价值的服务
第四部分：如何做高价值的服务营销其实很简单，不外乎下面三件事情 1增加顾客人数 2增加消费金额 3增加购买次数 那么如何增加顾客人数呢？举例：福尔玛一开始是小店，在一个小社区，后来向中心市区发展，再后来不断增加店面，慢慢扩张，他在干吗？为了增加顾客人数。 例：强生婴儿沐浴露，他是专门生产婴儿用品的，后来他看到婴儿数量毕竟有限，那么向谁开刀？对，向大人开刀，他把广告词改成“宝宝用好，你用也好。”后来，大人看到就想，婴儿用都没问题，那么我用也没问题，很安全。于是也买了一瓶来用。所以不但小孩婴儿购买，大人也在买，这样他的销售就成倍增加了，也就因此而增加了消费人数。 那又如何增加消费金额呢？举例：我要吃汉堡，去肯德基，点好东西后，服务生就问：“您要不要来杯可乐？”我说：“不要我不喜欢。”“要不要来个薯条？”我说不要，“那么您再增加两元钱可以送您一个东西。”他在干吗？他在千方百计让我增加消费金额。 当你进店以后，买过东西，在销售人员的引导下再多买一件东西，就叫做边际利润。因为你已经消费过，在多花一块钱，就是多增加一块利润。
接下来就增加购买次数，别人怎么做呢？有好些商场都向顾客发放会员卡，入会的顾客可以享受额外的优惠，那么以后只要他要消费，他就会去入会的那家商场，这样做就增加了购买次数。 那么我们卖家具如何来做这三件事情呢？ 一、如何来增加顾客人数。 1、通过推广吸引更多的人来专卖店，人来多了，购买的 几率就大。 2、通过做好顾客管理，堵住顾客漏洞，可以增加顾客人 数。 3、将导购人员、店长训练好，能更好的说服顾客来购买 家具，增加顾客人数。 二、增加消费金额就要不断的增加商品，比如：床垫也好、床品也好、饰品也好，还有现在比较流行茶叶枕，我们也可以代理。扔在床上，就算每个有100元利润，那么一个月卖20个，一个月下来也增加2000元利润，一年下来也是两万多块的利润。别忘了这可是纯利润，所以能多卖尽量多卖东西。 举例：我们卖一款衣柜怎么卖？我们可以说：“先生，您需不需要加一个裤架，可以把裤子搭在上面，以免出皱。顾客说不要，“那么需不需要一个暗柜？可以把零碎东西放进去，很方便。”顾客说不需要。“那么加一个层板吧？可以把衣物分置开。”就是如此，就算多卖一个层板就有可能多增加200元的销售。因此就是想尽一切办法多卖东西。
客户关系
一、企业与客户的互动主要体现在销售、市场营销和服务这三个方面 二、CRM：CRM是一种管理理念，以客户为中心销售产品实现一对一营销，CRM又是一 种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，CRM也是一种管理软件和技术 三、CRM的核心思想：（1）客户是企业发展的重要资源之一（2）对企业与客户发生的各种 关系进行全面管理（3）进一步延伸企业供应链管理 四、CRM三个主要特征：一对一营销、高度集成的交流渠道、基于Internet的基础架构 五、客户的定义：购买商品或服务的人与顾客的区别在于：消费额、合作时间、重要性 在企业的商业环境中，哪些力量可以别称为客户： 消费者（consumer)- -购买最终端产品的零售客户，通常是个人或者家庭。 企业(enterprise)- -将购买的产品或服务附加在自己的产品上。 渠道分销商和特许经营着（retailer)--购买你的产品在当地进行出售。 内部客户（internal customer）-- 企业内部的个人或者部门，他们需要你的产品实现商业目标，他们是最容易被忽略的一类客户。 六、客户信息档案必须包含的信息（RFM）：（1）最近购买期：客户上一次购买在什么时候 （2）购买频率：客户多久购买一次（3）货币价值：客户在某段时间的花销为多少 七、关系的定义：两个人或两组人其中一方对另一方的特定的行为方式以及感觉状态。 八、常见的建立良好客户关系的方法：（CCPR） 1. 方便客户：设立热线电话，网站，E-MAIL等，与他们及时进行沟通。 2. 让客户感觉亲切：不要陷入“自动贩卖机”的误区。 3. 个人化：提供适合客户习惯的营销 4. 立即响应：对客户的要求要在第一时间做出正确的反应。 九、制定客户战略的原则：“30分钟原则“：对于客户来说，企业良好的“第一印象”尤为关 键。比如，在30分钟以内响应企业质询的潜在客户转化为实际客户的几率是在第二天才响应的客户的几率的两倍。 十、中国CRM的现状： 1. 大中型企业是目前CRM系统的应用主体 他们对CRM的应用更为成熟，选型过程中，越来越看重对CRM概念的理解，服务的专业性，未来的持续提升等。 2. 中小企业应用渐成气候 中小企业市场潜力巨大，他们对CRM的认知程度逐步加强。它们将是未来CRM 市场的主体。 3.更多客户开始主动了解CRM 越来越多的企业中高层管理者，已经开始认识到CRM对企业发展的重要性。 4. 客户开始具备清晰的品牌概念 今天，客户开始区分不同品牌，了解品牌的差异，而且坚持“差异主导”的原则，它们的选择体现了“选择最适合的”解决方案。 5. 更多客户开始明确自身的CRM需求 企业通过全面的考察提出切合自身要求的CRM需求。
客户服务的理念
一、客户服务的理念 源于客户需求，超越客户期望，达到客户满意。 1、客户服务在当前市场形势下的重要性 企业往往关注的技术问题、成本问题、人才问题等方面，这些只是一个短期、显效快的工作，而客户服务工作是企业的一项长期工作，是长期生存的命脉，稳定的客户群体才是企业的生存基础，俗话说：“创业难，守业更难”，我们建立完善的企业客户服务体系，维系好我们和客户的关系，做到来一个客户，留住一个客户，建立更多的企业忠诚客户，这就是实实在在的“守业”，同时优质的客户服务工作又可以大大提高企业的美誉度，通过客户良好的口碑，从而带动企业知名度的提高，带来更多的收益。 二、客户服务的目的 1、优质的服务给企业在竞争中带来优势 在当前竞争激烈的市场环境中，如果我们想取得更大的市场，除了价格优势、产品优势，还要有差异化的优势，有我们公司自己特点的优势，客户服务工作就是一项差异化优势，要用我们自己有特色、出色的客户服务，进一步提高公司在市场中的竞争力。 2、客户服务水平的优劣给公司带来的良性和恶性循环的不同结果 ●客户满意——长期合作——成为忠诚客户——销售提升——效益增加 ——传播企业优点——产生新客源——提高认可度—成为名牌 ●客户不满意——不再合作——潜在的客源流失——销量减少—效益减低 ——散布怨言——潜在的客源流失——信誉下降—品牌受挫 3、用优质的服务建立忠诚客户群，忠诚客户群是我们公司不断发展的基础，
是我们宝贵的资源，忠诚客户的概念是：会长期和我们合作；会免疫同行业公司的优惠政策，会宣传我们的品牌，做公司的义务宣传员，为我们带来更多的新客户和经济利益。我们如何建立忠诚客户群的重要方式，就是让客户得到超出期望的服务，这也就是我们前面提到服务理念中的“超越客户期望”，把客户有问题来找我们的被动服务，变成上门找客户的主动服务，例如：我们是燃气公司，定期的主动为客户进行安全检查，进行设备维护等等，同时针对工商业大客户也可以制定个性化服务方案，让客户难忘我们的服务，成为我们忠诚的客户群，让公司的发展得到保障。 三、客户的服务形式 1.完善和统一的形象建设，如：客服中心的门面、接待大厅、客户休息室、产品展示区都要统一，客服人员的服饰、客服用语都要规范。 2.客服人员要具备应有的素质 ●学会倾听，用情感服务缓解客户的急躁心情。 ●学会区分不同的客户群体，采取不同的接待方式。 ●学会自己减压，时刻保持清晰的头脑，不能有冲动行为。 ●学会分析客户的期望，了解客户的真正需求。 3.建立电讯、网络等媒体客服，如：24小时*7的电话客服，网站的在线客服，邮箱回复的客服等。 4.针对每个客户建立服务档案，客户不用担心服务由于人员变更连接不好，并且做好客户回访工作，对我们的客服工作进行监督。 四、公司客户服务工作现状 1.对外企业标识不统一，特别是运营中心和各个门站不能统一。
客户服务价值的四个层次
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解如何满足客户的基本需求； ●清楚如何满足客户的期望需求； ●熟知如何满足客户的渴望需求； ●懂得如何满足客户“意料之外”的需求。 客户服务价值的四个层次 一、满足客户的基本需求 1.什么是基本需求 在各行各业，客户对服务都有基本需求。比如，在吃饭上，客户的基本需求就是能够“吃饱”。 2.满足基本需求的方法 对于“吃饱”的基本需求，所有餐饮业门店都能够满足，自然就无法产生竞争力，只能靠价格战来提升自己的竞争力，一旦无法保证基本的利润，就会有“地沟油”等现象的出现。 例如，有一位热心的公共知识分子曾经算过一笔账，根据北京的物价和成本，凡是20元以下的盒饭都是用的地沟油。尽管这位公共知识分子的数据和计算方法不一定准确，但价格战确实是仅能满足基本需求的商家通常采取的竞争策略。 二、满足客户的期望需求 1.什么是期望需求 企业要想具有战略上的竞争力，有两种途径：一是低成本，二是差异化。差异化意味着满足客户更高层面的需求。仍以吃饭为例，除了吃饱的基本需求之外，有人还会想要“吃好”，包括良好的就餐环境（无烟环境，冷气和暖气开放等）、服务人员的形象等。比如，顾客到饭馆吃了一碗15元的面条，其“吃饱”的基本需求满足后，可能会向服务员要一杯水喝，
面对这种要求，有的服务员会马上为其提供，有的服务员则会置之不理，让顾客长久等待，或是给顾客端来一杯滚烫的热水。 对于此种要求，如果服务人员能够满足客户，客户不会认为商家的服务有多好；但如果不能满足，客户则会觉得非常失望。这种需求就称为期望需求。 2.满足期望需求的方法 满足客户期望需求的方法是掌控客户的期望值。 由于不同人对同一件事的期望会有不同，企业首先要确认自身服务在行业中的位置，是处于平均标准之上还是标准之下，其次也要学会控制标准。一种控制标准的方法叫做“腊肠切片法”，意思是满足客户需求时要像腊肠切片一样，一点一点地满足，不要一次性全部提供。这是因为，服务是有成本的，任何企业都不能无限制地为客户提供服务。 例如，顾客决定购买某件商品之后，按照都会砍价，如果导购爽快地答应顾客的打折要求，顾客反而会感觉很不好。因为顾户提出要求时认定导购无法满足这个需求，被轻易满足就会感觉不爽。导购的正确做法是一边赞美顾客“您的气质非常好，这件衣服非常适合您，我们的衣服都有三包凭证，都是大品牌，品质非常好”，一边告诉顾客“很抱歉，我们现在没有打折或送礼品的活动”，然后假装问同事“能送这位顾客两个手提袋吗”，最终非常努力地为顾客申请到手提袋，此时顾客自然会喜出望外。 要点提示 掌控客户期望值的认识要点： ①任何企业都不可能无限制地提供服务； ②要用“腊肠切片法”控制标准； ③要准确把握客户的心理； ④重要的是让客户感受到服务的价值。 在服务的过程中，关键是要把握客户的心理，控制好服务标准。心理学上有一种现象叫做斯德哥尔摩综合症，反映的是人内心的一种受虐心理——越是难得到的东西，就会越加以珍惜。根据这种心理，商家推出了许多营销方式，比如饥饿营销。所以，有句话说得非常好——我们不仅要为客户服务，更重要的是让客户感觉到服务的价值。
顾客的营销渠道模式战略性整合)
顾客的营销渠道模式战略性整合 [摘要] 营销渠道整合是企业提高营销效率的关键问题。本文从企业的顾客角度出发,提出营销渠道的整合可以从整合营销传播、整合组织结构、整合顾客体验三条思路中进行选择;为了有效整合营销渠道,必须从战略层次而非战术层次上来考虑,以实现企业和渠道成员之间的资源联接、利益共享和能力扩充;通过渠道的有效整合,可形成所有权型、管理型、契约型三种整合市场营销渠道的基本模式。 [关键词] 营销渠道;顾客;战略整合 营销渠道模式丰富多彩,如何整合现有的营销渠道,以提高企业营销效率,是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合,有许多不同的理解,本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看,无论是商务客户还是普通消费者,他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动,生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合,就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合,而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。 一、渠道整合的思路 整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作,即使我们对渠道整合有了一致认可的定义,仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时,采用了以下三种思路之一。 1.整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是:企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有:(1)多数情况下,顾客列表被集中管理,这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容,使顾客无论身处何处,都能获得相同的产品
顾客终身价值
顾客终身价值Customer Lifetime Value 中国的企业从围绕产品转而围绕顾客来进行组织设计恐怕是必由之路。以顾客为中心或为顾客创造价值的企业需要一种全新的经营理念：即根据顾客资产（企业顾客的价值）而不是品牌的资产（企业品牌的价值）来经营企业，企业的重点要放到关心顾客的盈利能力、价值能力而不单纯是产品的盈利能力上，尤其是在中国加入了WTO之后。 一、经营中的由盈利到衰亡的过程 以品牌资产为中心的企业常常采用一个称为盈利产品变化表的工具。这张表看起来十分合理，一般包括：（1）评估企业的盈利能力；（2）确定可以接受的盈利水平；（3）砍掉达不到盈利水平的产品项目；（4）返回到步骤（1），重复这个过程。 按照一般人的思维方式，如果企业砍掉了不盈利的产品，它们就不会再损伤企业的盈利能力，而只要那些能赚钱的产品就行了。因此，企业的资源会集中到回报最大的产品项目上。长此以往，企业产品的平均盈利能力会越来越强，企业的整体赢利能力也会越来越强。随着企业经营的不断成功，企业所有的财务指标也会随之上升。但是情况并不是我们想象的这般美好。 二、从品牌资产到顾客资产 所谓顾客资产是指企业所拥有的顾客终生价值折现值的总和。顾客价值不仅仅是顾客当前的盈利能力，也包括企业将从顾客一生中获得的贡献的折现净值。把企业所有顾客的这些价值加总起来，称之为顾客价值。 企业由品牌价值向顾客价值的转变是必然趋势。纵观经济发达地区国家从旧经济向新经济过渡中，出现了五种变化的趋势： ? 1.从实物经济到服务经济的转变-以美国为例，1900年在服务部门工作的工人数的比例大致是30%，到了1970年，这一数字上升到64%， 到1995年上升为77%，而到了2000年，首次突破了80%大关。 ? 2.从交易型到关系型转变-实物经济更多的是以交易为导向的。目前 中国的经济处于这个阶段。管理的重心自然是倾向于吸引顾客（如“推销”、“促销”、“导购”、“打折”等比较盛行），在吸引顾客的竞争中，品牌资产 占据了绝对地位。各企业将品牌价值作为衡量企业优劣的重要标志。 同实物交易相比，服务经济市场的运作是截然不同的。以银行为例，顾客在某家银行开了户头，并时常与该银行发生业务往来。每次交易时，顾客一般不会考虑选择另一家银行。但是，一次不愉快的经历会引发顾客