内部控制案例分析

中信泰富事件

根源：内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出。

控制环境分析：（1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估。（2）重大决策缺乏科学性，民主性。（3）内控失败后补救措施有限。

风险评估分析：追求杠杆交易的高利润，忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而是为了谋取暴利。

控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。于财务董事未遵守公司政策，公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生，说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设，对高管人员的约束的制度和力度欠缺。

信息和沟通分析：（1）内部信息不流畅。（2）对外部信息不敏感，风险控制策略很有问题，管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。（3）不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。（4）会计信息未得到充分体现。

监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实，透明度不足。

教训与启示：

内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的。

1．从企业自身的角度看

（1）必须建立和完善风险控制机制，健全公司治理结构。

（2）内部控制是公司治理的重要体现，也是向投资者，公众和政府等传达管理层管治，经营理念的重要渠道。

（3）加强信息与沟通在内控中的地位，建立良好的信息沟通与披露的平台。

（4）提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化

（5）借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”，加强自我监督。

2．从政府监管部门的角度看

（1）相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管。

（2）相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。

（3）形成问责文化，加大对问题企业的管理层的处理力度。

新老巨人内部控制对比

根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

老“巨人”的衰落：

战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误，没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目。

风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

信息与沟通：没弄清消费者的真正需求，仅依靠广告宣传，但产品效果不佳。缺乏沟通的个性和危机处理能力，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

新“巨人”崛起：

战略与经营目标确定：新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第

二个项目，一点点往前推进。

风险控制与监督：新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康。锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。

信息与沟通：专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。

启示与反思：

（1）在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航。

（2）量入为出，专注主业。

（3）成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。

（4）确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，打破陈规。

法兴业银行事件分析

1.交易员使用多种手段逃过监管，伪造银行记录，使用伪造账户，涉嫌计算机系统欺诈。

2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍。

3.监管不严，缺乏相应的财务危机意识。“只要我能盈利，我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼。”

4.内部控制体系脆弱，银行和整个安全系统有着无法推卸的责任。

启示：从次贷危机到法国兴业银行欺诈案，事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体，如何进行内部控制，如何进行风险管理也依然是一个重要课题，其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”。

中航油事件分析

根源：积弊已久的国企公司治理问题，即内部控制问题。

控制环境分析：（1）股权结构中，集团公司一股独大，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治。（2）法治观念淡薄，没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息。（3）管理者素质方面，陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，其次是盲目自大。（4）企业文化方面，国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权。

风险评估分析：（1）集团公司竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设。（2）控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。

控制活动分析：（1）“事实先于规则”，成为中国航油(新加坡)在期货交易上的客观写照。（2）中航油的董事会形同虚设。

信息与沟通分析：中航油(新加坡)通过做假账欺骗上级。

监督分析：（1）中航油(新加坡)董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报。

（2）由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。

中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超

过了现货交易总量。

我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：

1、受计划经济体制的长期影响，国企经营管理的理念并不成熟。

2、相关法律法规的不协调、不完善。

3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力。

4、企业内部治理结构不完善，所有者缺位。

5、人员职业道德素质不高。

6、监管乏力，国企内部控制制度形同虚设，执行不力。

启示和建议：

(一)管理层更应关注企业存在的整体风险，而非一些细节控制

(二)管理者也应该成为内控的对象

(三)国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统

(四)对策

1. 政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容2．区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统

3. 完善国有企业内部治理环境

①采用授权控制方式解决所有者缺位问题

②确立董事会在内部控制框架中的核心地位

③积极发挥内部审计的监督作用。

④要增强企业风险意识，设置风险管理评估机制。

企业内部控制案例分析题(2010-2012)

案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师

案例分析：内部控制

案例分析1：内部控制框架 某国有大型集团公司在2008年12月26日召开了由集团领导班子成员参加的关于集团内部控制建设和实施的高层会议。会议中，公司有关高层管理人员的发言要点如下： 总经理刘某：（1）加强内部控制建设十分重要，可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象的发生，这是关系到集团可持续发展的重要举措。（2）集团公司内部控制建设应当抓住重点，尤其要注重加强对控制环境、风险评估、控制活动等内控要素方面的建设，企业文化方面对内部控制影响较小，可不必投入太多人力、物力。 常务副总经理张某：企业生产经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险能否被准确识别并得以有效控制，是衡量内控质量和效果的重要标准。建议重点关注集团内部各种风险的识别，找出风险控制点，据此设计相应的控制措施，来自集团外部的风险不是内部控制所要解决的问题，可不必过多关注。在内控建设与实施过程中，对于那些可能给企业带来重大经济损失的风险事项，应采取一切措施予以回避。 协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。（2）注重加强内控知识的教育培训。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。 董事长吴某：以上各位的发言我都赞同，最后提三点意见：（1）思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3）监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价，不断完善集团公司内部控制。 总会计师李某：由于集团公司是基于行政划转的原因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权等，对子公司重大决策应当实行集团公司总经理审批制。 请从企业内部控制理论和方法角度，指出该集团公司高层领导在此次会议发言中的观点有何不当之处？并提出改进建议。 总经理刘某：（1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观点不恰当。内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效运作。 常务副总经理张某：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。风险应对策略的选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效益、期望的风险容限等一系列因素。 总会计师李某：有关子公司重大决策权限的授权批准控制不恰当。不符合内部会计控制有关规定，重大决策应实行集体决策制度，不应由总经理一人审批。 协管人事的副总经理周某：（1）由集团任命子公司总经理和总会计师直接对集团公司董事会负责的观点不恰当。子公司总经理和总会计师应由子公司董事会任命并对其负责，接受集团公司董事会的监督。（2）只对中层以上员工进行内控知识培训的观点不恰当。内部控制是全员参与的一个管理过程，只有全体员工都掌握了内控的知识和理念，才能真正促进内部控制的有效实施。 董事长吴某：（1）以利润最大化作为内控的唯一目标的观点不恰当。内部控制的目标不仅包括经营目标，还包括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。（2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内部控制的观点不恰当。董事长对建立健全和有效执行内部控制负总责。（3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对总经理负责的观点不恰当。履行内部监督检查职能的专门机构应当对董事会或审计委员会负责。

内部控制案例精选

企业内部控制案例分析精选（1） 案例： E企业为国有大型企业集团，2013年2月23日召开了由集团领导班子成员参加的高层会议，主要议题是企业内部控制制度的完善。有关人员的发言要点如下： 总经理孙某：①内部控制制度非常重要，内部控制制度要绝对保证资产安全、经济效率提高、经营合法合规。 ②企业的资源有限，对于内部控制不可能面面俱到，比如文化建设，带不来明显的效益，所以可以不需要在这方面浪费人力物力。对于安全生产的投入，导致医疗费用支出下降，应当加大投入。 销售副总经理张某：销售收入的增长是企业发展的根本，所以销售环节的控制可以减少，只需要加强应收账款的管理即可。 总会计师陈某：会计信息对企业非常重要。对于财务报告的控制，不应当考虑控制成本，只要是为保证信息及时、详细、真实、合法为目的的控制，企业均应当采用。 人事副总经理刘某：建立高端人才的培养计划。对于低端人才由于流动性较大，为减少开支，企业不进行培训。 内控总监范某：总经理应当每年组织一次对内部控制有效性的评价，并出具评价报告，评价报告主要是对内部控制设计的有效性进行评价;内部控制评价不应当考虑全面性，而应当体现重要性;主要关注财务报告内部控制缺陷，非财务报告内部控制缺陷不影响对内部控制是否有效的评价;评价报告经总经理最终审定后对外披露;由于年底事情太多，年度内部控制评价报告以11月30日为基准日;企业授权内部审计部门作为内部控制评价部门，评价工作组成员应当主要来自内部审计部门、管理层，并需要对评价人员进行相关培训。 董事长段某：应当由董事会定期组织有经验的管理层人员对内部控制进行审计，并对内部控制的有效性发表审计意见。 要求： 从企业内部控制理论和方法角度，指出上述有关人员在会议发言中的观点有何不当之处?并分别简要说明理由。

内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

企业内部控制案例分析

企业内部控制 案例分析 2013级会计五班 20132319293926 组长：刘金桥 65 王冬梅17 34 19 组员：王禹王泽宏陆明珠 20122319210752 杨

炀 “巨人集团”内控失败案例分析 案例： 1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空。史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的结生物工程连维持正常运作的费用都不足，流动资金抽出投入巨人大厦的建设，果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。 本案例分析： 从内部控制的角度看，巨人失败的主要原因归结为：1.集团财务管理失控；2.多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；3.集团过度投资引起的资金链断接；4.风险控制失效，筹资未申请银行贷款；5.集团董事会的决策与制衡存在严重问题，形同虚设；6.内部监督缺乏；7.缺乏适当的控制活动。扩张是每个企业追求的目标，然而，发散型的多元化扩张，不但没有让巨人做大作强，反

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

上海家化内部控制案例分析

上海家化的内部控制案例分析 学院：经济管理学院 ！ 专业班级：ACCA121班 姓名：赵超

学号：11 组别：第7组 【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。 ) 【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督 随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年%的速度增长，最高达到%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。 但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。 本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。 一、选题背景与意义 ` 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。 上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营， 从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。

内部控制案例分析题

案例分析题 甲公司系境内外同时上市的公司，其A股在上海证券交易所上市。根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》以及据此修改后的《公司内部控制手册》，甲公司应于2011年起实施内部控制评价制度。鉴于本公司在200 8年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已经着手建立、完善自身内部控制体系并取得了较好效果，甲公司决定从2010年开始提前实施内部控制评价制度，并由审计部牵头拟订内部控制评价方案。该方案摘要如下： (一)关于内部控制评价的组织领导和职责分工 董事会及其审计委员会负责内部控制评价的领导和监督。经理层负责实施内部控制评价，并对本公司内部控制有效性负全责，审计部具体组织实施内部控制评价工作，拟定评价计划、组成评价工作组、实施现场评价、审定内部控制重大缺陷、草拟内部控制评价报告，及时向董事会、监事会或经理层报告。其他有关业务部门负责组织本部门的内控自查工作。 (二)关于内部控制评价的内容和方法 内部控制评价围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五要素展开。鉴于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科学规范的组织架构，组织架构相关内容不再纳入企业层面评价范围。同时，本着重要性原则，在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保、关联交易和信息披露等业务或事项。

在内部控制评价中，可以采用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行性测试、实地查验、抽样和比较分析等方法。考虑到公司现阶段经营压力较大，为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷和专题讨论法实施测试和评价。 (三)关于实施现场评价 评价工作组应与被评价单位进行充分沟通，了解被评价单位的基本情况，合理调整已确定的评价范围、检查重点和抽样数量。评价人员要依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》实施现场检查测试，按要求填写评价工作底稿，记录测试过程及结果，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。现场评价结束后，评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。现场评价报告无需和被评价单位沟通，只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。审计部应编制内部控制缺陷认定汇总表，对内部控制缺陷进行综合分析和全面复核。 (四)关于内部控制评价报告 审计部在完成现场评价和缺陷汇总、复核后，负责起草内部控制评价报告。评价报告应当包括：董事会对内部控制报告真实性的声明、内部控制评价工作的总体概括、内部控制评价的依据、内部控制评价的范围、内部控制评价的程序和方法、内部控制缺陷及其认定情况、内部控制缺陷的整改情况、内部控制有效性的结论等内容。对于重大缺陷及其整改情况，只进行内部通报，不对外披露。内部控制评价报告董事会审核后对外披露。 (五)关于内部控制审计

内部控制分析案例分析

企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现 【关键字】：丰田内部控制 公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。 丰田公司内部控制分析： 从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。

企业内部控制提高案例分析精选

企业内部控制提高案例分析精选（1）分享：2013/9/4 10:23:51东奥会计在线字体：大小 1728 案例： A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： (1)董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 (2)总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 (3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 (4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 (5)投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 (6)内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 (7)副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 (8)董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 正确答案： (1)董事长王某“把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标” 的观点不当。 理由：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，而不仅仅是提高经济效益。

内部控制案例分析

从内部控制角度浅析齐鲁银行贷骗案 一、齐鲁银行概况 齐鲁银行是一家以“服务地方经济，服务市民百姓，做中小企业的伙伴银行为己任”的城市商业银行。为山东省成立的首家地方性股份制商业银行，首家与外资银行战略合作的城商行，也是山东第一家跨省经营的城商行。 1996 年 6 月，在济南市 16 家城市信用社和 1 家城信社联社的基础上组建而成济南城市合作银行，1998年6月6日，更名为济南市商业银行，2009年6月6日，经中国银监会批准，正式更名为齐鲁银行股份有限公司，简称齐鲁银。其中，外资股东澳大利亚联邦银行持股比例为 20%。 在完成“去城商行”特色的关键一步后，齐鲁银行力图依托山东向全国延伸扩张，推进转型、扩张、上市“三大战略”。自成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，目前已在天津、青岛、聊城设立3家分行，济南市辖内69家网点，在岗员工2000余人。总资产83.68亿，营业利润11.26亿，在资产规模和盈利能力上较之2010年都有大幅度下降，这与“12﹒06”特大伪造金融票证案的发生，不无关系。 二、齐鲁银行贷骗案简介 2010年12月6日，山东经济学院在齐鲁银行账户中的3000万元被转走，查证过程中，齐鲁银行发现其持有的“存款证实书”系伪造，遂报案。 经查实，主犯刘济源是活跃在济南金融界的资金掮客，为商业银行引来存款大户，同时，他也是通过存单质押获得贷款的资金使用大户。司法文件显示，刘济源以支付高额利息、好处费等方式，引诱企业到其指定的银行办理定期存款，而后采用虚假质押的手段，以骗贷的方法从银行诈骗巨额资金。起诉书称，从2002年起，刘济源产生骗取银行信贷资金想法。随着资金出现巨大亏空，刘济源涉嫌诈骗手段逐步升级，从涉嫌骗取银行贷款最后转为直接诈骗企业。2010年10月，刘济源以帮助办理授信、贷款为由，骗山东经济学院在齐鲁银行存款。刘济源将伪造的学院印章交给员工，在齐鲁银行开立了学院账户。几天后，山东经济学院向这个账户里存入了3000万，这笔钱被刘济源指使人转走。山东经济学院发现账户里没有存款之后，找到了齐鲁银行了解情况。刘济源再次试图卖出手里的股票补上这3000万的窟窿，但未果。最后，齐鲁银行选择了报案。 根据起诉书涉案金额统计，齐鲁银行案涉案金额超101亿元，其中涉嫌诈骗银行100亿元，涉嫌诈骗企业1.3亿元，案发后追回赃款79亿余元，实际损失恐超21亿。

【分析】内部控制环境案例分析

【关键字】分析 内控专题案例分析 内部控制环境案例分析 海尔内控环境案例 案例内容： 海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。 一、海尔内控环境： 1、管理哲学和文化建设 管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。职工在砸冰箱时留下了眼泪。从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。 企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。多年来，海尔将企业文化作为与高科技发展同等重要的系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理构成，渗透到海尔的各种机构和管理活动中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、体制转化、国际经营、科研、教育等各个领域。具体体现在企业的经营管理策略和规章制度的实践中。如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源开发和利用、奖惩制度、职业规范、环境建设、员工行为和仪表等方面。1995年，海尔兼并了青岛红星电器厂，展示了海尔企业文化的威力。当时，青岛红星电器厂的总资产4亿多元，而负债高达5亿多元，但是，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台设备，只派了几个管理人员，将海尔的文化、管理体制，带到被兼并的企业，使被兼并企业的员工在思想和观念上实现脱胎换骨的转变，3个月就止住了亏损，5个月盈利151万元。 2、管理组织结构 合理的组织结构可以保障内控活动有条不紊的进行。1991年，海尔着手进行体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器、青岛电冰柜总厂为根底共同组建了股份制的集团总公司。1993年在上交所上市，标志着海尔在体制上有一次创新。集团内部形成了适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按照《公司法》进行了产权规范，建立了字母公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元化投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分企业，均与集团形成了出资和被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业不现实，海尔

内部控制案例分析报告

内部控制案例分析报告 一、案例简介 （一）背景 Barings Bank巴林银行创建于1793年, 曾经是英国贵族最为信赖的金融机构，拥有200多年优异的经营历史。1995年，这家全球最古老的银行之一破产了，令人震惊的是，这样一个惨痛的结局，却出自于一个普通的证券交易员尼克·利森之手。 （二）过程 尼克·利森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学的他在1989年加盟巴林银行——英国历史最悠久的银行之一。1992年25岁的利森被派往新加坡，成为巴林银行新加坡期货公司总经理，仅仅第二年，他就为巴林银行赚得1000万英镑，占了巴林当年总利润的10％。在期货交易中，一些错误的情况难免会在交易中出现。起初，利森为了掩盖手下交易员的失误，将出现的错误记入“88888”的“错误帐户”，后来，由于要填补的漏洞越来越大，他决定冒险，从事大量违法交易，逐渐成为金融衍生产品的一个赌徒。已经失控的利森未经授权在新加坡国际货币交易所（SIMEX）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易，他认为日本经济已经开始走出衰退，股市必定会大涨。然而1995年强烈的地震震伤了日本，也震垮了股市，日经指数在一周内下跌了7％多，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。 （三）结果 1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购，这意味着巴林银行的彻底倒闭。陷入绝境的利森带着老婆畏罪潜逃，最后在德国法兰克福被捕，因欺诈罪被判有期徒刑6年半。 一、案例分析 企业内部控制制度主要包括内部牵制和内部稽核两大部分：内部牵制主要着眼于业务流程中的职能分解和人员的职责分工，以便形成互相制衡、牵制的机制，主要手段包括职责牵制、分权牵制、物理牵制和簿记牵制等；内部稽核或称内部审查，是指在企业内部设置专门的机构和人员，进行日常的查核和监督。下面主要将从这两个方面对巴林银行的倒闭进行分析： （一）主要问题 1．内部牵制制度缺失 根据内部牵制制度，应该重视业务流程中的职能分解和人员的职能分工，然而在利森任职期间，巴林银行没有将不相容的交易与清算业务分开,竟然允许利森既是首席交易员, 又负责交易的清算工作, 而在银行内部这两项业务应该是独立的, 这就为利森作为交易员清算自己的交易额时隐瞒交易风险或亏损打开了方便之门, 提供了瞒天过海的机会。 按照舞弊三角模型，机会是舞弊的第二要素，从利森一开始被派往新加坡时就集交易部门和清算部门权利于一身，上司只是给他配备了两个工薪要求不高、金融专业能力欠缺的文职人员（参见影片第9～10分钟）。

内部控制案例题

【资料】某公司财务部门需要完成的工作包括：(1)记录总账；(2)记录应付账款明细账；(3)记录应收账款明细账；(4)开具支票，以便主管人员签章，并记录现金日记账；(5)开具退货拒付通知书（6）调节银行对账单；(7)处理并送存收入的现金； 【要求】从内部控制的角度出发，将上述工作分派给三个工作人员来完成，除5．6．两项工作量较小外，其他工作量基本相同，每个人负责那些工作？工作量要基本相等 你要从工作的相互制约及相互联系方面出发分配工作。首先，出纳员不能兼管应收应付帐及总账核算——因此分工： 出纳员负责（4）开支票、记录现金账（6）调节银行对账单（7）处理并送存收入的现金（三者相关） 会计员一：（2）记录应付账款明细账（5）开具退货拒付通知书（两者相关） 会计员二：（1）记录总账（3）记录应收账款明细账 资料：2002年12月，A公司正式成立检查小组，对电焊条子公司销售与收款系统的内部会计控制进行检查，发现：电焊条子公司在销售过程中，销售业务按照销售合同进行的，当生产车间产品完工后，填制产成品入库单，验收合格后入库。销售部门根据销售合同编制发货通知单，分别通知仓库发货和运输部门办理托运手续。产品发出后，销售部门根据仓库签发后转来的发货通知单开具发票，并据以登记产成品明细账，运输部门将其与销售发票一并送交财务部门，财务部门将其与销售合同核对后，开具运杂费清单。通知出纳人员办理货款结算；并进行账务处理。公司未设独立的客户信用谓查机构，在时务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。 要求：电焊条子公司是否违反《销售与收款》内部会计控制规定，并说明理由。 电焊条子公司违反了《内部会计控制规范——销售与收款（试行）》的岗位分工与授权批准、销售和发货控制以及收款控制的规定。 1.入库、供货、装货等职责并没有有效分离。入库单和发货单本来应该由仓储部门填写，但公司却分别由生产部门和销售部门填写，这样容易导致多列存货、多计收入而不被察觉。 2.运输部门设有根据发货单和销售定单装运货物并签发装运凭证，容易导致漏计销售收入。 3.在销售收入的内部控制体系中，记录主营业务收入、应收账款的人员应当分离，同时负责主营业务收入和应收账款记账的人员不能经手货币资金。电焊条子公司的出纳人员同时负责办理贷款结算和账务处理，这是极其严重的内部会计控制漏洞，很容易造成货币资金的舞弊、销售收入做假账等行为。 4.公司没有专门的客户信用管理专人和机构，对销售产品的单位不能了解和掌握资信情况，会给收款带来很大隐患。

企业内部控制失效案例分析

企业内部控制失效案例分析 -万福生科 一、公司介绍 万福生科(湖南)农业开发股份有限公司的前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，2006年3月更名为湖南湘鲁万福农业开发有限公司。2009年10月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科(湖南)农业开发股份有限公司，法定代表人人为龚永福。经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2011年9月27日在创业板上市。发行上市后注册资本由原来的5000万元变更为6700万元。 万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。公司以稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、米糠油等产品。此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。 万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。 二、案例基本情况 2012年8月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。在2012年9月对万福生科的例行巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2012年半年报显示预付账款增加了约2632万，期末余额达到14500万之多;在建工程科目的账面余额从8675万激增至18000万。无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动，这组数据均显得不太符合常理。调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰起来，在2012年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187, 590, 816. 61元，虚增营业成本145, 558, 495. 31元，虚增利润40, 231, 595. 41元，金额之巨大足以使上半年

我国企业内部控制经典案例分析

我国企业内部控制经典案例分析 第一节万科公司内部控制案例分析 在房地产市场调控年（2010年），万科企业股份有限公司（证券代码000002，以下简称万科）仍实现销售金额1081.6亿元，同比增长70.5%，成为全国首个年销售额达到千亿级的住宅企业。与此同时，旗下的北京和深圳两家子公司年销售额也突破百亿，共同刷新了国内住宅企业单个城市年销售额的历史纪录。万科还是世界上最大的专业住宅开发企业，市值一度达到2022亿元（2007年8月），超过了同期美国帕尔迪、霍顿房屋、莱纳、桑达克斯等四大房地产公司的市值总和。更为难能可贵的是，万科在取得骄人业绩的同时，始终保持着规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，连续获得“中国最受尊敬企业”称号。 在业界“向万科学管理”的热潮中，内部控制显然是必修课。万科的内部控制对其商业成功发挥了什么样的作用？万科的特色内控，对我们又有哪些启示呢？ 一、内控环境 ⒈对客户的人文关怀 万科将客户放在核心价值观的第一位，充分体现了对客户的人文关怀。“旨在推销一种新的生活方式”，这是万科与其他房地产公司迥然不同的经营特点。早在1992年，万科就提出开发房地产，不应以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所。相反，从首创“物业管理”模式，到全国第一个业主委员会；

从万客会的成立，到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出；从“五十年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史”，到成为致力于安全环保的“绿色企业”，都可以看出万科从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求提供尽善尽美的服务。 ⒉可持续发展的人力资源 万科在任用和选拔优秀人才时，一贯坚持“德才兼备、以德为先”，并把持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，作为公司创立和发展的一项重要使命。公司为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单的人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围；建立轮岗、交流机制，培养专业人员全面的知识和技能；实行关键岗位员工的强制休假制度和岗位轮换制度，加强员工的自律及防止舞弊行为的发生。 ⒊阳光照亮的体制 万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。公司提出“专业化+规范化+透明度=万科化”、“规范、诚信、进取是万科的经营之道”、“对城市负责，对后代负责”，甚至把“不行贿原则”上升到核心竞争力（道德的力量）的高度，即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜，体现了很高的道德水准和社会责任意识。 ⒋持续的增长和领跑 自1984年公司成立以来，万科成功穿越牛熊市的循环，实现了爆发式的增长，并作为中国股市的一面旗帜屹立不倒。上市以后，万科平均一年半扩一次股，净资产从1988年股份制改造时的1300万元，快速增长到2010年的400多亿

中国远洋内部控制案例分析论文

中国远洋内部控制案例分析报告 班级：120909 小组成员：51张晨阳（集资料，写论文） 52张路路（集资料，写论文，撰稿人） 53张若男（集资料，写论文） 54张文源（集资料，写论文） 55张祎杰（集资料，写论文，PPT制作） 56赵贝贝（集资料，写论文，图表制作）

1.引言 据财华社2013年3月28日报道，中国远洋公布，由于连续两年亏损，根据上证所上市规定，将对公司股票实施退市风险警示，即被“*ST”成为“*ST远洋”，如果2013年度继续亏损，将被暂停上市。这一事件出现以后，引起了人们的广泛关注。 2011-2012中国远洋连续两年亏损，甚至在2013年3月份遭遇退市警告。 作为拥有和经营着600余艘现代化商船，年货运量超过2亿吨，船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭，并曾经于2004年以来，连续五年实现百亿效益，并在2010年进入全球500强之列中国大陆最大的航运企业，全球最大的海洋运输公司之一，却在2011年、2012年公司两年亏损累计达200亿元，2013年第一季度亏损近20亿。尽管近几年国际航运市场持续低迷，供需失衡，运力过剩，导致航运市场不景气，几乎所有的航运集团都出现了不同程度的亏损，甚至韩国的KoreaLines和美国第二大油轮运营商通用海事曾在2011年被迫申请破产保护。但这一巨大转折依然令人一惊。通过对中远内部控制等相关资料进行的数据分析、逻辑推理等，究其毁灭原因我们认为，，虽然其巨额亏损有其所处行业的客观原因，但显然，自身内部控制方面的不足所导致的决策失误才是造成它濒临退市的重大罪魁。 2.案例介绍 2.1案例背景 中国远洋控股股份有限公司（简称“中国远洋”）于2005年3月3日在中国注册成立， 2007年6月26日在上海证券交易所成功上市（股票编号：601919），所处行业为水上运输业，主要经营范围为集装箱航运、干散货航运、物流、码头、集装箱租赁等，其中，集装箱和干散货营收占比接近90%。 从2004年以来，中远集团连续五年实现了百亿效益。2007年中国远洋登陆A股，2007年中远集团利润高达190.85亿元，2008年利润也有108.30亿元，被称为“最赚钱的航运公司”。2010年*ST远洋进入全球500强之列。好景不长，*ST远洋此后业绩急剧下降甚至巨亏，2011年、2012年公司两年亏损累计达200亿元，2013年第一季度亏损近20亿。随着中远的不断发展，其内部控制也在不断完善，但仍然存在不足之处。 3.中国远洋巨额亏损的原因 3.1成本费用居高不下引起亏损

内部控制失效案例分析

南方航空巨亏案例分析 南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。 南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。 南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。 2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。2006年10月16日，中国南方航空集团原财务部部长陈利民因涉嫌挪用、贪污、受贿等罪，接受广州市中级法院公开庭审。据检察机关侦查证实，2001年8月至2005年5月，陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示；只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。 案例简评：南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。 从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。另外，中国的金融体制也为这种现象提供了便利。 （1）建立正确的风险文化和意识 收益与风险是共存的。建立正确的风险文化和意识，就是要不能因为强调利润和规模增长，把业绩提高依赖于高风险业务，而忽视从事高风险业务的高风险性。 （2）完善高风险业务控制制度，并加强监督检查