中海油对标策略合用为先

注重可比性和可学性　
中海油是个喜欢与人比较的国字头企业，比如在北京东直门外小街，中海油大厦的大厅里，就悬挂着两块硕大的电子显示屏，当日的恒生指数、道琼斯指数、中石油、中石化、中海油3家股价的走势比较，一览无余、尽收眼底。
中海油又是家善于学习的企业，在成立之初就曾积极、主动地向海外先进公司取经，挪威国家石油公司是中海油最主要的启蒙老师，现在挪威国家石油公司是中海油最主要的标杆对象。为什么是挪威国家石油公司而不是大名鼎鼎的壳牌或BP？中海油的解释是：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”
挪威国家石油公司和中海油的实际情况颇多相似，它成立于1972年，2001年6月在纽约、奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。中海油总公司成立于1982年，2001年2月在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。在作为参照的五家海外公司当中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油和其他四个公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威石油公司的比较是全方位的。经过6个大项18个小项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优势之外，其他各项指标都处于下风。资产规模之比是4：1，年产量之比也是4∶1，营业收入之比是7∶1，国际化程度之比是11∶1。另外，在研究费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍。
与挪威国家石油公司相比，中海油最突出的特点是综合管理能力较强，主营业务突出，资源储备量大，国家持股可在一定范围内规避部分风险。通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。让中海油高层坐立不安的是自身规模太小，最为在意的是持续发展的能力，“持续发展能力反映了一个公司能否不断地追赶前面的国际大公司。而且，不是说如果我们赶上了挪威国家石油公司就停止步伐，我们必须有后劲。这种后劲就体现在持续发展能力上。”
对标凸显优劣势
与标杆公司相比，中海油的比较优势集中于四点：其一、中海油是一家成长型的公司，拥有很大的产量和储量增长潜力。并且拥有较高的储量替代率和储量寿命，近几年，储量替代率均在100%以上，可确保公司高速持续的发展。其二、财务状况良好，有良好的信誉。桶油成本较低，为4.45美元/桶。发现和开发

成本为2.52美元/桶。资本负债率低而回报率高。其三、在中国不断发展的天然气市场中具有战略性地位。海上天然气储量临近中国沿海主要需求地区，具有竞争优势。其四、拥有丰富的对外合作经验和熟悉市场运作的管理队伍。
当然，中海油存在的明显差距不容忽视。就目前而言，上游业务仍是中海油成长的支柱，这在事实上形成了产业结构上的不尽合理，抗油价下跌风险能力较低。公司规模小，所占国内市场份额小。在国内市场上缺乏有竞争性的营销体系，对下游竞争对手依赖程度较高。缺乏参与国际竞争的内部机制，缺乏适应新事业发展的人才。
中海油还对形成差距的内外两方面原因做出了分析。海洋石油的管理基础是在计划经济时期形成的，在近20年由生产型向经营型转轨过程中，由于公司业务单纯，规模不大，在前期发展中，虽然不同的阶段都提出明确的战略，也有明确的围绕主业发展的战略导向，但缺乏对国际环境变化的跟踪分析，缺乏对国内宏观环境变化进行系统性的对策研究。而且，战略管理的措施不够具体。从管理技术来看尚不成熟，内部交易成本较高。
中海油的高速高效发展，得益于国家的一整套与市场机制接轨的政策。中海油除深入研究和运用了石油开采的政策和法规外，由于缺乏对宏观环境和政策的跟踪研究与系统分析，未能有效组织人员对国家给予石油行业及海洋石油总公司的政策进行全面和系统的研究，延误了利用一些政策的时机。
外因主要是两方面。首先，政府管理国有企业的方式与国际惯例存在差距。中海油作为大型国有企业，投融资和项目审批受国家严格控制，企业经营主体的地位没有得到落实。国内的管理体制远远不能适应市场竞争激烈和信息快速反应的特点，主要表现在政府部门对油气田开发项目的审批程序复杂、时间过长，致使在海外建立稳定油气生产基地的机会一再丧失，尚不能充分利用资本市场获取资源。
其次，国家的有关政策影响企业完善产业链。海洋石油产业单一，在国内市场份额过小，在国民经济中的影响力也小。政府现行的政策，使中海油处于不利的产业政策环境之中：一是单一的油气上游业务，抗风险能力低，其利润受油价变动影响非常大，却不能通过期货对油价进行套期保值。二是缺乏国家政策的强有力支持，使开拓海外油气资源的难度加大。
弱化“财富”500强
对标后的一大特征是：“5年进入财富500强”不再是中海油的战略考量。
“绝对低调”的傅成玉接任中海油总公司总经理一职后，对中海油的战略目标做出了完善与修正，新目标中傅成玉没有再提5

年进入“财富”500强，补充了到2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司、全面建成现代企业制度这一阶段性目标。
2001年，“财富”500强最后一名销售额是103亿美元，单就销售而言，中海油达到这个水平不难，但中海油的经营理念已经转变为发展质量居前，速度、规模其次。中海油要的是盈利能力和优良的质地。正如傅成玉所言，“进入财富500强并不一定表明公司的质量是好的，财富500强至少有10%的公司效益不好甚至亏损的，中海油现在正处于高速膨胀期，讲求速度的同时必须警惕风险。”
中海油的对标研究进行了半年之久，此间有很多人以为这只不过是做做样子，不会给中海油的决策带来实质性的变化。但公司总裁傅成玉认为：“对标(标杆管理)之后，中海油发生实质性的变化最主要的是观念上，从领导层到员工观念上会有一个大的转变。过去我们认为总体来说跟我们在国内的企业比好像是都不错。另外和国际上的中小石油公司相比，我们在一些指标上还是非常有竞争力的，所以会觉得不错，如果这次我们把它和一个大的国际石油公司整体对比，一下子就能看出差距。现在必须要有创新，包括制度上的创新，管理上的创新也包括我们在管理理念上的创新，做到这一点才能够有长足的发展，或者说跨越式的发展。”　
案例：美孚寻标记
美孚石油(Mobil)公司在1992年初做了一个调查，以试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工

佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比·达第茨说。
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，于是安抚小组把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上去。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人去。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
张翼
曾经的海外上市失利，痛定思痛，中海油原
总经理卫留成要求中海油遵照上市公司的标准去做，每年定时出年报，同时加强投资者关系的沟通与维护，并把中海油真实的一面展示给投资人。基于这样的考虑，在2001年导入“对标管理”便是顺理成章了。在中海油人看来，对标不单为了寻找差距、分析不足、补齐短板，还有透明、公开的意味在其中。对标是面镜子，既照自己，也照别人。