如何精细化管理推动农行转型发展_兼议基层营业网点建设

缘起：营业网点的重要角色

寻因：营业网点存在的主要问题

基层营业网点是农行资金组织的主战场、产品营销的主阵地，也是农行服务展示的主平台。其营销业绩好坏、服务水平高低关乎农行襄阳分行品质经营，关乎其在公众心目中的形象。截至目前，农行襄阳分行现有营业网点１００个，其中二级分行城区３５个、郊区乡镇１９个、县域城区２３个、县域乡镇２３个。按总行网点转型功能分区标准完成装修网点６３个，占比６３％；城区网点比建行少１３个，比工行少６个。到９月末，各项存款余额３７０．４３亿元，其中个人存款余额２７０．３６亿元，占总存款的７２．９８％；个人存款比年初净增４１．５７亿元，比去年（２４．８５亿元）多增１６．７２亿元。随着品质经营的逐步深入，在着力推进农行转型发展的今天，有必要以网点为中心，思考如何通过精细化管理手段，致力于提升网点经营能力，提升网点效能。

目前，城乡两大市场竞争主要集中在负债类客户和优质贷款客户。在存款竞争上，部分地方金融机构以其机制灵活、经营自主权大、定价水平和变动较为频繁，为争抢客户不惜以价格优惠换取规模增长。如县域农村信用社、湖北银行、邮政储蓄银行常年采

取存款贴水的方式抢挖存款。另一方面，部分新设立的股份制银行以客户回馈方式加大吸储力度，如交通银行在三季度末冲刺阶段每１万定期存款赠送一壶食用油。他行的野蛮经营与农行的合规经营激烈碰撞，同场竞技，使农行

存款业务竞争处于极其不利的地位，竞争压力越来越大。同时，利率市场化后，一些股份制金融机构利用存款利率可以上浮到顶方式加大宣传吸引客户，也对农行客户和存款的稳定构成压力。目前襄阳区域内股份制银行均执行的上浮１０％，致使部分客户为逐小利而将农行存款转移。在贷款竞争上，农村信用社和湖北银行等机构还处于粗放经营阶段，没有引入经济资本考核，而农行在当前统一考虑经济资本占用的前提下，信贷资源要向信用等级高、价值回报高、担保抵押优的客户和业务倾斜，特别是信贷准入与经济资本、绩效考核政策不匹配，致使中小企业客户流失严重，出现了农行退出的客户他行无条件接受的现象。１－８月，农行襄阳分行累计退出低信用评级中小企业客户５７个，贷款金额２０５００万元。在产品竞争上，同业间部分产品费率不同也加剧客户竞争。据调查，华夏银行借记卡在同业自助设备上第一笔取款免收手续费；湖北银行汉江卡在省内自助取款免收跨行手续费；网上银行业务，建行和招行的同城跨行普通汇款的手续费均为２元／笔，农行同城跨行的手续费则为２０元封顶；１００万以上（不含）的异地跨行转账汇款，农行为封顶２００元，建行为２５元，交行为４５元，招行为２０元。农行电子渠道产品缺乏市场竞争力。

一是专业化机构尚未落地。目前，同业纷纷以建设客户财富管理中心、理财中心为依托，强化贵宾客户专业化服务水平，中高端客户专业化服务取得突破性进展。农行财富管理中心由于装修申报迟迟未获上级行批复，而使该机构的

（一）在竞争手段上，竞争优势和市场份额呈下滑态势。

（二）在贵宾客户维护上，专业化服务能力不强。如何精细化管理推动农行转型发展

［］摘要本文以农行襄阳分行为调研对象，通过对农行最基本的细胞营业网点的问题分析，归纳整理相应的解决思路，推进网点精细化管理。

——兼议基层营业网点建设

设立及相应层级的客户维护始终无法落地；在支行层面，除农行省分行命名的“姚丽华理财工作室”外，各支行理财工作室也已按要求逐步建立，但因人员短缺致使部分理财室理财经理配备不足或闲置，专业化的贵宾客户管理与维护力度不够。二是精细化服务不够。农行目前主要的客户维护手段还局限于柜员柜面维护、大户网点主任、行长维护、节假日拜访及少量的客户联谊沙龙等传统方式，高端客户维护的多样化和精细化程度还稍显不足。三是团队化力量不足。农行现有专职大堂经理６５人，网平不足一人，且大部分为一线操作岗退下来的老员工；专职客户经理２３人，网平仅有０．２人，且部分客户经理兼职个人贷款业务。从理财经理的现状来看，由于专业序列的职业通道不够完善及相关待遇不到位，导致部分理财经理转岗严重。目前襄阳分行取得理财师资格的员工有８６人，其中：网点持证人员４５人，占持证人员总数的５２％，大部分分布在柜员岗位，占网点员工总量的４．２％；其他岗位（机关个金条线或已调离个人业务条线人员）４１人，占持证人员总数的４８％。营销团队力量的不足不仅无法满足网点转型要求，更无法满足对贵宾客户个性化、专业化的服务。

一是存量维护费用缺失。９月末，农行襄阳分行费用总额２９６２３万元，其中人员费用１８２８６万元，业务费用８１９９万元，占比仅为２７．６％。费用总量的严重不足直接影响了经营行业务的发展。据调查，中信银行存量维护费用按上年度日均存款基数的万分之二十按季配置到位；湖北银行按照上年度日均存款基数的万分之二配置。农行由于费用总额严重不足，没有配置存量客户或贵宾客户专门的维护费用，存量客户的维护只能从挣回的增量费用中切块落实，与其他金融同业相比农行存在明显劣势。二是售后服务费用缺失。目前农行襄阳分行在乡镇布设惠农通２６２６部，行政村覆盖率达到８８％。但在推进过程中产生的固定费用、维护费用、网络通讯费以及为客户提供服务的服务费和应配套的小型保险柜、验钞机等费用的需求都没有明确的列支渠道和标准，目前农村信用社和邮政储蓄银行纷纷采取手续费减免、费率打包等优惠政策，大有赶超农行之势。同时，从基金理财产品以及网上银行、转账电话等产品售后服务情况来看，上述产品均通过一次性产品计价予以体现，无后续产品跟踪维护费用。如襄阳分行基金留存额、客户数量庞大，股票基金保有余额６．２３亿元，总基金客户数６１３５３户，均居全省（含省分行营业部）第一。因存量基金上级行没有匹配一定维护费用，无法调动网点和客户经理积极性。今年的基金销售计划主要是依靠一部分重点个人贷款客户为销售对象，老基金客户由于大部分亏损已没有购买基金的热情。三是自助设备投入不足。全行１００个网点有５６网点基本还是标准配置（一存一取），还有１４个网点只有单台设备。点均投入ＡＴＭ（自动取款机）、ＣＲＳ（自动存取款一体机）等自助设备２．２９台，在今年增加７０台的基础上仍比建行点均相差１．７７台。

一是专业化管理能力不强。农行网点管理涉及部门较多，审批流程较长。其建设布局、改造装修申报属各级行个人金融部负责，具体选址主要依靠基层行操作，而装修单位、物资采购单位和最终审计决算单位的招标由计财部门负责，最终装修验收的管理又涉及计财、个金、科技、运营、保卫等多个部门，整体管理跨部门较多，条线较长，协调难度加大，与建行网点布局单独设立专门部门对其网点选址、租售、建设等进行专业化管理，并实行“交钥匙工程”相比，农行没有一个单独的

（三）在资源配置上，可支配的营销资源严重不足。

（四）在网点布局管理上，专业化管理水平还不高。

专业化的网点管理部门，不利于网点整体策划和布局。

同时，目前网点装修公司由上级行招标入围，机具配置由上级行集中采购，基层没有自主权，在一些装修出现质量问题、机具设备出现故障时因维修不及时等原因也影响了网点服务质量和农行形象。如网点叫号机，反复坏反复修。二是网点调整优化的步伐仍不快。随着各二级分行所在中心城区的不断扩张，农行现有城区网点布局调整优化跟不上城市发展的步伐。三是离行式自助银行数量较少。与同业相比，近年来各金融机构在市区和县域布设了大量的离行式自助银行网点，而农行由于离行式网点审批慢、流程长等原因目前只有２个，比建行少１４个。

一是指标设置不科学。如今年个人贵宾客户各项考核指标中的个人加权贵宾客户不仅包括年日均金融资产在１０万元以上的个人贵宾客户，也包括６个月以内在本行金融资产曾经达到过１０万元以上的客户，而这个“曾经”是指六个月中某个时点达到过，非真实意义上的贵宾客户，不仅在定义上不够严谨，也因前六个月“曾经”达到过目标客户的自然消失给营销造成较大的不确定性，同时也误导基层为完成计划，营销一些虚假的“目标客户”。二是员工业绩考核系统（ＥＰＥ）相配套机制未对应。从目前员工业绩考核系统上线运行实际看，各行均能按要求进行员工业绩申报和审批，但由于上级行未出台与系统考核相配套的个人产品营销计价管理办法、工资费用分配办法和员工绩效考核管理办法等指导性意见，在员工考核上基本上还是沿用简单地将上级行任务目标层层分解到人的方式，员工被动接受任务和指标，出现业绩考核系统指标与实际考核指标设制不对称现象。三是网点效能提升指标设置不合理。省行网点效能建设管理办法设置了“存款余额、贷款余额、中间业务收入、理财产品保有量、个人贵宾客户数量和电子渠道分流率”六大指标，从基层行实际看，部分指标的设置不尽合理，如贷款余额指标，目前大部分网点功能单一，没有贷款业务功能，城区网点实行个人贷款的集中经营，即使有贷款功能也仅有个人贷款营销权，其调查、审查权限均集中在个贷中心，该项指标的设置有失公允性；再如理财保有量指标，由于理财产品设计本身就有涵盖存款、考核时点转化存款的本意，各支行网点为了保证存款计划的完成，理财产品的期限设置均考虑了月末、季末、年末等考核期存款转存对接，从而使考核期理财产品保有量降低成为必然，因而无法真正考量网点理财产品营销能力的创利水平。

一是支行组织架构设置尚需优化。总行人力资源改革后，县域支行内设机构统一设置为四部，即客户部、风险管理部、运营财会部、综合管理部，从支行本部设置看，最需要加强网点管理、占居全行业务主线的零售业务管理部门却没有单独设置，无法与市场接轨。二是员工归属感不强。近两年省分行通过合同制柜员、派遣工、新聘大学生等多种方式补充了大量的新鲜“血液”，但受地理环境、网点环境、城市与农村经济条件差异等影响，新招聘的大学生有的离家较远，有的家在城市但分在了农村，加之基层员工待遇较低，离大学生的期望值较远，致使有一部分才入行人员思想不稳，不愿在一线网点、特别是县域农村工作，有的甚至刚入行不久就选择辞职。还有的派遣工、外包的大堂引导员和保安因嫌工资收入偏低、站立时间长、缺乏有效的职业通道等原因而产生不稳定思想，对农行的归属感、荣誉感不强，使网点大堂引导员、保安更换频繁，才培训就走，不利于网点服务质量的提升。三是关键岗位业务骨干流失严重。由于基层行员工收入偏低，业务骨干职业生涯没有很好的上升通道，加之近年来襄阳股份制银行的不断进驻，其灵活的用人机制和较高的收入水平，致使部分基层行关键岗位的业务骨干流失较为严重，且还有上升态势。近三年来，农行襄阳分行共流失业务骨干２７人。其中市场营销类人员流失在一半以上。

一是完善系统功能。加快Ｐ、Ｃ系统数据更新及两大系统的关联，增加二级分行统计数据实时计提监测功能，下放Ｐ系统部分重要数据二级分行计提权限。二是出台绿色通道。对一些收益高的重点产品出台贵宾客户销售优惠政策，加快审批流程，缩短审批时间，提高贵宾客户市场竞争力。如信用卡办理、个人网银集中办理等（建设银行对行政事业单位代表工资账户，批量发行借记卡金卡，当借记卡金卡余额曾经达到２０万元，就会提示客户可以办理３．５万元的贷记卡，并限时予以办结）。同时，将个人贵宾客户作为信用卡准入及额度申报、个人贷款申报审批的首要条件，让贵宾客户进一步感受专享专属优惠政策，从而提高个人贵宾客户价值创造能力。三是配置专项费用。上级行应按照各行贵宾客户不同层级、数量配置贵宾客户专项营销费用（建议１００－５００万元以

（五）在绩效考评上，绩效考评机制不精细。

（六）在人力资源管理上，不能适应市场竞争的需要。

（一）建立贵宾客户营销、维护长效机制。

求解：推进精细化管理的几点建议

上客户按每户２０００元／年，５００万元以上客户按每户３０００元／年，私人银行客户按每户５０００元／年配置），或按照各行上年度存款日均余额的一定比例配置存量维护费用。四是提高经济待遇。对具有一定资质的专业个人客户经理、理财经理、内训师实行内部“名单制”管理，按照同等级员工薪酬落实标准高配一级，并比照农行“四员”管理提供一定的津贴，提高专业理财人员营销积极性。

一是定向配置。在省分行层面，对高效网点实行分群经营，对相同环境、相同规模的网点实行分群经营，由省分行匹配专项费用，严格按照网点效能提升结果核定网点等级，对不同等级网点员工实施差别化的工资待遇和费用匹配政策，充分体

现网点效能提升与网点负责人、员工待遇的对等；对高效Ａ类网点负责人实行薪酬高配，优先提拔，对网点员工高配一级工资或实施超利奖励，并实施动态管理。二是量化奖励。建议省分行按年对全省网点进行系统排名，从系统争先、比拼争速、网点进位三个维度对进位明显的网点负责人和网点员工一次性进行专项奖励。三是分级管理。推行网点等级管理，将各支行营业室、二级支行、分理处等进行分类设置，实施差异化的考核系数，以地域级差、产品级差引导全行有效整合经营单元，做大支行本级营业中心，做强二级支行，提高网点单产，推动高效网点在全行率先发展。

网点一线员工是影响客户服务感知的决定性因素之一，要想客户满意，必须先让员工满意。因此，要改革员工管理模式，重视员工职业生涯管理。一是地域化选人。在每年的校园招聘时适当增加用人单位的本地人员，并对具有地缘、人缘以及客户资源优势的参聘对象适当降低准入标准，为即将到来的员工集中退出做好准备。二是多元化激励。对业务骨干和营销人才，要通过加快岗位落地的实施，为业务骨干打开专业和行政两大通道；对大学生员工，要通过制定职业生涯规划留住人。对派遣制柜员、大堂引导员、保安等外包人员，要通过制定栓心留人机制，每年确定一定比例的进出通道，或对优秀人员通过适当提高薪酬和奖励等方式，使广大外包人员真心为农行服务。要通过探索建立由单一工资激励向薪酬福利、企业年金、教育培训、岗位晋升等多种激励转变的多元化薪酬体系，保护员工长期积极性。三是立体化培训。目前上级行针对一线员工产品知识及营销技能的培训相对较少，仅靠在实际操作中间被动接受或摸索运作，加之基层行培训师资力量不够，导致网点员工专业知识和营销技能缺失。建议省分行通过多种方式增加一线员工培训批次，丰富员工培训内容，加大网点员工营销技巧、沟通技巧、服务礼仪以及各种新产品、新系统操作等的培训，提高员工客户和产品营销能力。

一是加强品质考核。现有的考核体系中，部分考核指标设置重产品量的增加，忽视质的提高。如借记卡发卡量、网银注册量、电子渠道交易占比等指标设置，没有体现品质核心要义。二是注重指标严谨。建议完善个人贵宾客户考核目标，扩大个人产品交叉销售重点产品范畴（增加交叉销售产品种类、将理财产品、基金、国债等产品以保有量为准调整为以销量为准），重点考核重点产品动户率、使用率、及中间业务收入等“品质指标”。三是调整考核指标。适当调整网点效能提升的部分指标，使其更加符合基层网点实际，更能促进网点效能建设的同步推进。

结合全省业绩系统推广情况，建议上级行在原工资费用分配及绩效考核办法的基础上，制定和完善与系统考核相配套的个人产品营销计价管理办法、工资费用分配办法和员工绩效考核管理办法，配套出台系统考核资源配置方案和存量客户维护费用配置方案。

建议省、市分行成立专门的网点建设管理办公室，配备网点管理人员，加强网点布局的审批、调整、优化等。对涉及网点装修、布局调整的设施、设备等要明确质量责任部门，落实售后服务时限制，提升网点对客户的集聚力和服务能力。

（二）强化网点等级管理。

（三）关注员工个人成长。

（四）建立科学合理的考核评价体系。

（五）出台与员工业绩考核系统相配套的管理办

法。

（六）设立专门的网点规划管理部门。

调研组长：李涛

成员：唐道远宋永红郑庭国（执笔）

农行网点负责人述职报告

银行网点负责人述职报告 鹿 志 远 中国农业银行封丘县通达支行

述职报告 在担任农行封丘县通达支行营业部主任以来，我紧紧围绕支行提出的奋斗 目标不放松，能够认真贯彻落实有关金融政策方针，立足本职工作、爱岗敬业、无私奉献。在基层网点团结带领一班人，艰苦创业，锐意开拓，为我行事业的 发展鞠躬尽瘁。随着我行股改上市，改革创新步伐加快、发展管理要求更高、各项任务也非常繁重，作为一名基层网点的营业部主任，我既深感责任重大，又有干好工作的强烈使命感。现在就将我2013年任职期间的工作情况汇报如下： 一、大力拓展对公存款业务，带动各项业务的快速发展 在经过封丘县通达支行员工不懈努力下，2013年各项工作稳步发展。尤其 在2013年“春天行动”中，各项存款稳步、协调、快速增长，我行人民币自营 存款？万元，比年初增加？万元，增幅为？，完成计划的？。存款增幅在市分 行各网点中居第？位。实现中间业务收入？万元。 二、优化网点服务水平，深化网点转型改革 在2013年的后半年，我行重点抓服务，尤其在市行举行的“百日大整顿”活动中,要求我营业部员工始终坚持“想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧”的服务理念，为客户提供全方位、周到、便捷、高效的服务。我们相继推出了各岗位员工齐配，上门服务，业务创新等一系列服务举措，在为客户服务的过程中，做到操作标准、服务规范、用语礼貌、举止得体，给客户留下了良好的印象，也赢得了客户的信任。我们从细节上为客户考虑，尽力做到让客户满意，提升我行的美誉度。 网点转型是我行今后发展中“赢在大堂”的重要改革措施，上级行对此相当重视，我也将此作为网点工作中一个重中之重，在工作中每天至少花80%以上

银行网点转型员工心得体会

银行网点转型员工心得体会 自从中国加入世贸组织后，“机遇与挑战并存”这句话时刻提醒着我们。作为最后开放的中国金融市场，这句话明显表明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。经过一番改革调整之后，中国逐步开放金融市场，于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。中国的金融业面临越来越激烈的竞争，而作为四大国有银行的农业银行，在其余三家都已经上市很久的情况下，面临的严峻形势。时不待我，激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说，与国外银行甚至国内银行相比，仍有不少差距。 为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，带来了农行销售渠道的功能转型进行改革，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求

员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。 通过网点改造，感受我行转型变化、感受客户需求、感受我行改革成果，首先，是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式,农行的高速增长不可能持续。我农业银行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。可以在全辖范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验，并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析，引导参训员工如何舒缓压力，调节情绪，营造快乐，进而提高服务技巧，达到超越自我，对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接等等，零售网点转型项目的每一个细

农业银行分行网点装饰装修工程施工组织设计方案

农业银行分行网点装饰装修工程施工组织设计方案

目录 第一章编制说明 第二章工程概况 第三章工程总体施工力量部署及施工方案第四章主要分部分项工程施工技术和方法第五章确保工程质量的技术组织措施 第六章确保安全生产的技术组织措施 第七章确保文明施工的技术组织措施 第八章确保工程工期的技术组织措施 第九章成品保护措施 第十章售后服务承诺

第一章编制说明 一、编制原则： 1、认真贯彻国家、各级政府及行业管理部门对装饰装修工程管理的各项方 针和政策，严格执行建筑装饰工程规范和行业标准。 2、遵循装饰装修工程施工工艺及其技术规范、坚持科学合理的施工工艺和 施工顺序。 3、在保证质量、安全的同时，采用分区分段分层、平行流水、交叉作业的 施工方法，科学合理地安排施工，本施工组织设计不考虑设计变更及人力不可抗拒等因素。 4、本着方案科学合理、技术先进可行，工艺简捷适用、措施保障得力、组 织管理严密、计划详细实用，处处精打细算，降低工程造价的原则，为确保工程质量、工期和投资达到业主的满意，编制本施工组织设计。 二、编制依据： 1、工程招标文件及答疑纪要的规定和要求； 2、业主提供的工程设计图纸； 3、国家现行有关建筑工程施工及验收规范、规程； 4、国家现行有关建筑工程质量检验、评定标准； 5、国家及省、市现行的安全生产、文明施工及环保等有关规定；

6、《建筑工程质量管理条例》； 7、企业的现状和综合实力； 8、工程施工现场状况； 三、编制目的： 根据中华人民共和国、省、市现行的建筑工程的技术规范文件、规定和建筑工程质量检验评定标准，结合本工程的具体工程技术特点及施工进度要求编制的施工组织设计、以策划本公司各部门相关人员有序、按时、优质、规范完成各项工作，同时达到自觉接受有关单位的检查、指导、监督。从而保证该工程遵照规范标准，工程合同书等有关规定施工，使工程质量达到国家规定合格标准。

农行工作总结

农行工作总结 一年来，我们在上级行的正确领导下，抓住五个重点，即，重点抓好信贷管理，防范和化解经营风险；重点抓好储蓄存款,增强资金势力;重点抓好增收节支,提高资金营运效益;重点抓好规范化管理,促进依法合规经营;重点抓好队伍建设,提高全行的整体素质。圆满地完成了主要经营任务，到12月末，实现利息收入3054万元；储蓄存款增长率达到15.45％；对公存款增长率实现0.9％；外币存款额达到86万美元，比计划多6万美元；存贷增量比例26.66％；费用1378万元；帐面亏损3716万元；实际亏损4573万元。评价指标也完成得很好：无息资产占用率15%，仅比计划差0.2个百分点；新放贷款正常率达到100%；以资抵债处置率为23%，超额完成3个百分点；偿还借款3000万元；非利息收入增长率为－75%，较计划差95个百分点；信用卡消费额完成61万元，超额1万元；国际结算业务额达到1100万美元；超额350万美元；当年没有发生重大经济、刑事案件或责任事故。 回首1999年，我们着重抓了以下几方面的工作： 一、强化信贷管理，提高收益水平。 主要抓了四个重要环节： （一）集中精力抓收息。利息收入是影响全行经营成果的关

键因素，收息工作也是全行的难点工作，是一场硬仗。为了保证这一艰巨任务如期完成，采取了以下3个措施。 一是任务落实，奖惩兑现。我们按各处所正常、逾期和呆滞贷款占用形态，扣除企业改制等方面的客观因素，将上级行下达的收息计划如实分解下去，并按旬监控、按月考核。各处所将任务落实到信贷员和到企业，并制定了相应的奖惩办法，加大奖惩力度。从行长到部室主任，继续落实了包处所、包大户任务。行长、副行长每月从个人工资总额中拿出30%与全行收息任务挂钩，部室主任和全体机关工作人员，每人每月从各种补贴中拿出400元，其中的40%与包所的收息任务挂钩，60%与全行主要经营任务挂钩。 二是帮助企业改善管理，提高效益，增加息源。每名信贷人员都落实了一户帮扶任务，帮助搞活有望的企业分析经营管理等方面的问题，帮助清收货款，帮助推销产品，帮助清仓压库，或给予必要的扶持，增加效益，培植息源，仅此一项，全年收息108万元。对效益好的企业，我们尽力给予银行承兑汇票支持，促进了企业的生产，增加还息能力，全年收息186万元。同时，狠抓了转制企业的利息清收工作，全年清收转制企业利息220万元。 三是加强货款归行管理，防止资金体外循环。这是一项重要的基础管理工作，抓好了，可以一举两得，既可增加收息，又能增加对公存款。因此，会计、出纳、信贷部门密切配合，

中国农业银行“服务体验提升年”活动方案

中国农业银行“服务体验提升年”活动方案 为深入推进“全面提升零售业务价值创造力工程”，促进《网 点标准化管理转型方案》落地实施，进一步提升网点服务营销能力，改善客户服务体验，打造服务品牌，总行决定2016 年、2017 年持续开展“服务体验提升年”活动，特制定本方案。 一、服务现状 2016 年3 月15 日，中国银行业协会发布了《2015 年度中国银行业服务改进情况报告》，对银行业2015 年服务文化、渠道、流程、产品方面的创新和改进进行了综述，对各家银行营业网点、自助银行、电子银行、客服中心等渠道的总体规模、人员配备、设备 数量、客户数量、交易规模及分流率等，进行了较为全面的统计分析。 （一）营业网点。 1. 四大行网点总量基本保持稳定，我行网点总量遥遥领先。 2015 年末，工、农、中、建四大行网点总量分别为16732 个、23433 个、10687 个、14844 个，同比上年分别增加-26 个、70 个、-6 个、61 个。 2. 我行网点柜员总量居首，点均第二，其他三大行柜员数量均 呈大幅压降趋势。2015 年末，工、农、中、建四大行网点柜员点 均人数分别为 6.08 人、6.45 人、6.17 人、7.08 人。

3. 我行点均大堂服务营销人员配备最少。2015 年末，工、农、中、建四大行网点配备大堂经理分别为 1.25 人、0.94 人、1.54 人、1.50 人。其他三大行已实现大堂经理全覆盖，我行尚有18%的网点未配备大堂服务人员。 （二）自助银行。 1. 我行自助设备存量和增量在四大行中均居首位。

4.我行自助设备交易量居首位，交易额居第二位。 （三）电子银行。 1.51 我行个人网银客户总量仅为第三，比工行、建行均少4000 余万户，交易量居第二位、交易额第三。 1.52 我行手机银行客户总量和增量均居第三位，总量比第二位的建行少4000 余万户，交易量居第二位、交易额第三。

农行晨会流程及说明

新晨会流程 晨会召开时间一般为营业前半个小时，召开长度为15分钟，目的是鼓舞员工士气，振奋员工精神。 第一环节列队 主持人：列队 各位同事动作：击掌（按照123 321 1234567的节奏，参会人员动作迅速、前后对齐，按照从矮到高，女士在前，男士在后的原则站成两列，相向站立，两列之间距离1.5-2米，同列两人之间距离0.8米。右边开头第一位站网点主任，左边开头第一位站会计主管）。 第二环节主持人与员工相互问好 主持人：各位同事，早上好！ 各位同事动作：双手击掌两下，右手握拳，向右前方45度角方向挥出，同时高呼“好—” 第三环节仪容仪表检查 主持人：你我相互监督 各位同事：每天前进一步 主持人：请各位同事对自己的仪容仪表进行自检。 请各位同事上前一步进行仪容仪表的互检（两个环节的检查顺序依次为发型、衣领、衣襟、工号牌、衣袖、下装、鞋子等）。 主持人：好!请归位 主持人：下面进行巡检（如果巡检过程中发现员工做的很好可以给予表扬：“你真棒”等；有员工仪容仪表不规范：“不好意思，您的工号牌带反了”等，员工：“对不起，我错了，我马上改正”）。 第四环节昨日工作点评和今日重要事项提醒 主持人：请大堂经理点评网点营销业绩及服务情况 大堂经理：网点昨日办理业务X笔，推荐潜在客户X户，营销金卡X张，保险X万…；网点服务情况…；我个人推荐潜在客户X户，营销…汇报完毕（点评内容包括：网点昨日的营销业绩、柜员营销技巧、服务礼仪、网点环境以及大堂经理个人的营销业绩）。 主持人：请柜员汇报昨日个人业绩，由我左（右）边开始。 所有当班柜员依次汇报：我是柜员XX，昨日共办理业务X笔，推荐潜在客户X户，办理渠道产品X个，转帐电话X部，基金定投X户…汇报完毕 (点评内容包括：业务量、客户推介量、产品营销业绩, 可根据网点主任要求通报当期重点营销的产品)。 主持人：请客户经理汇报昨天工作内容。 客户经理：昨天接收到推介客户X户，跟进客户X户，电话邀约X户，其中有X户成功邀约到网点。营销基金X万，理财产品X万…,本周主要营销…汇报完毕（点评内容包括：昨天柜员转推介客户总量、转推介客户跟进情况、介绍近期主推产品及话术培训、网点任务指标完成情况）。 主持人：下面请网点主任讲话（同时注意主持人站立的位置为补缺，网点主任讲话完毕后，大家击掌五下表示尊重，同时主持人和主任各自归位）。 网点负责人讲话内容：简单总结工作重点、注意事项及工作期望（如会计主管有工作要求，可在主任讲话前做安排）。

关于重大建设项目投融资创新情况的调研报告

关于重大建设项目投融资创新情况的调研报告 为进一步拓宽和创新企业债券等融资功能对重点建设项目的支持，2015年4-5月，由省发改委徐幸副主任带领委财金处、基综办（省重点办）、法规处、省招标办、省信用中心、宏观经济研究所等部门主要负责人赴中信建投证券股份有限公司、大公国际资信评估有限公司、惠誉（北京）信用评级有限公司、东方金诚国际信用评估有限公司等中介机构及湖南、湖北等省份就如何拓宽我省重大建设项目融资路径创新问题进行专题调研。力求准确把脉重大项目建设特点及投融资创新，及早谋划并拓展我省重点项目融资思路和渠道。 一、券商、信用评级等中介机构业务开展基本情况 中信建投证券股份有限公司是经中国证监会批准设立的全国性大型综合证券公司，其前身为中信建投证券有限责任公司，由中信证券股份有限公司和中国建银投资有限责任公司共同出资设立，注册资本61亿元，在全国30个省、市、自治区设有205家营业网点，并设有中信建投期货有限公司、中信建投资本管理有限公司、中信建投（国际）金融控股有限公司、中信建投基金管理有限公司等4家子公司。公司拥有350万客户，客户资产规模4000亿元。业务范围涉及证券承销与保荐、证券投资咨询、证券资产管理、证券投资基金代销等，并搭建了研究咨询、信息技术、运营管理、风险管理、合规管理等专业高效的业务支持体系，同时中信建投证券也是浙江企业债发行的主要承销商之一。大公国际是中国行业、地区、国家信用评级标准创立者，大公国际参加了国内大部分债务工具的创新设计与推广应用，企业债券、金融债券、结构融资债券等信用评级市场占有率均名列前茅。此外，作为中国国际化程度最高的评级机构，大公受国家财政部推荐参加亚洲债券市场建设，并作为亚洲信用评级机构协会会员，中日韩三国信用评级机构合作的倡导者，大公在亚洲信用体系建设中发挥着重要的作用。惠誉评级是全球三大评级公司之一，侧重于金融机构的评级。惠誉的评级类型主要包括企业、金融机构、结构融资和地方政府、国家主权等方面。惠誉对新兴市场的敏感度较高，尤其是在新兴市场企业债券发行方面有着较为深入的研究。东方金诚国际信用评估有限公司是根据国际通行规则组建的全国性、专业化信用评级机构，并全资控股一家专业数据咨询公司。 这四家机构在与政府合作的过程中都积累了较为丰富的经验，并具有良好业务水平。尤其是中信集团凭借其强大的综合实力，在与政府合作方面取得了显著的成绩。中信金融控股平台业务涵盖了证券、基金、银行、期货、信托、保险、资管等，能够为相关产业基金运作和项目融资等提供全方位的资本运作支持。此外，中信集团约4万亿的资产形成的实业网络庞大，涉及能源和资源业务、文化传媒产业、制造业、海外平台、基础设施、房地产、工程承包、商贸服务业等，也会带来良好的投资机会和协同效应。2008年，中信集团根据业务发展需要设立中

银行网点运营工作总结

银行网点运营工作总结 篇一：银行点管理工作汇报 强化管理凝聚团队优质营销 实现点业务经营的发展。 xx支行于20XX年9月30日成立，服务意识、营销意识基本上没有建立，各项工作都处于应付的状态，转变思想、转变观念、转变作风是当务之急，建立并完善各项规章制度，强化执行能力，逐步树立点负责人的威信，是点负责人必然的选择。 作为点负责人，既要是能够创造业绩的营销能手，更要是一名合格的管理者，管理才是点负责人工作的核心，加强内控管理，以规章制度保障合规经营、稳健发展。 一、加强内控管理，提高制度执行力和人员控制力 (一)梳理点基础业务流程，建立大堂经理在大堂迎接客户进行业务指导、员工柜面业务办理并及时开展产品推介营销及后期客户信息建档和跟踪维护的一条龙服务模式。，我自从到点以来如果没有特殊事情，始终坚持在大堂与客户互动交流，直到大堂助理的设立为我分担了部分工作，使我有更多的时间走出去寻找潜在的客户资源。 （二）结合上级行的相关文件及规定，制定了符合实际的关于违反文明优质规范化服务的处罚办法，对着装上岗、

挂牌服务、文明用语、环境卫生等诸多方面强调了要求，罚款用于表彰先进和点的活动。这一举措，进一步提升了点的社会形象，得到了客户的称赞和上级行的认可。 （三）加强员工岗位技能培训，丰富员工的业务知识，全面提升员工的业务处理能力和效率。营销产品就必须熟知产品，要比客户更了解产品的功能，所以我们点在业务学习中，在掌握理论和原则的基础上更侧重于实践，柜员等级考试要取得好的成绩，更要学会对客户讲解传授农行产品的便利与应用。 （四）是加大检查监督的工作力度，在日常工作中我与支行运营主管经常对点的各项工作开展交叉式的自查自纠，及时发现问题并进行整改，还不定期接受上级行领导到点进行业务指导，对业务办理中容易发生风险的环节予以提示。按季度评选优秀柜员，同时对违反规章制度的人员按照规定进行了处理，及时排除了风险隐患。 （五）强化节约意识、树立效益理念。点负责人的工作范围不单纯是提高经营业绩，还包括点这一集体生活的各个角落。在水电气等方面强化管理，不仅能有效降低费用支出，也是加强安全管理的一项重要内容。 二、构建团队精神，增强员工凝聚力和营销战斗力。我行在职员工7人、引导员及保安4人是我行的人员构成，生活在同一个集体中，不仅有各自的工作，也有工作中的配合

农行网点转型提升服务竞争力

农行网点转型提升服务竞争力 中国农业银行?2012年01月16日?作者：【小?中?大】 近年来，随着同业竞争的日趋激烈，网点转型已成为银行业的必然选择。2009年1月，农业银行聘请IBM公司启动网点转型咨询项目，并同步实施网点硬转和软转竞争力提升工作。截至目前，农业银行完成了“诊断分析”、“分类设计”、“试点导入”三个阶段的工作，并在山东、北京、深圳等10家分行40家网点试点导入落地，多家网点在导入后竞争力进一步增强。? 在网点转型工作中，农业银行积极开展渠道配置工作，运用网点定位模型分析网点经营现状与外部环境。如在深圳分行地王支行进行导入时，确定地王支行定位于理财中心，兼顾零售及对公业务。根据项目咨询顾问调研分析及渠道配置模型测算，农业银行对网点人员及渠道配置提出了具体的调整优化意见。如为山东济大路支行增配一名对公客户经理和一名贵宾室柜员，为面向市场、网银业务和转账结算业务较多的洛口支行增配一名低柜柜员。 农业银行从协同营销、客户管理的角度对网点进行优化，健全了网点岗位职责和绩效考核制度。如针对网点负责人，突出其网点现场、客户、销售、绩效和文化等经营管理职责，弱化其从事行政管理、后勤保障等事务的职责。同时，建立起以“绩效经理”为核心的个人绩效管理责任体系，通过网点负责人担任“绩效经理”，强化了网点负责人在考核管理中的关键作用，提高了现场管理的效力。

为提升服务水平，农业银行建立了以客户为中心的前台销售服务流程，变产品驱动销售为客户驱动销售，针对各家网点分别制定了针对性的营销策略。同时，变被动营销为主动营销，变全员营销为协同营销，通过多种渠道获取客户信息，从满足客户需求出发完成主动营销。农业银行还积极引入商机管理，建立高端客户档案，从而便于客户经理有效了解客户的投资偏好、资产状况和风险容忍度，然后针对性地推介产品，锁定客户。 此外，农业银行导入浓郁的网点服务文化，完善晨会、夕会内容，不断强化团结合作的协同营销行为，示范网点逐步建立起清晰的正面行为和负面行为评判标准。各岗位人员以满足客户需求、改善客户体验为己任，在服务、营销、管理、学习等方面积极创新。 div class="DottedHLine"> 相关新闻农行加快现代运营体系建设农行精细化管理“三农”信贷业务农行力推县域商品流通市场建设农业银行金e顺电子银行品牌巡展在穗完美收官要坚定不移地坚持服务“三农”的方向和定位网站声明 | 服务网点 | 网站地图 | 联系我们 | 客服热线：95599中国农业银行版权所有 | 京ICP备05049539 建设银行唐 山分行借助 网点转型提 高县域支行

农业银行--在线供应链融资项目

固定资产贷款 产品定义： 固定资产贷款是农业银行向企（事）业法人或国家规定可以作为借款人的其他组织发放的，用于借款人固定资产投资的本外币融资。 固定资产贷款根据项目运作方式和还款来源不同分为项目 融资和一般固定资产贷款；按用途分为基本建设贷款、更新改造贷款、房地产开发贷款、其他固定资产贷款等；按期限分为短期固定资产贷款、中期固定资产贷款和长期固定资产贷款。 办理流程： 1.提出书面申请。 2.除提供基本情况、生产经营、财务资料外，还应提供以下项目资料： （1）使用政府投资的项目，提供有权部门同意立项的批准文件；需政府核准的项目，提供有权部门核准文件；对需要提供可行性研究报告的，提供有相应资质的机构出具的可行性研究报告及批复文件；需主管部门审批同意的投资项目，提供主管部门批准文件； （2）涉及环保的，提供环保评价报告及批准文件等； （3）涉及用地的，提供建设用地合法手续的证明材料； （4）资本金和其他建设、生产资金筹措方案及落实资金来源的证明材料；

（5）担保的有关资料； （6）固定资产贷款调查评估需要的其他资料。 流动资金贷款 产品定义： 流动资金贷款是农业银行向企（事）业法人或国家规定可以作为借款人的其他组织发放的用于借款人日常生产经营周转的本外币贷款。 流动资金贷款按期限分为短期流动资金贷款和中期流动资金贷款；按照贷款使用方式分为一般流动资金贷款和可循环流动资金贷款。 办理流程： 1.提出书面申请。 2.提供如下资料： （1）注册登记或批准成立的有关文件及其最新有效的年检证明； （2）经年检的组织机构代码证，有效的税务登记证及近期的纳税证明，法定代表人身份有效证明或法定代表人授权的委托书； （3）企（事）业章程或合资、合作的合同或协议，验资证明； （4）人民银行核发经年检有效的贷款卡；

中国农业银行运营管理工作总结

中国农业银行运营管理工作总结 中国农业银行运营管理工作总结 为加强农业银行内部会计控制建设，进一步完善运营监督机制，提高监控信息核销质量加强风险防范能力，构建有效的内控体系，根据运营主管的职责内容，依据农业银行有关运营规章制度，现将本月运营主管履行职责情况报如下： 一、本月工作情况 (1)每日营业前检查准备工作，柜面摆放有序，环境清洁，门前及营业场所清扫干净，柜员全部到岗，检测监控设备正常运行。 (2)做好箱包交接管理，核对柜员现金箱及重空结存，及时做好现金调拨报备，合理安排好每日营业用现金及大额报备现金的支付，监督每个柜员做好开机上岗签到的规范操作，严格按照《中国农业银行柜员指纹认证系统业务管理暂行办法》的要求，督促柜员签到时注意遮盖密码和一日二碰库的规范操作。 (3)做好运营主管的各项登记事务，及时审核前一日帐务处理交易，会计科目使用，挂帐、抹帐、冲帐的正确性，对内核系统产生的帐务及交易认真核对，并按要求登记好《运营主管工作日志》。 (4)做好日常柜面监督检查工作，督促联行核销、及时发送往帐、接收来帐，及时处理查询、查复业务，对小额支付、大额支付系统的业务要及时处理，严禁无故压票、丢票、退票，对授权业务认真

审核，坚持按程序、规定、原则办理授权业务。 (5)及时按要求核销集中监控预警信息，认真审核信息内容，对于特殊信息内容，全面认真核实交易明细并做好信息的说明登记，对系统出现的异常情况及时向上一级监控管理人员汇报，做好每日营业终了的后续工作，核对每个柜员的平帐情况和部门平帐情况，做到日清月结，帐平表对。 二、考核情况 1、本月我网点扫描率为x%，抹帐x笔，授权成功率为x%以上。 三、上级行检查情况 本月接受本行运营管理部和监管经理的检查。 四、整改情况 根据上级行等部门检查出的问题，我行按照相关制度、规定、办法统一进行整改，做到谁负责谁整改，落实到岗到人，坚决不留死角，并组织全体人员认真学习《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》、《柜面业务操作规程》和三个指引等文件内容并结合被查出的问题示范讲解分析问题的形成原因，促使柜员了解问题的形成因素增强对问题的理解和解决方法，使操作风险降低到最低点，认真反省在工作中存在履职不到位的问题，并做到敢于承担责任，敢于改正错误，今后少犯错误，实事求是的做好月报及整改情况的上报工作。在日常工作中勤于思考，坚持原则，使运营主管的监督职能发挥最大的作用。 中国农业银行运营管理工作总结

银行营业厅网点转型做法、成效与启示

网点转型工作是实现1213战略目标的一项重要措施，也是县级农行当前面临的一项重要使命。网点转型到底转甚么？自往年下半年以来，XX支行借该行营业厅硬件改造契机，在深化细化转型内容、重视内涵上做文章，着力将该营业厅打造玉成省县级首家金融理财中心，从而在加快推动农村支行网点转型工作上进行了有益的实践。一、XX支行推动营业厅转型的做法1、组织学习培训。为了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思惟，在支行个人金融部、财会运营部牵头下，营业厅以《中国农业银行网点转型指引》为蓝本，陆续举行了9期网点转型培训班，对网点主任、大堂经理、个人业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工40多人进行了系统培训，并组织学习山东济南分行营业部网点转型经验，积极展开大堂服务演练和培训工作。通过集中组织学习，向广大员工灌输转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思想基础。2、细化功能分区。依照功能分区、业务分流、客户分层的要求，围绕提升客户体验，营业厅全部依照高柜区、低柜区、理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，辨别不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效力最高的区域。依照先机器后人工，先低柜后高柜的原则，2万元以下存取款业务由大堂经理引导至自助区办理；2万元以上的业务，大堂经理辨认后原则上先上低柜，增加营销机会和销售业务；高柜区负责办理现金存、取款业务；低柜区处理非现金或小额现金的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务，由个人业务经理负责。该营业厅二楼理财区设有贵宾室、理财室，设计装修高雅、温馨，私密性强，且免费提供书刊、水果、茶水等，是VIP客户的服务、营销平台。自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人网银等自助装备，有效分流了简单交易客户。客户等待区整洁舒适，资料、报纸、液晶电视一应俱全，客户可以边等待边休闲，不但能够减缓客户的烦躁情绪，也宣传了农行的产品和服务。3、实施岗位变革。网点角色的重新定位和设置是网点转型的关键。根据网点转型要求，该行主要是重新定义营业厅主任和大堂经理，新设个人业务经理岗位，每一个角色都制定了新的岗位职责和工作流程，严格依照转型模式高效运作。一是网点主任。网点转型以后，主任维护拓展对公客户的职责逐渐弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优良客户群体上。主任要有50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量。二是大堂经理。网点转型，大堂制胜。作为网点的重要角色，大堂经理是大堂运行的核心，是业务分流的关键，是销售推荐的源头，其作用发挥的好坏关系到网点转型的快慢与成败。目前，营业厅设有大堂经理3名。大堂经理经过培训，已能够熟练应用大堂经理工具及自助机具，引导分流客户，营销推荐产品，对大堂基本做了100%覆盖，并当好七大员：即迎宾员、引导员、指导员、***、调解员、营销员和咨询员，成为联系银行与客户的桥梁和纽带。三是个人业务经理。个人业务经理是营业厅网点转型引进的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大堂经理角色，提供理财服务，肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能。个人业务经理工作于低柜区，能与客户面对面交换、近间隔服务，便于为客户提供差异化服务，增加金融产品的销售。四是会计主管和柜员。会计主管和柜员作为传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容。会计主管研究转型框架之下的制度办法和业务流程，把好风险防范的第一关。同时，灵活应用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜柜员等不同岗位定期轮换，加强各岗位之间的调和配合，交叉补位。柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，进步营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展。

农行网点转型提升服务竞争力

农行网点转型提升服务竞争力 中国农业银行2012年01月16日作者：【小中大】 近年来，随着同业竞争的日趋激烈，网点转型已成为银行业的必然选择。2009年1月，农业银行聘请IBM公司启动网点转型咨询项目，并同步实施网点硬转和软转竞争力提升工作。截至目前，农业银行完成了“诊断分析”、“分类设计”、“试点导入”三个阶段的工作，并在山东、北京、深圳等10家分行40家网点试点导入落地，多家网点在导入后竞争力进一步增强。 在网点转型工作中，农业银行积极开展渠道配置工作，运用网点定位模型分析网点经营现状与外部环境。如在深圳分行地王支行进行导入时，确定地王支行定位于理财中心，兼顾零售及对公业务。根据项目咨询顾问调研分析及渠道配置模型测算，农业银行对网点人员及渠道配置提出了具体的调整优化意见。如为山东济大路支行增配一名对公客户经理和一名贵宾室柜员，为面向市场、网银业务和转账结算业务较多的洛口支行增配一名低柜柜员。 农业银行从协同营销、客户管理的角度对网点进行优化，健全了网点岗位职责和绩效考核制度。如针对网点负责人，突出其网点现场、客户、销售、绩效和文化等经营管理职责，弱化其从事行政管理、后勤保障等事务的职责。同时，建立起以“绩效经理”为核心的个人绩效管理责任体系，通过网点负责人担任“绩效经理”，强化了网点负责人在考核管理中的关键作用，提高了现场管理的效力。 为提升服务水平，农业银行建立了以客户为中心的前台销售服务流程，变产品驱动销售为客户驱动销售，针对各家网点分别制定了针对性的营销策略。同时，变被动营销为主动营销，变全员营销为协同营销，通过多种渠道获取客户信息，从满足客户需求出发完成主动营销。农业银行还积极引入商机管理，建立高端客户档案，从而便于客户经理有效了解客户的投资偏好、资产状况和风险容忍度，然后针对性地推介产品，锁定客户。 此外，农业银行导入浓郁的网点服务文化，完善晨会、夕会内容，不断强化团结合作的协同营销行为，示范网点逐步建立起清晰的正面行为和负面行为评判标准。各岗位人员以满足客户需求、改善客户体验为己任，在服务、营销、管理、学习等方面积极创新。 div class="DottedHLine"> 相关新闻农行加快现代运营体系建设农行精细化管理“三农”信贷业务农行力推县域商品流通市场建设农业银行金e顺电子银行品牌巡展在穗完美收官要坚定不移地坚持服务“三农”的方向和定位网站声明 | 服务网点 | 网站地图 | 联系我们 | 客服热线：95599中国农业银行版权所有 | 京ICP备05049539 建设银行 唐山分行 借助网点

中国农业银行股份有限公司慈溪支行改扩建工程设计招标公告

中国农业银行股份有限公司慈溪支行改扩建工程设计招标公告 本招标项目中国农业银行股份有限公司慈溪支行改扩建工程设计（项目名称）已经慈溪市发展和改革局批准建设，招标人为中国农业银行股份有限公司慈溪分行，建设资金自筹（资金来源）。项目已具备招标条件，现对该项目进行公开招标。 2.项目概况 建设地点：本工程位于浒山街道南门大街123号；项目规模：总建筑面积7637.4平方米（地上7477.08平方米，地下160.32平方米）；地上改造建筑面积6811.08平方米，扩建面积665.39平方米；场地内原有一座十六层办公主楼以及三层裙房，现保留十三层主楼原有建筑结构（局部塔楼进行拆除）；三层裙房拆除顶层改为二层裙楼；原有建筑结构检测、抗震鉴定及加固；原有建筑外墙改造、室内装修，室外景观绿化、道路、管线和消防及其他相应附属设施改造；新建地下一层水池泵房以及二层局部裙房，新建裙房与现有裙房连成一体，新建门卫一个；工程总投资估算为3800万元，其中建安投资为3000万元。 3.招标范围及设计内容 招标范围：包括工程勘察、方案深化设计、初步设计（含扩初设计及概算）、施工图设计及施工配合等工作。 设计内容：本工程规划土地内相关建筑物、构筑物的有关建筑工程、结构工程、给排水工程、空调通风工程、室内装修工程、幕墙工程、消防工程、道路景观绿化工程、照明工程、变配电工程、弱电工程（包括消防报警系统、背景音乐及紧急广播系统、综合布线及电话通信系统、网络系统、楼宇自控系统、安保监控系统、停车场管理系统等）、原结构检测、抗震鉴定及加固设计、工程勘察、基坑围护设计、造价概算及本项目地块内需要进行设计的其他全部项目。 4.设计周期 （1）签订合同后 10 日历天内完成设计方案优化；20日历天内完成初步设计文件（含概算报告） （2）75日历天内完成全套通过图审的施工图； （3）施工阶段全过程现场配合服务，直至竣工验收合格为止。 5.投标人资格要求 5.1投标人须具有建筑工程专业乙级及以上设计资质或建筑行业乙级及以上设计资质或工程设计综合资质的独立法人，且无招标文件第二章投标人须知1.4.3投标无效情形，并在人员、设备、资金等方面具有相应的设计能力。 5.2主设计师要求：1名，须具有国家一级注册建筑师证书；（注：提供本单位的劳动合

2019年农行员工个人工作总结三篇范文

农行员工个人工作总结三篇 篇一 在xx年，我满怀着对银行金融事业的向往与追求走进了农业银行心水支行，在这一年里，我释放了青春的能量，特点燃了事业的梦想。 时光飞逝，来心水支行已经整整一个年头了，在这一年中，我的人生经历了很大的变化。在工作上，在学习上，在思想上都逐渐成熟稳重起来。 在心水支行，我从事着银行里最平凡最普通的的一份工作—柜员。也许有人会说，普通的柜员很普通，很难作出一番事业。但是我要说不，在柜台上只要勤奋努力一样可以干出一番辉煌的事业和成就。 卓越始于平凡，完美源于认真。 我热爱银行柜员工作，把它作为我事业腾飞的一个起点。作为一名普通的农行员工，特别是一线服务员工，我深切感受到自己肩负的重任。柜台服务是展示农行优质服务的“文明窗口”，所以我每天都以饱满的热情去用心真诚的服务顾客，以自己积极热情的工作态度去赢得顾客的信任。 在农行员工中，柜员是特殊的职位，这是因为他是直接面对客户这一群体，柜员的日常工作虽然是繁忙而单调的，但是柜台是展示农行形象的窗口，面对需求不同的各类客户。柜员要熟练操作技术、热

忱服务客户，用点点滴滴的周到服务让客户真正体会到农行人的真诚和热诚，感受到在农行办业务的温馨，这样的工作就是不平凡的，我为自己的岗位而自豪！为此，我要求自己做到：一是掌握过硬的业务本领、时刻不放松业务学习；二是保持良好的职业操守，遵守国家的法律。 篇二 时光荏苒，进入农行已有快两年的时间，这近两年的时间让我打心底喜欢上农行这个大家庭，在这里有激情有荣誉，有拼搏有汗水，让我们在工作的同时享受工作。在过去的一年里我积极服从领导的工作安排，团结同事，主动履行工作职责，能很好的完成本职工作。工作之余积极参加支行组织的学习和业务培训，端正学习态度，认真学习新业务新知识，能较好的完成学习任务，达到学习目的。 去年一年来我不断学习各种理论知识，提高自己的思想觉悟水平。一方面我坚定政治信仰，努力提高思想认识，拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，遵纪守法，坚决拥护党中央的决策，积极向党组织靠拢，争取早日加入中国共产党。另一方面牢固树立以客户为中心的服务思想，让优质服务从我做起，从点滴做起，银行业本就是服务行业，优质服务使我们的竞争优势，也只有很好的服务客户才能很好的做出业绩。工作期间我积极学习上级行以及银监会等相关部门的文件精神，在业务办理中坚持规范办理，坚决杜绝不合理的收费行为，严格按照各项规章要求进行工作，规范经营是我们农行稳健行远的保障，业务办理中我严格按照三化三铁的要求进行办理，对于违

2021年农业银行的工作总结

农业银行的工作总结 农业银行的工作总结 20xx年，我行在市委、市政府的正确领导下，根据行业特点和自身经营的实际现状，努力提高综合竞争力，强化服务手段创新，加大支农力度，促进民族企业发展，在支持地方产业结构调整取得重大突破的同时，自身业务发展取得了良好的成绩，现就20xx年工作汇报如下： 在积极组织资金，壮大支持地方经济发展实力工作中，依靠国有商业银 行的品牌、先进的结算手段、优质的服务水平为基础，不断改革和创新，促进了各项业务的快速发展。一是以提高服务手段为切入点，在竞争中求主动，谋生存、促发展。为此我行在这方面大做文章，几年来，不断提高一线员工的服务理念、敬业精神、服务技能，为客户提供高效、便捷的服务。通过营销意识教育、行风建设、“学制度、学法律”等活动形式更新员工服务意识。通过开通国际业务、银行卡、代理中间业务等服务品种，开通网上银行、漫游江款、小额支付等结算方式，极大地为支持当地经济的发展提供结算服务，为实现金融秩序合理有序竞争做出了贡献。08年存款余额达到20.8亿元，共实现增存2.46亿元，壮大了支持地方经济发展资金的实力。二是为提高

服务水平，支行专门成立服务建设形象小组，主要通过传帮带和明察暗访的形式对各营业网点进行检查、督导，为保证服务质量有质的提高，08年，我行专门聘请各单位的21名退休老干部担任服务监督员，并于一季度开展了“优质服务百日竞赛活动”，除例行每月一次不定期检查外，还对所辖营业网点进行两次暗访活动，对发现服务低劣的`员工进行批评教育和罚款处理。三是启动素质教育工程，制定年度学习计划，每周四晚对员工进行集中培训，保证了专业素质提高。通过提高全员素质，从而全面提高同业竞争的实力。四是推行贵宾卡、贵宾窗口等特色服务，对大客户实行绿色通道一站式服务，赢得客户的信赖。 在地方农村产业结构调整和发展上，积极筹措，努力实现协调、全面发展。在项目建设中，为拉动地方经济发展，黄骅农行不遗余力地倾情奉献，与企业携手搭建银企双赢的发展平台，做优化金融政策环境的排头兵，努力服务于企业发展，为“建设新黄骅”贡献力量。 根据农行点多面广，沟通城乡的行业特点和自身经营的实际现状，我行努力提高综合竞争实力，强化服务手段创新，加大支农力度，在地方农村产业结构调整和发展上，主要工作概括为“一个点，两个面，实现全面协调发展”。“一个点”就是以服务“三农”为立足点，加快了当地由传统农业向高效、高附加值农业的转变。“两个面”就是支持当地支柱型企业的发展和积极培育优势企业再发展。一是不遗

农业银行网点工作总结(精选3篇)

农业银行网点工作总结（精选3篇） 农业银行网点工作总结 不经意间，工作已经告一段落，回顾这段时间以来的工作，收获颇丰，为此要做好工作总结。我们该怎么去写工作总结呢？以下是收集整理的农业银行网点工作总结，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 农业银行网点工作总结1 让我们在工作的同时享受工作，在过去的一年里我积极服从领导的工作安排，团结同事，主动履行工作职责，能很好的完成本职工作。工作之余积极参加支行组织的学习和业务培训，端正学习态度，认真学习新业务新知识，能较好的完成学习任务，达到学习目的。 去年一年来我不断学习各种理论知识，提高自己的思想觉悟水平。工作期间我积极学习上级行以及银监会等相关部门的文件精神，在业务办理中坚持规范办理，坚决杜绝不合理的收费行为，严格按照各项规章要求进行工作，规范经营是我们农行稳健行远的保障，业务办理中我严格按照三化三铁的要求进行办理，对于违规不能办理的业务耐心向客户做出解释，取得客户的理解和认同。在工作上我认真履行职责，爱岗敬业，扎实工作，不怕困难，刻苦学习业务技能，本着严谨细致的目标任务，发扬甘于吃苦乐于奉献的精神，对持各项工作都任劳任怨尽职尽责，以高度的责任心，客户至上的服务理念，将优质服务工作落到实处将规范经营落到实处。

入行一年多的时间里，我早已没有了刚开始工作时的紧张和茫然，在领导的关心和帮助下，我业务技术不断增强，工作能力也有很大的提高，对于柜员的各种业务操作已是轻车熟路。为了提升自身的业务素质，我在工作之余学习各种会计业务知识和保险代理业务知识，并获得会计从业资格证和保险代理从业资格证。 回首xx年，这段时间里我学习到很多东西，自身素质也有了很大提高，一年来，我不段充实自己，在树立正确的人生观，世界观和价值观上有新的认识，一年里我思想积极向上，工作勤勉努力，坚持不断学习我行的规则制度和业务知识，提高自身业务素质，把学习到的知识应用到实际中去。在三化三铁的创建工作中严重按照标准执行，切实履行柜员职责。本着服务三农的宗旨，认真学同志的思想，自觉贯彻党和国家制定的方针政策，全心全意为人民服务，严格遵守各项金融法律法规以及单位的各项规章制度，忠于职守，实事求是，在工作之余认真学习金融业务知识，不断充实自己的工作经验，提高自己的业务素养，对于下发的各种文件和资料认真学习融会贯通学以致用，业务工作能力和综合分析能力有了很大提高。 农业银行网点工作总结2 在农行天祝县支行工作的三年多时间里，我始终保持着良好的工作状态，以一名合格银行员工的标准严格要求自己，用平平淡淡的生活，平平淡淡的工作勾画着生活的轨迹，收获着丰收的喜悦。 一、立足本职工作 立足本职工作，潜心钻研业务技能，使自己能在平凡的岗位上默

农行软转型心得体会

农行软转型心得体会 农行网点转型的心得体会 自从中国加入世贸组织后，“机遇与挑战并存”这句话时刻提醒着我们。作为最后开放的中国金融市场，这句话明显表明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。经过一番改革调整之后，中国逐步开放金融市场，于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。中国的金融业面临越来越激烈的竞争，而作为四大国有银行的农业银行，在其余三家都已经上市很久的情况下，面临的严峻形势。时不待我，激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说，与国外银行甚至国内银行相比，仍有不少差距。 为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，带来了农行销售渠道的功能转型进行改革，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式

上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。 通过网点改造，感受我行转型变化、感受客户需求、感受我行改革成果，首先，是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式,农行的高速增长不可能持续。我农业银行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。可以在全辖范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。 举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验，并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析，