责任成本管理办法2012.12修订

中铁十八局集团轨道交通工程有限公司责任成本管理办法（修订）

中铁十八局集团轨道交通工程有限公司

二○一三年三月二十一日

中铁十八局集团轨道交通工程有限公司

责任成本管理办法(修订)

第一章总则

第一条为了强化工程项目管理，增强企业竞争力，有效降低经营成本，提高经济效益，参照股份公司中国铁建财【2012】171号《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》和集团公司颁布的责任成本管理办法，结合公司近年来推行责任成本管理的实际情况和集团公司无锡责任成本管理高级培训班会议精神，制定本办法。本办法在全公司范围内实行，明晰各管理层责、权、利，以促进企业效益最大化，更好地维护职工利益。

第二条工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。

第二章工程项目责任成本管理流程第三条工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段，分别是标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段。每个阶段有不同的管理重点环节，共计22个环节。

具体流程见下图

工程项目责任成本管理流程图

第一阶段：标前阶段

包括：项目选择、标前测算和投标策略等3个环节。

1．项目选择

对工程项目坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。

2．标前测算

以企业成本内部定额或指导单价为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。投标测算按照集团公司《标前测算与评审管理办法》规定执行。

3．投标策略

根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价。对于重点投标项目应做好相应的施工方案优化和变更索赔筹划，并编制不平衡报价策略。

第二阶段：开工前阶段

包括：工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和效益策划等5个环节。

1．工程量预控

项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。

2．方案预控

严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。本着“谁优化、谁受益”的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。

3．单价预控

坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和结算审批上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。项目部应建立相应的招标台账，做好招标记录，公司相关部门建立相应的审批记录，物资设备采购招标和上移统计表格参照物资设备管理办法执行。外部劳务的使用要执行公司制定的外部劳务选用管理办法，及时与施工队伍签订施工合同，严禁使用未签订合同的施工队伍，严禁对未签订合同的施工队伍进行技术交底、测量放样、供应材料及拨款，劳务招标合同评审按照公司《合同管理办法》执行，结算审批上移按照公司《关于对对下计量资料进行核备的通知》执行。

4．责任预算编制

编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。责任预算编制要遵循可控性原则、一致性原则、动态管理原则和及时性原则。要在“四项锁定”的基础上进行编制：即锁定项目

组织机构、锁定工程数量、锁定施工方案、锁定工料机单价。

5．效益策划

在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。效益策划的基本做法就是落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底。从而明确创效目标和创效途径。

第三阶段：施工阶段

施工阶段的责任成本管理是项目责任成本管理的重点，包括：二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现等10个环节。

1．二次分解

二次分解是项目经理对项目部各部门和架子队、拌合站管理人员、技术人员和操作人员量化责任目标，签订责任书的过程。项目部应依据上级编制的责任预算进行二次分解，本着“负责什么，就控制什么”的原则合理划分责任中心，并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。逐级分解，直至项目生产管理的责任终端。项目部建立二次分解台账，将责任预算二次分解责任书登记在册。

2．临建成本控制

首先应对大型临时设施进行施工方案经济比选，在满足安

全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，建立大型临时设施工程审批制度，单独编制临时工程责任预算，及时结算。

3．工程数量控制

工程数量实行逐级控制制度，建立工程公司、项目部及责任中心三级管理台账。实行“五量控制”，即投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量，并进行分析对比，保证工程数量受控。

4．劳务成本控制

实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，严格执行“拨改代”制度，全面核算劳务队成本。加强劳务计价管理，定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。

5．材料成本控制

严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗。

6．机械成本控制

机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，提高使用效率，降低使用维修成本。

7．管理费用控制

管理费用实行预算控制制度，准确编制管理费用预算，按照

“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，层层分解到各责任人。

8．变更索赔补差

变更索赔补差要建立台账、明确责任，过程中注意资料收集和认证签字，并及时提交变更索赔补差报告等相关材料。具体做法参见公司《变更索赔管理办法》。

9．成本核算与分析

建立健全以责任中心为核算主体的项目成本核算台帐制度，定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析。通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。项目部每月召开一次责任成本分析会议，公司每季度召开一次责任成本分析会议，每次责任成本分析会议应做好记录。

10．过程考核兑现

在二次分解的基础上，根据成本分析的结果，按照“谁创效、谁受益”的原则对作业层进行奖罚兑现。

第四阶段：竣工收尾阶段

包括竣工决算、销户并账、余款清收和终期考评等4个环节。

1．竣工决算

（1）概算清理及竣工决算。项目进入竣工收尾阶段后，项目部要组织专人进行概算清理和竣工决算，同时重点做好竣工阶

段的迎接审计工作，争取项目效益的最大化。

（2）工程完工后，及时清理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算，锁定工程成本，防止出现经济纠纷。

（3）竣工审计。项目竣工后上级单位要及时对项目进行内部竣工审计，科学评价项目管理成果，作为项目承包合同兑现的依据。

2．销户并账

审计清算结束后，及时组织会计核算并账和银行账户销户工作，上交各项会计核算资料，除特殊原因保留银行账户外，银行账户应一律撤销，加大后期管理费用开支控制力度。

3．余款清收

建立收尾项目清收责任制，项目经理和相关部门负责人为余款清收责任人，采取清收与项目承包合同兑现相挂钩的方式，加强尾款回收力度，尽快收回余款，加快效益变现，具体的管理参见公司《清欠管理办法》。

4．终期考核兑现

项目债权债务清理完毕，且档案资料全部移交公司，根据《责任合同》及相关规定及时对项目管理层进行终期考核兑现。

“四个阶段、二十二个环节”工程项目责任成本管理流程是以项目承揽为先导、以方案预控和成本预控为龙头、以责任预算为基础、以责任目标分解为手段、以工程数量和工、料、机等直接成本控制为抓手、以成本核算和成本分析为主线、以考核兑现

为推手，闭合有效的管理流程。

第三章责任成本管理体系

第四条公司责任成本管理体系根据职能划分为公司责任成本管理领导小组、项目部责任成本管理领导小组、工程队三个层级。

第五条公司责任成本管理领导小组为责任成本管理控制层，领导全公司责任成本管理工作，制定公司责任成本管理办法，编制各项目部责任成本预算，代表公司与项目主要责任人签订责任成本承包合同，指导与监督项目部责任成本管理工作开展，考核与评估责任成本管理成果。

公司责任成本管理领导小组组成见附件。

第六条项目部为责任成本管理操作层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施，在公司指导下制定本项目部责任成本管理实施细则和配套制度，落实公司审批的责任预算，编制责任成本二次分解，进行责任成本控制，合理划分责任单位，明确单位职责，办理对上对下验工计价，合理归集成本费用，按公司要求上报各种考核表及建立各种台帐，并进行责任会计核算以及对所属责任单位的责任成果评价和经济利益兑现。

公司所属各项目部要健全相应机构。项目经理对本单位责任成本管理工作负总责，项目部必须指定一名副经理以上项目领导牵头，负责本单位责任成本核算和二次分解工作，各职能部门在

职责范围内各负其责，通力配合。项目总工程师全面负责本项目技术、质量、安全的技术管理工作，开展技术革新，优化施工方案，提高经济效益，组织对重、难点工程的实施性施工组织设计的编写和再优化。

第七条公司自有工程队为责任成本管理执行层，负责本工程队责任成本核算工作，在公司和所在项目的双重指导下进行本级责任成本控制。按照公司和项目部要求合理归集成本，上报各种考核报表，建立各种台账，优化施工方案，控制劳务班组费用、材料消耗数量、机械消耗数量。

施工队长对本单位的责任成本管理负总责，施工队可指定一位副队长，牵头本单位的责任成本管理工作。

第八条公司责任成本管理体系要素分配见下表。

第四章责任成本管理责任制

第九条公司责任成本管理责任制采用两级控制，分别是公司与项目部的责任成本管理责任制和项目部与所属单位的责任成本管理责任制。各级责任成本管理责任者之间应签订具体量化的责任状，明确双方的经济关系。

第十条各级责任成本管理责任人对本单位的责任预算负责，所有成本节超均与奖金挂钩。各责任单位实行管理费用包干制度，由财务部门负责对包干费用的管理。

第十一条各责任单位权利：

1、对管辖内的工程，在满足上级整体要求和业主合同前提下，有生产经营决策权和指挥权；

2、对本单位人员有建议调整使用和奖罚权；

3、对价格低于上级单位提供的小型机具、辅助材料、地材在满足质量要求前提下，依照公司物资设备采购办法，有自行采购权；

4、在合同规定责任范围内，在扣除单项奖罚金额，项目部完成规定上缴款后，节余部分的利润由公司与项目部按7:3比例分配，其中项目部分配部分和公司对项目部的考核挂钩，考核成绩超过80分的，不进行扣减，考核成绩低于80分的，乘以责任成本考核成绩除以80以后的系数。项目部自行分配的部分，原则上项目经理、项目书记各占10～15%，项目总工、分管责任成

本的项目副经理占8～10%。

项目部下属的各责任单位的利润分配由项目部按照公司相关办法计算，报公司责任成本领导小组审核同意后发放。

中间调入或调出人员的奖金分配原则上按照其工作期间的贡献计算，若无法量化其贡献的，则按照其在位期间的完成投资比例计算。

公司自有工程队的利润分配办法参照公司《工程队管理办法》执行。

第五章责任预算编制与调整

第十二条责任预算的目的，是通过成本预测，科学测算项目盈亏平衡点和成本降低额，并合理地制定各责任单位的责任成本和盈利目标，并以此作为对各责任单位进行业绩考核的衡量标准。

第十三条责任预算编制的依据：

1、项目的经营模式、规模控制、总体部署；

2、按照规定程序审核批准的实施性施工组织设计；

3、按规定审核的施工图和工程数量；

4、集团公司规定使用的统一成本定额；

5、按规定程序调查或通过招标确定的材料价格；

6、与业主合同中规定的有关计量支付的条款；

7、公司制定的职工工资及福利标准；

8、外部劳务施工合同；

9、审定的各责任单位的工程数量和责任范围；

10、工期情况及其它特殊要求。

第十四条编制实施性施工组织设计和施工方案

项目上场之初，项目部负责编写实施性施工组织设计和施工方案初稿。由公司领导牵头，组织公司相关部室到现场根据实际情况进行优化，实施性施组的核心是施工方案、施工方法及各项保证措施，要具有针对性和可操作性，还应考虑与工程成本的关系，做到经济合理。

第十五条工程数量核定

项目部按照实施性施工组织设计和分部分项工程施工图纸，根据施工现场的实际，重新计算和核实工程项目的分项工程数量，公司工程部、经管部核实并经充分协商后确认实际施工的分部、分项工程数量。

第十六条劳务价格、材料预算单价核定

劳务单价依据集团公司通用定额及相关规定并考虑现场类似工程经验数据综合确定、按照集团公司和公司指导单价或类似项目较低的施工合同价格执行；进入测算成本的材料预算单价按照以下原则制定：当地材料、钢材（型材）按照招标选定的价格进入测算成本，甲供材料直接按照甲方招标文件供应价进入测算成本。

第十七条项目部本级经费，依据公司劳资、财务有关文件

规定计取，管理费原则上控制在5％以内。

１、工资：年完成投资在5000万元以下的项目，管理人员按15～25人计；年完成投资5000万元～1亿元，管理人员按30人计；年完成投资1亿元以上，管理人员按40～70人计。工资总额按集团公司工资标准、项目定员及实际工期具体核定，食堂补贴按每人每天12元核定，福利费、过节费、防暑降温费等每人每年不超过5000元。

２、办公费、差旅费及招待费标准见附表《项目间接费用开支比例表》，投资额在中间按内差法计算。

项目间接费用开支测算表

3、固资使用费：包括车辆保险费、修理费、保养费、年检费等，按每辆车每年4万元的标准核定，各项目包干使用。

4、折旧费：按公司财务、物资制度核定。

5、不可预见费：5000万元以下（含5000万元）的项目，不可预见费按投资总额0.4%计核，5000万元以上（不含5000万

元）的项目，不可预见费按投资总额的0.2%计核。

6、项目部住房费用：项目部临建原则上采用租赁形式，费用标准如下表:

以上指标已包含办公、生活和配套设施的建设、装修和后期维修费用；以上费用包干使用，节余归项目部，超支由项目部负责。办公、生活和配套设施方案及造价应报公司批准。

第十八条工程项目按照责任预算编制原则，编制总责任预算和分项工程责任预算，同时形成责任预算汇总表、分项工程预算表、工程量清单、项目经费计算明细表等。如因施工图纸不全，可以按单项工程划分，分别编制个别责任预算，最后汇总，确定总责任预算成本。

大型临时设施及主要的临时工程应由项目部编制专项责任成本预算，重要的部分要编制专项方案，附必要的计算过程。该部分将由公司专家组进行重点审查，并作为公司日常检查的重点。

第十九条项目部责任预算成本包括从工程项目进场到竣工验交，办理完竣工结算，清理债权债务所发生的一切费用。

第二十条工程结算完毕，财务账目经审计终结并处理完债

权债务后交公司并账，并帐后的留守人员费用由公司统一核定列销。

第二十一条公司向项目部收取的上缴款为工程项目中标合同价与公司审批的该项目责任预算之间的差额。该上缴款数额应在责任成本管理承包合同中明确。

第二十二条公司以总经理签批的工程项目责任预算作为与项目部第一管理者签订承包合同的依据，并以此作为考核项目部绩效的标准，按照合同进行奖罚。

第二十三条责任预算动态调整

在施工过程中，发生国家、业主政策性调整（费率、设计标准、规范标准），业主征地拆迁等原因造成的工期等重大调整（项目停工超过6个月），重大自然灾害、重大地质灾害、非项目自身原因造成的重大施工方案变化等，发生单项变更费用超过800万元以上的变更；钢材（型材）等主要材料发生与编制价格±5%以上的浮动，公司对上述变化项目成本进行测算，经双方确认后，对原责任预算进行调整，并变更经济责任合同。除上所述的调整外的重大调整，由公司责任成本领导小组负责解释。

在施工过程中，发生了重大安全、质量事故，并且项目负责人进行了调换，公司对上述变化成本进行测算，经双方确认后，对原责任预算进行调整，并变更经济责任合同。

根据现场实际核实的增加或减少的工程量、增加或减少的直接或间接成本，对上述变化项目进行测算，经双方确认后，对原

责任预算进行调整，并变更经济责任合同。

第二十四条项目部内部各责任单位责任预算的调整由项目部责任成本管理领导小组依据实际进行调整，同时将调整资料报公司责任成本管理领导小组经审核批复后执行。

第六章承包责任状的签订

第二十五条责任成本承包应以承包合同形式实施。

一、公司与项目部的合同应包括的主要条款：

1、工程名称和地点；

2、承包期限；

3、主要责任人；

4、项目责任预算总额及责任预算调整的原则和方法，并附责任预算；

5、项目部上缴公司的上缴款及上缴方式；

6、节余成本的分配及未完成合同的处罚；

7、工期、质量、安全方面的要求和规定；

8、甲乙双方的权利和义务；

9、合同变更的原则和条件；

10、违规处罚的措施及标准；

11、责任抵押的金额及方式；

12、其他需要明确的条款。

二、项目部与所属责任单位的合同主要条款：

1、承包期限；

2、全部责任工作量（附工作量清单）；

3、责任预算总额；

4、工期、质量、安全指标；

5、责任单位的工作标准及要求；

6、责任单位全部人员工资分配方法；

7、甲乙双方权利和义务；

8、节余成本的分配原则及超支的处罚规定；

9、违规处罚措施及标准；

10、责任抵押的金额及抵押方式；

11、其他需要说明的条款。

第二十六条工程项目主要管理人员要缴纳一定数量的风险抵押金，项目经理和书记的风险抵押金为投资总额的1‰(以整万元为单位，具体在承包书中明确)；项目总工和项目部其他副职的风险抵押金为投资总额的0.2～0.5‰（c），项目部门负责人的风险抵押金为投资总额的0.1～0.3‰（d）（以整万元为单位，具体在承包书中明确）。完成责任成本目标和上缴款后退还风险抵押金，根据承包合同兑现经济利益，项目部完不成上缴款指标，则没收风险抵押金。

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

项目成本管理的制度、原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

责任成本核算细则

责任成本核算细则 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

工程项目管理 （试行） 实 施 方 案 河北鸿铭建筑工程集团有限公司 二0一四年三月

序言 面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险能力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量控制与成本控制。集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。在集团公司领导的关注下，在各部门、各项目部及广大业务人员的努力下，使我集团公司的成本管理工作有了初步的开端，但同时我们必须清醒地看到：我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各职能部门起点不一，业务人员水平参差不齐；宣传培训力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本控制程序掌握不够熟练。 成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个具体施工的员工的责任，也包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的控制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参与。为使工程参建人员更好地掌握责任成本管理办法，特将责任成本管理办法印刷成《工程项目成本管理实施方案》下发至各职能部门，要求全体人员认真学习，熟练掌握涉及到本人工作范围的成本管理内容，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推进企业效益规模与经营规模的同步发展。 二 0一四年三月 第一章责任成本管理体制及流程 一、关于责任成本管理

项目成本管理制度 (1)

中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；

（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企

、成本部管理制度与流程

三、成本部管理制度与流程 （一）工程预结算管理及审核作业指引 1. 目的 为加强公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。 2. 适用范围 公司所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。 3. 术语和定义（1）预算 即施工图预算，指根据施工图纸计算的工程量、施工组织设计和双方合同规定采用的工程预算定额、单位估价表及各项费用的取费标准、建筑材料预算价格、建设地区的自然和技术经济条件等资料，进行计算和确定单位工程或单项工程建设费用的经济文件。（2）结算指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。 4. 职责（1）成本管理部 成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门，对工程预结算的编制审核工作负主要责任。 负责组织主体工程预算的编制和审核工作。负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。根据结算完的工程提出成本管理建议。（2）项目经理部 负责提供预算工程的工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。负责主体工程以外预算的编制和审核工作，并报成本管理部复核。 负责核实签证工程量，并负责工程设计变更和签证费用的审核，2万元以上的签证和5万元以上的设计变更必须报成本管理部复核。 负责督促施工单位上报工程结算书，并收集完整、合格的结算资料，负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性。负责组织工程结算的编制和审核。 负责填报竣工时的《工程竣工结算工作交接单》和《工程结算定案单》。将工程结算资料移交成本管理部复核。（3）设计部 负责提供方案、有效的施工图纸及其它相关资料。负责审核批准设计变更。（4）工程管理部 负责向项目经理部进行招标文件、投标书、中标通知书、其它与招投标相关文件、合同条件等资料的交底工作，详见《工程合同交底作业指引》。

责任成本管理办法

责任成本管理办法 总则 一、责任成本就是在施工过程中，按照责任者的可控程度，以责任者为对象，所归集的应由责任者承担成本费用。 二、责任成本中心就是有专人承担规定责任，并行使相应权力的单位内部组织机构或个人，以及符合条件的分包单位。 三、责任成本管理实行成本否决。 四、成立责任成本领导小组。 管理体制 根据项目的经营管理模式和施工生产特点，建立以项目经理领导下的以各职能部门为基础的责任成本中心。 一、项目经理：负责组织领导本项目部的责任成本管理工作，审定、批准成本计划和责任预算，组织领导各职能部门和所属施工单位努力增产节约，加快工程进度，提高工程质量，搞好安全工作，降低工程成本，组织各职能部门对责任中心完成的责任和业绩进行计量、验收、考核、评价，兑现利益，定期组织成本分析，检查成本计划和责任预算执行情况。 二、财务部：负责责任成本管理的综合性工作，协助预算部门预算责任单价的测定，协助机材部门材料责任预算采购单价的测定，协助机械部门机械台班预算责任单价的测定，

并对其科学、合理及可行性进行审核，协助划分各责任中心的责任范围、管理权限、明确经济利益，组织编制费用预算和责任资金预算，参与经济合同的签订，组织编制成本计划和资金计划，实施成本控制和监督，核算责任中心业绩，为兑现经济利益提供依据。 三、工程部 （一）预算部门：组织工资水平及劳动力资源的调查，测定责任人工单价，协助材料、机械部门对材料、配件、电力、机械台班实际价格的调查，综合各项资料测定单项工程预算责任单价，组织编制责任成本预算，组织工程索赔、变更、调概，组织对各责任中心所完成工程数量的计量和验收，对单位工程进行完工后的竣工决算，参与责任中心的业绩考核。 （二）施工技术部门：负责编制、落实和优化施工组织设计，进行技术指导及施工工艺和技术的革新，参与工程数量的计算和复核，参与工程索赔、变更、调概，参与完工工程数量的计量和验收工作。 （三）质量检查部门：负责工程质量的全面管理，制定相关措施，对完工工程进行质量的签证，分析、考核质量事故的有关责任，提出处理意见。 （四）安全检查部门：进行全员安全教育，树立全员安全意识，坚持安全生产，预防为主的思想，以杜绝事故隐患，负责制定安全生产管理办法，参与事故的分析、考核，提出处

项目成本管理办法

项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标 比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、 机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

项目责任成本管理办法

工程项目责任成本管理办法 （征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责：

公司责任成本管理办法

工程责任成本管理办法 第一章总则 第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制定本办法。 第二条新中标工程、已中标但施工任务未过半的工程，适用本办法。 第三条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用所进行的管理。由公司成本管理部门对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目对其进行控制、分析、实施和管理。 第四条责任成本管理的宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。 第五条责任成本管理的主要措施是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失，实现公司总体经营目标。 第六条责任成本管理应遵循责权利相结合的原则、可控性原则、统一性原则、“谁负责、谁承担”的原则和总量控制原则。

第七条成本管理体系可划分为集团公司、各子（分）公司、项目部三级。 集团公司是责任成本的宏观管理层又为局直属项目责任成本管理的控制管理层。 各子（分）公司为责任成本管理的控制管理层。 项目部为责任成本管理的操作层。 第八条责任成本管理运行的基本流程 （一）由公司成本核算职能部门对项目进行工程成本测算评估，评估包括工程直接成本测算和间接成本测算。 （二）公司根据测算的结果确定该项目应收利润并据此与项目部签定施工工程项目生产经营责任合同，确定上交指标。 （三）项目部为责任成本管理的操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人，并指定专人牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职能部门的责任。 （四）项目部根据与公司签定的工程项目生产经营责任合同对总价进行二次分解到各责任中心和基层单位，并与各级责任人签定责任合同。 （五）项目部在施工过程中对责任单位与责任人根据各自的责任范围进行全程动态控制。 （六）动态调整责任预算。

项目成本管理制度

项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。

（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各

成本部工作流程及管理制度

投资预算部工作流程及管理制度 当前，随着形势的发展，促进经济平稳较快发展决策的落实和相关投资的到位，工程建设投资规模，开工建设投资规模，开工栋号越来越多，为进一步加强工程造价管理，提高投资效益，确保工程造价管理工作的连续性、稳定性，发挥工程造价工作在工程建设项目中加强技术性、经济性的管理，有效控制工程项目成本达到最优化。 工程造价管理部门是房地产的主要部门，是合理控制工程项目投资的主要基础，对促进公司工程建设健康发展起到了重要的作用，投资预算部，根据竟合置业管理规定，针对部门的业务情况进行细化后制定本管理制度和职责，以指导本部门的管理工作顺利进行。 预算员的工作流程 预算员在整个工程中处于一个先行者的角色。在整个工程中预算员流程有很多方面，工程招标流程、签证工作流程、竣工结算流程、进度款支付流程、合同签定流程、设计变更的处理流程、面积控制流程。可以说预算员在熟悉工程流程中是一个很重要的作用。 一、工程招标流程： 1、根据项目质量计划、工程方案或工程图纸，预算部在本部门经理领导下会同工程部拟定工程采购计划； 2、预算部根据工程技术方案或工程图纸，概算工程量和工程造价，列出所属工程造价的类别。 3、预算部根据采购计划会同工程部拟定招标文件（预算部拟定经 ，向合格供方单位发放招济费用指标、工程部拟定技术质量指标）

标通知（电话或书面均可） ； 4、工程分类定标：由工程部和预算部在合格供方单位中选择1~3家进行比较分析，然后共同确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家，采用邀标形式，在总经理与部门经理的主持下，由工程部和预算部相关人员参加召开定标会，共同议标确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家以上有实力、有代表性的单位，在投标资料完整的情况下，由总经理主持、副总经理和工程部、预算部经办人员以及部门主管共同参加的定标会，通过会议选择单位。如属于特殊情况未进行招标或招标单位数量不足的应进行说明。所有涉及方案及图纸的招标经办人员应进行经济指标分析，从而确定标底。给定标会议提供经济参考指标。向投标单位反馈信息：及时通知中标单位，并通知该单位到工程部衔接工程施工或供货要求，并及时签定采购合同。及时通知未中标单位，向其说明未中标原由，增强我公司招标的公平性。 二、签证工作流程： 1、签证工程量由预算部、工程部、施工单位及监理单位经办人员在现场实际测量数据计算工程量，由预算部、工程部、施工单位及监理单位经办人如实填写签证单，并对签证原因进行详细描述。否则，签证单无效。 2、预算部经办人员根据双方合同约定计费方式计算签证费用（包

项目责任成本管理办法.doc

工程项目责任成本管理办法（征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总

工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责： 公司为责任成本管理控制层 一、组织机构：公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标（分包、物资采购、设备租赁）、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。 二、管理职责：负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；收集整理本公司的分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。公司经济核算办公室，每半年定期对公司所属项目责任成本执行情况，形成书面分析报告，上报公司责任成本领导小组。

项目责任成本测算办法

项目责任成本测算办法 1 范围 本办法适用于公司、分公司及项目部。 本办法主要包含工程项目标价分离的原则、工程项目成本分类、工程项目标价分离费用组成及计算方法、工程项目标价分离工作步骤、工程项目标价分离工作考核五部分内容。 2 定义 标价分离 是指工程项目的中标价或合同价与项目责任成本（价）的分开。 标 是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。 价 是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。 3 职责 公司 1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。 2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。 分公司 1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。 2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。 3) 在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司合约部门备案。特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。 4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。 5) 工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报公司合约部审批，其他项目报公司合约部门备案。 项目部 1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。

项目成本管理制度

项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金

计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成

成本核算的主要内容和基本流程 基本方法

第一部分成本核算的主要内容和一般流程是什么 成本核算的主要内容：1.材料成本、人工成本、制造费用；2.其中材料成本的计算尤为重要，一般分为主要材料和辅助材料。人工成本和制造费用能确定产品成本归属的直接计入产品，不能明确划分成本归属的，根据实际生产工艺确定分配标准。 一般流程：1、根据生产方式确定成本核算的方法，常用的方法为：品种法、分批法、分步法。实际运用中，这三种可以相互结合。如果公司具备完善的信息管理制度，如ERP等数据管理软件，而且运行良好（虽然绝大部分公司的ERP徒具形式，或仅仅勉强达到数据统计功能，但也对成本核算的细节起到一定帮助）。2、基本资料收集：2.1《BOM表》，即生产工艺流程标准及材料用量标准。这是实际生产成本分配标准的重要参考资料之一；2.2车间材料领、用、存明细表，这个不用说了，主要材料的统计，重要性不问可知。关键是要根据确定的成本核算方法设定统计表的项目格式。或按订单统计，或按产品品种统计，或根据生产步骤统计，或三者结合。2.3仓库材料进、出、存明细表，这个是为了检验车间领、用存明细表的正确性，也是十分重要的；仓库成品进、销、存明细表，这个是成本报表的重要采用数据《生产成本表》、《销售成本表》。2.4员工工资明细表，人工成本原始资料。关键是要分部门统计，如果有计件工资更好。2.5制造费用明细表，按部分统计，这个要在原始单据在最初入帐时都要按部门记帐。这个是分步法成本核算的基础之一。3、成本报表与成本分析：3.1成本报表主表是《产品生产成本表》和《产品销售成本表》，这个做起来不复杂，关键是之前的资料统计要细致，才能计算的相对精确。3.2成本分析的一般分析方式主要是盈亏分析和保本点分析。3.3深入的分析是品 究的人，应该明白我所讲的全面性问题和重要性问题了。希望更多对成本有研究人来阐述自己的观点！ 成本核算岗工作流程 （一）生产部门日常费用报销 审核原始凭证完整、合法、金额正确、原始凭证与支出证明单是否一致——→审核并更正原始凭证按规范粘贴和折叠——→审核审批手续是否完备——→审核部门费用支出进度（如超计划额度，可拒绝报销）——→编制记账凭证 借：制造费用——车间部门——相关明细科目 贷：库存现金/银行存款/其他应收款 ——→涉及现金的凭证传出纳岗，不涉及现金的凭证传主管岗复核。 注： （1）非工资性费用支出须取得税务局监制的发票或收据，填写规范，大小写一致，无涂改痕迹，增值税票须严格遵守填写规范。 （2）保证凭证及附件左上角整齐，附件长宽折叠以记账凭证大小为度，不能带有订书钉。 （3）费用审核要点有：计划额度内费用须经部门负责人、分管领导、财务负责人审批；计划外费用须有总经理批示的报告；市内交通费（出租车费）、通讯费须经总经办登记；招聘费用须有人力资源部部长审核；差旅费须附审批后的行程安排表，招待费须附经审批的招待费用明细表。 （4）准确使用明细科目。 （5）支取现金的凭证编制完毕，若遇出纳无现金时，应暂时保存记账凭证，待出纳取回现金时通知领款。 （6）报销人有前期欠款时，报销费用一律先冲抵欠款，由管理费用岗开具还款收据。

项目责任预算成本管理办法

项目责任预算成本管理办法 （试行稿） 根据对集团公司《完全成本管理办法》等办法的学习，结合我公司的现状和以往兄弟单位好的经验做法，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与职工双赢的目的，在建筑市场的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。 按照集团公司责任预算成本管理的要求，我公司已建立： 一个体系：工程公司--工程项目部，工程公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；工程项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。 两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目职工收入与责任预算的执行情况挂钩。 两个划清：1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念， 经营利润=净中标额-责任预算成本额； 项目管理利润=责任预算成本额-项目支出总额 2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。 两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司分管领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。 三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。 五项制度：外部劳务录用制度（分包单价、结算由公司成本部确定，其他事项按分包管理办法执行）；大宗材料采购、大型设备租赁按招标采购、租赁制度；方案的逐级优化和工程数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度（调整条件在本办法后面有规定）；督察考核奖惩制度（后有详细说明）。 成立以总经理为组长，总工程师、总会计师为副组长，财务、审计、施技、设备、市场、成本部为组员的成本管理领导小组。 本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批

责任成本管理考核办法

长沙黄兴车辆段责任成本考核体系 第一章总则 第一条为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。 第二条责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。 第三条责任成本管理考核原则： 1、公平、公正、公开的原则。 2、及时、准确、可追溯的原则。 3、以资料为依据，数据为重点的原则 4、总结经验、促进工作的原则。 第四条本办法仅适用于本项目部。

第二章考核机构和职责 第五条根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各项目部必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组）。 项目部考核小组由项目经理、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。项目部对所属责任中心实施考核。 第六条考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。 第三章考核内容、方法和时间 第七条考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。项目部每月对项目各责任中心进行一次考核。 第八条考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。 第九条考核内容设有标准分和加减分的内容。考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。自评和考评都必须

中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。