运营管理-红酸果案例分析

山东师范大学

研究生学位课程作业答卷

姓名

学号

学科专业工商管理

科目运营管理

时间2013年5月29日

分数

红酸果案例作业

案例分析前，首先我们要将关键点和数据提取：

加工厂的情况

酸果都是采用分“干收法”和“湿收法”，去年，加工厂接收的酸果有58%是采用“湿收法”采收的，预计来年采用“湿收法”采收的浆果将达到70%。

红酸果是在9月初至12月采收的。高峰期从9月下旬开始，共持续约二十天。去年高峰期间（9月20日至10月9日），在这二十天里，平均每天送来的酸果的16,380桶。在采收季节其余的日子里，送来的果子就少多了。如表1所示，从9月1日至9月19日，送来的酸果为44,176桶，平均每天为2209桶，而从10月10日至12月10日，送来的酸果为238,413桶，平均每天为3845桶。根据果农的种植情况和历史数据分析，今年高峰期红酸果的数量将比去年多，每天将达到18000桶。每星期七天从早七点至晚七点，都有（种植者租用的）卡车陆陆续续开到加工厂。卡车的装载量从20至400桶不等，平均每辆卡车的装载量为75桶。卡车卸货时，先要倒到基瓦尼型倾倒机的平台上。然后这个平台倾斜，把酸果倒在通向加工厂贮存箱的快速运转带上。

卸一车酸果平均要用7.5分钟。加工厂共有五台基瓦尼型倾倒机，每台要有三名工人操作。每台倾倒机每小时可倾倒600桶酸果。第五台倾倒机是前一年花了200,000美元添加的。

酸果倾倒之后，通过传送装置被送到27个贮存箱中的一个。1号至16号贮存箱只存放干果，每个贮存箱可存放250桶。25号至27号贮存箱的贮存量为400桶，只存放湿果。其余的贮存箱（17号至24号）每个可以存放250桶，可用于存放干果，也可用于存放湿果。在高峰期时，如果需要处理的酸果以湿果为主，那么干湿兼用的贮存箱就用于存放湿果。在这种情况下，所具有的湿果贮存量可在达到3200桶（有三个可存放400桶的贮存箱，还有八个可存放250桶的贮存箱）。如果没有存放的地方，到达的卡车就得等待。

贮存箱和传送装置，是由一名工人在中央控制板上操纵着。打开贮存箱后，酸果就会落到通向各道工序的传送带上。采用“干收法”采收的酸果，先要经过一道工序以去除石子，而采用“湿收法”采收的酸果则无需经过这一道工序。现有三台去石子设备，每台设备每小时可以处理1500桶。采用“干收法”采收的浆果的第二道工序是去除叶茎和茎干。现有三台去叶茎设备，每台设备每小时可以处理1500桶。

湿收的酸果被从贮存箱送到三台去叶茎设备中的一台。去除叶茎之后，湿果被送到三台烘干机中的一台去烘干。每台烘干设备每小时可以处理200桶。接下来，酸果被分选为三级：即一级品、二级品和不合格品。分选工序所依据的原理是，好的酸果要比差的酸果弹得高。去掉叶茎的果子通过传送装置被送往三条大型分选线。分选设备每小时可以处理400桶。

在分选设备中，酸果从一个漏斗落到由斜面弹板组成的装置上，每块板都有一道门或隔栏。这种门栏有两个不同的高度。弹过高门栏的酸果为一级品；弹过低门栏的酸果为二级品；两道门栏都没有弹过的果子则为不合格品。不同的传送装置把一级酸果和二级酸果分别传送到装运区。酸果通过传送装置运送到装运区。在装运区，四个打包台和两个散装卡车装运台具有灵活而充足的装运能力。装进散装卡车的酸果被直接送到加工厂，袋装的果子被冷库存放。无论是哪种情况，它们最终都要被制作成果汁、果酱或冷冻水果。在收获季节（9月1日至12月15日），加工厂一周七天都开工。在大约二十天的高峰期，计划使用53人，而在其余的非高峰期时间里，只有27人上班。工人在每天前八个小时内拿固定的计时工资，加班则多加50%的工资。平均的工资水平是每小时12.50美元。按照高峰期工作计划和非高峰期工作计划，负责接收的工人每天都要从早上七点种工作到晚上七点钟。如表2所示。在非高峰期，其他的工人从下午三点钟开始上班，一直要工作到晚上11点钟。在高峰期，其他的工人被安排从上午11点一直工作到晚上11点。但是，工作时间超过晚上11点钟的情况是司空习惯的。在这种情况下，大约需要15名工作操纵贮存箱、通过整套系统来处理果子和进行散装。虽然干果可以在贮存箱内过夜，但湿果必须在下班前从贮存箱中倒出来。另外。还需要至少两个小时的时间打扫卫生和维护设备，因此该厂一天开工的时间从没有超过22个小时。虽然该厂有十五年工作的人员，但是大多数员工是根据季节雇用的外籍工人。由于缺勤，使得上班的工人只能延长工作时

间。比尔·奥布里恩建议再购置一些设备。奥布里恩建议再购置两台单价为75,000美元的烘干机，更换十六个单价为15,000美元的干果贮存箱，这样这些贮存箱既可以存放湿果，也可以存放干果。

1.解释为什么卡车要等那么长时间。

去年红酸果平均送达数据

根据案例中给出的信息,去年高峰期时,工厂各环节的处理数据如下:

（1、）由于卡车早上7点开始运达,除接收工序以外的工人中午11点开始上班,因此在除接收工序以外的工人上班以前的4个小时内,一共运达的红酸果数量为:16380/12 *4=5460桶,其中湿果数量为:5460*48.56%=2651桶.工厂的接收储存能力为:总数量7200桶,其中湿果的最大接收储存能力为:3200桶.因此,该阶段,卡车不存在等候情况.

（2、）去年高峰期, 除接收工序以外的工人开始上班后,生产

的瓶颈在于烘干和分选,其中分选完成全天工作的时间长于烘干工序,是现有状态下最大的瓶颈,因此,以分选工序的处理能力进行卡车等候时间的分析,从中午11点到下午7点之间,接收环节每小时新增储存的红酸果数量为:16380/12-1200=165桶.一共165*8=1320桶.连同中午11点以前,接收环节储存的红酸果5460桶,一共为6780桶,小于接收环节的最大储存能力7200桶,因此,在此阶段,卡车也不存在等候现象.同样,以烘干环节处理能力进行分析, 从中午11点到下午7点之间,接收环节每小时新增储存的湿果数量为:7969/12-600=64桶,一共64*8=512桶, 连同中午11点以前,接收环节储存的湿果2651桶,一共为3163桶,小于接收环节湿果的最大储存能力3200桶, 卡车也不存在等候现象. （3、）工厂卡瓦基型倾倒机的处理能力为3000桶/小时,远大于高峰期每小时运达的红酸果数量16380/12=1365桶.

另外,烘干箱从早晨七点到晚上七点工作十二个小时，可以处理600*12=7200桶；还剩12600-7200=5400桶待处理，其中3200桶装进了储存箱内，还有2200桶无法处理，装在卡车上。

烘干箱在工作，处理湿果，而贮藏相也装满，则导致了卡车内剩余的红酸果没法处理，因此导致了卡车要等待很长时间。很多工厂的生产条件是不能满足旺季实际生产需求的，如该案例，烘干机和储存箱都已经饱和但是卡车内还有红酸果，再者，烘干机和分选机的工作需要大量时间也是导致整个工

程延长的问题。

2.按计划，处理酸果的工人每天工作12个小时，另外还要加

班4个小时。为什么会有这么长的计划外加班时间？也就是说，实际工作时间为什么会大大超过12个小时？

晚上七点后，烘干箱处理掉600*12=7200桶红酸果，还需要接受卡车内存储的2200桶。接受时间需要2200/600=3.67个小时。由于烘干机工作需要大量时间，导致接受供需至少要在晚上十点四十分才能结束。再者，如果按每天运送量70%为湿果，即每天18000桶，需要每天处理12600桶，储存3200桶。烘干机是工作流程中耗时最长的工作，三台机器每小时可以处理600桶，12600桶的总量则需要21小时才能完成。这样，从早晨7点开始工作，12小时远远不能满足工作所需时间。所以实际工作时间会大大超过12小时。

3.使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？

使用分选机处理一天内运来的所有酸果又需要多长时间？

根据你对这两个问题的答案，哪个或哪些工序步骤是瓶颈，也就是说它(它们)会限制物流和生产速度？

从上述流程图上不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，根据表一数据显示,去年高峰期内，平均每天运达的湿果数量为:7969桶,每天必须工作13.3小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，根据表一数据显示,去年高峰期内，平均每天运达的红酸果总数量为:16380桶,每天必须工作13.7小时才能

完成全部工作。这两个环节完成的时间均超过其他工序每天正常完成的时间，因此，我们认为案例中加工过程存在的瓶颈工序是：烘干和分选。三台烘干机每小时可以处理600桶湿梅，则12600/600=21小时分选机器每小时三条线共处理1200桶干、湿梅，则18000/1200=15小时正常工作时间设定为12小时，则两个均为瓶颈。其中烘干机造成的阻碍更大一些。使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。

4.我们已经假定了每天运到的酸果有70%是湿的，有30%是干

的。如果湿果的比例有变化，那又会出现什么情况？比如，如果30%是湿的、70%是干的，又会怎样呢？哪个工序步骤是瓶颈是否会有变化呢？

每天运来的红酸果有18000桶，⑴其中70%的湿果：18000桶×70%=12600桶，30%的干果：18000桶×30%=5400桶。

去石子完成时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=1.2小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：2600桶÷600桶

/小时=21小时＞12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下烘干机是瓶颈。⑵其中30%的湿果：18000桶×30%=5400桶，70%的干果：18000桶×70%=12600桶。去石子完成时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=2.8小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时，按湿果30%、干果30%来计算。试过总量为18000*30%=5400桶。烘干机5400/600=9小时就能处理完所有的湿果，所以不为流程造成阻碍。而分选机依旧需要18000/1200=15小时，所以此时分选机为瓶颈。

5.根据此案例表2，去石子、去叶茎、烘干、分选和装运这几

道工序，在高峰期间是上午11点开始运行。这几道工序如果早一点开始运行有什么好处吗？在低峰期间，这些工序是下午3点开始运行，这种做法切合实际吗？为什么最佳开始运行时间要随着每天所接收的酸果数量而变化呢？

提前的的好处是节约了前期的堆积，对各环节工作连接有一定的好处；同时减少了工作空白期，工人可以早点完成工作，减少了加班费用。高峰时期，整个工作流程需要21小时。从上午11点开始工作，整个烘干工序的完成时间是第二天上午

8点，会影响到第二天的工作开展。如果将时间提前到上午8点开始，完成整个烘干工序的时间是第二天上午的5点。但是考虑到打扫卫生，维护设备的两个小时，还有员工的轮换休息问题，对第二天的工作也还是会有影响。非高峰期平均每天运达的红酸果总量远比高峰期少，相当于高分期间2小时左右运达的数量，而将红酸果的处理工序时间延后，可以避免机器空转，有利于充分利用设备生产能力。

6.奥布里恩打算安装两台新的烘干机（每台75,000美元），

把16个干果贮存箱改造成干湿兼用贮存箱（每个贮存箱15,000美元）。这样做可行吗？增加一台烘干机有什么收效？再增加一台烘干机又有什么收效？改造一个贮存箱会有什么效果？再改造其他的贮存箱又会有什么效果？

奥布里恩提出的方案，增加烘干机，减低了烘干机对整个生产过程的阻碍作用，有助于问题的解决。假如增加两个烘干机，可以使每小时的生产能力提高到1000桶，占每小时运达湿果数量的95％，即用12.6小时就可以完成一天中所有湿果的加工，基本可以满足生产的需求。而耗资240000元改造干果贮存箱，表面上看似乎可以解决卡车长时间等候的问题，但实际上，增加2台烘干机，（再增加1台分选机）可以将整个生产线的瓶颈解决，从而大大减少了卡车的等待时间。而且在解决了生产线的瓶颈问题以

后，通过调整工人的工作时间，一样可以让卡车不用等待，从而不需要花钱改造储存箱。增加一台烘干机，处理能力提高200，即800桶每小时，则这种情况处理完所有的湿果需要时间为：12600/800=15.75小时，按每天12小时的工作时间，下午7点时能够处理9600桶，还有3000桶少于总的仓储总量，则卡车的等待问题可以解决，同时，业也解决了加班问题。增加两台烘干机，处理能力提高400，即1000桶每小时，则这种情况处理完所有的湿果需要时间为：12600/1000=12.6小时，按每天12小时的工作时间，下午7点时能够处理12000桶，还有600桶少于总的仓储总量，可以满足现有的工作需要。改造一个贮存箱，能将湿果的贮存能力增加了250桶，总的仓储能力为3450桶。

接受工序的时间能够提前0.42小时。卡车滞留情况会稍有好转，工人加班费用也有节省，但是相比于烘干机，其成效很小，并没有解决瓶颈问题。则当总量大的时候，烘干机的作用和效益将是最明显的。

7.您建议进行什么改进？尽量扩展思路，您是否还有其他的建议？

就该工厂的实际情况而言，暂时不需要储备过多生产能力，只需要能够满足生产要求就可以了，因此我们建议

1、减少产能过剩的加工设备。目前生产能力盈余较多的有倾

倒机、去石子设备、去叶茎设备，可以卖掉两台倾倒机、两套去石子设备和一套去叶茎设备，所得的资金可用于购置烘干机、分选机等设备或作他用。

2、增加产能不足的瓶颈部位加工设备。需增加三台烘干机和一台分选机，这样使产能相对于目前要求的最大值稍大，从而完全满足生产的需求。

3、改变工人的工作安排，高峰期，除接收工序的工人以外，其他工序的工人需要在上午10开始上班，从而避免卡车等待地现象发生。加强对工人的培训，努力提高其工作效率。每年高峰期到来之前，应至少培训一个星期，使其熟悉操作规程和设备的运用。

4、改进临时用工的措施，尽量与临时雇工形成较为长期的合作关系；制订严格的制度，减少缺勤率，使临时用工对生产的负面影响尽量降低。

从目前工厂的情况，也可以从机器和员工两方面进行改善：加强对固定工人的培训，提高其工作效率。尤其对新工人进行培训，让其熟悉操作流程和熟练设备的运用、改进临时用工措施，避免缺勤等状况，减少临时工对生产的负面影响、增加产能不足的瓶颈加工设备，增加三台烘干机和一台分选机，提高设备的使用率、减少产能过剩的加工设备，如倾倒机、去石子设备、去茎叶设备，可将资金用于购置其他设备。

(新)红酸果案例分析

红酸果加工厂案例分析

目录 一、面临的问题 二、加工流程图 三、各工序生产能力及瓶颈工序 四、高峰期完成所有加工的时间 五、最后一辆卡车的卸货时间及等待时间 六、评价奥布里恩的建议 七、合理性改进建议 一．案例回顾及工厂所面临的问题 位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近些年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决 背景条件 ●18,000 桶/天(高峰期) ●湿果：70%(12,600桶/天；1050桶/小时) 干果：30%(5400桶/天；450桶/小时) ●卡车装载75桶/车早七点起12小时均匀到达 ●卡车等待成本：$10/辆小时 ●工人平均工资是12.50美元/小时，8小时之外工厂要多付50% 所面临的问题 ●过多的加班问题 ●卡车排队现象 ●烘干、分选工序产能不足 ●存储罐容量不足 二．生产流程分析 红酸果的生产流程如下图所示：

三． 生产能力及瓶颈分析 从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为175%，所以整个工序湿收法酸果的生产能力为600桶/小时。 四． 高峰期完成的加工时间 瓶颈工序（烘干）处理时间即可确定加工时间。 高峰期每天湿果的总量：12600桶 倾倒机 （5台） 去石子 （3台） 去茎叶 （3台） 烘干 (3台) 分选 （3条） 可供使用能力 3000 桶/小时 4500 桶/小时 4500 桶/小时 600 桶/小时 1200 桶/小时 湿收法 需求 1050 桶/小时 0 1050 桶/小时 1050 桶/小时 1050 桶/小时 干收法 需求 450 桶/小时 450 桶/小时 450 桶/小时 0 450 桶/小时 需求需要能力 1500 桶/小时 450 桶/小时 1500 桶/小时 1050 桶/小时 1500 桶/小时 隐含资源利用率 1500/3000 =50% 450/4500 =10% 1500/4500 =33% 1050/600 =175% 1500/1200 =125%

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？ 案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修？

红酸果作业参考答案

红酸果案例作业参考答案1、绘制红酸果处理的流程图。 主要设备产能汇总表 2、 按（9月20日~10月9 那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷ 12＝1,365桶/小时。 从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两

个环节首先有可能是瓶颈环节。 再看看干、湿果送达比例情况： 1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。 如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。 4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。 3、计算卡车的平均等待时间 截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶， 12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。 在卡车上（12600-3200）÷600=小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时 积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=小时装满 如图阴影面积即为卡车等待时间，

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

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运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。

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红酸果案例 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

红酸果案例分析 1、绘制红酸果处理的流程图。主要设备产能汇总表

（等待队列） 2、 在高峰期此过程的瓶颈是什么工序 按（9月 20日 ~10月9日）高峰期平均每天送来酸果总量16,380桶， 那么，按每天 12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷ 12＝1,365 桶/ 小时。 从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶 /小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。 再看看干、湿果送达比例情况： 1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。 2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。

如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。 3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。 4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。 3、计算卡车的平均等待时间 截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶， 12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。 在卡车上（12600-3200）÷600=小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时 积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=小时装满 如图阴影面积即为卡车等待时间， 贮存能力线于升降曲线之间。 S阴影=（5400-3200）×（）÷2=9416桶·小时 平均每辆卡车等待时间为 9416÷75=126小时。

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：

案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）

运营管理案例分析

六、案例分析题（共15 分） 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终

于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 （2）拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

苹果公司运营管理案例分析

苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣,有时甚至有些不近人情。因为消费者众多,所需零部件也在不断增加。 例如,苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户,三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出,诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期,三星仍然为苹果的iPhone 和iPad供应核心A5逻辑芯片。 但也有人认为,苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单,占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗,以维持苹果公司自己的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机,库存成品价值高达7亿美元,年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一,减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体,开始经常给供应商传送预测信息,共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是,苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求,无论何时,如

果一个项目没有达到要求,苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。 第二,减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节,苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式,并尽可能使用更多标准化部件,从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量,能够将精力更集中于定制产品,而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如,iPod nano几乎使用了所有的通用IC,从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年,苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三,提供更多无形产品。迄今为止,苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕,但是,苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务,让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前,苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商,仅次于沃尔玛和百思买。 苹果公司的翻身仗说明,只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 (1)上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业,负责创意和设计,产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到,苹果公司的供应商遍布全球,分布在中国台湾地区、美国、韩国等地,在中国大陆主要是台资企业的生产基地,最后主要由富士康组装成机。

生产运作与管理-红酸果案例分析

案例1 （1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。 （2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。药品公司的年总成本同题一。 （3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。 （4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。 补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。 （5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。 案例2 （1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。（2）库存有主原料库存、辅助原料库存、成品库存。这些物资通过直接建立起与零售商的联系，减少中间商的参与来加快快速移动，同时建立起了密集的分销渠道。 （3）固定量系统：每天交付固定量的原料。固定间隔期系统：食用油、调料、包装产品都按固定时间出库，同时也就固定了不同的订货提前期。最大最小系统：土豆储存区域每次只保存7.5小时所需量，当库存低于该需要量时则新的原料进入库存。综合控制系统 （4）综合，固定间隔期，固定量，最大最小 （5）生产与销售之间联系紧密，中间环节少，拥有完善的分销渠道，计划安排紧密科学。 （6）减少原料运输成本，接近原料地。产品性质决定必须有充足的生产能力和库存能力。接近销售市场，保证产品销售速度，确保产品新鲜。 （7）产品间存在差异，技术工艺、所需原料等不同，同时生产，设备的准备调试、原料的准备各方面会耽误大量时间，降低设备使用率，从而加大管理成本。库存管理也不方便。 1 生产流程图

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这

科德角工厂案例分析知识交流

科德角工厂生产瓶颈分析报告 Q1：科德角工厂的主要问题是什么？造成这些问题的主要原因是什么？ 主要问题： 1、车辆卸货排队时间过长 2、高峰期加班费支出过大 主要原因： 1、流程瓶颈限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理； 2、工人的工作时间安排不合理，零时工的管理不佳，缺勤率高，影响生产过程补充问题一：加工红酸果的制作流程是线性流程——对象专业化布置。

流程图

Q2：分析该生产系统存在的瓶颈。如果湿果的比例有变化，瓶颈是否有变化呢？ 瓶颈：由流程图可看出，此时烘干是瓶颈，为600桶/小时 烘干完成时间：12600/600=21小时>12小时 分选完成时间：18000/1200=15小时>12小时但<21小时 比例：烘干湿果的瓶颈能力为600桶/小时，而每小时运送红酸果数量为1500桶/小时，600/1500=40％ 结论：当湿果所占比例小于40%时，分选是瓶颈；当湿果所占比例大于40%时，烘干是瓶颈。 补充问题二 干果比例为40% 45% 50% 55% 60% 时的瓶颈和生产成本以及再算增加一台烘干机的情况下卡车等待时间和加班成本 ①干果比例为40%，湿果比例为60%.（干果600个，湿果900个）此时的瓶颈仍然是烘干。 成本： 每小时湿果数量：900÷75=12辆 每小时烘干的能力：600÷75=8辆 湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷12=3.5，也就是说10点半之后卡车就需要等待

卡车等待费用(将每小时卡车等待车辆*10)：6*10+10*10+14*10+18*10+22*10+26*10+30*10+34*10+38*10+30*10+22*10+14* 10+6*10=2720 每名工人加班费用：（23.75-11-8）*18.75=89.06 总的加班费用=89.06*38=3384.28 增加一台烘干机

红酸果作业参考答案

红酸果作业参考答案集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

红酸果案例作业参考答案 1、 绘制红酸果处理的流程图。 按（9月20日~10那么，按每天12桶/小时。 从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。 再看看干、湿果送达比例情况： 1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。 2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。

如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。 3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。 4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。 3、计算卡车的平均等待时间？ 截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶， 12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。 在卡车上（12600-3200）÷600=15.67小时，湿果运来的速度为12600÷ 12=1050桶/小时 积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=7.11小时装满 如图阴影面积即为卡车等待时间， 贮存能力线于升降曲线之间。 S阴影=（5400-3200）×（15.67-7.11）÷2=9416桶·小时 平均每辆卡车等待时间为 9416÷75=126小时。 4、过程处理的安排是否有问题？ 根据目前高峰期处理红酸果的工序从卸完货第一小时（上午8点）开始，到烘干工序完成需要到第二天上午6点。根据目前计划，从上午11点开始处理红酸果，那么整个烘干工序的完成时间是第二天上午8点，这会对第二天的工作进度造成影响。但在非高峰期，平均每天运行的红酸果总量，仅相当于高峰期间2小时左右运达的数量，因此将红酸果的处理工序开始时间延后，有利于充分利用设备生产能力，避免机器空转造成浪费。 5、假设卡车等待成本是$10/小时卡车，计算高峰期（按18000桶，70%湿 果汁）的总成本是多少？（假设卡车是均匀到达） 如第3题所述，按高峰期一日按18000桶，其中70%湿果计，卡车总的等待时间为126小时，按照US$10/小时计，则高峰期一日卡车等待总成本为 US$1260。

红酸果案例答案

数据分析 根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。 案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。 该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。 问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。 问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。 问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时

1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。 问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。 按照目前工厂的设备配置情况，只有当湿果比例不高于40％的情况下，烘干机才能满足生产的需要，不构成瓶颈。 问题5时间安排上，假如高峰时期处理红酸果的工序从上午8点（即卸完第一个小时的货）开始，则整个烘干工序的完成时间是第二天上午6点；根据目前的工作计划，从上午11点开始处理红酸果，则整个烘干工序的完成时间是第二天上午8点，这将影响到第二天的工作开展。 从目前的情况来看，在高峰期，即使红酸果的处理工序从上午8点开始，等到一天的工作完成，也已经要到第二天上午8点之后，再加上打扫卫生维护设备的两个小时，第二天的工作也必定受到影响。 非高峰期平均每天运达的红酸果总量，仅相当于高峰期间2小时左右运达的数量，因此将红酸果的处理工序开始时间延后，有利于充分利用设备生产能力，避免机器空转造成浪费。 问题6奥布里恩提出的方案，看到了烘干机对整个生产过程的阻碍作用，因此提出增加烘干机，有助于问题的解决。增加一个烘干机，可以使每小时的生产能力提高到800桶，占每小时运达湿果数量的76％，即用15.75小时就可以完成一天中所有湿果的加工。假如增加两个烘干机，可以使每小时的生产能力提高到

生产运营管理案例分析

生产运营管理案例分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在 旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神， 反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％ 的货物是从总部出货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单

MBA生产运营管理

红酸果案例分析报告 1、红酸果处理的流程 2、红酸果加工厂的主要问题及原因 红酸果加工厂的目前表现出来的问题主要有两个方面：一是运送红酸果的车辆卸货排队时间太长；二是高峰时期加班费的支出很多。 造成这些问题的原因主要有：一是红酸果厂的加工工序上各个环节的产能安

排不合理，某些环节的产能存在瓶颈，限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；二是对于临时工的管理不到位，缺勤率高，影响了生产效率。 3、分析瓶颈 按照案例中提供的数据和讨论题给出的假设， 每天运来的红酸果有18000桶， ⑴其中70%的湿果：18000桶×70%=12600桶，30%的干果：18000桶×30%=5400桶。 去石子完成时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=小时＜12小时 去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时 烘干完成时间（湿）：12600桶÷600桶/小时=21小时＞12小时 分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时 此种情况下烘干机是瓶颈。 ⑵其中30%的湿果：18000桶×30%=5400桶，70%的干果：18000桶×70%=12600桶。 去石子完成时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=小时＜12小时 去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时 烘干完成时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时 分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时 此种情况下分选机是瓶颈。 ⑶烘干机每天完全释放产能时能够处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶，（7200桶÷18000桶）×100%=40%。 结论：当湿果所占比例小于等于40%时，分选机是瓶颈，当湿果所占比例大于40%时，烘干机都是瓶颈。 4、关于卡车长时间等待 烘干机产能不足是造成红酸果无法及时处理的瓶颈，因此分析卡车等待的问题时，我们只需要分析湿红酸果的加工流程。 一天工作开始时，除了将第一批卸货的湿红酸果装进贮存箱里的，其他在卡车上要等待贮存箱里的红酸果进入下一工序后才能卸货，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时，积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱在经过3200