销售人员绩效指标

销售促销人员绩效考核

13.4促销部关键绩效考核指标

13.8 销售人员绩效管理方案

第14章出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标

14.2 进口部关键绩效考核指标

14.5 外贸业务人员绩效考核方案

市场销售人员绩效考核指标

销售人员绩效考核表

四、考核方法 1?员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2?员工考核结果公布时间：下一月的第三彳、工作日。 3. 员工考核挂钩收入的额度：月工资的20% ;业绩考核额度占15% ;行为考 核额度占5% X 4. 员工考核挂钩收入的计算公式为：z=ABY C 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5. 员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的 80?140%。

6. 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放'每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1 ?业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2 ?行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果 1 ?业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2?员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位 升迁和人事调动的重要依据。

11.3.3市场调查人员考核方案 一、考核目的 1?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最 终实现组织战略目标。 2. 了解员工的工作能力、工作绩效，为公司人员的晋升、薪资调整、培训发展等提供依据。 二、考核频率 1 ?月度考核：考核实施时间为下月的1?5日，遇节假日顺延。 2 ?年度考核。考核实施时间为下年度1月的 ________ ?___日。 三、考核实施主体 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，在具体实施过程中，被考核者的直接上级是考核评估的主要责任人。 四、考核内容 1?工作态度（10% 工作态度指标是指员工在完成工作任务过程中为提高组织效能，保持良好组织运行状态和不断发展所作出的行为表现。具体包括如下几个方面：自愿执行工作之外的任务活动：必要时为成功地完成任务而坚持付岀额外的努力；帮助他人并与他人合作；遵从组织规则和程序；认同、支持和维护企业目标。 2?工作业绩（60% ） 工作业绩是员工在工作中所取得的成绩，其考核指标如下表所示。 市场调查人员绩效考核表

电话销售人员绩效考核方案.doc

电话销售人员绩效考核方案1 电销管理制度 绩效管理方案 根据新的体系业务考核要求，加强电话营销部员工考核管理工作，从而准确、客观的评价电话营销部员工履行岗位职责和工作任务的情况，特制定本制度。一、考核的目的和用途 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 二、考核的原则 （一）业绩考核 所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。 （二）工作态度考核 态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。

具体内容及评价标准如下： 员工薪酬分为：底薪（满勤+工作量完成）+业绩提成+达成目标奖金 奖励部分： 有实据的市场信息反馈，根据价值奖励20-50元。 优秀营销方案及建议采纳并产生效果的奖励200-300分。 当月非全勤（无迟到、早退、请假）扣除基础绩效80%。 接受培训新人任务，协助新员工顺利上手独立工作，首单加盟成交3.98万/合作活动业绩40000元的，奖励500元。 电销人员在销售过程中应该注意数据保密（一经发现双方解除合作关系，并处罚50%绩效），及时递交日报（未交一次扣50元） 四、考核方法及评分标准说明 一）薪资方面： 试用期员工底薪为3000元/月，销售人员每月签单合作店所产生的业绩，首单的8%作为业绩提成基础，活动业绩为3%； 试用期合格后签订劳动合同，公司提供五险。转正后所有员工底薪为3200元/月；销售人员每月签单合作店所产生的业绩，首单的10%作为业绩提成基础，活动业绩为5%； 工作量： 1、每天保质完成80个用户的电话沟通洽谈公司合作项目，公司提供数据

销售人员绩效考核方案[1]

销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表

四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果

销售人员KPI绩效考核方法

销售人员绩效考核方法 每个企业都有对其公司销售人员业绩的考评办法，由于各企业所处的行业不同以及所销售的产品不同，考核方法也不尽相同。但整体的思路是大同小异的。下面结合自己的经验介绍三种常见的考核方法，不同的企业可以借鉴其中的某一种，结合公司的具体业务，加以适当调整即可使用。 总目标完成率考评法 这种方法是最常见，也最常用的考核方法，绝大多数的外企对销售人员的考核都使用这种方法。简单来说，这种考评方法就是为每个销售设定一个目标（不一定是销售任务的目标），按照目标的完成率来考核销售的业绩。下面举几个例子来说明这种考核方法： 一、销售目标业绩考核法 这种考核方式适用于销售的基本工资（底薪）比较高的公司，销售的基本工资和业绩工资（浮动工资）有一定的比例，例如：基本工资：浮动工资=6：4。这样如果年薪是10万，那么基本工资是6万，业绩工资是4万，即：如果完成全年业绩，那么将拿到12万。每个月的基本工资是：5000元。 若X公司采用这种考核方式，销售张一的package工资是10万年薪。他的考核方式为年度考核（当然可以是月度，也可以是季度，这里只简单介绍年度考核方式）。2009年度销售任务为500万。 1、考核方式：完全业绩考核法。 这种考核方法完全按照销售业绩考核，销售目标的完成率做为唯一的奖金考核标准。完全通过销售目标的完成率来计算奖金。例如： 1）完成率<70% 奖金为：0元。这里设定了70%是获得奖金的最低限，低于这个值则没有奖金。 2）100%=>完成率>=70%,奖金按照完成比例1：1，如果销售400万，那么完成率是80%，则奖金为：4万*80%=3.2万。 3）完成率>=100%，超过100%的部分奖金比例按照1：1.5。如果销售600万，那么完成率是120%，那么奖金总额为：40000（100%完成的部分）+20%*40000*1.5（超额20%的部分）=5.2万元。 2、考核方式：加权业绩考核法。 这种方法将销售的目标进行分类，对每类目标进行加权考核。然后根据设定的完成比例进行考核。 如：将业绩按照客户类型分类（当然也可以按照订单类型分类）。如果分成两类：续约客户和新签约客户。要求新签约客户生的销量要占到总销量的40%，即达到200万，续约用户占到总销量的60%，即达到300万。新签约用户与续约用户考评所占的权比为6：4（这里是考虑到新签约用户更加重要，如果是续约用户更加重要，这个比例可以是4：6，这些都要结合具体的业务确定）。

常见的绩效考核指标体系

常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－ 税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用

制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。 财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率

销售部绩效考核方案

销售部绩效考核方案 一、考核时间： 每年10月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职

等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%) 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议) 2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%) 3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%) 4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%) 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%) 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出; 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

某公司销售人员薪酬体系框架.

某公司销售序列薪酬体系框架 薪酬结构： 1、基本工资：基本工资即每月固定发放部分，根据岗位价值评估结果及个人能力确定，不参与考核，但与个人日常表现挂钩； 2、销售提成：与本人直接相关的销售额提成，采用超额提成的方式，即完成目标任务以上的部分提成，根据实际完成情况，所在区域不同，设置不同的提成系数。 3、中长期激励：针对销售序列中层及优秀基层员工的中长期激励，与模拟期权行权条件与个人任期考核挂钩； 4、奖金：由三部分组成； 1）绩效奖金：分为两部分，即月度绩效奖金和年度绩效奖金，与个人绩效考核结果挂钩； 2）年终奖：为或有奖项，只有在企业实现超额利润后，全员共享的奖项；3）单项奖金：主要是业务单项奖，含成长进步奖、综合指标竞赛最优奖。 5、福利：设置不同的福利包，供选择； 6、津贴：含工龄津贴、通讯补贴、出差津贴、住房津贴等，见公司现有制度；

工资管理 一、工资的计算与发放 适用岗位及工资构成 月工资标准参加某公司销售序列工资体系标准表。 单列奖金一、绩效奖金 根据奖金基数，员工的月绩效奖金发放与本人月度的绩效考核结果挂钩；员工的年绩效奖金发放与本人年度KPI 考核结果挂钩，无KPI 的员工，采用各月考核结果均值计算。 二、单项奖金 1、面向销售序列快速成长进步的员工 2、面向销售序列综合绩效表现优异的员工 三、年终奖 计发年终效益奖遵循以下原则：

1）公司员工的年终效益奖与本人年度综合考评结果挂钩。 2）发挥企业蓄水池的作用，当年终奖总额≥（绩效奖金总额+基本工资总额）×a%，超出部分由公司留存，备以后年度奖金总额不足基本工资总和×b%时发放： ∑???= 奖金系数 年 奖金系数 年年终效益奖总额员工年终效益奖 K F K F J J 年F 为员工年度考核结果奖金系数K 的确定： 区域经理、片区经理=个人工资标准×1/3 业务员=个人工资标准×1/7 销售提成 1、销售提成的计算： 根据不同的区域，设置不同的基准奖励系数，超过目标后计算超额提成；设目标值为A ，实际完成情况为X ，基准计提系数为m

销售人员绩效考核

销售人员绩效考核 王悦程一、销售人员绩效考核 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 二、绩效考核原则 考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 三、绩效考核的工作程序 1、制定绩效考核计划 2、确定标准和方法考核

3、收集数据 4、分析评价 5、结果运用 四、绩效考核方法 1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

销售人员绩效考核指标体系的建立

XX销售人员绩效考核体系构建 组长: 雒琼 成员：安奔、祁晓春、张艳、阚晓敏、苏海战 经济管理学院人力1003班 作业分工： ?张艳阚小敏：收集房地产销售人员工作说明书的资料。 ?雒琼祁晓春：根据工作说明书资料利用工作分析法提取绩效指标。 ?张艳阚小敏雒琼：根据提取出的绩效指标，利用权值因子判断表来设计权 重。 ?祁晓春安奔苏海战：建立最终的销售人员绩效指标体系。 ?安奔：制作PPT.

销售人员绩效考核指标体系的建立 一、销售人员在企业中的角色： 1.企业的产品依靠销售转换成价值，从而达成企业利润最大化的目标，而销售 员是其中重要的实施者。没有销售，生产出来的产品将在仓库中等待报废 2.科学技术发展加快，产品生命周期变短，生产能力过剩，竞争激烈，顾客需 求变化加快令企业的销售面临巨大挑战（比如推出手机产品，以前是以年来计算的，现在是以月来计算） 3.销售人员是企业与外界（特别是顾客）接触最多的人员（最先知道市场变化 的是销售人员），代表着企业的形象。. 二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题： 1、工具当成目的：企业引入绩效指标的目的是为了让员工更好的理解、实施企业的关键价值活动，但是在管理实务中，企业容易把引进绩效指标这种行为本身当成目的，而在配套的行动计划上却毫无变化。设计绩效指标是为了更好推动工作的有效开展，根据企业战略目标要求和业务、管理的实际水平，“灵活选择、使用指标”才是目的，但是企业常常会把“提高指标的完成率"当成目的，而忽略设置该绩效指标的初衷，在管理活动或者业务活动有所变化的情况下，不考虑当前的绩效指标设置是否合适，而是基本保持指标不变，满足于有指标即可，过于僵化。 2、关键指标和关注指标混为一谈：“指标过多、过滥”是另外一种常见的现象，一般在进行绩效指标设计时，企业会根据公司目标、部门职能、员工职责来设计相对完整的绩效指标体系，然后按照一定的原则来选择具体的绩效指标进行跟踪。设定绩效指标体系时，企业应考虑多方面的因素，但是在具体选择绩效指标时，则应明确当前周期内的工作重点。在一个考核期内，员工不可能把每一项工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到，管理者则可能会因过度介入下属工作而影响员工工作的积极性，导致得不偿失。任何时候，二八原则都是需要加以考虑的原则，管理者应把衡量企业关键价值活动的“关键指标”作为工作重点，而把其他指标作为“关注指标”，对于“关注指标”，在其出现较大偏差时进行及时处理即可，切忌胡子眉毛一把抓，将资源和力量像撒胡椒面一样分散使用，从而导致劳而无功。 3、指标间缺乏有效关联：在构建企业指标体系时，需要关注企业整体目标、部门目标与员工目标之间的有效关联。如果管理者仅出于个人愿望制定了公司目标，那么员工可能会产生类似“为什么要实现这样的指标，为什么是这样的目标值”的困惑，不理解该绩效指标的意义，则很难有充分的动力，缺乏动力对往往需要付出额外努力的企业关键价值活动的开展是极为不利的。关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力或者弥补企业的明显短板，本身就意味着非同一般的努力，其目标不是企业的常规活动就能实现的。只有通过“关键指标”的层层分解，将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动，才有可能实现企业的预期目标。因此管理者在设定绩效指标时，应告诉员工各绩效指标设置的出发点和目的，使得员工能够理解其绩效指标对企业的价值，从而增强员工实现绩效目标的动力。

销售人员绩效考核办法

1、目的 为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。 2、适用范围 适用对销售人员的考核。 3、职责 3.1 财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。 3.2 行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资 发放。年终奖金由财务部负责发放。 3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。 4、工作程序 4.1 销售人员绩效考核内容：

解释说明： （1）销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用–公司内部分摊费用； （2）产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意； （3）月度毛利提成率=（月度绩效工资×60%）/月度计划毛利总额； （4）月度销售提成率=（月度绩效工资×40%）/月度计划销售总额； （5）回款提成率=回款率<60%,回款提成为0；60%<回款率<70%,回款提成为 %；70%<回款率<80%,回款提成为 %；80%<回款率<90%,回款提成为 %；90%<回款

率<100%,回款提成为 %；回款率=100%,回款提成为 %； （6）回款率=（月初回款+当月销售-月末未回款）/月末未回款*100%（大于1时，按1计算） （7）业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展 或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议；（8）新客户有效期：一年。（老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户）。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。 （9）因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限；如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。 （10）财务部于每月号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。 4.2 销售人员晋级、降级标准： 4.2.1晋级标准： （1）新入职销售人员在试用期间（1-3个月）经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师； （2）连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥万——中级销售工程师；

销售人员绩效考核管理制度

销售人员考核奖惩管理办法（试行） 1 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。 2 适用范围 本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。 3 术语与定义 无 4 销售人员薪金构成 4.1 销售人员薪资构成为岗位工资+销售奖金+其它补贴。 4.2 销售奖金计算见奖金计算标准。 5 销售奖金的计算标准（试行） 5.1 销售奖金计算标准 5.1.1 销售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励元，超出部分给予 元/吨的奖励。奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。 5.1.2 公司根据月度实际的销售完成情况，计算出当月实际销售平均价（加权平均价=产品总价/产品总销量），此实际销售平均价不得低于月度销售基准价（基准价

每月月初由财务核算，综合考虑生产成本、承兑费用、运费、销售费用等因素后，下达给营销部），如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品（异戊橡胶、异戊二烯）实际完成总销售额的%的提成给予销售人员以奖励（实际平均价高于基准价的同时，需完成任务量的80%以上，否则此处奖励否决），奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现。 5.1.3 计算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承兑付款的贴现率、延期付款的利息及佣金等费用； 5.1.4 所有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励，不能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。 5.1.5 废胶、共混胶不计入奖励，由公司统一销售，因市场波动等原因的特价产品的价格必须报总经理审批； 5.1.6 对于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报公司总经理同意后给予一次性奖励； 5.1.7 销售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上，连续三月拿货量超过吨以上，一次性给予1000元奖励，在季度奖金中兑现。每丢掉一家老客户（超过3个月不拿货）从当季度奖金中扣1000元； 5.1.8 销售人员每开发一家代理商并与公司达成合作协议，且每月平均代理量超过100吨者，年底一次性奖励该销售人员10000元； 5.2 佣金处理原则 5.2.1 属于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程，由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，可直接现金领取；5.2.2属于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，每次合同执行完成后，由销售

销售部门绩效考核管理办法

销售部门绩效考核管理办法 3．1 销售部量化考核图表、制度 3．1．3销售部量化考核制度设计

制度名称 ××公司销售部量化考核制度 编制部门 执行部门 设计思路 本制度以实际操作为出发点，沿着绩效考核组织、绩效考核实施、绩效申诉处理这一考核工作流程展开，使该制度更突出实用性、操作性的特点 解决问题 1．考核组织职权划分清晰，避免考核管理混乱问题的出现 2．规定了考核频率和时间，解决了考核周期不规范的问题 编制要求 1．考核标准制定要科学、合理 2．制度的制定要简洁规范；易于理解和操作 应用范围 销售部绩效考核管理相关工作均按本制度执行 修改与完善 1．本制度要根据销售部门工作重点的变化对各类指标进行相应调整 2．考核制度要每年进行一次修订 销售部量化考核制度设计

第1章总则 第1条为规范销售部考核工作，激励销售人员的工作热情，提高本部门工作绩效，确保销售任务顺利完成，特制定本制度。 第2条考核应本着公平、公正、公开的原则。 第2章绩效考核组织 第3条考核小组 由公司副总经理、人力资源部经理、财务部经理等主管领导共同组成考核小组，具体负责销售部考核评估工作。 第4条职权划分 1．人力资源部负责考核的组织实施、考核结果统计分析等工作。 2．考核小组负责销售部绩效考核过程监控、考核评分等工作。 3．总经理负责销售部绩效考核结果的审核，以及绩效考核申诉的最终裁决。 第3章绩效考核实施 第5条考核周期 销售部考核分为月度和年度考核两种，具体的考核安排如下。 1．月度考核。要求次月5日前完成考核（节假日顺延）。 2．年度考核。要求次年1月15日前完成考核（节假日顺延）。 第6条考核内容及标准 1．销售部考核主要从业绩考核和管理考核两方面展开，具体的考核内容和评分标准详见附表1。其中，销售业绩考核是部门考核的重点，占绩效考核总权重的70%。 2．部门绩效满分为100分，按考核得分不同分为以下四个等级。 （1）优秀，得分为90分以上。 （2）良好，得分为75～89分。 （3）一般，得分为60～74分。 （4）不合格，得分为59分及以下。 第7条人力资源部负责考核结果的计算和汇总工作，依据考核结果计算标准及相关规定，在3日内完成汇总及统计工作，并将考核结果上报总经理审核。 第8条总经理审核通过后，对考核结果予以公示，并依据公司绩效考核管理规定，发放部门绩效奖金。其发放标准详见附表2。

销售人员绩效考核表

销售人员绩效考核表 主要考核指标：销售额、回款率、费用率、其他。 （一）销售额提成：设立销售标准及对应的提成比率 销售标准：制定各产品的最低售价，并根据最低售价的利润情况评估产生平均的销售提成率。 提成工资按等级分别计算，该方法是目前使用最广的方法之一。优点：设计简单，计算方便，保证了销售人员的生活保障，有一定的激励作用。缺点：销售人员容易造成个人英雄主义，同事之间合作意识比较弱，追求短期效应。底薪与提成等级合理性确定比较困难。 例：某公司底薪、销售额、工资计提比例如下图： 业务员甲本月销售额为18,0000元。 底薪：1000 工资计提=50000*1%+（100000-50000）*1.5%+（150000-100000）*2%=1385元1000+500+750+1000=2250 奖金：600 工资结算方法选择：1.底薪+提成；2. 底薪+奖金；3. 底薪+提成+奖金； 具体方案根据公司的具体情况及其提成比例确定。 （二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为X，最高额度为Y，对于低于X，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在X－Y内，全额报销；高于Y，超出部分按照50%偿付； （三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为： 销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。 （四）其他：

公司鼓励的其他情况，存在突出贡献的予以奖励，主要考核一下几个方面： 1.各级产品的报价及销售价格的管理； 2.客户对销售人员的支持满意度； 3.客户的信息沟通； 4.顾客投诉的处理 5.工作能力，业务素质能力 6.工作态度包括：责任感、工作合作、信息收集及道德素质 7.纪律性，自觉遵守和维护公司各项规章制度 8.管理创新和参与性，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励建立销售人员绩效考核表，设定不同的考核权重。

供应商绩效指标体系

供应商绩效指标体系 总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。当然，不同行业、公司会有不同的侧重点。 质量（Quality） 百万次品率（Defects per Million; DPM或Parts Per Million; PPM）简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）比较复杂。基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性，尤其是对一些附加值高，技术含量高，价格高的产品。在美国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年，但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢，该指标很难量化：权重究竟定多少？不同部门之间的扯皮挺厉害。 详细内容可参照文章“质量指数”。 当然，质量领域还可设立别的指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。 成本（Cost） 常用的有年度降价率（Year over Year Cost Reduction）。例如今年的采购价是100块，明年的是95，后年的是，年度降价率为5%。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。 降价在财务系统中以采购价差的形式体现（Purchase Price Variance; PPV）。降价比率重要，但更重要的是采购价差，因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关，那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格（Standard Price），PPV的计算是基与采购价与标准价的价差，计算就很麻烦。 上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。 多采购回馈（Volume Rebate)是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额，但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。 付款条件（Payment Terms）是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到十天发款，给采购方2%的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款条件”。 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同，很难定量。

销售人员的绩效考核与薪资分配

销售人员的绩效考核与薪资分配 我所服务的企业是一家中型的啤酒生产企业。在销售公司中常常听说：某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但终因种种原因，销售始终不畅，而销售公司的考核标准唯销量为标准，每月薪水比较低，生活自然可想而知了。而有销售人员却因市场基础好，几乎市场需要维护一下就行，每月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每月薪水不扉。 以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？ 我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。 一、保证基本生存条件原则 销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。 所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。

二、考核中激励占主导原则 在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。 销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。 三、软、硬指标相结合原则 在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。 所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。 综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。 下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。

销售人员绩效考核表

文件号：2010-4-1 销售类人员绩效考核表 销售类人员绩效考核表 （一）目的 为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。 （二）适用范围 本方案主要适用于店长、业务主管、店员、业务等销售类型人员的考核。 （三）使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。 （四）考核周期 季度考核时间 ① 第一季度考核：4月1日—10日； ② 第二季度考核：7月1日—10日； ③ 第三季度考核：9月22日—30日； ④ 第四季度考核：1月1日—10日。 （五）考核方式 ① 店员、业务考核：由店长、业务主管进行考核。考核范围除蓝色覆盖以外的全部内容。 ② 店长、业务主管考核：由人力资源部对其进行考核。考核范围除黄色覆盖以外的全部内容。 （六）绩效考核的内容和指标 对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占60%；工作能力占25%；工作态度占15%。其具体评价标准如下表所示。 （七）考核实施程序 ① 对参与考评的人员进行评估。 ② 考核期结束后的第3个工作日，被考评人本人进行确认，如有异议可提出申诉（申诉需列明事项及申诉理由）。确认后向人力资源部提交“销售人员的绩效考核表”。 ③ 考核期结束后的第5个工作日，人力资源部完成考核表的统一汇总。 ④ 考核期结束后的第8个工作日，将整体统计表提交财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放。 被考核人 人力资源部 财务部 第3个工作日 第5个工作日 第10个工作日 （八）考核结果的运用 根据销售人员的绩效考核的得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具体调整方案如下表所示。 人员考核结果 考核得分 业绩工资 级别调动 90（含）以上 三级 店员、业务全年4个季度考评都在90分以上者可晋升到店长或业务主管； 店长、业务主管全年4个季度考评都在90分以上者可升至区域经理。 80（含）~90分 二级 基本不变 60（含）~80分 一级 基本不变 50（含）~60分 无 店员连续2个季度出现在这个层次上的予以劝退；业务员1个季度出现在这个层次上的将回到店面进行见习，见习时间为1个季度，在见习期间还不及格者予以劝退。 50分以下 无 予以劝退 考核 薪金发放 统一汇总 确认结果

公司销售人员绩效考核方案2篇

A公司销售人员绩效考核方案 主要考核指标：销售额、回款率、费用率、其他。 （一）销售额提成：设立销售标准及对应的提成比率 销售标准：制定各产品的最低售价，并根据最低售价的利润情况评估产生平均的销售提成率。 公司底薪、销售额、工资计提比例如下图： 业务员甲本月销售额为18,0000元。 底薪：1000 工资计提=50000*1%+（100000-50000）*1.5%+（150000-100000）*2%=1385元1000+500+750+1000=2250 奖金：600 工资结算方法选择：1.底薪+提成；2. 底薪+奖金；3. 底薪+提成+奖金； 具体方案根据公司的具体情况及其提成比例确定。 （二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为X，最高额度为Y，对于低于X，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在X－Y内，全额报销；高于Y，超出部分按照50%偿付。 （三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为：销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。 （四）其他： 公司鼓励的其他情况，存在突出贡献的予以奖励，主要考核一下几个方面： 1.各级产品的报价及销售价格的管理；

2.客户对销售人员的支持满意度； 3.客户的信息沟通； 4.顾客投诉的处理 5.工作能力，业务素质能力 6.工作态度包括：责任感、工作合作、信息收集及道德素质 7.纪律性，自觉遵守和维护公司各项规章制度 8.管理创新和参与性，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励 （五）考核结果运用 薪酬计算公式：〔销售额提成×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕+其他 案例二：B公司销售人员激励方案 B公司是一家位于广东的民营冰箱生产企业，行销网络遍及我国华南大部省区，公司预计２００９年产值回款为人民币３０００万元。由于冰箱行业的竞争非常激烈，公司的市场策略是攻坚战。销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。 一、销售代表岗位激励奖金 个人年度完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。 二、长期服务激励奖金 服务满三年的销售人员(合同内)每年提取总业绩的2%存入其长期帐户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的帐户总额的比例如下。

销售人员绩效考核指标.docx

销售人员绩效考核 方案受控状态 销售人员绩效考核方案 名称编号 执行部门电信筹建办监督部门考证部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为分以上，行为表现良好者为分以上，行为表现优秀者为满分 1 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数 一律为 0 分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项目考核指标权重评价标准评

分 销售任务完成实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 50% 定率考核标准为 100%，每低于2%，扣除该项 1 分 量季度销售增长 10%与上季度的销售业绩相比，每增加10%，加 1 分指率 标开发意向性企业，开发成功 1 个得分 6， 2 个以上得满分，行业应用销售10% 否则 0 分 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0 分 工2．每季度收集的有效信息不得低于× 条，每少一条扣 1 分 作市场分析10% 3. 每季度完成市场分析与调研报告，否则0 分 业 4. 市场分析报告与实际情况的差距，市场调研是否按计划 绩定进行 性培训计划完成 2%1．完成培训后考试低于 X 分的，每次扣 1 分指率 标前面 2 此违规警告，后面每违规一次，该项扣 1 分（及时销售制度执行2%把销售情况汇报给负责人和统计员、与虚拟坐席/ 客服沟通 情况、客户需求及时反馈等） 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，第一次 团队协作2% 警告，第二次扣除该项 2 分， 分：了解公司产品基本知识 工 1 分：熟悉本行业及本公司的产品 作 专业知识2%分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关能 知识了解不多 力 2 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识