寒江残雪(俞逊发完整版)

成就卓越领导力必备这7种价值观

成就卓越领导力必备这7种价值观 今天的企业领导者，真正面临的并非技能或技术上的挑战，而是员工或者与员工有关的生产力的挑战，如果这个挑战不能解决，领导者和员工就是双输的局面。很多领导者，还没有从心灵深处真正意识到，员工是决定企业成败的关键。这也是我提出价值领导力的初衷所在。 员工决定企业成败 价值领导力把人放在首位，以人为本。因为，员工的投入程度、员工对企业领导的信任度，其实在某种程度上已经决定了一个企业可否成功。生活中的方方面面都要依靠信任，企业的领导者同样需要付出努力以获得员工的信任和忠诚。获得员工信任的领导者，才能造就一批高效率的员工。 只有当领导者真正把员工当作最宝贵的财富，企业才能实现基业长青。而只有领导者能够为员工提供发挥他们技能的空间，给他们提供很好的发展方向，给他们提供创新的机会，员工才有可能成为企业的宝贵财富。而且，领导者要真正激励每位员工产生成就感，使他们变得更高效。 领导者如果想在企业内部建立和谐互信关系，应该迈出第一步，那就是塑造正确的价值观。针对美国企业的有关调查表明，那些按照道德、价值观去经营的企业，收益要比其他企业高出40%。领导层在领导企业发展的过程中，如果能带动员工发生价值观上的变化，客户的好评率会上升86%，生产效率也会随之提升，员工的流失率大大降低。 塑造价值领导力 我认为有七种价值观，对于一个成功的领袖来说十分重要：谦卑、爱、服务、合作、诚信、勇气与追求卓越。简单来说，

一、谦卑，是指领导者要对自己、对他人有现实的认识和理解； 二、爱，其实是指领导者要有一种能力来恰如其分地评估、评价你的下属； 三、服务，所谓服务，我指的是领导者要愿意让你的员工发挥潜力超过你； 四、合作，不言而喻，合作就是大家要精诚合作成为一支强力团队； 五、诚信，很大程度上是指你做的决定是符合你的道德观念； 六、勇气，是当你面临挑战的时候能够坚守下去； 七、追求卓越，是每个领导者追求高标准领袖的一个素质。 一个领导者如果能坚守这些价值观，他自己会得到更新，他的员工也会得到改变，最终会营造出我们希望看到的和谐互信的企业文化。 我们可以着重看看谦卑和服务这两个价值观： 一个领导者应该持有谦卑之心，能够对自己的长处和短项有现实的认识。一个成功的领导者会通过与员工的合作来弥补自己的不足，获得员工的建议和想法，而不是自己闭门造车，不寻求大家的支持。 从我个人的经历来看，一个高层领导要放下手中的控制权是非常不容易的，过去的经验告诉我，我特别容易坚守自己的某些观点，认为自己拥有的想法是正确的。但是，如果你愿意尝试一下，取得和员工的互信，接纳员工的想法与建议，从另外一个不同的角度来看待和分析问题，结果会是令人欣喜的。 提到服务，领导者要无条件地去支持你的员工和你的客户，其实这是要求你把聚焦点从自己身上、自己的利益上拿走，延伸到员工和客户身上。我们都知道，领导者很容易先关乎自己的利益，所以他们常常这样说：不管怎么样，这个企业是我的，我最在乎这个企业。 在中国的企业界，领导者们担心失败、忧虑企业的发展，心中充满焦虑感，所以更多强调的是竞争，往往忽略了坚守一些基本的价值理念。我知道，改变一种习惯非常难，但是企业家们到了塑造价值领导力的时候了。

单位里最不受领导待见的八种人

单位里最不受领导待见的八种人，可千万别是你 1、领导不和我沟通，我就不和领导沟通 有些人在单位中自恃有才，觉得自己是靠才吃饭，和领导沟通与否无所谓，从不与领导主动沟通。他们的理由是，你是领导，你不和我沟通，我才不主动和你沟通呢。 其实领导不与你主动沟通的因素很多，或是因为领导时间问题，或是因为领导风格问题，如果你不主动与领导沟通，可能就会丧失领导了解你的机会，或丧失展示才华的机会，也就会错失大好的发展良机。 2、领导不认可我，我就不好好干 先前工作中做了点成绩，但领导迟迟没有表示肯定，有的人就会认为可能领导不认可我，不认可就有理由不好好干了，于是开始怠工。工作不能按时保质地完成，工作计划也是推诿扯皮，很快从先进分子行列倒退到了淘汰分子行列。 3、领导不鼓励我，我就不好好干 这类人在单位基层居多，每天几乎就靠领导的鼓励为生，领导哪天要是忘了“踩油门”，这些人就能从早到晚坐在同一个地方没有丝毫动作变化。虽然这些人在单位没有破坏力，但也没有执行力。 4、我不开心，是因为领导不会哄我 这类人是单位中易情绪化的员工，自己心情好坏完全由领导来决定，开心好像是领导哄的，不开心好像也是领导给的，他们经常说的一句话就是：“要让我开心很简单，这么说不就结了”。不要忘了，有几位领导是艺术家出身的呢？ 5、完不成任务，总是拿一堆客观理由来应付 单位中这样的人也不少见，完不成任务，他总会搬出一大筐客观理由来证明自己尽力而为了。这些理由每次似乎都很有道理，也每次都能让他平安度过危机。 6、做错事，希望大家不要小题大做 这类人在单位中大错不犯，小错不断，不是迟到就是早退，工作中不是丢三就是拉四，工作不是无头就是无尾，不是有大窟窿就是有小缺口。但他又觉得无所谓，当大家都盯着他看时，他会说：“这有什么稀奇的，别人也是这么干的”。这类人是小错没有被“电”过，否则的话不会再如此。 7、不懂技术，抱怨单位没有培训 这类人缺“悟”：企业各个技术环节都有技术含量，客服能力不强、销售技巧不足、表达能力不够等问题一旦暴露出来，这些人会说，公司没有培训我们这方面的内容，就这么一句话，让我们丧失了很多销售机会。 8、不上进，抱怨单位氛围不好 这类人在单位的表现就是经常说“混吧，反正单位管理也比较混乱，光自己正规也没啥用”。还有人说，“我想上进，但单位乱成这样，我能上进么”。 这类人是缺少目标，缺少人生的目的，缺少工作的目的，或者是搞错了目的。单位氛围不好会影响一个人的发展，但不会左右一个人的发展。

必发指数看盘

必发指数看盘 一、必发指数—交易盈亏 1、当去掉最大盈利，其他2个都为负时，取其中3个条件1、亏损最少的、 2、对应卖家 挂牌数最少的、3、成交量最少的，3个条件两两符合比较容易打出，符合3个最佳。 2、买家挂盘和卖家挂盘都为最大时但成交比例却为最小，此时这种结果最容易打出 今晚举行欧冠那不勒斯VS 阿森纳就是典型的第二种例子，今晚可以验证。 以上例子以特例居多，大部分比赛还是要看欧洲标盘和亚盘。 二、威廉VS必发 此种方法对于亚洲让球盘平半，半球，半一盘有效。 （－）超热盘：威廉与必发赔率对比修正值标盘上盘胜大于等于100,即为超热。此时亚盘必须升盘或者为极低水位，否则输盘。 （二）大热盘：威廉与必发赔率对比修正值标盘上盘胜大于等于96，平局不论及下盘胜指数皆小于90，即大热。此时亚盘：情况1、上盘必须用极低水位反复调整才能胜出；2、开中高水盘并缓慢降至中低水位亦能胜出；3、开高（超高）水盘在临盘降盘降水亦能胜出。其余则上盘一概不胜。 （三）优势盘：威廉与必发赔率对比修正值标盘上盘胜及平局均大于等于93，而下盘胜低于90，即为主队不败，常见于平半，半球盘。此时亚盘情况：1、上盘用中高水或者不升盘易出平局；2、上盘用低水位或者敢升盘则上盘必定胜出。

（四）劣势盘：威廉与必发赔率对比修正值标盘上盘胜小于93，平局值最高，下盘胜值不论，常见于平半盘，半球盘，半一盘三种亚洲让球盘。 对于半一盘两必定上盘不胜。 对于半球盘则为上半场握手言和，下半场打破僵局。 对于平半盘分为两种情况：一般情况下上盘不胜；让球方大冷，同时亚盘上盘相对低水位或上盘水位在临盘时上升但未超过高水位则上盘一样可以胜出； （五）大冷盘：威廉与必发赔率对比修正值标盘下盘值最高，其他两项不论，对于半一盘则上盘不胜；如果平局值大于等于正常值93以上可望获得平局。 对于半球盘则表现为让球方整场不胜。 对于平半盘情况则让球方大热者必定输盘，较多的表现为受让方上半场1球领先保持到终盘。； 特别要求：计算过程中要求威廉希尔，立博，韦德国际与全球平均赔率以及澳门彩票赔率[亚盘代表]五者同时处于同一让球区间内，完全相符合。 让球区间：平半1.90-2.3半球1.70-1.90半一1.60-1.70。否则计算结果无效水位细分标准：

优秀领导者的六种领导方式

“领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？ 首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼（Daniel Goleman），曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。 本文作者Alan Murray所撰写的管理学书籍。我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。 愿景式（Visionary）。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。 辅导式（Coaching）。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。 亲和式（Affiliative）。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。 民主式（Democratic）。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。 标杆式（Pacesetting）。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。但戈尔曼警告说，这种方式应当少用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。他写道，我们的数据显示，标杆式领导行为多半会损害氛围。 命令式（Commanding）。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。 要注意到，区分上述不同领导方式的，不是领导者个人的性格特点，而是受领导者的禀性和需求。正如伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年的开创性著作《领导论》（Leadership）中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为进行，目的是激发、调动并满足追随者的动机。 他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。 换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够激励他/她希望带领的那些人。 随机读管理故事：《不拉马的士兵》 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察*练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位*练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：*练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的*练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但*练条例没有及时调整，因此才出现了不拉马的士兵。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。

尊重领导的最主要表现

尊重领导的最主要表现 许攸自幼与曹操是好朋友，官渡之战中，袁绍的兵力比曹操多很多，但袁绍听信谗言，不但不接纳许攸的计策，还羞辱他。许攸知道他必败无疑，遂投奔曹操。许攸离开袁绍投奔曹操后，献计曹操偷袭乌巢，使曹操大获全胜。后曹操夺取冀州，也是许攸的讦策。许攸因此居功自傲，乃至得意忘形，对曹操经常口出戏言，甚至称呼曹操小名，在正式场合亦不知收敛。在一次聚会上，许攸对曹操说：“阿瞒，你没有我，不会得到冀州。”曹操一听，哈哈大笑道：“你说得一点不错。”嘴上虽这么说，心里却非常不高兴，认为许攸无礼太甚。后来，许攸率随从出邺城东门，又得意地对左右从人说：“他们曹家没有我，不可能出入此门。”此话传到曹操耳中，终于忍无可忍，下令杀死许攸。 一般来讲，领导在他分工负责的范围内所做的各项决定，都是代表一个企业的决定，而不是代表他个人。所以，我们对领导的分配首先应该尊重。作为下属，应该懂得尊重领导，不仅是对领导个人的尊敬，而且是顾全大局，支持领导的表现。特别在正式的严肃的工作场合，要讲究礼节，维护领导的威信。但是，这种尊重不是恭维，也不是畏首畏尾，更不能奴颜婢膝地讨好领导。过分的恭维不仅得不到领导的支持和信任，反而会降低自己的人格和威信。宋建生来公司时是很风光的，许多工作都不用领导的指点就漂亮地完成了。 宋建生曾扬言，公司若有新建分公司，他将会去上任总经理。领导从此特别讨厌宋建生。有人说是因为领导的能力不如宋建生强，有人说是因为宋建生说话太过张扬，还有人说领导担心宋建生会取代他的位置。不管是什么原因，渐渐的，领导开始介入宋建生的工作，总是时不时地将自己的经验运用到他的部门中，当发现不适用的时候，领导就会将工作再交回到宋建生的手中。对此，宋建生也无可奈何地忍受着，一次一次地整理着残局。领导开始经常找他相信的人，询问宋建生的动向、想法。所以，在公司大会上，宋建生以及他部门的部分积极工作的员工都被列为拉帮结派的对象。宋建生经常被请到领导办公室，不再是询问，而改为批评，并以莫须有的罪名让其认罪，经常弄得他莫名其妙。如不认罪，领导就说“全公司都在说你错了，你还不承认”。后来，宋建生就认了，但却不知道是何种罪。领导又说：“你态度不好，光嘴上说改，就是不行动。”而宋建生和领导的战争也渐渐地转为明战。领导说，是因为副总对宋建生印象不好。而什么才是事实，谁也不知道。渐渐的，宋建生的工作被别人取代。最后，宋建生只好离开了公司。 下属尊重领导最主要的表现就是支持和服从。所谓服从而不盲从、尊重而不奉承，指的是对领导服从的适应。没有适应，就没了生存的空间。你在工作中要主动请示汇报，自觉接受领导的安排，树立领导的威信，甘当无名英雄。在工作中要注意谦虚礼让，尽量给领导以体面；对私下议论领导的人，要好言规劝，正确引导；要主动关心领导的家庭困难，帮助解决。但是，我们不能把这种工作上的关系随意延伸，致使同领导的关系庸俗化。以下几种情况应该引起注意：一是如果领导是你原来的下属，或者亲密的朋友，你也要真正地站在下属的位置上，自觉接受和服从领导安排，如果摆架子、翻小账，不服从管理，很容易引起领导的反感；二是如果遇到领导的才能不如自己时，不要恃才自傲而过分显示自己，应该多看领导的优点和长处；三是日常工作看似平常，其实是复杂的，我们所遇到的领导也不可能尽如人意，如果遇到心胸狭窄、嫉贤妒能的领导时，千万不能感情用事，而要保持清醒的头脑，采用适当的方式去感化他；四是遇到领导偏听偏信时，要注意经常请示汇报工作，使领导对自己的工作有一个全面的了解。 具体来说，还要做好以下五个方面： 1．尊重而不迎合尊重领导是下属应有的品德。尊重领导的根本，一是维护领导的威信，从内心里敬重领导；二是给领导全力支持，尽力协助领导做好工作。在给领导提建议时，要从维护领导的团结和威信出发，一视同仁，不能看人下菜碟，厚此薄彼，不能在这个领导面前说那个同事的短处，更不能把某些人的缺点散布到同事中去，尤其不能把服从领导庸俗到

必发指数

此种方法对于亚洲让球盘平半，半球，半一，一球盘有效，对于平手盘和一球球半以上深盘已经另有讲解，在此不作赘述。（－）超热盘：威廉希尔与必发赔率对比返还值大于等于100,即为超热。此时亚盘必须升盘或者为极低水位，否则输盘。（二）大热盘：威廉希尔与必发赔率对比返还值大于等于93，同时平局及下盘胜指数皆小于89，即为大热。此时亚盘对于舆论大热上盘必须用极低水位反复调整才能胜出；对于舆论不热盘口如果开中水深盘并缓慢降至中低水位亦能胜出。其余则上盘一概不胜。（三）优势盘：威廉希尔与必发赔率对比返还值为上盘胜及平局均大于等于91，而下盘胜低于89，即为主队不败，常见于平半，半球盘。此时舆论过热上盘用中高水反复或者不升盘出平局；舆论不热上盘用低水位或者敢升盘则上盘必定胜出。（四）劣势盘：威廉希尔与必发赔率对比返还值为上盘胜小于91，平局值最高，客胜值不论，常见于平半盘，半球盘，半一盘三种亚洲让球盘。对于半一，一球盘两类则必定上盘不胜。对于平半盘分为两种情况：上盘舆论热型或正常型则不胜；舆论大冷型却属正常现象，只要澳门彩票有限公司敢用上盘相对低水位或上盘水位在投注高峰期间未到超高水位反复则上盘一样可以跑出；对于半球盘则为下半场迟开纪录。（五）大冷盘：威廉希尔与必发赔率对比返还值下盘值最高，其他两项不论，对于半一，一球盘则上盘不胜；如果平局值大于等于正常值91以上可望获得平局，否则进程表现为受让方进球领先，让球方终场前才能勉强追平。对于平半盘情况则让球方大热者必定输盘，只有大冷或偏冷上盘才不受以上情况约束；对于半球盘则表现为迟开纪录或完场不胜。特别要求：计算过程中要求威廉希尔赔率，立博赔率，韦德国际赔率[欧庄代表]与全球平均赔率以及澳门彩票赔率[亚盘代表]五者同时处于同一让球区间内，完全相符合。让球区间：平手2.30-2.60平半1.90-2.30半球 1.70-1.90半一1.60-1.70一球1.45-1.60。否则计算结果无效 当去掉最大盈利，其他2个都为负时取其中亏少的那个且对应的卖家挂盘数最少如 2.当模拟盈利三个都为正的时候取卖家挂盘最少盈利最大的那个如 3.买家挂盘和卖家挂盘都为最大时但成交比例却为最小此时这种结果最容易打出 易打出

领导最喜欢的笔杆子,都有这个3个特质(1)

领导最喜欢的笔杆子，都有这个3个特质 在前几期的1分钟解读办公室问题栏目的互动中，大家提的问题大多是从下向上这个视角的问题。今天我就从上向下的视角给大家分析一下，领导喜欢什么样的笔杆子，领导是如何选择和提拔自己下属的。 一 有大局观的人or是细节控的人 作为笔杆子，想要快速成长，只关注细节是不够的，更要看到大局，至少用领导一个层面的视角去看待大局。 因为领导他不是执行细节的，首先是看大局的。 想要获得领导的认可和赞许，作为下属，你就必须要和领导处在同一个视角看待问题，这是你需要做出的努力，而不是领导拉你去他的视角或给你报告方位。 那么，有人可能会问：什么是大局呢？ 大局就是形势或者时间发展的整体态势，就是细节的叠加、组合以及化学反应，是细节在宏观层面体现出来的结果。 在我刚进入到单位的时候，我还像上大学那样散漫的对待事情，自己办公桌上的文件和资料，都是随手一丢。时间一长，就在办公桌上堆起来一堆，看不过去了就随便翻翻，觉得没用的，直接扔进垃圾桶去了。

有一次，我领导问我找一份之前的材料，我翻遍了办公室和自己家，都没有找到相关的材料，我想一定是自己之前认为没用了就给丢掉了。后来，我领导和我说：“小高，你这种情况不是第一次了，要是他的领导等一天拿不到需要的材料，早就不耐烦了。” 初次听到领导的抱怨，我还有点不解，他怎么会如此生气，不就是这单（点）小事么。 结果，领导像是看穿了我的心思一般，说了下面这句话：“其实，我观察你很久了，你一直不喜欢整理文件和资料，不知道把重要文件标记归档，第一次找不到是不知道，第二次找不到是不小心，第三次还找不到，这就是故意了。” 我顿然明白，我已经给了领导一个不靠谱的印象，如果这个印象部（不)抹去，我永无翻身之日了。同理，换做我是领导，如果下属连一件小事做不好，怎么敢将大任务交给下属做呢？ 领导的这次谈话，我认识到，看似很小的细节，最后都有可能影响大局。 判断一个笔杆子有没有成长的潜力，很重要的一个标准就是看这个人他能否通过工作中一些细节的变化来观察推导出大局的趋势。 当你只看一个小细节的时候，你可能什么都没有发现，但是当你把这些细节放在一个宏观的维度下去观察的时候，你就会发现一些新的问题。这个就是细节在宏观层面产生的化学反应。 我们再回过头来看我年轻时候的那个例子，不给文件和资料做标签归档，在当时做这个工作感觉费时费力，但是当自己需要这份资料或文

(领导管理技能)领导者的十个使命

领导者的十个使命 学习做领导要从模范领导者的五种行为开始——以身作则、描绘共同愿景、挑战现状、让其他人行动起来、激动人心。在此基础上包含着我们称之为领导的十个使命。这十个使命指导我们讨论领导者如何做出杰出的成就。 第一个使命明确自己的理念，找到自己的声音 一、照照镜子。明确个人的价值先要有强烈的自我意识。有许多方法能做到这一点，例如培训、到评估中心去评估、通过个人咨询等。无论采取何种方式都能更清楚你是谁，别人如何看待你这个问题。了解自己可以通过内心的反思，但别人的意见和看法也可以帮助你了解自己。 二、自己给自己写一些赞扬的话。设想一下理想的你是什么样——你想要别人怎么看你。你最想听到别人称赞你什么？你感到最自豪的是什么？你所明确、所信仰、所要求的个人标准越高，你实现的成就可能越大。 三、写下你自己的信条。设想你有6个月的休假，在此期间不许你与办公室或工厂的任何人联系。在你离开之前，用一页纸写下你的留言。 在我离开的时候请朝着我们共同的目标走到最后，要分享生意、想法和信念，把必须做的事放在前面。记住，我们是一起的，一起赢，一起输，同事成功了祝贺他，失败了鼓励他。无论是对别人还是对自己都要诚实、全身心地投入、坚信不疑。还有，要向前看，我们一定会迈向一段辉煌的路程。 四、审查你的能力。你的能力如何呢？你能很好地执行你说的原则吗？你要成功需要什么样的知识和技能呢？你需要有什么样的经历才具备这种能力？谁是你这个领域世界上最好的？与他相比你怎么样？要成为最好的你要做些什么？你的下属对这些问题的看法和你的一致吗？只有回答所有的问题才能审查你的能力。 第二个使命使行动与共同的观念保持一致，为他人树立榜样

出色领导者的五大共性

我们都知道，一份工作的满意度常常与我们和领导之间的关系质量相关。我们研究了世界上最成功的领导，发掘出他们在让工作变得更有意义和更令人享受的一些共性。 管理个人，不是小组 当你处于压力之下，很容易忘记员工都是特殊的个体，由不同的兴趣、能力、目标和学习方式。重要的是要亲自和员工有互动，确保对他们的充分了解。一对一的面谈是种不错的途径，可以提供一些有主个体发展需要的经验。当看到结果有所提升时，再回溯过去严格的能力模型，以及为每个员工的志向，才华和能力定制的职业进阶机会。 放大愿景 大多数员工认为工作的价值是做出贡献和发挥与众不同的作用，许多组织怀着培养参与感的希望去强调意义和目标，这同样也是管理者的职责。不能仅仅依靠奖金、股票期权或者加薪。你要激励他们的愿景，设定具有挑战性的目标，增加他们的信心，相信他们能赢。勾勒一个清晰的目标可以点燃团队，设置高期望并传达下去。 传奇领袖如房地产界的比尔?桑德斯、对冲基金的朱利安?罗伯特、职业足球行业的比尔?沃尔什，他们都和员工沟通愿景，并使得他们死心塌地为之奋斗。 聚焦反馈 一项2013年的美国人力资源管理社会调查发现，仅有2％的领导给予员工持续的反馈。很多领导仅限于制定可怕的绩效考核制度。往往经常和员工进行薪资和晋升机制的讨论和给予反馈，会比前者有效得多。运用至少一周一次的单独面谈，给予员工知道，提出一些真诚和使用的建议，这将会促进员工的独立性和主动性。对冲基金经理查尔斯?科尔曼记得他的前任领导和支持者，“非常擅于怎样去激励和拓展员工的最大潜能。”对于一些人来说可能是鼓励，但对于另一些来说，可能会感到不舒服，他会根据反馈去调整。 注重倾听 员工最快乐的往往是他们可以自由贡献创意和积极参与，大多数经理也声称需要这样的人。那为何这不是一件容易实现的事情呢？通常大多数领导过于强烈地推销他们自己的观点，员工常常在想：“为什么老板的观点经常是一成不变的，而带有风险的新点子总是被排斥呢？” 最优秀的领导会花大量时间去倾听。他们提出问题和挑战，然后促使团队去寻找解决方案。他们用奖励创新和主动去鼓励团队中的每一个成员。足球教练沃尔什有他自己的绝招，不仅仅是鼓励他的助理教练，还有他的球员们。他在比赛之前这么做，并且会在之后观看比赛录像。这种方式帮助他的旧金山49人小组创下了记录：六个分区冠军，三个NFC冠军，和三个超级碗冠军。 保持一致性 谁能忍受老板一天一变？当任务被不停切换，很让人觉得很难有积极性，因为你无法期待如何取得进步。所以，专注于你的管理风格、视野、期望、反馈和开放精神。如果改变是必要的，那就公开承认并做出快速反应。凯尔?克雷格于上个世纪80年代和餐厅经理诺曼在汉堡王一起工作过，对他领导的一贯谦卑印象深刻。“他从来不会羞于承认自己的失败和错误，这让周围的人觉得很放松”。而比尔?沃尔什是个一贯自信的人，他的同事认为他永远保持自信的态度。这是截然不同的两种领导风格，但他们的共性是保持了一致性。

必发教程之冷热指数大详解

必发教程之冷热指数大详解（一） 冷热指数是根据必发、欧洲数据、亚洲数据等数据综合计算出来的独家指数。冷热指数对每场赛事的冷热程度能够做出准确反映，我们主要留意正值选项，正值越高说明越热，就存在大热必挂的情况，当然也不是所有的热门都出不来，还要结合其他数据一起分析效果更好。比如，有些场次初始数据较热，说明买入较多，但如果通过观察欧洲数据变化，发现欧洲数据也同样出现下调情况，那对本场的热度也是一种降低，风险也是一种回避，也存在打出可能，一般正值稍微高的如1-2，我们不做过多关注，经常会打出来。只有数过高，一定要防范冷门赛果。此外该项数据也在动态变化之中，对冷热指数进行初指和临场对比往往更能反映比赛冷热程度，或某一赛果由冷到热，或有热到冷的变化过程。我们结合19027期和19028期的冷热指数情况，来给大家讲解如何利用冷热指数分析比赛。

19027期 首先我们看19027期，在下表的冷热指数中，我们只需要要关注数值为正的结果即可，正值越高，说明该场比赛热度越大，越有可能打不出该热门选项。在该期中，多特客胜和国米客胜数值很高，热度偏大，最终双双爆冷输球，造成当期一等空缺，我在推荐的128小单中虽然都做出了双选防范和冷门提示，但由于单子太小，无法防住大冷，大资金买14场面对大热比赛，完全有全包的必要。除了多特和国米大热外，还有6场格拉夫、12场罗达JC、14场鹿特丹偏热的第一指数场次，结果格拉夫和罗达JC也纷纷打出冷门赛果，双双战平，虽然鹿特丹获胜，但也是落后逆转赢球输指，稍有不慎也有爆冷潜质！看完第一指数，我们在来看看平局偏热场次，当期两场德乙平局最热，结果均分出胜负，只有8场多德勒平局偏热场次最终

谦卑的领导最出色

谦卑的领导最出色 导读：研究显示，要想营造一个让背景各异的员工都有归属感的环境，领导者身上必须具备四种品质，而谦卑就是其中之一。 作者：雅尼娜?普丽梅博士、伊丽莎白·莎莉布博士Catalyst的高级研究员 来源：译言网，译者moonlight650 在全球市场上，商业问题越来越复杂化，没有人能做到无所不能，因此，谷歌的人力资源高级副总裁拉兹洛·博克（Lazlo Bock）才会说，谦卑是他考察新员工的指标之一。他解释说：“你的最终目标是大家如何通力合作解决问题。我已经做了自己该做的，就该退后。” 博克说：“谦卑不光是给别人闪光的机会，也是对自己知识的谦卑。没有了这种谦卑，就无法进步。” Catalyst网站最近的一项研究证明了这种说法。研究显示，要想营造一个让背景各异的员工都有归属感的环境，领导者身上必须具备四种品质，而谦卑就是其中之一。我们针对1500多名来自澳大利亚、中国、德国、印度、墨西哥和美国的员工所做的调查显示：领导者身上利他或无私的作风会提升员工（无论男女）对自己工作团队的归属感。这种作风表现为：（1）行为谦卑，能听得进批评，勇于认错；（2）允许下属学习和发展；（3）有勇气，例如为了集体的利益甘冒个人风险；（4）放手让下属负责到底。 觉得领导有利他品质的员工称自己有了更强的创新意识，在新产品创意和改进工作方法方面提供了很多建议。而且，他们提到自己更有团队意识，会主动承担起没来的同事留下的任务，这种间接效果会更加提升他们的敬业度。 我们的研究还发现，两种潜在的不同感受结合在一起，提升了员工的敬业度，这就是独特感和归属感。员工在团队中的特殊才能和技术得到认同能让他有独特感，而和其他员工之间的重要共性会让他有归属感。 如何掌握两者之间的平衡对领导者来说比较棘手，太强调员工的特殊性会让他的归属感下降。不过，我们发现，能掌握好这种平衡的领导者，身上很重要的一个共性就是利他，几乎无一例外。 尽管如此，我们的研究还是有了一个常见甚至普遍的启示：要想提升员工的归属感并因此而获益，领导者必须具有无私这种领导风范。以下是一开始要采取的具体办法，是根据我们最近的研究和一直以来对罗克韦尔自动化公司领导能力培养模式的研究制定的： 拿自己的错误当反面教材。当领导者展示自己的成长过程时，其实是让其他人的成长和学习有了可参照的依据；承认自己有缺点，会让其他人觉得他们犯错也没什么大不了。我们也往往会亲近那些敢于暴露自己缺点和错误的人——他们显得更加“人性化”，更像我们自己。领导谦

必发指数看盘基础理论九：与亚盘关系 详解深盘

前面的章节中，我们分析了半球盘和半一盘这两种相当常见的生死盘口，这样的一球以内赢球就赢盘的比赛，相当清晰地能够在必发指数的走势和成交支持动向中，找到主力资金的痕迹，从而判断出国际菠菜资金主力对比赛的观点和把握。 不过我们接下来详细分析的让球在一球以上的高盘，情况却复杂很多，因为国际菠菜主力资金判断出某队比赛能够赢出，却并不能阻止高盘情况下赢球输盘的情况发生。因此，我们判断这类型的比赛中，基本上要遵循以下步骤。 (1) 仍然可以使用前述判断半球盘和半一盘的几个重要原则和方法，来判断某队比赛上盘能否顺利胜出。包括如何判断庄家卖出为主力资金或主力买家买入为主力资金的方法，在高盘的比赛中仍然适用，而且尤其是如果上盘被庄家抛售的情况出现，往往就是让起高盘而出现大冷门的的最重要特征。高盘的盘口情况下，标准盘上盘赔率基本上要在1.60以下，一般情况下，越远离1.60就越不容易出现庄家主力抛售的情况，不过如果一旦远离1.60的价位也能发生庄家抛售，则无论单场客还是足彩客，均要十分警惕本场上盘大冷的机会。(以4月1日拜仁对科隆为例，临场拜仁成交价下探过1.15以后就再也没有买方强大力量继续下压，尾市反而轻微回升到1.18，庄家主力并不害怕在低价位上接货成为本场冷门的唯一疑点。 (2) 当上盘成交并无抛售或大手买入等主力出动的情况的时候，平局的判断十分重要。高盘的情况下，平局成交除了有机会直接揭示最终打成平局的走势外，还将揭示比赛的入球时间和进程。因为主力资金大手买进平局，除了直接看好平局的可能性之外，另一可能是其清楚判断该场比赛可能迟迟不能开纪录，因此主力资金有充分机会在滚球市场中将较高价位大量吃进的平局筹码，在较低价位上抛售出去，从而在差价中获利。(必发滚球市场中，当比赛进程中一直没有入球出现，平局成交赔率将不断下跌，而上盘胜的赔率将不断上升)越是迟开纪录，上盘能够以2球以上大比分胜出的机会显然就越微，上盘赢盘的机会就越低，因此平局的成交和走势，往往成为必发指数判断高盘的最重要指针。上盘要赢2球以上，平局的成交一定不能有主力买家扫货的痕迹。反之如果平局成交有主力买家大手资金扫货下压赔率的纪录出现，上盘能够顺利赢球赢盘的机会就会大幅度下降。 下盘胜出的成交状况的影响尽管所占比例不高(因为高盘赛事下盘赢球的机会仅不足5%)，但是对于判断大冷赛事帮助极大。因为下盘难胜，所以通常情况下盘赢球的成交会比较稀少，同时会呈现卖家力量稍强于买家力量的格局，而且下盘赢球的成交价位会有轻微走高的趋势。不过，一旦以上正常应该出现的情况没有出现，下盘赢球的成交价有出现急挫，同时下盘赢球的必发指数有异常急升的话，那么投资者就要充分注意了，这样的情况下，通常是由于主力资金有了清晰的资料来源作出判断，下盘球队至少有入球能力(因为有入球能力才能有赢球的机会)，甚至是先入球的能力，如此一来，下盘大球无疑是相当有价值的投资取向，而且滚球市场中，先买下盘的客户应该可以轻松地在滚球中找到对冲上盘的稳赢机会。 上一节中我们分析了高盘盘口比赛中需要注意的几个分析步骤，下面我们将具体运用每个步骤所涉及的细节进行详述。 意甲2006年4月8日麦斯纳主场对泰列维素的赛事，主流亚盘麦斯纳以一球球半让盘起手，并且全程基本维持在中水，必发指数则全城维持在85-90之间强势区域。按照高盘比赛第一步骤分析，主队位于热门支持区间，即使抛开让起高盘的因素，由于随着成交增加，

如何与领导相处(能干、谦逊,成为领导汇报工作时的亮点)

[如何与领导相处（能干、谦逊，成为领导汇报工作时的亮点）] 与上司相处,不管是何种性格的上司,都必须做到了下几点: 1.少说话,多做事. 2.要让他充分地信任你,这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的.目的是你要了解他,同时也要让他充分了解你! 3.当上司表达出与你不相同的意见时,你得仔细倾听. 4.不管做什么事情都需要做汇报.最好能写个短小而又精悍的书面报告.如果不方便,可以用其他方式汇报.但请记住:书面优于口头.面谈优于电话,还有千万要记住先报告什么后汇报什么.还得讲清已做到领导交待的哪些要求,完成哪些任务等等. 5.善于运用上司这个资源.不管何种情况下,千万别得罪上司.除非你早已有了更高的去处.不然请谨记.因为上司无论从经验上,还是从人际关系上,都有得你运用.(注:如果你认为他在某些方面还没有你掌握的多.请你别忘了,为什么他是领导,而你只是他的下属.所以一定要虚心.) 6.在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候,请采取一种你认为最委婉的方式向他说明你的想法.尽量能让他支持你. 7.不管什么情况下,哪怕是你的见解被上司采纳,你也千万不能到处嚷嚷这些本来是你的想法.请你记住,所有的想法最终会成为上司的决定,而且一切多是以他的名义发出的.所以,你的目的实际上已达到了.千万不能因此而愤愤不平.不然,连你向他诉苦的那人都会对你不屑一顾的. 8.千万不能把上司当成自己真正的朋友.请记住,在工作上你需要的是一个领导,绝不会是一个真正的知己. 9.要为领导留足面子，要为领导争面子，要给给你面子的人以面子，如何与领导相处（能干、谦逊，成为领导汇报工作时的亮点），工作汇报《如何与领导相处（能干、谦逊，成为领导汇报工作时的亮点）》。要能干，成为领导汇报工作的亮点，工作要与领导的工作最好兼容，你做的就是领导做的，你作出的贡献就是领导作出的贡献。

谦卑领导力：由优秀便卓越

谦卑领导力：由优秀便卓越 要证明，你有什么才能成为一个有效的领导者，人跟着你的方向呢？那就是谦卑。“稻穗是越成熟，头越低垂”。同样道理，人越伟大，越谦恭恳切。只有那种半桶水的人，才会摆架子、自大。公司也一样，规模越大，从业员的态度，也应更加谦恭恳切，否则将破坏公司的信誉，也会受到社会的指责。——松下幸之助在员工会议上的发言。 谦卑是一种姿态、一种睿智，不是在势高一等的人的面前畏缩。正是因为许多人无法真正理解它的含义，所以才变得虚荣、自负，正如牛顿晚年时说过的一段话，很多人都不能理解一样。他说，在科学面前，我只是一个在岸边拣石子的小孩。其实，他并非是假装谦虚，而是在感叹自己的一生。牛顿穷尽毕生之力，终于看到了宇宙的浩瀚无际，但同时也看到了自己的局限性。也就是说，知识无边，谁也不可能全通，即使有所成就，也只不过是沧海之一粟罢了，又怎能以此作为炫耀的资本呢？更何况山外有山，人外有人！ 中国最早的典籍《尚书》指出：“满招损，谦受益。”古今中外关于戒骄破满的论述不计其数。由此可见，骄傲是人类的宿敌，如果不战胜它，就会毁了我们自己。我们很多人认为，谦卑是一种软弱的性格特点——仅在我们想拿职业成功冒风险，并想容忍家人飞扬跋扈时才应表现出这种个性。要是让大多数人给谦卑下个定义，你或许听不到这样的字眼，诸如"成功"、"满足"、"尊重"，或最重要的是"人际关系".然而，对将公司由优秀变卓越的那些谦卑的首席执行官来说，这些字眼却是极为重要的。 笔者观察到，很多企业的老总是比较谦卑的。现在有一批研究者，是专门研究明星老总的，英文直译叫“自恋型领导”。但是我们知道，还有一批非常谦卑的企业领导，没人关注。于是我们就做了这样一个研究，谦卑企业领导对高层、中层经理有什么样的影响，他们是用何种的途径去影响，何种途径能够产生影响。 首先，我们把谦卑的概念定义一下，它不是单纯的谦虚。经理层主要关注三个方面：一个谦卑的人会比较知道自己的缺点；同时，他也会比较欣赏人家的优点；第三，他追求进步。而我们研究企业领导的时候，这三方面是不够的，经过我们对文献的研究，加上自己的思考，又加了三个纬度：一是他的崇高使命感；第二，自知自己微不足道，有很多局限性；第三，责任感，行事低调，凡事喜欢走在后面，不喜欢走在前面。这种性格的企业领导，往往多听少说。 做谦卑的领导者，实际上就是做一个被人们认同和喜爱的领导，这个谦卑，首先就要戒骄矜。因为具有骄矜之气的人，大多自以为能力很强，很了不起，做事比别人强，看不起别人。由于骄傲，则往往听不进去别人的意见；由于自大，则做事专横，轻视有才能的人，看不到别人的长处。骄矜对人对事的危害性是很大的，这一点古人认识得十分清楚。 一代名君唐太宗曾对侍臣说过："天下太平了，自然骄傲奢侈之风容易出现，骄傲奢侈则会招致危难灭亡。"唐代的杜审言，是杜甫的祖父。唐中宗时做修文馆学士，为人恃才自傲，曾对人说："我的文章那么好，应该让屈原、宋玉来做我的衙役，我的字足以让王羲之北面朝拜。"杜审言有些太自不量力了，所以被后世的人们所嘲笑。这样骄傲自夸只是显出了他的见识短浅，并没有人认为他的才能真的有那么大。

领导身边的20种人

领导身边的20种人 （一）领导最不喜欢用的10种人第一种是才华出众、能力超群的人。

这种人一直是个焦点，不论谁当领导这种人都得用，不用不行啊，总得有人替他干工作。用嘛，这种人因为能力太强往往会让领导感到有压力。如果一个人的学识、能力都比领导强的话，领导在很多方面都显得不如他，他无疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，让领导心里很不爽。正如电视剧里的台词说的一样：“你太优秀了，优秀的让我担心。”领导会因对方优秀而不再用他，也许是出于嫉妒，也许是出于担心，担心他的名头在单位里盖过自己。 第二种是作风正派、刚正不阿的人。 这种人本应该得到领导的赏识才对，可是为什么领导不重用他呢？原因很简单这种人做事只讲原则不讲情面，很难与现实社会相融合，出淤泥而不染那只是小学课本里的句子。打个小小的比方，领导随便出去请客吃饭、陪人喝酒，这个钱总不能让领导自己掏腰包吧，如果这样，那谁还当领导，岂不穷死？这样的钱无疑要单位出，如果把这样的人放到重要位置上，领导岂不是自找苦吃啊？ 第三种是见利忘义、唯利是图的人。 一个单位的经费任由领导挥霍就已经很吃紧了，如果再让几个唯利是图的下属中饱私囊了，那领导还怎么过？不是曾流传过这样的话

吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，那成了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。 第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。 所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？卧榻之畔岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？在这个问题上领导的立场是非常坚定的，他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。 第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。 这种人最让领导头疼，他整天不干正事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，然后有意无意地让领导知道，让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢?只好给他一个不太重要的岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。 第六种是主意不正、立场不坚定的人。

领导者的最高境界

真诚是领导者的最高境界 我们可以从他人的经历中吸取经验，但完全模仿他人绝非成功之道。人们信任你是因为你率直真诚，而非因为你是另一个人的翻版。 真诚的领导者会热切追求自己的目标，坚持自己的价值观，他们既用心灵去感受，也用大脑去思考。他们懂得如何与他人建立长期且有意义的联系，并严于律己，以实现目标。他们还会对自己有着清醒的认知。 研究发现，成功领导者的身上并不存在某种共同的特征、技能或风格；相反，他们的领导力来自人生经历。他们总是有意或无意地用现实中的事件来考验自己，并据此重新诠释人生经历，以更深入地了解自我。在这样做时，他们发现了作为一个领导者的目的所在，并且认识到坚持真诚如一可以让自己更高效地领导。 这些发现非常鼓舞人心，因为它们说明了：要想成为一名领导者，你不必天生具备某些特质，不必苦等别人把机会送到你手上，也不必等到成为组织的最高领导者。事实上，你现在就可以发掘自身潜力。 发现自身的真诚领导力，需要专心致力于个人的发展。就像音乐家和运动员一样，你必须穷尽一生，才能完全发挥你的潜力。 从人生经历中学习 建立真诚领导力的第一步，就是理解自己的人生经历。美国小说家John Barth曾这样写道：“你经历的人生不是你的人生，而是你体会到的人生。”换

句话说，你生命中发生的具体事件并不那么重要，重要的是你如何描述自己的人生历程。那些描述会在你的大脑中一遍遍回放，让你反复回想极具意义的事件和与人交往的经历。你试图理解其中的意义，从而找到自己在这个世界中的位置。 真诚领导者的人生经历涉及人生的各个方面，包括来自父母、老师和职业导师的积极影响；同时，也有很多领导者表示，生活中的一些痛苦经历往往成为他们成功的动力。他们描述了自己失去工作、罹患疾病、好友或者亲人突然去世、个人遭到排挤与歧视、被同事疏离等种种经历，并讲述了这些经历如何给他们的人生带来了转折性的变化。真诚领导者并未将自己看成受害者，相反，他们为这些有助于个人成长的经历赋予更多的人生意义。他们会重新审视这些事件，战胜挑战，焕发出领导激情。 了解真实的自我 斯坦福商学院研究生院设有一个由75名成员组成的咨询委员会，当有人请他们指出领导者最应培养的一项能力是什么时，他们的回答几乎毫无二致： 自我认知（self-awareness）。 然而，很多领导者，尤其是事业刚刚起步的领导者，都在为如何站稳脚跟而殚精竭虑，根本无暇顾及对自身的探索。他们努力以外界认可的方式取得看得见的成功，包括金钱、名誉、权力、地位以及不断攀升的股价。这样做常常使他们在短期内获得了职业成功，但成功却无法延续。随着年龄的增加，他们可能会发

《优秀领导者的8种品质》

新华出版社新书：《优秀领导者的8重品质》 前言 现代的社会的竞争说到底是人才的竞争，而人才竞争的实质则是诉诸素质的竞争，因此，作为领导者要想适应竞争的需要，做好工作，打开局面，取得成功，就必须全面提高自身的素质。领导者应具备哪些素质呢？领导者应具备的基本素质，包括：思想素质、政治素质、理论素质、道德素质、作风素质、能力素质、业务素质、身体素质、心理素质等。在诸多素质中心理素质尤其显得重要，因为心理素质在领导素质中是一种基础性的因素，是其它方面素质发挥作用的前提性保证,它制约和影响着政治、思想、文化、能力等素质的发挥状况。 在领导活动中，常常会出现这样的情况：一些才华横溢的领导者，其工作绩效并不突出；而有些人才能并不杰出，却能在自己的领导工作中做出突出的贡献。这说明，领导才能作为影响领导活动效率的基本因素，只为取得有效领导提供了某种可能性，而真正要使领导活动取得有效性，则必须解决如何使领导才能得以充分发挥的问题。一个领导者能否充分发挥自己的才能会受到各方面因素的制约，心理素质就是最为重要的因素之一。无数事实证明，不论是训练有素，技能高超的运动员还是聪明智慧的领导，在失去理智的情况下往往会失手或做出错事，也就是说，在心理素质有问题的情况下，思想、政治、文化、能力等素质都不能正常合理的发挥作用。在人的心理素质中有些积极向上的心理特质，如：敢于担当，锐意进取，有胆有识，从容自信，坚韧不拔，沉稳冷静，宽容大度，谦恭平和等。有的心理学家把这些积极向上的心理特质称之为——优良个性品质。 西方有言：“知识不如能力，能力不如品质。”大量的管理心理学研究已经证实，领导者个人是否具备优良的个性品质，是其领导有效性的关键因素。 美国心理学家曾对1500位儿童进行长期追踪观察，发现成功人士和普通人显著的差异并不在智力方面，而在于心理素质不同，在于个性品质不同。成功者之所以成功，非智力因素——意志、品德、肚量等占80%以上，而智力因素只占不足20%。因此得出结论：成就卓著者都是具有坚定、沉静、专注、坚韧、果敢、宽厚等优良个性品质的人。 有过一个统计：20多年来，在全球500强中，从美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副董事长有两千多名，总经理或董事一级的有5000多人。世界上没有任何一家商学院能够培养出这么多的顶尖人才，那为什么不是商学院反而是西点军校培养的