如何不借助任何第三方软件
如何不借助任何第三方软件，仅仅靠自己的手和Win7系统自带功能把笔记本变成一个WiFi路由器~~~~~~ 2012-4-17 12:03阅读(48)
注意！！！本文中启用的无线接入点在计算机关闭后便会失效，所以为了方便起见，成功开启承载网络后建议执行以下步骤：
打开记事本，输入如下命令：
netshwlan start hostednetwork
然后另存为，在文件类型下拉列表中原则所有文件，然后文件名那栏里面输入：
[文件名].bat
注意：中括号内为自行替换的内容，结尾的“.bat”不可少！！！然后下次开机之后右键这个BAT文件，以管理员身份运行，然后就可以了
看见有一篇日志教大家如何把自己的笔记本变成Wifi热点，用的是第三方软件，系统还是Win7。。。这个真的叫浪费资源啊。。。第三方软件伤神、伤磁盘空间、拖慢系统速度、说不定下到病毒、插件、小广告、BlaBlaBla。。。
现在的笔记本一般都是Win7的了（MB之类的另算），Win7自带的功能就可以实现以上功能~~~
于是我决定用自己的本为大家演示如何利用资源，自己动手不借助任何第三方软件就把本本变成路由器！！！（自己动手乐趣多~还有成就感~~~）（你丫废话怎么那么多==
）
好吧切入正题。。。
在设置虚拟无线网络适配器（就是笔记本模拟出来的热点）之前，务必先更新无线网络适配器的驱动程序，确保驱动程序为最新，否则有可能无法启动承载网络。更新方法：
开始菜单→右键单击“计算机”→“管理”
“设备管理器”→“网络适配器”→右键单击你的无线网卡（其实全部更新也没关系）→“更新驱动程序软件”
第一步：打开开始菜单，搜索cmd。（这次不能用运行命令，因为我们需要以管理员身份运行）
然后按住Ctrl+Shift不放，按回车。（或者右键，以管理员身份运行。。。不过我的宗旨是能不用鼠标就不用鼠标，能用键盘就用键盘~）（自PIA。。。）
弹出UAC提示，是就可以了。。。
在命令提示符（cmd）窗口中输入以下内容：
netshwlan set hostednetwork mode=allow ssid=[你希望你的无线网络叫什么名字]
key=[密码，至少6位]
“[]”中的内容为自行修改的内容。修改的时候不要把这俩中括号一起输进去哦==
回车。等一会儿。
就会看见下图中的三行中文。。。（英文版的Windows另当别论）（这个窗口先别关一会儿还要用）
这个时候到网络和共享中心去（控制面板→网络和Internet→网络和共享中心），在左边栏中点击“更改适配器设置”，会发现多出来一个Microsoft Virtual Wifi Miniport Adapter，名字叫无线网络连接（对于绝大多数人来讲应该是“无线网络连接2”）就是它~~~
至此准备工作做好了~~~
现在第二步：启动承载网络：
继续在命令提示符窗口中输入：netshwlan start hostednetwork，回车。
如果驱动程序不是最新的那么有可能到这一步会提示有错误，无法启动承载网络，就是失败了。（曾经的我==）
这个时候会发现网络连接里面会有一个多出来的网络。。。
适配器设置中发现原来是灰色的“Dalavi”变成了活动的。。。
至此，这个无线网络已经可以被搜索到并连接上了，但是不能上网。。。
接下来的第三步让这个虚拟的无线网络可以连接到Internet。。。
打开网络连接面板，找到任何一个有Internet访问的网络连接，对于我来说，是Broadband Connection这个拨号连接网络。
再次来到更改适配器设置，（网络连接面板的最下方也有“打开网络和共享中心”）
右键单击有Internet访问的连接，对于我来说是Broadband Connection，选择“属性”。
切换到“共享”面板
勾选“允许其他网络用户BlaBlaBla。。。”
然后在下拉列表中选择你创建的虚拟无线网络，对于我来说，是“无线网络连接”。
确定。弹出提示，确定就可以。
这个时候会发现，Dalavi已经有Internet访问了，也就是说，可以通过连接到Dalavi上网了。。。
如果可以上网那么你可以不用管下面的东西，如果不能请尝试以下步骤：
切换到“Broadband Connection”（对于我来说），右键，属性，共享，设置，然后勾选所有的复选框。跳出来的服务设置不用管它，确定就可以。
如果要停止这个无线网络，一管理员身份运行cmd，输入以下命令：netshwlan stop hostednetwork回车
便可
软件项目集成管理解决方案
软件项目集成管理解决方案 1 系统概述 软件项目集成管理是实现软件开发过程和软件管理过程的全面管理。软件项目集成管理是通过将项目管理工具（如：MS project）和软件开发平台工具（如：IBM Rational Suite）有机地集成和扩展，依据软件工程和CMM/CMMI理论，按照组织统一的项目管理流程和方法针对软件开发过程、里程碑目标、任务级目标等进行集中管理的过程。软件项目管理一般面向软件开发团队以及有关管理者等部门或个人，最终提高企业软件生产力和项目成功率。 软件项目集成管理技术架构如下图所示： 2 软件项目管理 2.1软件项目计划 2.1.1计划编制 项目经理运用Microsoft Project2003 标准版编写项目计划。Microsoft Project 2003提供了强大的智能任务分解的工具。由于在系统的资源管理模块中已经完成对系统资源的定义，因此在此模块的任务分配中可以首先定义资源的成本，例如人员的计时工资，设备的每次使用成本等有关项目的成本信息，在将资源与相对的任务建立关系后相应资源的成本变为每个任务的成本，所有任务的成本构成项目的总成本。资源的成本定义如下图：
对相应任务分配资源后的项目以及任务成本图例： 项目的计划编写完毕后向服务器发布项目计划，这样项目计划成为最终的项目执行依据。 2.1.2任务执行管理 项目组成员可以在Project中对自己负责任务的完成情况进行设置，待设置被项目经理确认后，登录系统就可以查看项目各个任务的完成情况，如下图： 2.2软件项目跟踪和监督
软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定、计划评审跟踪软件完成情况和结果，基于实际的完成情况和结果调整这些计划。 在项目经理使用Microsoft Project 2003 标准版做好项目计划时，将做好的最初计划保存为比较基准；当项目进展到一定阶段后可以与比较基准进行比较，得出项目是否按计划进行，还有多少任务没有按时完成，多少任务提前完成等等信息。如下图： 通过这一模块可对项目进度进行控制与更新。以便于上级更好的掌握各种计划的进展情况，同时提供多种形式的进度查询，使领导及时掌握各种任务进展的更新信息。进度更新是更新自己所属任务的进展以及完成情况，便于上级更好的掌握各种计划的安排，以保证项目顺利进行。 3 软件开发过程管理 3.1需求管理 系统采用IBM Rational RequisitePro进行软件需求管理。IBM Rational RequisitePro利用了被广泛应用和熟悉的Microsoft Word工具来简化需求的获取。虽然文档有助于需求的获取，但它不是对信息进行优先级排序和组织的最佳环境，而这些活动在使用数据库时却可以达到最佳效果。通过链接需求文档和数据库，IBM Rational RequisitePro将两者的最佳功能结合在一起。 这个独特的结构充分利用了数据库的强大功能和Word的易用性，以便有效的进行需求管理。IBM Rational RequisitePro中的文档不是简单地将需求从数据库中输入或输出。它们包含当前最新的需求信息，使您可以在熟悉的Microsoft Word环境中对需求进行修改。Word文档中的需求被动态链接到数据库中存储的补充需求信息。数据库和文档被链接在一起，只需简单地在数据库中双击需求，就可启动Microsoft Word，将您直接带到书写该需求的文档
软件项目管理学习心得体会
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档软件项目管理学习心得体会，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 软件项目管理学习心得体会 软件项目管理学习心得体会1 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。 项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、
组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。 对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点;项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点;项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等;项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。 通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须
软件实施项目管理
关于软件实施项目管理的探讨 项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。 一、项目经理的职责和作用 项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。 主要职责： 1、在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标； 2、和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划； 3、为达到目标做出必要的决策； 4、当项目计划变更时，及时向主管汇报； 5、在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序； 6、负责协调项目组人员间的关系 7、按项目计划进行项目验收， 8、如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法； 二、软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异） 1、项目开始 项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施 人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。 ·资料移交包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。 ·项目范围定义在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。 ·项目授权由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行 项目管理的授权 .对该阶段的资料进行整理、归档。 2、项目计划 项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。（1）对项目组成员进行职能分工，画出项目管理组织结构图、明确各自职责。如下图所示：
软件开发部规章制度及软件项目管理方法
软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间
产品研发部规章制度及软件项目管理方法(初稿)
产品研发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：产品研发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。研发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目总监负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、研发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 工作中公开、公正、公平的原则。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 产品思维，工匠精神，互联网思维。 3、员工工作日志/工作周报： 工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下人员按要求每日记录。 工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依
据的作用。 工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高，1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于未提交日志的人员，部门总监保证当周内口头通知。 工作日志以工作汇报QQ群形式提交给部门总监和公司总经理。部门总监收到后保证第一时间进行检视，并依此进行考核。文件名格式模板： 名字：*** 岗位：###工程师 时间：2016-12-06 任务（模块名称）完成情况遇到问题/需要帮助 行业圈首页开发100% 无 行业圈评论、点赞100% 无 行业圈图片、文本转发、收藏100% 无。 其中***为员工姓名，###为岗位名称（如iOS、php），日期为提交日期。 研发总监根据日报情况汇总审查确认后作为周报的一部分，考核后在周六前发送到总经理邮箱（或QQ） 4、项目月报制度： 项目月报制度是保证项目顺利推进的一种阶段性总结和计划载体的机制。 项目月报由项目负责人负责拟定。
软件开发项目管理实施方案
项目管理实施方案 作为一个项目管理者，如何要成功的做好项目管理；首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么？ 从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。 第一：目标 作为一个项目的管理者，必须要明确的知道自己的工作目标；我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点： 1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望，努力做到满足项目利害关系者的不同需求；项目利害关系者包括：项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员，客户等)。 2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。 第二：职责 作为项目的管理者，首先要端正态度，要明确知道自己的工作职责，认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的，而是来支持人的，是来协调资源的，是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的，是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。可以大概概括成以下几点： 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。 2、制定详细周密的项目计划。 3、跟踪，推动项目按计划进行。 4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中不断成长。 6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。 7、实现目标 第三：项目管理者的具体工作内容 最后一个是项目管理者的具体工作内容，作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心，分为以下六点： 1、项目前期阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队，特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人)。项目启动会议，相关的
软件公司项目管理办法
项目管理办法 第一章总则 第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。 第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利 第三条项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。 第四条项目管理办公室 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。 第五条项目经理 一、项目经理的任命 项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司
和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。一人可担任多个项目的项目经理。 二、项目经理的解职 1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。 2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难； 2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况； 3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况； 4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。 3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。 第六条项目小组 项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。
软件公司项目管理办法
****有限公司 项目管理办法 一、总则 为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。 二、适用范围 （一）适用项目特点(同时具有) 1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务； 2．任务复杂，具有一定的风险性 3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作； 4．可利用资源预先有明确的范围或预算； 5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期； 6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 （二）适用项目范畴 ●技术开发 ●重要合作洽谈、重大市场活动 ●其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目； (三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。 三、项目管理机构——项目管理中心（共5～9人） 1．项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。在项目运作时履行相关职能。 2．项目管理委员(数量：5～9人)
(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销 售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命： (2) 必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目 的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。 (3) 项目管理委员出任要求： A．了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作 B．了解项目管理相关知识并有一定的经验。 C．具有较强的管理、协调、组织能力。 (4) 项目管理委员的职责： A．共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经理 管理、项目终审 B．对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。 C．在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的 跟踪监控、项目调整的审批。 D．对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点 （里程碑）进行阶段性检查监控。 3．项目管理常务委员(数量：1～2名) (1) 项目管理常务委员由项目管理委员轮值； (3) 项目管理常务委员的职责： A．负责项目管理中心日常事务性工作管理、协调，组织拟定项目管理中心的章程制度、议事规则等 B．受理项目申请并批复意见，协调各立项人在项目申请的可行性调查分析时的资源需求 C．在无法进行项目定级或无法决定重大项目审批时，负责召集项目管理委员进行集体审议和审批；结果报总经理批准。 D．对非正常运作的项目，召集委员对具体项目的支持、调整、监控点作审批。 4．项目管理中心秘书(数量：1名) (1) 项目管理中心秘书为非委员的全职性职务，由项目管理中心委员集体 评议后从公司人员中选任；
软件项目管理办法
5 软件项目管理办法 为提高******（局）公司应用性主体软件的应用效果，推动数字化烟草建设，提高卷烟上水平，进一步规范******（局）公司软件开发行为，避免重复开发、资源浪费，保证软件开发的水平与效率，特制定本办法。 一、总则 （一）本办法适应于******（局）公司各项软件开发管理工作。（二）本办法的宗旨为，通过科学管理和激励机制、调动各级技术人员的积极性和创造性，推动******信息化进程，达到既提高实际工作效率，又锻炼技术队伍的双重目的。 （三）本办法将根据******公司信息化工作的进程和软件技术的发展不断修改和完善。 二、软件开发原则 （一）业务原则 1、对总局、省局开发的业务系统，通过版本升级和补丁程序进行业务功能的不断完善，只进行提高系统数据利用率和延伸功能的软件开发。 2、市以下单位业务系统的开发，主要是针对主体业务软件进行补充性与辅助性的开发，弥补现有主体业务软件存在的缺陷，扩充系统功能及提高数据的利用率。
3、不允许对已有系统、已有功能、总局及省局已开发和将要开发的项目进行重复开发；不允许开发与主体业务软件相矛盾的项目；不允许开发大型业务应用系统。 （二）技术原则 提倡紧跟软件技术发展趋势，特别是紧跟总局和省局的软件主流技术进行项目开发。现阶段，尽量采用B/S模式，大型数据库统一采用Oracle。 （三）数据结构原则 1、对国家局和省局开发系统的功能扩充，一般要保持原有系统数据结构的不变性。对不改变数据结构无法实现项目功能的情况，只能重新创建新的结构，导入数据，独立于原有的系统。使原系统的升级对开发项目的影响降到最低。 2、对总局和省局开发系统的二次开发，应独立建库，与原有系统分开，结构可保持一致。 （四）代码规范原则 1、项目开发应首先采用国家制定的代码标准。 2、烟草行业相关代码，应参照总局相关主体软件，保持代码的一致性。 3、尽量减少自定义代码的使用。 （五）自主开发原则 软件项目开发工作应采用自主原则，未经省局和公司领导批准严禁任何单位与外单位联合进行软件开发活动。
软件开发项目管理中的常见问题和解决方案
软件项目管理常见问题及解决方案 资料来源：互联网整理人：class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。 2.软件项目管理常见问题及解决方案 (1)缺乏项目管理系统培训 在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2)项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。 解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3)管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。 解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。 (4)沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复
软件项目管理学习心得
软件项目管理学习心得 经过一个学期对软件项目管理的学习，通过这次分工做任务，真 正对项目管理有了比较深刻的理解和认识，感触很多。 一．项目要进行整体管理，善始善终 整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终 要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。 变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先 需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。 二．项目范围管理的重要性 需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过 程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。
实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。 三．项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾 项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用７８个小时就完成了通常需１２５小时完成的检修，节省时间３８％。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。 所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。 体会还有很多，总之通过这次学习自己对项目的管理又有了新的认识，我会将这些理论知识运用到实际工作中去的。以提高项目的管
软件项目管理
1. 需求分析团队中最主要的人员：项目经理、系统分析人员、设计人员、用户方业务人员。 2. 提高软件开发效率的方法：架构设计、软件包（成熟的）、开源软件、CASE工具、面向 对象代码重用方法、制定编码规范、代码生成工具、好的软件开发工具、平台。 3. 软件项目的属性：（1）惟一性。（2）一次性（3）多目标性（4）生命周期属性（5）相 互依赖性（6）冲突属性 4. 软件设计中主要有哪些设计：系统架构设计、子系统设计、业务流程设计、数据库设计（核心）、系统间通信接口设计、批处理设计、用户界面设计、功能模块设计。 5. 软件项目管理的核心（内容）：项目进度、项目质量、项目成果、项目人员。 6. 软件迭代开发的过程：制定过程、风险分析、实施工程、客户评估。 7. 软件项目生命周期中的四个重要阶段：立项、设计、开发、收尾。 8. 软件项目管理角度软件生命周期为： 1.软件计划 2.软件需求分析 3.软件设计 4.软件编码 5.软件测试 6.软件实施 7.软件维护 9. 软件利益相关者：用户、软件拥有者、开发商。【项目发起人、承约商/被委托人、客户/委托人、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及项目涉及公共设施的当地居民。】 10. 系统试运行的目的:( 1.检测系统设计和功能是否符合用户要求 2.潜在问题和错误的发现 )(1) 通过对实际业务的模拟操作，检验系统设计和实现的功能是否真正满足用户的实际 业务需求。并在实际业务环境下，查找软件编码中潜在的问题和错误。 (2) 通过操作人员的实际工作体会，对系统的可行性提前进行评价。 (3) 提前在实际运行环境下检验系统处理业务峰值数据的稳定性和系统的健壮性。 (4) 为系统正式运行积累宝贵的经验。 11. 软件成本计算的公式： 程序规模的估算值 = A+4M+B/6（程序的最小规模A，最大规模B，最可能的规模M） 开发工作量 = 修正系数*（程序长度标/准生产率） 修正系数 = 1+0.1*N 12. 质量控制措施有哪些： 1.实行工程化开发。 2.实行阶段性冻结与变更控制。 3.加强阶段性验证、确认和评审。 4.实行面向用户参与的原型演化。 5.软件开发尽量采用面向对象和基于构件的方法。 6.实行全面测试。 7.引入外部监理与审计。 8.实行文档化和规范化。 9.重视用户的参与。 13. 软件开发活动特点（软件开发的特征）：阶段性、阶段评审、文档管理。（瀑布模型软件开发的特点） 14. 软件与软件项目特点：1.以客户为中心的实现理念。 2.知识与技术特性。 3.面向对象 的实现方法。 4.软件的多次完善性。 15. 软件项目的里程碑：项目立项完成期、项目启动完成期、需求分析完成期、系统设计完成期、软件编码完成期、软件测试完成期、系统试运行完成期、项目验收完成期。 16. 软件设计的内容：系统架构设计、子系统设计、业务流程设计、数据库设计、系统间通信接口设计、批处理设计、用户界面设计、功能模块设计。 17. 制定规范编码的重要性: (1)符号名的命名规范（2）程序的注释统一书写风格（可读性、可修改性高），结构划一，便于维护，缩短开发周期。 18. 软件项目管理的基本要素：1.资源。2.需求和目标。3.项目组织.4.项目环境. 19. 软件沟通的重要性、形式、如何制定沟通计划、什么阶段做什么。 通过沟通保证项目信息在项目相关人员内部及时、正确地提取、收集、传播、存储并最终进行处置，对于项目的工程实施具有重要意义。形式：书面的和口头的，内部的和外部的，正式的和非正式的，纵向的和横向的。制定沟通计划：1.建立项目沟通记录。2.应尽早沟通，主动沟通。3.应尽肯能保持沟通渠道的畅通，沟通计划中应明确双方互相认可的渠道。需求：
软件产品项目管理办法
软件产品 研发项目管理办法 版本历史 注：状态分为：初稿、正式发布、修订
概述 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 一、编写背景.......................................................................................... 错误!未定义书签。 二、编写目的.......................................................................................... 错误!未定义书签。 三、名词解释.......................................................................................... 错误!未定义书签。 四、适用范围.......................................................................................... 错误!未定义书签。第一章项目团队.............................................................................................. 错误!未定义书签。 第一节团队组成...................................................................................... 错误!未定义书签。 第二节岗位职责...................................................................................... 错误!未定义书签。 第一条项目经理岗位职责.............................................................. 错误!未定义书签。 第二条高级后端工程师岗位职责.................................................. 错误!未定义书签。 第三条中级后端工程师岗位职责.................................................. 错误!未定义书签。 第四条中级前端工程师岗位职责.................................................. 错误!未定义书签。 第五条需求分析师岗位职责.......................................................... 错误!未定义书签。 第六条中级UI设计师岗位职责 .................................................... 错误!未定义书签。 第七条测试工程师岗位职责.......................................................... 错误!未定义书签。 第三节新人培训...................................................................................... 错误!未定义书签。第二章项目决策.............................................................................................. 错误!未定义书签。第三章产品研发项目管理过程...................................................................... 错误!未定义书签。 第一节需求决策...................................................................................... 错误!未定义书签。 第二节项目立项...................................................................................... 错误!未定义书签。 第三节产品设计...................................................................................... 错误!未定义书签。 第四节软件设计...................................................................................... 错误!未定义书签。 第五节产品研发...................................................................................... 错误!未定义书签。 第六节产品测试...................................................................................... 错误!未定义书签。
软件开发部规章制度及软件项目管理方法
软件开发部规章制度及软件项目管理方法（试行） 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休 假，如遇紧急情况不能填写请假申请，要电话请示上级，并在休假结束后补办 手续。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长 负责制定，项目组长负责协调安排工作。项目组长根据进度需要加班，加班费 由项目奖金中支出。公司工作需要硬性加班安排，加班费由公司支出。相关标 准以公司标准为准。 2、开发部员工日报守则： 开发部人员需每天上午9：00由项目组长组织短会，内容为汇报前一天工作内 容和当天工作计划以及问题反馈。项目组长整理问题后自行解决或通报上级研 究解决方案。会后开发人员需根据自己所汇报工作计划在Kanban Board上进 行标注。 名词解释 Kanban Board: 一个展现工作进度的展板，分成三个部分，to do 要 做什么，doing 正在做什么，done 以及完成的。 3、开发部员工周总结守则： 开发部人员在每周五下午进行周总结汇报以及问题反馈。项目组长需根据进度 为开发人员分发下一周开发任务。以及对本周所碰到问题进行解答。 二、项目开发人员结构： 角色职责 Product Owner：产品经理代表客户利益，确保交付产品与客户期望一致。 产品经理决定产品有哪些功能。主要负责创建和维护产品需求清单并分成若干个Sprint，把产品需求按优先级进行排序，使得重要功能优先实现。并且要对每次Sprint 的结果进行审批和批准。 SCRUM Master: 通常由项目组长或者项目经理担任，主要工作职责是与其他角色配合，确保开发进度，推动开发会议召开，维护整个Scrum过程。 开发人员：按照SCRUM Master指派的任务进行开发，包括代码，测试，UI设计等。 名词解释：Sprint 是指一个时间周期的工作内容，一般由一周或一个月为基础单位。三、项目开发流程 项目需求制定：项目需求需按照客户要求制定，并以公司标准需求文档形式编写。 产品设计：项目需求确定以后，由产品经理进行产品功能设计，并拆分成Sprints。 项目执行： 1、由SCRUM MASTER 分发任务给小组成员，并监督开发进度。 2、开发人员按照每周开发任务进行开发，并在Kanban Boards 上分别注明各项 开发进程。 3、测试人员在单元模块开发完成后进行测试并反馈BUG给开发人员。并撰写测试 报告。 质量检查： 每个Sprint开发完成由产品经理根据产品需求与测试报告进行审核。 四、人员绩效考核：
软件项目风险管理方法
软件项目风险管理方法 在上世纪60 年代，西方世界的软件危机使人们开始清醒得认识到软件开发过程的高复杂性，许多学者致力于通过软件标准化，并提出一系列软件过程模型，将系统的、可量化的、规范化的方法应用到软件开发中，以减少软件开发的无序状态，降低软件风险，提高软件质量。其中，Boehm在1989年提出的螺旋模型，便是一个可降低软件风险的模型，该模型强调在软件项目的每个阶段都要考虑风险因素，随后，他在1991 年发表的《软件风险管理：理论与实践》一文中，将软件风险管理程序进一步划分为两个阶段，即风险评价和风险控制，每个阶段都又具体细化为三个步骤，进一步完善了软件风险管理理论。 此后，软件风险管理的研究进入了一个百家齐放的时期，国外许多学者都从不同角度对软件风险管理进行了探索，如其中Charette就构造了一个六阶段的风险管理方法，将软件项目风险分为风险分析和风险管理两部分，其中，风险分析包括风险识别、风险估计、风险评价，风险管理包括风险计划、风险控制、风险监控。他强调风险管理的战略思想和技术手段，
以及循环的风险管理 总的来说，软件项目风险管理作为一个过程，是软件项目管理的重要组成部分。在软件项目生命周期中持续不断地识别、评估和控制风险是非常重要的。 （一）风险识别。它是风险管理的第一步，是对软件项目所面临的和潜在的风险加以分析、判断和归类的过程。一般软件项目在实施过程中存在的风险是多种多样，既包括项目外部的和内部的风险，还包括技术的和非技术的风险。这些风险存在于什么地方？发生的条件是什么？发生的可能性有多大？发生后的损失又是如何？这些在风险识别中均应有初步的分析和判断。 （二）风险评价。它是在软件项目风险识别和风险分析的基础上，对风险发生的概率、损失程度和其他因素进行综合考虑，得到描述风险的综合指标。风险评价通过?用定性风险评估方法（包括主观分析法、故障树分析法等）和定量风险评估方法（包括层次分析法、模糊综合评价等），对风险进行评估，得到风险的严重等级，进而为后续风险控制提供依据。 （三）风险控制。它是在软件项目风险发生时实施风险管理计划中的预防措施。风险控制措施一般包括两类：一类是在风险发生前，针对风险因素采取控制措施，以消除或减轻风险，其具体措施包括：规避、缓解、分散、抑制和
软件项目量化管理方法
软件项目量化管理方法 摘要：本文在对软件企业量化管理应用常见问题分析的基础上，以解决可操作性、可比性等问题为着眼点，识别出了量化管理中必须明确的四要素，表述了企业在量化四要素上采用的常见做法。 本文采用80/20原则，说明了企业在识别度量对象时应避免的问题；采用持续改进的理论，说明了企业在量化管理应遵循的客观规律。在结合平衡记分卡与目标驱动组合式的量化管理方法理论基础上，提出了软件企业的量化管理的具体应用步骤。 关键词：量化管理四要素80/20原则持续改进GQ(I)M 1.引言 如今，很多国内软件企业选择采用能力成熟度系列模型（Capa bilityMaturityModel,CMM）或其它模型来建立本企业的软件过程规范，欲通过提升软件过程的能力达到提高产品质量、降低开发风险、减少开发成本、保证产品按时交付等目的。将软件过程规范的一个目的就是使软件过程可视化，这个可视化则要求了
对软件过程的量化；而产品质量是否提高、开发风险是否降低、开发成本是否减少、项目延期是否缩短，对这些问题的回答则要求了对软件项目的量化；软件过程改进与量化管理息息相关。不少企业在将识别出的量化管理方法应用于软件项目管理过程时，发现不少问题。最为常见的是： 量化工作的可操作性不强，如：部分量化数据难以收集、难以统计投入的成本没有得到预期的产出。如：量化工作投入了成本，但形成的量化结果参考价值不高提供给管理层用于决策的支持数据也不够，数据缺乏可比性量化结果不是管理层所关心的，达不到管理层预期的过程可视化程度 针对此类问题，本文识别出了在量化管理中必须要考虑的四个方面，即：量化四要素，并从量化四要素对量化管理方法进行了分析，建议了软件企业采用的量化管理方法。 2.量化四要素 “只有通过对产品、过程的度量，才能描述、评价、提高产品与过程”。
软件项目管理制度
软件项目管理制度 文件编号 SKYEYES-ZJ-04 版 本 号 Version 0.1 编 制 审 核 批 准 保密级别 发布日期
目录 1目的 (2) 2适用范围 (2) 3职责 (2) 4软件项目管理 (3) 4.1项目整体管理 (3) 4.2项目启动阶段 (5) 4.3初步需求调研阶段 (6) 4.4软件需求规格阶段 (6) 4.5设计阶段 (7) 4.6实现阶段 (8) 4.7测试阶段 (9) 4.8实施及试运行阶段 (10) 4.9验收阶段 (11) 4.10收尾阶段 (12) 5相关文件 (13)
1目的 本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。 本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。 2适用范围 本制度适用于以下情况： ●公司所承接的不同规模的软件开发类项目； ●公司所承接的集成项目中的软件开发部分； ●公司产品的外围开发工作。 3职责 部门名称主要职责 分管总监1.负责协助项目启动过程，指派项目经理及项目组； 2.负责协助项目组完成项目各阶段任务； 3.负责参与评审项目关键阶段成果； 4.负责协助项目组处理疑难问题。 应用开发部1.部门成员出任项目经理； 2.项目经理为项目第一责任人； 3.对项目结果负责； 4.根据公司要求开展项目各阶段任务； 5.负责项目启动至项目收尾的所有项目相关工作； 6.负责向其他部门提供允许的技术资料及技术支持。 质量管理部 1.负责项目启动阶段的准备工作； 2.负责检查项目各阶段的成果并出具检查报告；