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CZ管理学院
晚上七点多钟了,天慢慢地黑下来了,王维书教授拖着疲惫不堪的身体回到了位于校园东北角的家中,每次回到自己温馨而又平静的家中,回想自己一天无谓的奔波,他就开始怀疑三年前他是否做出了一项正确的决策.
王维书教授是我国一位著名的管理学教授,三年前在学校领导征求他是否愿意当管理学院的院长时,
他同意了.当时他有两种想法,第一,学校现在实行的是院长负责制,院长中有一定的权力,他可以为管理学
院的发展起到比一个名教授要大一些的作用.第二,他教了近二十年的管理,他希望把自己在课堂上教的东
西用到实践中,让学生知道,管理方面的知识用到实践中,可以带来很大的效果.
CZ管理学院有100多位教师,在有4000多教师的大学时,属于一个小部门,但由于我国实行市场经济,使得管理学科突然热了起来,CZ管理学院的地位在学校也迅速上升. 王维书教授担任院长三年来,管理学院取得了一些成绩,也发生了一些问题,有些令人啼笑皆非的是王院长当初想抓的事情,如学科建设和上学术
水平,起色不大,而王院长当初并没有十分在意的事情,如创收,却取得了令人惊讶的成功,如下表所示.
王院长近三年来的主要政绩
年份 94 95 96
创收(万元) 60 81 195
人均工资外收入 5500 6000 9500
论文数 121 138 150
出版书数 5 7 8
科研收入(万元) 40 50 90
(其中纵向课题) 20 18 12
本院学生在全校成绩排名 12 11 12
王院长知道,有些成绩不是因为自己领导有方,而是大环境造成的,如最近几年在职研究生热使管理学院接应不暇,创收大幅度增加.另外有些成绩或问题是用数据反映不出的.例如,尽管老师的收入增加较大,
但总也赶不上沿海地区.最近三年,管理学院就没有引进几个非常有潜力的年青教师,相反,有两个王院长特别看重的年轻人竟然不辞而别,理由是不好意思拒绝王院长的婉留.
平心而论,王院长这几年是一心扑在了领导工作上,三年来,他只发表了两篇以他为第一作者的文章,
而这两篇文章都是他在当院长之前写的.课题仍在接,但主要是课题组的老师和研究生在做,他难得一个月
听他们汇报一次,以至于对他们现在研究的细节已提不出有价值的意见.王院长一年大约有三分之一的时间在外出差,有三分之一的天数不能睡午觉(午觉是王院长几十年熬夜养成的习惯),每天的工作时间都在十到十四个小时,以今天为例. 早晨七点五十出门,参加学校举行的迎接教委教学大检查的会议,十一点散会后,又与管教学的副院长一起布置本院的教学检查.教学检查影响到学校的名声,谁也不敢怠慢.中午与一个回
国探亲的美国教授一起吃饭,讨论与他所在的学校进行合作研究的可能性.下午两点多钟开始参加本院今年高级职称的初评,由于最近几年科研创收较好,老师中出书,发现文章的增加,使得达到职称晋升条件的人增多,然而僧多粥少,上谁都会引起众多人的不满. 会议开了五个多小时,争论很激烈,最后勉强通过初评方案.
"铃", 电话铃响了.是王院长课题组的张老师打来的电话,问今天下午初评的结果,王院长让他安心休息,明天看公榜,会有好消息.
"铃", 这次是门铃响了,开门进来的是陈老师和她在计算机系工作的丈夫刘老师.陈老师四十多岁了,是文革时期的大学生,底子是薄一点,但工作很勤奋,为人也很好,最近两年,用丈夫的科研经费出了一本书
和几篇质量一般的文章,是今天初评争议最大的一个老师,虽然上了副高的名单,但排在最后一名,比较危险.作为一个年长的学者,王维书希望她上,因为他知道,对陈老师这样的人,其他什么都不重要,职称是最重要的.但是作为院长的他,他又觉得不能上她,上她,就要压一压比她有才和更年轻的人,年轻人就更留不住了.
王院长只有默默地听她和她丈夫申诉一个多小时,对她表示同情,告诉她一切都没有最后确定.
送走他们,已是晚上九点多钟了.王院长开始问自己,今天做的事情都是一个院长应做的吗?刚担任院长时,王院长采取了一些有效的管理方法,如分权原则,激励原则,例外管理原则,人事考核等等.但天长日久,这些原则似乎没有什么用处.例如到家里上访问题,王院长希望公私分开,有问题到管理学院谈,不要在家里谈,所以当老师打电话来,问自己忙不忙时,王院长回答说自己现在很忙,让他们明天到学院谈.后来老师干脆不打电话直接来,总不能把这些非常要面子的老师拒在门外不让进来吧.
时间已经不早了,王院长看了看自己明天的工作安排,上午有四节研究生的课(其中两节是补出差掉的课),下午要参加三个硕士研究生的答辨.上午的课不要紧,已讲了这么多年,不用备课也行,就怕学生消化不了. 对了,下午三个研究生答辨的论文还没有看呢. 王院长从桌上一大堆尚未处理的文件中找到了这三篇论文,本来王院长不愿参加研究生答辨的,但这些答辩学生坚持要王院长参加,王院长不好拒绝,因为这些学生都是在职学生,有些是公司的老总,将来说不定对管理学院有用.
不知什么时间妻子送来的茶水已经凉了. 王院长换了一杯热茶,看来,今天晚上一点钟之前又睡不了觉,得靠这杯茶支撑自己把这三篇各两万多字的论文看完.
案例讨论题：
1．1．王院长是否是一个好人，依据是什么？
2．2．王院长是否是一个好的管理者，依据是什么？
3．3．讨论管理理论与管理实践的差别
4．4．讨论大学管理与企业管理的异同。
5．
有关预算的几段小故事
(一)
小王从大学管理系毕业后被分配到金属零件厂工作已有两个多月了, 他对自己的工作很满意. 他感到最满意的是领导对他的重视. 例如, 现在领导又让他编他们科室下一个财政年度的预算. 参考了本厂去年的各项财政指标并与科室其他的同事商量之后, 小王起草了一个预算报告并交给了科长. 下一步就是向科长说明自己各项计算的依据. 然后这个报告由科长送到厂部. 考虑到这个预算不仅影响到自己, 也影响到科长, 所以小王在预算上花了很多功夫.
今天, 小王花了一整个上午的时间准备如何向科长汇报. 他认为他预算中的每一项要求都是合理的, 他要尽力为这个预算争辩. 但是, 与科长的会谈与他预计的完全不一样. 他的上司康科长是这样开始与他会谈的.
"小王, 你坐下. 我看了你起草的预算报告, 有几个问题想问你一下. 例如,你估计行政费用是7716元?"
"是的, 康科长. 如果你不信, 可以看我的计算根据."
"噢, 不必要. 我之所以问这个问题是因为我觉得这个数字太不显眼. 让我们把它改成8000元."
"好."
"其他几个地方也有这样的问题, 我帮你都改过来."
"这样总金额是多少?"
"正好74000元."
"这比我申请的要高一些. 这样合适吗?"
"当然. 不用担心, 你不知将来什么东西会比你预算的要贵一些."
"行, 康科长, 你说行我就行."
"好. 顺便问一声. 你是怎么得来这些数据的?"
"我首先考虑今年我们科要干什么事, 然后再看各项活动大约需要多少钱. 我手上有一本厂里编预算的一个手册. 我的计算公式都是从那里得来的."
"这是一种做预算的方法, 但是我建议你在每一项经费里加一个保险系数."
"是的. 你知道, 万一什么事不妙也好对付. 而且, 你不知道厂长们会把什么经费砍掉. 比你真正需
要的多一点总没错. 你懂我的意思吗?"
"我懂."
"好. 这里是你的预算报告. 除了把各个数字变成整数之外, 另加20%, 然后交给我, 由我送到厂里去."
(二)
转眼间到了年底。12月中旬的一天，康科长把小王叫到自己的办公室。
“小王，我们今年花了多少钱，还剩多少钱？”
“让我看看，我们科今天共花了78134元钱，按预算还应有23456元钱。”
“昨天厂里开会了，要求我们把预算中结余的钱交到厂里去。”
“这怎么行，这些钱都是我们省吃俭用省下来的。如果上交了，明年谁还会省钱？”
“如果我们今年上交了，明年就没有钱省了。“
”这是什么意思？“
”今年我们有多余的钱上交，明年厂里还会给我们批这么高的预算吗？“
“那怎么办？”
“很好办，今天交给你的一个任务是在半个月之后，把这些钱花掉。不，只留下3000元左右上交”
“这些钱用来干什么？”
“只要是能报帐，干什么都行。”
“这。。。。”
“有困难吗？”
“没有什么困难”
走出康科长的办公室，小王开始感到为难。20000多块钱，要是自己的钱该多好啊，可以省下来留着娶媳妇用，可偏偏是公家的钱，要找理由花掉，小王感到有些不可理解。
(三）
小王到金属零件厂已三年了. 由于他工作认真负责, 也听领导的话, 所以很得领导的器重. 现在他
又领到了一个更重要的任务. 金属零件厂是一个几百人的小型国有企业. 由于国家多年未投资, 本厂财力
有限, 厂房和设备都已落伍. 厂里研究已一致决定, 向上级主管部门申请盖一栋行政大楼. 厂长说, 再不
盖一幢像样的楼, 别说外商, 港商, 就是国内的客户也不愿进我们的厂门了. 厂里把这件事交给了康科长, 康科长把这件事交给了小王. 这件事, 比为科室做年度预算显然重要多了. 因此小王花了很多时间. 征求
了基建部门的意见, 参考了市场的行情, 一个月后,小王拿出了自己的预算草案. 康科长约今天上午与小
王谈这件事情. 与三年前相比, 小王现在老练多了.
"小王, 你坐下. 你的预算报告我看了. 你说建这栋办公楼得600百万."
"是的."
"要这么多吗?"
"需要这么多, 现在什么都涨价. 我问了管基建的人, 他们说600万还很紧."
"你觉得上级主管会同意给这么多钱吗?"
"这我就不知道."
康科长和小王都沉默了.
"小王, 你说400万行不行?"
"绝对不可能. 最少得500万."
"400万能盖成什么样子."
"主体项目能有一个大概轮廓."
"你回去, 花点时间, 以400万为准, 反过来做预算."
"厂长说, 超过400万很可能不批."
"那我不能按原来的设计方案."
"必须按原来的设计方案."
"这是不可能的."
"在共产党领导下, 没有不可能的事."
"我没有听懂."
康科长笑了:
"小王, 你是一个很聪明的人, 怎么听不懂. 我们现在最主要的是把这笔钱要过来, 而不是真正需要多少. 算得再好, 钱要不来没用."
"可是400万不够用."
"你放心. 房子盖了一大半, 钱不够, 我不相信上级能看着不管."
小王睁不了眼睛, 不知说什么好.
案例讨论题：
1．康科长第一次让小王改预算对不对? 为什么?
2．预算结余的钱该用掉还是上交，各有什么利弊，怎样解决这个问题？
3．康科长第二次让小王改预算对不对？为什么？
4．你认为这类事是否常发生?
6．5．怎样杜绝这类事情的发生？
7．
YC钢绳厂
施建华(小施)是华中理工大学管理学院的研究生. 一九九三年寒假的一天?, 小施在街上遇到了他高中时的同学万鸿传(小万). 小万在某冶金学院毕业后, 被分配到YC市钢绳厂技术科工作. 小施向小万表达了自己想在做论文之前到工厂进行调查的愿望. 小万热情地邀请小施到他工作的单位去参观和调查.
一. 概况
YC钢绳厂位于YC市效区, 从市中心乘车到该厂约需15分钟. 该厂是全民所有制企业, 行政上隶属于YC市冶金局. 该厂建于1988年, 现有正式职工200多人, ?合同工和临时工100多人, 合计近400人. 该厂有三个生产车间, 即拉丝车间,?热处理车间和镀金车间. 另外该厂还有供应科, 销售科, 技术科,财务科等十多个科室?. 该厂有各类机器百余台, 其中主要设备是拉丝机6台, 镀金设备(长80余米)一套?. 该厂固定资产折合人民币约一千多万元.
该厂属于金属制品类型, 正如该厂的名字所表明的, 该厂的主要产品是钢绳. 但是该厂发现钢丝绳的销售量和利润率远远低于预应力钢丝, 于是近年来厂领导把产品的重点转移到预应力钢丝. 表一给出了该厂近五年的销售量.
YC钢绳厂近五年的产值
年度 89 90 91 92 93
产值(万元) 54 324 410 650 1200
89年产值较低是因为工厂仅部分投产的缘故. ?工厂的实际利润的数据这里没有给出, 但可以认为与产值的增长是同步的甚至于更快些. 因此该厂的效益特别好,被认为是YC市少数几个富得冒油的厂家之一.
据工人反映, ?正式职工每月的实际收入在500-600元. 但人们一般认为这个说法是保守的.
二. 与胡主任的交谈
拉丝车间的胡主任是小万的好朋友, ?所以小万在把厂里的基本情况向小施介绍之后, 就把小施带到了胡的办公室. 胡主任四十多岁,? 看上去很随和也很健谈.当小施问到工厂的效益时, 胡主任说: 我们厂的效益的确好, 特别是从九三个下半年开始更是如此, 利润直线上升. 这主要有这样几个原因. 首先是市场对预应力钢丝的需求量特别大. 现在经济发展很快, 经济建设离不开建筑, 而建筑又少不
了预制板, 预制板又少不了预应力钢丝. 我们厂原来主要是搞钢丝绳的, 现在主要力量放在预应力钢丝了, 因为钢丝绳的市场有些疲软, 当然我们还是生产一些钢丝绳. 我们厂现在是用钢丝绳来交利税,这样预应力钢丝的收入就归我们厂了. 今年下半年开始, 钢材的价格下跌了, ?而三峡开始动工, 需要更旺盛了. 别人现在在抢我们的产品. 这没办法, 就象是在肥沃的土地上风调雨顺地种粮食.
小施问, 既然市场需求这么高, 厂里收益这么高, 为什么不扩大生产规模?
胡主任回答说: 厂里是想扩大生产规模, 不是搞了一个2960万元的投资计划, 国务院已经批准了. 这个投资项目很大, 成功之后我们厂的年产值可以达到四千万. 这个项目是国家贷款, 利率分别为9%和12%. 国家的计划已经下来了, ?可是银行不给钱, 说是没有钱.
小施问, 投资需要几年建成, 建成后大约几年可以收回成本?
胡主任说, 投资大约一年多一点的时间建成, ?建成后大约一年多就可以收回投资.
小施问, 既然这么高的回收率, 为什么不自筹资金, 而要等着国家贷款. ?国家计划内贷款的利率这么低, 银行显然不愿意给这笔钱, 那你们要等到什么时候.
胡主任说, 这我就不知道了, 你该去问厂长.
小万说, 厂长正在开会, 冶金局今天来人了.
胡主任说, 我不知道头头们是怎么想的, 想怎么干. 厂长已经五十多岁了?, 干完这一届, 把这个投资搞上去就要下来了. 自筹资金风险太大. 再说国家已经给了我们计划贷款, 银行就应该给我们钱, 有12%利率的银行贷款, ?为什么要去自己筹集20%利率的资金呢?
小施说, 那就只有等了.
胡主任说, 是这样. 事实上你看到我们厂的效益这么好, 这也不是干出来的, 而是等出来的, 我叫这为"望天收". 厂长他们成天就是打麻将, 拉关系. 这不昨天给厂里一人发了一床棉被, 厂里用每床75元买来的, 而商店里同样的东西只卖50元一床.
看到扯到厂里的小事和人事关系上, 小万就说走, 我们到另一个车间去. ?在去另一个车间的路上, 小万说, 胡主任是全厂闻名的牢骚大王.
三. 与徐主任的交谈
热处理车间的徐主任才28岁, 由于人比较瘦小, 又留着胡子, ?所以看上去年龄要大些. 徐主任是武汉钢铁学院88年毕业生. 小万介绍说, 你别看徐主任年青, 他是这个厂的元老之一, 这个厂刚建他就来了.
小施对徐主任说, 你干得不错.
徐主任说, 马马虎虎.
小施问, 你怎么到这个厂来的?
徐主任说, 我88年从钢院毕业后, 并不是分在这个单位, 而是在另一个单位, 可是那个单位的领导好象与我过不去似的, 我就自己找到这个单位, 当时调动时还费了好大的劲. 原来的单位既不用你, 也不让你走.
小施问, 为什么?
徐主任说, 你这个大学生一走, 别人就会说这个厂留不住人材. ?再说局里每年要统计各厂技术人员所占的比重, 你一走,? 他的技术人员的比重不就下降了吗?所以他宁愿让你在那里成为一个不听话的闲人, 也不放你走.
小施问, 这个厂的领导怎样?
徐主任回答说, 我感到这个厂的领导的最大特点是有魄力, 重视人材. ?我举一个例子. 我刚来这个厂不久就被派出去出差. 结果把事办砸了, 给厂里造成两万多元的损失, 我回来后害怕, 就躲起来了. 厂领导知道后说, 刚出学校门, 摔了跤,吸取教训就行了. 我非常感激, 决心将功补过. 不过不是吹, ?我这几年也确实为厂里做出了一些贡献.
小施说, 你们厂效益不错.
徐主任说, 的确是这样, 我们的原料的供应者把原材料送到我们厂, ?要求我们半年以内交款都行,
而我们的买主, 得提前半年交款才有可能拿到货, 我们什么也不做, 仅拿利息收入就相当可观.
小施问, 既然这么好的市场需求, 为什么不赶紧扩大生产规模?
徐主任说, 我们是准备扩大生产规模, 你知道不, 我们决定投资2960元.
小施说, 我听说了. 但也听说银行没有钱.
徐主任说, 银行怎么会没钱? 关键看它愿不愿意给. 我听说第一批贷款900多万元已经到厂了.
小施说, 我听说投资建成和收回投资都只要一年多的时间就够了. ?这样高的利润率别人一定会往里钻的. 你们考虑过这方面的问题吗?
徐主任说, 两年前我做过一个可行性分析. ?全国象我们这样的金属制品厂有400余家, 其中江苏一省就有80多家. 江苏有些厂, 很小, 只有几十人, ?只有一个厂部, 几个专职办事员, 几个生产小组. 效率特别高. 比我们当然要高多了. 我们的优点是我们的地理位置. 鄂西就我们这一家.? 我们在附近的一个小县作了调查,这个县每年需要我们的产品就100多吨, 我们目前的产量也就2000吨左右. ?考虑到本市的需求和三峡工程, 需求是没有一点问题的. 国务院给我们计划内贷款, 就是考虑到我们的产品是短线产品.
4. 厂区的印象
从徐主任办公室出来, 小万又带着小施在厂区和车间走了一走. ?厂区面积很小, 占地只有15亩地.
小施问, 新的投资将建在什么地方. 小万指了指厂部外面的农舍和农田. 厂里今天正在开运动会. 但各个车间都没有停工. 各个车间者很简陋, 废渣废物到处都是. 机器都是国产的, 看上去并不精制. 每个车间有不到10?个人在进行一般的操作, 如把生产出来的钢丝运走等. 小施在想, 难怪江苏几十个人也能建起这样一个厂. 小施问小万, 你们厂的优势在哪里. 小万说, 客户对我们比较了解, 用我们厂的产品放心.
小施说, 你们产品的质量似乎在很大程度上取决于原材料的质量. 小万说, 是这样, 所以我们的检验科力量很强.
在厂办公室门口, 停着一部很漂亮的小汽车. 小施问, ?这是你们厂里的汽车吗? 小万说, 这大概是局里的车子. 我们的车子在车库里. 小施问, 你们厂有几部小汽车. 小万说, 四部, 其中一部皇冠, 一部桑塔娜. 小旋问, 你们厂里计算机吗.小万说, 还没有.
中午到了, 小万请小施到餐馆吃饭. ?在吃饭的时候小施一直在思考这样一个问题: 假如我是这个厂的厂长, 我应该怎么办, 现在可以高枕无忧吗?
案例讨论题
1．1．用SWOT法对该钢丝厂进行分析
2．2．如何你是厂长，你该怎么办？
3．3．对该厂的前景进行预测，并给出你预测的依据。
4．
RM机械厂
----国有企业的现状与出路何在
RM机械厂是一个1953年建成,现有4000多个职工的中型国有企业.产品没有什么特色,因此,从改革开放,进入市场经济一来,厂里就没有几天好日子过.现在已经临近1997年春节了,厂里七年内的第四任厂长吴正清刚刚上任.
吴正清厂长今年54岁,文化大革命开始的那一年毕业于清华大学机械系,以后在技术科当了16年的技术员,1982年开始担任技术科的副科长,科长,1992担任管技术的副厂长.前几天当上一任年纪比他年轻10岁的厂长被戴大沿帽的带走之后,吴正清出来当厂长便是众望所归,因为过去几年,厂里其他有威望或有能力的人都试过了,一个比一个差,让老吴来当厂长,厂里能不能翻身谁也不敢说,但有一点几乎是肯定的,吴厂长绝对不会象前任厂长一样,厂里发不出工资自己还任意挥霍,最后因为经济问题被抓起来.
刚上任几天,老吴就被几件事弄得焦头乱额.
第一件事是厂销售科王科长告诉老吴,厂里的主要客户,南方XX公司的陆先生来了,陆先生去年与RM 机械厂签定了1000多万的合同,今年估计也在这个数.陆先生来,招待没有问题,这么大个厂几顿饭还是管
得起,但陆先生每次来总得找女人陪他,并在签合同时要拿很大的回扣,前几任厂长都满足了陆先生的这两个要求(陆先生玩女人时曾被公安的抓去过,是原厂长通过关系把他弄出来的,为此工人意见非常大,说厂里没有钱发工资,却有钱找女人与别人睡觉),王科长知道吴厂长比较正派,不知会不会答应这两项要求,若不答应要求(特别是后一项要求),合同很可能会泡汤.王科长要老吴今天一定要给个答复.
第二件事是厂里唯一的一辆高级轿车撞了.前任厂长们买过好几部高级轿车,后来被国家要求卖了,只留了一部跑业务用,怕被客户们看不起.上个星期天,市机械局的一位领导的儿子结婚,管后勤的肖厂长把车借给了他们.谁知开车的毛头小伙子小关那天接了亲就没有回来,让人家留下来喝酒,等喝完了酒,晕晕乎乎地往回开,撞了一个人,这个人正在医院里急救,医院摧厂里快拿医疗费和赔偿费去.
说到医疗费有一件让吴厂长更揪心的事情.厂里的老劳动模范陈师傅曾参加过全国的劳模大会,由于年青时工作过猛,老来留了一身的病,去年老汉有两千多块钱的医疗费没有报销,老汉特别能为厂里着想,让子女别找厂里麻烦,但子女都在厂里就业,吃饭都感到紧张,哪有钱给陈师傅看病.这两天,陈师傅的病又犯了,陈师傅不让子女给他看病,说活着给厂里和子女们添麻烦,不如死了算了.但快过年了,让一个全国闻名的劳动模范因无钱看病死在春节里将会造成多么坏的影响,以后谁还会为厂里干活.但给陈师傅报销了医药费,那么张师傅的呢,王师傅的呢,李师傅的呢?建厂之初的1000多工人,现在都退休了,每月只有200多元的工资,有几个人有钱给自己看病?别说看病,就是他们这微薄的退休工资还都是国家贷款发出来的.
后天就是春节了,有这些事情压在心头,吴厂长哪能有一点过节的心情?
案例讨论题:
1. 这个案例反映了国有企业的哪些问题?
2. 若你是吴厂长你该怎么办?
3. 怎样才能搞活大中型企业?
4. 怎样处理回扣问题?
5. 汽车撞人哪些人有责?医疗费应由谁出?
6. 该不该给陈师傅报销医药费? 怎样解决国有企业负担过重的问题?
吉列感应刮胡刀
1989年年初,吉列刮胡刀欧美事业部的John Symons总裁检查感应刮胡刀的策略计划. 经过十年以上的开发,吉列公司已在这个计划上投下了7500万美元以上的研究开发费和5000万美元的设备费.距离感应刮胡刀上市时间已不到一年,若公司采用Symons的提案,会花费更多的上市费用.Symons打算制作1亿美元以上的全球性广告宣传,同时要在波士顿及德国的柏林各盖1座工厂.为了上市及建立存货,吉列公司可能要再花1亿5千万美元.
许多人对Symons的计划持怀疑的态度,有些人认为吉列公司应采取更渐进的方式推出感应,先从某些市场开始,评估市场反应,据此调整市场活动,逐渐建立对产品的认识,如此一来,也许可以降低一半以上的上市成本.有些人担心产品竞蚀问题,因为吉列的Atra和Good News刮胡刀刚在去年创下销售高峰,且分别在卡式及可丢弃式市场中居领先地位,他们怀疑在1990年1月推出新产品可能太早了些.有些人甚至认为低成本的可丢弃刮胡刀已逐渐取代卡式,怀疑为何还要如此重视较先进(较昂贵)的卡式刮胡刀.诚如某位经理所言"问题是你是否将鸡蛋放在一个篮子里,或认为刮胡刀是一种分隔的市场."
湿刮胡刀产业
虽然刮胡子的历史可追溯到古埃及,但是直到20世纪初期,每天刮胡子才变得普遍起来.第一把刮胡刀是湿的,即需要用水,肥皂等以便能平滑地刮过表面.随着电子技术的进步,发明了干(电动)刮胡刀.因为电动刮胡刀不会留下割痕,所以比湿刮胡刀安全,但是电动刮胡子比较贵,而且无法紧贴,比较刮不干净.虽然在五十年代电动刮胡刀的市场占有率大幅增加,但是从此之后未再有进展.1989年,约30%的美国男人使用干刮胡刀.
湿刮胡刀原则上可分为可替换刀片的卡式刮胡刀及当刀变钝时就丢掉的可丢弃式刮胡刀.在意紧贴的顾客偏爱卡式,低于30岁的男性及女性(约占美国使用刮胡人口的30%)对价格较敏感,偏好可丢弃式.美国
1988年时,在销售量方面,可丢弃刮胡刀占湿刮胡刀的比率已成长至57%,销售额则增加至41%.
第二种区分湿刮胡刀市场的方法是分为刀柄与刀片.预计1989年美国的刮胡刀总销售额为7亿8千万美元,其中包括1千4百万支刀柄(4千万美元)及24亿片刀片(7亿4千万美元).欧洲市场甚至比美国市场更大.预计欧美市场(包括北美及西欧)的总销售额为18亿美元,约占全球市场的75%.预计销售额每年增加4%.
逢从20 世纪初成立以来,吉列一直在湿刮胡刀产业领先,过去30年销售额占美国市场的60%以
上,1988年,销售额为市场总销售额的62%,其中卡式32%,可丢弃式24%,及其他刀片(包括双刃刀片)6%.吉列公司在相当重要的欧洲市场的地位,大概和美国市场差不多,甚至还要好些.总之,欧美市场占吉列公司刮胡刀与刀片销售额的70%,营运收益的75%.
虽然吉列公司维持着市场的领导地位,但是竞争偶尔也很激烈.1989年在美国市场最大的2家竞争者分别为生产卡式及可丢弃式市场的舒适(Schick),与只生产可丢弃式的BIC公司(参考表2).
舒适是吉列公司在美国最大的竞争者,是大制药厂华能-廉波特(Warner-Lambert)的一个部门.虽然在湿刮胡刀产业中,舒适长久以来遥遥落于吉列公司之后,但是籍由本身的产品及来自适用于吉列刮胡刀的刀片,赚取稳定的利润.然而,舒适并非华能-廉波特的主力,与吉列刮胡刀与刀片的营运大不相同.舒适的销售额为3亿美元,占公司总销售额的7%,是华能-廉波特最不赚钱的部门.从1980年代初期以来,舒适察觉到以销售额计算的市场占用率跌了几个百分点.1988年,舒适的卡式刮胡刀占全美国总销售额的9%,可丢弃式4%,其他刀片3%.舒适希望籍由投资新产品来扭转跌势.舒适于1988年推出Slim Twin可丢弃式刮胡刀,而且计划于1989年推出Slim Twin卡式刮胡刀.舒适将于1989年花费1千2百万美元的广告费用在这些产品上. BIC公司是一家股票上市的公司,由法商Sodeite Bic S.A.部分持有,生产很多种低成本,可丢弃式,
塑胶制的产品,如原子笔,打火机,可丢弃式刮胡刀等等.BIC在大部分所进入的产业中,往往成为市场的领导者:原子笔与打火机的市场占有率超过60%,分别比吉列的Papermate牌的原子笔及Cricket牌的打火机卖得好.BIC在可丢弃式市场的占有率,以数量计为45%,以金额计为22%,使得BIC在全美湿刮胡刀市场的销售额占用率已增加至9%.BIC的刮胡刀部门是很赚钱的部门,1988年的销售额为5千1百90万美元,税前盈余为1千5百50万美元,而且BIC的管理阶层认为湿刮胡刀市场中可丢弃式的比例将持续增加.BIC计划增加刮胡刀部门在美国的广告支出,从1988年的4百万美元增加到1989年的7百万美元.
吉列公司
金康吉列(King Camp Gillette)出生于1855年,早年是位社会改革者兼业余发明家.作为一位社会评论者,他于1894至1910年间出版了数本批判资本主义及竞争的书,并且提出:"放弃竞争,则不公正,贫穷及犯罪将不存在,让人们生活在永久的欢愉之中而没有堕落."在这段期间,他获得一些专利,其中包括附可丢
弃刀片的安全刮胡刀.朋友建议他应该在市场上贩卖他的发明,于是他辞去在皇冠制罐公司当业务员的工作.1901年,他在波士顿创立美国安全刮胡刀公司(后来改名为吉列安全刮胡刀公司).
虽然吉列在第一年只卖出51把刮胡刀和163片刀片,但是他发现男人愿意花5块美元买吉列的新刮胡刀.由于刀片很便宜,变钝了就丢掉,男人可以不必花25美分上理发店,而能在家中刮胡子,且不用为磨刀片大费周折.随着在家刮胡子变得越来越便宜越简单,社交习惯变成鼓励每天刮胡子.因为这些改变,使得吉列公司生意兴隆.1917年,吉列公司卖出1百万把以上的刮胡刀及1亿2千万片刀片.1917年下半年,美国政府向吉列公司购买4百万把刮胡刀给军人.当时,吉列公司的国内市场占有率已超过80%,从此奠定其领导地位.
1920及1930年代期间,吉列公司将重心放在扩大国内外的销售量.和公司其他的策略一样,进入国际市场的策略可追溯至金吉列.扩展国外市场始于1905年在伦敦开设第一家国外办事处,一直到1930年代都很积极地扩展国外市场,当时吉列公司在巴格达,马尼拉及布宜诺爱利斯等地有44家分公司.国外市场的销售额几乎占总销售额的一半,为了供应国外市场及日益成长的美国市场,吉列公司在波士顿及英国建造新的工厂.
1930年代后半,吉列公司开始扩张其生产线,例如于1936年开始生产免用刷子的刮胡膏,1938年开始推出Kumpakt电动刮胡刀,这些产品卖得不尽理想,于是吉列公司的管理阶层开始扩展刮胡刀以外的产业,
以减低公司对刀片的依赖.1948年,吉列公司购入女性居家永久装备(home permanent kits)的Toni公
司.1955年,购买生产原子笔的Papermate公司以进入办公室用品市场,然后又于1967年购买生产小型电气用品的西德Braun公司.1972年,Vincent Ziegler总裁说过:"我们不再只是生产刮胡刀,'(We're no longer just the razor blade people)
七十年代间,吉列公司持续多角化经营:对石油及瓦斯做一连串的投资,以满足其对塑胶的需求;进入电子业,制造计算器及数字表;甚至成立子公司生产专利药品.但是并非每种产品都很成功,吉列很快地放弃生产数字表,及放弃在1960年代后半购入的假发事业.
1980年代中期,吉列有五大事业部:刮胡刀与刀片,梳妆用品与文化用品,文具,Braun用品及Oral-B牙齿相关产品.在1970及1980年代期间,虽然刮胡刀与刀片的销售额只占总销售额的三分之一,但是来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的60%以上(参考表4).这样的表现让公司能达成其"持续有利润的成长"(sustained profitable growth)的目标.
1980年代中期,因为刮胡刀与刀片的利润衰退,吉列公司的股价疲软,有利润的成长的传统面临挑
战.1986年,Revlon的Ronald Perelman总经理购买吉列公司的部分股票,并宣称他想购买吉列公
司.Perelman认为多角化策略使得管理阶层对刮胡刀与刀片转移注意力,而且让宝贵的吉列品牌因与
Liquid Paper及Right Guard除臭剂等非刮胡刀业连结变得失色不少.吉列公司的管理阶层拒绝Perelman 的开价,因为它是"对适时追求公司持续有利润的成长的策略性目标的威胁",但是同意以5亿5千8百万美元买回Perelman的股票,Perelman获利3千4百万美元了结;吉列仍维持独立.
1988年,纽约的一家Coniston Partners投资公司以代理权(proxy)的竞争挑战吉列公司的管理阶层.虽然没有成功,但是后来的诉讼导致吉列公司将购回股票的权利分配给所有的股东.购回权让Coniston Partners及其他的股东得以事先决定好的价格将股票卖回给吉列.吉列花了8亿5千7百万美元购回所有发行的股票.
为了保持独立,吉列公司的管理阶层必须改善营运绩效.有些经理人认为如Perelman所言,吉列公司应该要专注于刮胡刀与刀片,卖掉其他事业.其他经理人却认为应该保留这些事业,但必须改造之.吉列的首席执行官(CEO)Coleman Mockler相信不同事业的综效,视产品创新为成长与利润的重要关键因素.他知道感应刮胡刀即将准备上市,并且在1988年的年报上发表这个产品:"我们将推出一个创新的刮胡刀系统,它的优越表现将大幅提升消费者的满意程度.
吉列在感应上市前,为了改善盈余,作了很多变革.Mockler认为全球性行销是未来的趋势,所以将公司改成按产品而非按地理分部的组织.首先,他将吉列北美与吉列国际欧洲事业部结合成吉列欧美事业部.他
也作了些管理上的变革,其中包括将John Symons升任为吉列北大西洋括刀片与刮胡刀集团的总裁.John Symons是英国人,从1983年起经营欧洲事业部,在提高利润方面有很好的表现.Mockler也裁撤很多不相关的事业,减少8%的员工.以每位员工的销售额所衡量的生产力,1988年比1985年提高了大约60%.但是吉列公司自从购回股票之后,负债变得很多:1988年年底时,大约有17亿美元的长期负债,股东权益为负数(参考表5).预估1990年时需要3亿以上的现金支付利息.
吉列推出湿刮胡刀
因为刮胡刀片是在很严格的质量管理下大量生产出来的,所以是浴室用品中拥有最高科技的产品.这些要求为技术进步创造一连串的机会,吉列籍由在湿刮胡刀技术上作重大的创新,将技术进步资本化(参考表6).吉列公司的产品创新在1970年代达到颠峰,从此,刮胡刀技术的进步变成在化学方面的创新,而非机械方面的创新,其中包括新的合金刀片,及能刮得更顺畅的润滑片.
因为反托拉斯法不鼓励占优势的公司积极行使专利权,使得竞争者能很快地抄袭吉列公司的发明.吉列公司的新产品常常上市后不到一年,就被竞争者模仿了.例如,舒适是吉列的最大竞争者,在Trak II双刀片刮胡刀上市5个月内,有支轴的Atra刮胡刀上市后18个月内,有润滑片的Atra plus上市后7个月内,就有竞争对手分别模仿了以上的各项产品.然而,竞争者的模仿通常不会减低吉列的占有率,随着创新的普及,反而竞争者之间彼此互相竞争占有率.
即使吉列在创新方面有良好的声誉,但是在不锈钢刀片上犯了严重的错误. Wilkinson Sword于1961年
在英国推出不锈钢的刀片,1962年开始出口少量到美国.因为不锈钢刀片比旧式的碳钢刀片刮得更干净,而且使用寿命为旧式的3倍,虽然Wilkinson的新刀片比吉列于1960年推出的Super Blue(非不锈钢)贵1倍,但是却供不应求.吉列犹豫是否模仿,并且被Wilkinson,舒适及美国安全刮胡刀(后改名为Personna)打得节节败退.对吉列而言很幸运的是,Wilkinson只将不锈钢刀片批给贩卖其园艺工具的零售商,舒适与美国安全刮胡刀都遭遇到生产问题.吉列于1963年下半年推出自己的不锈钢刀片后,挟其生产与行销能力,跃升为新产品的领导者,很快地横扫整个市场.但是因为较慢采取行动,吉列被认为已经失去了一些市场占有率. 1970年代中期,吉列利用组装的优势,更加积极地回应竞争者的行动.吉列早在1971年就已经推出双刀片的卡式刮胡刀(Trac II)了,而在1975年BIC的法国母公司于欧洲市场推出单刀片的可丢弃式刮胡刀之后,吉列很快地回应,于1976年在北美与欧洲推出双刀片可丢弃式刮胡刀,售价比BIC的单片丢弃式贵50%.吉列推出男性用Good New(同年也推出女性用Daisy)可丢弃式刮胡刀以防止BIC进入美国市场.从此,虽然BIC的市场占有率不断增加,但是吉列却一直领先美国的可丢弃式市场.
虽然销售量的增加及较高的价格有助于吉列抵销可丢弃式相当低的毛利,但是并不能完全弥补顾客从卡式转换至可丢弃式所产生的毛利损失.为了补回失去的利益,即使会与自己的市场领导品牌Trak II直接竞争,吉列还是于1977年推出Atra以重振卡式刮胡刀.虽然这2种刮胡刀的价格相差不多,但是Atra较优的性能提高了吉列的销售额与获利.
吉列传统上以很大的广告活动支援新产品上市.这个政策可追溯到金吉列先生,他认为:"整个事业的成功乃是依赖广告...吉列公司的广告重点在于打击较弱的竞争者,好让吉列几乎可以控制市场."因此,当1921年推出Improved Safety Razpr Gillette时,广告支出为2百万美元,而当时的年营业额只有2千5百万美元而已.Trac II及Atra的上市各花了8百至1千万美元的广告费.在上市阶段,广告创造消费者的认知及诱发消费者试用新产品.后来,即使常常需要不断的促销活动,刮胡刀,特别是刀片通常本身就卖得不错.
FLAG计划
虽然吉列自从1977年推出Atra之后就没再推出新的刮胡刀,但是在波士顿的Blade and Razor Development Laboratory正在完成Atra的过程技术,而在英国的Reading及波士顿的研究开发实验室已经开始运作.这个名为FLAG的新刮胡刀具备支轴,独立悬吊的刀片,能随脸部曲线调整角度.1975-1983年间,这把新刮胡刀获得5项专利.
1983年,吉列的工程师制造出FLAG的原型供消费者试用.500位试用的男性提供改进的意见.再经过3年,另外5000名北美及欧洲的男性试用者表示FLAG的各方面性能优于Atra与Trac II:紧贴,舒服,美观.
由于FLAG原型在市场试用很成功,促使吉列想测试如何大量生产.FLAG刮胡刀头原来的设计需要以金属丝将2片刀片与充当侦测系统的小橡皮管连结.要很快速地将许多活动的小零件组装起来时,碰到了一些更细部的问题.吉列必须从测试的15种塑胶材料中,选出弹性足以保护皮肤者(在刀片之前拉紧皮肤).虽然已经把原来的橡皮管侦测系统改成小的塑胶弹簧,但是要将4千分之1寸厚的镀白金刀片附着到较厚的L型刀架上去时,发生了很多问题.
吉列在研究过许多技术之后,发现镭射焊接是唯一可能符合快速,精密及干净标准的方法.镭射焊接曾被应用于电子心脏定调器及其他少量,精密度高的电子设备,但是从来没被应用于大量生产上.工程师又花了2千万美元及一年以上的时间同时测试这两种镭射的基本形态.1987年,他们研制出每秒可作100个焊接的小型原型,看起来似乎可以突破大量生产FLAG刮胡刀头的重大技术障碍.
然而,因为FLAG刮胡刀头均可装置在可丢弃式或卡式的刀柄上,吉列的管理阶层必须决定装在何者.吉列的刮胡刀与刀片事业部的高阶经理们看法非常分歧.很多美国的经理认为可丢弃式是经理未来应走的路,因为可丢弃式自从在美国推出后,占有率很稳定地上升,以销售量计的占有率已超过卡式,看起来占有率好象能持续增加;即使吉列的可丢弃式较贵,吉列已遥遥领先BIC;吉列于1985年上市的卡式Atra Plus(有润滑片)销售平平.
相对地,许多欧洲的高阶经理认为应该以卡式上市,而非可丢弃式.John Symons从1983年起主事过吉列国际欧洲集团,他是提议此看法的人之一.Symons经营欧洲集团时,被委托作重大的策略检查,结果发现吉
列欧洲的广告因为太多副品牌及代理商而变得不完整;年轻人不再认为吉列是最好的品牌;可丢弃式的营业利益只有卡式的3分之1,并且导致整个刀片业倾向价格促销,由于强调可丢弃式,使得利润大幅下滑.
Symons为了回应此检查,统一吉列欧洲的行销活动,应用最好的技术于卡式刮胡刀,并且将大部分的广告费支出在卡式上,以重新调整卡式,提高卡式刀片的毛利及价量比率(price-to-volume).1980年代中期,由于这些改变及Contour Plus(Atra Plus在泛欧洲的品牌)的成功,提高了吉列欧洲的毛利,欧洲的获利比美国(正在衰退中)高,甚至在某些国家,可丢弃式的占有率有降低的现象.
然而,美国安全刮胡刀部门一直有不同的意见.有些美国的经理认为欧洲市场与美国市场基本上是不
同的,而且可丢弃式从未真正地在较落后的欧洲国家中流行过.
感应上市
1988年年初,Colman Mockler宣布公司数十年来第一次的重大改组.合并美国与欧洲的刮胡刀事业,
并且指派Symons领导.Symons和三名高级助理马上搬到波士顿,并且开始设计实行一个三阶段的策略:恢复吉列品牌的活力;透过产品创新,加强吉列的领导地位;籍由将吉列品牌延伸至男性其他的修饰产品,以恢复吉列牌的优势并从中获利.Symons的小组和吉列长期以来的广告代理商BBCD的AE为了实行新策略的第一阶段,计划于1989年花8千万美元作公司形象广告.这笔支出约为1989年刮胡刀与刀片集团年销售额的10%,其中欧洲与北美约各占一半.同时也规划往后几年重大的后续广告,包括美国每年1千5百万美元(只有1975年尖峰期的4分之1而已),欧洲每年2-3千万美元.新广告活动的题目为:吉列,男士的选择"Gillette--The Best A Man Can Get",它将在短期内支援Atra与Trac II,在FLAG上市期间及以后支援之.
新策略的第二阶段与FLAG的上市有关.Symons很快地决定应该尽快推出FLAG-命名为"Gillette感应"的卡式刮胡刀.然而这些广泛的决定仍留下很多重要的细部决策.
开发
除了接近完成的之外,Symons的小组暂停可丢弃式所有相关技术的开发,并且决定必须让消费者感觉到感应不仅仅只有一种刮胡刀头的技术而已.1988年,加强了新刮胡刀的外观,其中包括不锈钢刀柄,能放5个替换匣及保护刮胡刀的整理盒.1988年年底,吉列已经申请或获得22种与感应相关的专利.Symons如此形容此新产品:"感应具备最多单一刮胡刀所具有的先进技术,并将有非凡的表现."
制造
Symons计划先在波士顿的工厂生产感应,等到感应上市6个月后,再于1990年年中在柏林设第二工厂.除了吉列已经投下的5千万美元有形资本外,2座工厂可能还需要6千万美元投资于厂房,设备及存货.如果感应上市失败的话,这个投资将完全无法收回.而且必须考虑将原型镭射焊接机器商业化,及以34个步骤组装23个零件相关的重大技术风险.柏林工厂延后动工将可减低这2种风险.
行销
庞大的开发及制造成本使感应的价格偏高.Symons的小组计划将刮胡刀定价在3.75美元,比某些非可丢弃式便宜,却又足以维护感应的声望.替换刀片定价为75美分,毛利率近90%,比Atra贵25%,比可丢弃式约贵1倍.可丢弃式平时定价为35美分,但常常打折到10-20美分.基于卡式刀片比可丢弃式的刀片较为耐用的考虑,刮一次胡子的成本,Good News为3.5美分,而感应刀片的成本为6美分.然而,在每片感应刀片能使用10-12次的假设下,上述的试算才成立,如果消费者比预估的多使用一次,可能会对吉列的损益造成重
大影响.
上市的方式也引起争论.Symons的小组希望于1990年1月超霸杯(Super Browl)足球比赛期间先在美国上市,数天后在欧洲16国发表,然后1个月内在日本推出(舒适最早先进入日本市场,领先吉列).虽然各国语言不同,吉列计划在各国推出影像音乐相同的广告.吉列过去国际性的发表令人惊奇,被喻为"以一国家为基准,在各文化区提出可看得到的差异.
广告支出是有关行销的最后争论.吉列已经紧缩1988-1989年的广告支出. 1989年年初,在支援现有刮胡刀的广告之外,Symons和他的伙伴提出一件再耗资1亿美元的广告活动案.某些高阶经理基于副董事长Derwyn Phillips的话同意此提案,Phillips说:"进入消费者产品必须要花大钱,很多公司尝试去欺骗,假如你愿意的话,成功的关键在于对计划投注金钱."但反对者指出,即使软性饮料市场的规模比刮胡刀市场大许
多倍,可口可乐公司也只花了5千万美元提出健怡可乐,而健怡被公认是1980年代最成功的新消费者产品.
竞争地位
Symons与其小组希望感应与可丢弃式形成对比,成为欧美市场中最畅销的卡式刮胡刀.尚不清楚此质量优先策略(quality-over-price positioning)如何运作.倘若感应失败的话,也就是说,如果价格敏感性一直未减的话,吉列的高阶经理可能被免职.即使感应的市场占有率达到逾期水准,利润将视吸引顾客的特点而定.
案例讨论题：
1．1．按SWOT法对吉列公司进行分析。
2．2．分析吉列产品的新产品及主要竞争对手。
3．3．找出案例中的关键决策问题，做出你的决策，提出你的决策依据。
4．4．对感应上市的前景进行预测，给出你预测的依据。
5．5．对照国内企业类似的决策，讨论我们从本案例中学到了什么东西。
Yellowtail Marine 案例
1992年三月25日, Charles Boswell正在邀请他的校友Robyn Gilcrist来做他刚买下的一家公司的总经理. Boswell 是好几家公司的董事长,他一生的最大爱好是买下一个濒于破产的公司,把它交给他认为能干的人管理,为他赚钱.
Boswell是在十年前认识Gilchrist的,从他们的交往中Boswell了解到Gilchrist是校工商管理学院的高材生,拥有工商管理硕士学位.Gilchrist从学校毕业后,做过两年一家海上娱乐公司的市场促销和策划员,使该公司的销售量在两年增加了70%,然后他做过一家公司的市场部主任,现在是一家体育器材公司的总经理助理.在最近的一次与Boswell的交往中,Gilchrist谈到最近几年他要再得过提升的机会非常渺茫,他希望能有一个更具有挑战性的工作.
Boswell邀请Gilchrist从1992年5月开始担任他最近购入的黄尾海上娱乐公司的总经理.黄尾海上娱乐公司是一家生产游船的公司,该公司的船在圣地亚哥海湾是常见的. Boswell准备给Gilchrist的年薪是13万美元,七年之内20%的股权和其他非常诱人的福利条件.
Boswell把该公司1991年的财务报告给了Gilchrist一份,从中可以看出该公司有些地方需要改进.
他说公司的销售额从1988年的2000万美元下滑到1991年的1680万美元,前任股东兼总经理Gunerson已经79岁了,虽然劲头很足,但很难扭转局势.
4月10日,Gilchrist收到了Boswell的电话告诉他Gunerson因为心脏病发作突然去世,问他能否早一点上班. Gilchrist同意4月14日上班.
Boswell告诉Gilchrist 14日下午在旧金山有一个股东会议.会议之后,坐飞机到Olaf参加前任总经理的葬礼.葬礼之后Boswwll将到中东去10天,他希望在他离开之前能看到Gilchrist的关于黄尾公司的初步发展战略计划.这样的话,Gilchrist就有14天的时间做一份预算供董事会批准.
Gilcrist在4月14日走马上任,8点15分钟到达他在黄尾公司的办公室.他将于11:30乘飞机到旧金山参加董事会. 在离开之前他约有两个小时的时间处理一些事务,他打开他桌子上的文件盒,看到有下列文件需要处理.
文件1
1992年4月13日
Gilcrist 总经理:
通常我们提前12个月决定我们明年参加产品展销的地方,今年我们已经迟了.您希望我们明年参加哪些展销会.明年2-9月的展销会的时间和地点请参见附件1.
此致.
Paul Lees
市场部经理
附: 1993年旅游船展销日历
文件2
1992年4月13日
Gilcrist总经理:
前任总经理的秘书Naumes女士近几天非常悲痛,不能来上班. 她不在的时候我将尽力为您服务.
此致.
Sarah Clarke
文件3
1992年4月13日
致: Robyn Gilcrist 总经理
Robyn:
欢迎你到黄尾公司来. 非常遗憾你在Olaf去世的情况下仓促接手.
把Olaf手头的事情处理一下然后坐飞机到迈阿密一趟,去会见Stewart Marshal.他是我们的竞争对手,弗罗里达州的Chris Craft的一个大客户. 他对Chris Craft有些不满,想转过来与我们做生意. 你不用到旧金山去开会,但需要赶回来参加葬礼.
在葬礼之前与我谈一下你对黄尾公司的战略设想,我们可以讨论一下,然后你有充分的时间准备在4月30日向董事会报告.
祝你好运.
Charles Boswell
文件4
1992年4月14日8点27分.
电话记录: Charllie Douglas, 造船车间工长. .....很高兴我在....在Gunerson'的俱乐部见过. .....现场出了问题. McPhail先生(车间主任)在休假,还需要一个星期...... 不能再等了...... 两台注塑机, 一台新的出了问题,第一次出问题,通常是那台旧的出问题......很难发现是什么问题......注塑中的空气增加了9倍,只有手工修理.....在船舷中钻孔, 填空,把洞和孔补上. 通常一个人干维修,现在不得不停工维修已经生产出来的船......不知道是机器的原因还是人的原因.....McPhail 解雇了一个与我们一起工
作了8年的工人Bob Lewis. 上个星期,Bob的弟弟Mike是塑料机的操作员,为这个事情抱怨,说一两天会有什么事会发生. 人们发现他与McPhail发生过激烈的争吵,还没有发生过有意破坏的事件.人事主任Lawson,怀疑有人使坏. 造船协会的技工Kendall将于16日到我厂，他说可能是新材料的问题,但旧塑料机也用同样的材料,没有任何问题.....不知道如何是好....请指示.
文件5
来自: Andrews 律师事务所
1992年4月9日
事由: EPA 1992年4月6日的信
Gunerson 先生:
作为你的律师顾问我们认为要实施"清洁水"的法律需要几年的时间. 即使在该法生效以后,法院对违反该法的罚款约为12000美元.
此致
Patrick Finch
文件6
1992年4月10日
Gunerson 总经理:
我找不到与你需要完全一样的信息,但我也尽我的能力找到了一些资料. 这些材料如附件2所示. 有
些数据只到89年为止,因为政府的统计资料一般要晚1-2年才出来.
此致.
Robert J. Blake
市场部
文件7
1992年4月14日8:37分
Clarke 女士敲门进来,说她看见安全环保局的Towne先生和另外两个人在公司的楼下大厅里.他希望公司的总经理和车间的有关人员能与他一起到车间视察.
文件8
来自：San Dieago政府劳工安全和健康管理局
1996年4月6日
Olaf Gunerson 总经理先生：
您好！我们的检查人员选择了贵公司作为我们的重点调查对象。作为San Diego市海上娱乐行业中的领导企业，贵公司一定已经意识到了潜在于造船工业中的工人安全问题。我们真诚希望能够在调查过程中得到贵公司的全力合作。
Arch Towne先生率领的检查小组计划将于4月14日星期二的早晨到达贵公司，并对造船场进行全面检查。本信作为我们的检查人员Towne先生的介绍信。
此致
Marvin E. Sharppe
地方主任长官
文件9
来自Mouton, Lambe and Wolfe投资公司
Chicago, Illinois 60607
1992年4月10日
Gunerson先生：
在4月9日的电话中，我已经告诉过你们Sagitarius Inflatable Boats公司准备以优厚的条件卖出，我们希望能与你们的执行副总裁在适当的时间进行会晤。
Saffitarius是充气船市场中的一种新成员，预计充气船市场将达到20％的年增长率。这家公司在1991年销售收入额为501000美元，这是它们第一年销售成绩，除去开业费用之后，获得的利润额为12000美元。这家公司在五大湖区拥有一个良好的分销网络，并且在Chicago附近的Wankegan有一家旧的船场。
我方顾问认为这家公司的产品有待提高以吸引更多的经销商的订货，这需要追加投资375000美元。但是，我们的调查也表明，经销商希望购买Saggitarius公司产品的心情比较迫切。
Saggitarius的产品包括8种舷外轻便小艇，最大功率达到100马力，4种救生皮筏，2种救生艇以及在东海岸常用的“白水”救生艇。公司的产品售价在450－850美元之间。
我们最初和贵方联系是为了寻找潜在的购买者。当我们知道贵公司对购买该公司感兴趣时，我们非常高兴。这个公司的出售价是250000美元。如果需要的话，该公司的管理人员可以留任。
在此，我谨代表我的合伙人和我本人对您的帮助表示感谢。
此致
Roger Lambe
文件10
来自：南加州环保局
1992年4月5日
Gunerson先生：
您好！在最近的一次对San Diego码头的检查中，我们的检查人员发现在你们的船场附近的海湾中有
着高浓度的氢化物和其他化学物质。在进一步的调查中，我们发现有油漆和别的一些废弃材料从你们的厂里流入海湾中。
如果时间合适的话，我们的检查人员Andrew Tozallowzki先生将在1992年4月20日早上9点到贵公司拜访，将与你们就如何实施1987年颁布的空气与水资源的洁净法案进行磋商。
此致
George Davidson
区域主管
案例讨论题
1．1．按重要性列出各个事项
2．2．按紧迫性列出各个事项
3．3．提出解决各个问题的方法成理由
4．4．根据这些文件，对公司当前的形势进行一个基本的估计提出你的公司发展战略及原因
管理学基础案例分析
《管理学基础》案例分析题 案例:学习型组织问题 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加她们的讨论。会后,她问大家:“今年,我们打算去哪里呢？”“罗马,”她们回答。 “罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。她们度假时拍的照片贴满了会议室。这边就是她们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边就是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城与美国的国会大厦。 除度假支付的费用外,公司关门还造成一笔不少的营业收入损失。这算就是一种管理办法不？ 对简祜强而言,这就是唯一的办法。她认为,公司必须留出时间与财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论与思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济 1 活动的发展。简祜强说:“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理与回收工业废料。这种转变就来自于她们清醒地认识到哪些就是马来西亚的夕阳产业与朝阳产业。简祜强说道:“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界,学习型组织就是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力就是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论与方法付诸实施。如今,企业日益关注的就是学习与变革之间的关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。 问题: 1、学习型组织就是由谁提出来的？ 2、建立学习型组织进行的五项修炼技能就是什么？ 3、通过本案您认为“学习型组织”管理理论的最根本要点就是什么？ 分析: 1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得、圣吉教授。 2 2、五项修炼技能,即: (1)系统思考。为了瞧见事物的整体。 (2)超越自我。既指组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我。 (3)改变心智模式。不同的人,对同一事物的瞧法不同,原因就是她们的心智模式不同。 (4)建立共同愿景。愿景就是指对未来的愿望、景象与意象。 (5)团队学习。团队学习就是发展员工与团体的合作关系,使每个人的力量能通过集体得以实现。 3、通过学习,适应变化。企业只有主动学习,才能适应变化迅速的环境。 案例:仓促上阵的新车间主任 张东升就是平山矿业公司露天矿机修车间的一位 维修工,技工学校毕业,今年38岁,正值年富力强。她干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名徒工,同事与上级都挺喜欢她,车间主任李继明更倚她为骨干,常让 她代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非她莫属。 今天就是周一,她正赶上白班,忽然听说李主任心脏 3 病犯了,已经住进职工医院。李主任德高望重,深受大 家敬爱,就就是身体不好。这回住院,人人都盼望她早日康复,以为又像入学那样,过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗,李主任病重,抢救无效,已病逝在医院中。大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念与慰问。 次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升 暂时代理车间主任,行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可就是矿上等着要 用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。 周三上午,周副矿长把张师傅召去,正式通知她公 司已任命她继任车间主任,并表示了祝贺与期望,然后 张师傅就匆匆赶回车间,参加突击抢修那台装载机去了。任务很重,她不放心,又跟着夜班工人继续干到晚上九点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。 周四早上,张师傅上班特别早,发现昨晚矿上又有 四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起,说明了面临的修车任务如何重要,迫切与艰巨,号召大家化悲痛
管理学案例分析题
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、她在研究院的副手老黄,以及她原来的下属小秦与小刘。她们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其她几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其她几位股东,但都不在公司任职。王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战。 其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管她工作抓的挺紧,但王鸣仍认为她精力投入不够。 第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理与售后服务工作。回报很高所以王鸣(包括其她几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定。 第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激情正在消退。例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。她不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,您有何建议？ 王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,我建议: 1)、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应与销售情况、替代品与潜在竞争对手情况以进行市场定位与战略定位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营;确定公司近期,尤其就是长远期反展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略,明确组织目标。 2)、制订公司的规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问题,奖勤罚懒。组织纪律作风就是一个方面,更重要的就是把人们的贡献与分配制度结合起来,形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3)、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。 4)、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效,公司绩效与个人的工作努力程度、成果与切身利益结合起来。比如,公司有了足够的收入,可以为员工买更好的房,以形成更为有效的激励机制与协同效应,增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模与市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。 对策略述:明确组织目标;制订公司战略决策;制订公司的规章制度;完善公司组织结构;形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力;科学,民主集中。 2李刚的困惑 李刚现在40岁,就是公司的生产部长。她与妻子都出身贫寒,通过不懈的努力,她的付出现在
管理学案例题含答案
?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字 表达等综合能力的检验。 ?解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基 本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。 ?由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而 深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。 材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。 ?案例分析题的出题和作答式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生 综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的基本特点： ?1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。 ?2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优 美，规整洁。 ?3、按一定的步骤解答。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?案例解题步骤 ?（1）、先看案例要求解决的问题 ?案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时 就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。 ?（2）、认真阅读案例 ?带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中 的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。 ?（3）、确立答题的整体框架 ?阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考， 套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?（4）、问题解答 ?案例分析题的回答宜分为三部分： ?1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出 来，针对这种共性的问题，应该从哪些大面、大视角着手解决。
管理学之我见
管理学之我见。 自从有了人类，管理的实践就有了，与此同时管理思想也就逐步产生了。但是管理作为一门学问，它的产生和发展却是不到一百年，它的发展历史可以分为三个阶段：古典管理理论阶段，行为科学阶段，近代管理理论阶段。 管理是人类各种活动中最重要的活动之一。科学管理的创始人泰勒认为,管理就是"明确你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干"; 职能管理学派的代表法约尔认为,管理就是实行计划,组织,控制,协调和指挥; 行为学派的代表梅奥认为管理就是做人的工作,管理的主要内容是以研究人的心理,生理和社会环境之间的相互关系为核心,激励员工,调动人的积极性; 决策学派的代表西蒙认为,管理就是决策,决策贯穿管理的全过程; 管理科学学派的代表伯法认为,管理就是用数学模型来表示计划,组织,控制,决策等合乎逻辑的程序,求出最优的解答,以达到系统所追求的目标; 近代管理大师孔茨认为,管理就是设计和保持一种良好的环境,使个人在群体中高效率地完成既定的目标. 但是我认为，管理的基本概念应该从管理的基本要素出发，管理的基本要素分为四个方面：（1）管理主体，就是管理者，也就是由谁来管理；（2）管理客体，就是管理对象， 亦即管理什么，包括人、财、物、时间、空间和信息等；（3）管理的手段和职能，即运用什么样的手段和方法发挥什么样的功能和作用等，也就是如何管理的问题，包括运用行政方法，法律方法，经济方法和教育方法等基本管理方法，对管理对象进行预测、决策、计划、组织、指挥、协调、激励和控制等等；（4）管理目标，即朝着什么方向走，最终达到目标。这四个基本要素缺一不可，尤其是目标管理，没有明确的管理目标，就不可能有有序的管理组织，从而也就根本不可能有管理效率可言。所以，从管理的基本要素出发，我认为管理就是管理者为了达到预定的管理目标，运用行政的、法律的、经济的和教育的等管理手段和方法，对包括人、财、物、时间、空间和信息等管理对象进行决策、计划、组织、协调和控制等一系列活动的总称。这一定义中包括了管理的所有基本要素，即管理者、管理对象、管理手段和管理目标。 了解了管理的基本概念和基本要素，我们再来了解管理的实质。将管理活动的任务、职能和目标结合起来来思考，管理活动的实质就是信息的沟通。首先，任何管理活动都是借助于一定的组织进行的，任何一个组织都是由三个基本要素构成，这就是共同目标、协作的愿望和信息的沟通。而信息的沟通则是通过管理活动才能实现。管理的职能有，信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新。只有合理的运用管理的职能，才能提高效率，各方面工作才能做到最好。 例如1995年巴林银行的倒闭，它的原因是多方面的，根本原因在于巴林银行内部控制的缺失。巴林银行内部管理不善，控制不力,缺乏风险防范机制。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。在
电大《管理学基础》案例分析题、简答题、名词解释汇总整理版
电大《管理学基础》案例分析题、简答题、名词解释汇总整理版 形考、网考题库 B: (一)把所有“鸡蛋”放在微波炉里 问题： 1．格兰仕进行战略转移的依据是什么? （6分） 2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的? （6分） 3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?（8分） 参考答案： 1.在当时的中国，微波炉属于产业，具有巨大的市场潜力；集中优势资源，引进了先进的生产技术。 2.准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。 3.密集型发展战略，也就是专业化发展战略，集中利用资源,提高资源利用效率。 （管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可） 5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？ 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 答：1）①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2）①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3）①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理 案例四把所有“鸡蛋'’放在微波炉里 ……把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！格兰仕是如何做到这一点的呢？一、以战略眼光选择微波炉行业…… 1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分） 2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15分） 3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？ 1、答：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。 2、答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为47．6％，高居全国国外品牌第一位。 3、答：这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中
管理学案例分析题
案例分析题 1 美国商业电脑与设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法与对顾客的良好服务态度,美国商业电脑与设备公司发展成为这一领域的第一流公司,年销售额超过10亿美元,高额利润,同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一,投资者欣赏它的高速发展与高效益。可就是总经理很快就发现,曾经一度适用于该公司的组织结构,已不再适合需要了。 多年来,公司一直就是按照职能原则组织起来的,设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程与研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中,公司的产品系列已不只就是商业电脑,而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影与放映机、电脑自控机床与电子记帐机。随着时间的推移,总经理已开始关心这样一些问题:(1)现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点;(2)似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔,因而不利于销售、生产与工程各部门之间的有效协作;(3)在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此,总经理把公司分散成15个自主的国内与国外分公司,各分公司都负有利润责任。然而,当改组方案实施后,她开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制,采购与人事管理职能大量重叠;各分公司经理不顾总公司的政策与战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到,公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误与造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后,总经理认为,自己在分权制方面走得太远了。因此,她收回了委派给分公司经理的一些职权,要求她们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准:(1)超
0277行政管理学案例分析题
《行政管理学》案例分析 案例分析 1984年3月12日第六届全国人大常委会第四次会议通过了《中华人民共和国专利法》，于1985年4月1日施行。 为了做好施行专利法的准备工作，需要在全国范围内建立相应的专利管理机构和专利服务机构。经国务院批准，国家科委、国家经委、劳动人事部、中国专利局联合下发了《关于在全国设置专利工作机构的通知》。专利管理机关具有执法和管理的双重职能。 据此，广州市于1984年l0月成立了广州市专利管理处，属事业单位，定编10人。随着市场经济的发展，专利纠纷案、专利侵权案、假冒专利案也逐年上升，专利处的工作压力越来越大。广州市人大两次检查广告专利工作，提出整改意见。市委、市府有关部门也想了许多办法，决定将广州市专利管理处改称广州市专利管理办公室，升格为副局级单位管理，编制增加至25人。 1992年9月第七届全国人民代表大会常务委员会第二十七次会议通过了《中华人民共和国专利法》的修改。修改后的专利法加强了执法的力度，增加了打假的内容、手段，给专利工作赋予了新的内容。专利法的调整，专利工作量的增加，得到市委、市府的关注。考虑到广州专利工作的具体情况，在广州市1995年机构改革时将广州市专利管理办公室改称广州市专利管理局．编制增至35人，归口市科委管理，并明确：市专利局是市政府授权主管全市专利执法和行政管理的机构，安排有13项工作。行政管理工作增加：参与制定知识产权法规、参与重大经济政策的专利保护评价、管理专利技术许可合同、专利权、专利申请权转让合同、以专利为主的无形资产评估等内容；专利执法方面增加：查处将非专利产品冒充专利产品或者将非专利方法冒充专利方法的行为，并做出处理决定等新的内容，并定性专利局就是行政管理和执法。 问题： 1．广州市专利机构设置的依据是什么?20世纪末，我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减了机构和人员，为什么专利管理机构能在这样的背景下建立和发展起来呢? 2．广州市专利机构经历了专利处、专利办、专利局的变化，人员编制由10人，25人．再增至35人。机构规格由低到高，人员由少到多，是否是所有行政机构发展的必然规律?机构设置一般要遵循什么原则? 答案： 1．答案要点： (1)广州市专利机构的设置是根据行政环境提出的要求，为了做好施行专利法的准备工作而设立的。 (2)专利管理机构建立和发展的原因：其一，尽管在20世纪末．我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减机构和人员，但要看到并不是所有的机构都相应地裁减，必须要根据具体情况具体分析，要看有没有必要。一些机构庞大，冗员过多，当然要削减。相反，有些机构“势单力薄”，当然要加强。其二，专利机构的建立和发展是为了满足行政环境提出的要求，它的发展具有合理性和必然性。 2．答案要点： (1)并非所有行政机构都象广州市专利机构那样经历规格由低到高、人员由少到多的。有些机构则恰恰相反甚至取消。行政机构的设置与变化应符合行政环境的需要，遵循一定的行政组织编制管理原则。 (2) 机构设置一般要遵循精简原则、统一原则、效能原则和编制立法原则等。 案例分析 时下，国家机关向社会公开招考领导干部的做法不再是新鲜事了。下面是摘自某市向全国公开选拔副厅、局级领导干部信息中的部分内容。
学校管理的50个典型案例之我见
《学校管理的50个典型案例》之我见 主要内容介绍： 《学校管理的50个典型案例》，由程春教授编写，其中精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中的每一篇章，先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案。每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，读者不论在初读时还是读完以后，不免会有这种感受：本书真是一本关于学校管理的实例研究的精粹，尤其对于从事过学校管理的人来讲，会发现以往曾遇到过的管理问题，出现过的疑惑，都能从本书中肯、专业的分析中发现问题根源，问题的理论依据和相关的解决方案。 读书感悟： 50个案例讲的是关于学校内部，学校与外界之间常发生的问题，矛盾，或是头疼的事、难办的事。其中，涉及到学校最高管理层——校长篇章让我感受到当好一个校长的不易。作为一校之长，学校的发展，内部的矛盾关系的妥善处理，学校的集资，建设与发展，上级部门政策的落实，与外部各种冲突的缓和，与学校内部各层级职工关系的妥善处理，与学校利益相关的各种公共关系，公共资源的争取，都是作为一个务实，做事高效的校长必须考虑的，必须在脑海里有个规划，在心里有个谱的。 在《学校的店面该不该出售》篇章中，面对店面该不该出售这个问题，校长选择了召开行政会议倾听大家的意见，会议上引起了两种截然相反的建议主张，这位校长没有马上做出决策，而是采取了缓冲处理的方式。这里，可以窥见这位校长决策的艺术。首先，我们知道，学校出售店面其实并不属于像教学工作一样的学校内部与教职工利益紧密相关的常规事务，如果这位校长属于命令型的校长，很可能不会召开这种会议，让这么多人参与决策，以引起不必要的分歧。但是，这位校长很谨慎，很民主，没有采取专断式的决策方式，没有在意见出现分歧时勃然大怒，按照自己的想法或意志一拍板来休止不和谐的争论。这位校长在会议后找到意见欠妥的反对派，谈了自己的看法，
管理学基础案例分析参考答案.doc
管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
完整版管理学案例分析题
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
管理学案例分析详解答案
管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （一）科学管理思想 问题： 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 （三）权变管理思想 问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化
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案例1、升任公司总裁后的思考 问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 答：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2、管理理论真能解决实际问题吗 答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。 萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪
2 求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。 而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。 案例3文化到位找到感觉 1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？答：①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式 2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等） 3.怎样认识企业文化的本质和作用？答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化
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王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误，接受处分 但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题 （2）评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错 一般情况下，此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理，让领导放心;的口号，并提出;免检;申请 公司抓住这一契机，在全公司推广创;免检;活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化
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管理学基础案例分析 案例1： A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 分析：采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工的管理，就用第二种管理，因为最底层的员工不需要很大的发挥空间，他们只实施固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为，从而提高劳动效率。 案例2： 1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。 贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。 阅读上述资料，请回答： （1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？ （2）试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。（责权对等） （3）试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性。 分析：1.）被动性变革。 2.）公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力在必要时可收回。 3.）（1）运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员更好地完成本职工作。 （2）对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。 案例3： 美国可口可乐公司曾研制一种新可乐（其中用玉米糖剂代替了蔗糖），为决定是否推出该新产品，公司在13个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐、可口可乐、百事可乐的对比尝试，结果为：新可乐第一，百事可乐第二，可口可乐第三。但在随后的正式销售中，销售量的排名为：可口可乐第一，百事可乐第二，而新可乐第三。 请回答：（1）是否正式以新可乐代替老可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策？ （2）这一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何处理这一情况？（营销策略错误，未做足广告）
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案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。 王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。 （2）评价经理处理这件事的做法。 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。 公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在： （1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。 （2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。 （3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。 （4）企业经济效益显著提高。 问题： （1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济
管理学课后案例分析题答案
案例一:中国乳业上演生死时速 1.请以三聚氰胺事件为例,谈谈企业社会责任得内涵与重要性。 答:社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现得一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求得义务。社会责任就是企业管理道德得要求,完全就是企业处于义务得自愿行为。 (1）企业社会责任得内涵 企业社会责任得内涵十分丰富与广泛，除法律规定得企业行为规范以外,所有可能影响社会福利得企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 ①办好企业,把企业做强、做大、做久。(努力增强企业得竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多得产品与服务,使人民得物质与文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好得就业机会,并使职工随着本企业得成长而得到全面得提高。) ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业得一切经营管理行为,包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶得影响,尤其就是不合格得产品可能对社会造成极其巨大得伤害,“三鹿”奶粉事件就就是一个十分典型得案例。) ③社区福利投资。(对企业所在社区或其她特定社区得建设进行福利投资,包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利得一切设施得投资，均不应以赚取商业利益为目得,因为社区为本企业得发展已经作出了太多牺牲与贡献。) ④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊得天灾人祸所引起得一切需要帮助得人，企业应根据自身优势适当定位,及时伸出援助之手，尽到应尽得社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成得巨大灾难，企业应给予特别得关注，并争取在第一时间作出快速而适当得反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求就是,量力而行。) ⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源与降低其她不可再生资源得消耗,尽可能减少企业活动对生态得破坏。积极参与节能产品得研究开发,参与对地球荒漠化与地球变暖所引发得各种灾害得研究与治理。） (２）企业社会责任得重要性 企业社会责任得重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展得影响,对与企业相连得各个利益相关体得影响,以及对整个社会可持续发展得影响。 ①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a、吸引、留住、激励员工; b、通过降低能耗与其她投入而降低成本; c、通过开发新产品与新服务以帮助解决社会问题,带来创新； ｄ、社会责任也有助于树立品牌形象与提高企业声誉，建立良好得公共关系; e、社会责任也就是持续满足消费者需要得一种方法,即产品以一种对社会与环境负责任得方式生产出来,满足社会对于企业产品得新需求。 ②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东得利益,但为企业带来长期得＼收益。从短期来瞧,企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化得目标,但就是，从长期来瞧,由于企业承担了社会责任，在社会上有较好得口碑,树立了良好得信誉,最终有助于企业获得长期利润,实现企业得可持续发展。 ③从整个社会意义得角度瞧,如果更多得企业承担起对社会与环境得关注,使得我们能更好地追求可持续发展得目标。 a、通过承担社会责任,企业可以对政府制定得公共政策目标有所贡献。其次，社会责任